Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

персонал мотивация трудовой

Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий - кадры. Как бы ни были прекрасны идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно.

Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания предприятия. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг.

Предприятие заинтересовано в повышении конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиеся к социально-экономической категории, являются одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Умение управлять персоналом - одновременно наука и искусство. Обычно оно приходит с опытом и поддерживается знаниями, хотя природный дар тоже играет значительную роль. Между руководителем, менеджером, с одной стороны, и работниками, ему непосредственно подчиненными, прочими служащими предприятия- с другой стороны, складывается система формальных и неформальных отношений, решающим образом влияющих на успех дела.

Цель настоящей курсовой работы - управление персоналом и пути повышения его эффективности.

Данная цель определила необходимость решения следующих задач:

- изучить теоретические основы управления персоналом.

- дать оценку системе управления персоналом в ОАО «Красногорское АТП».

- предложить мероприятия по повышению эффективности использования персонала и определить эффективность от их внедрения.

Объектом данной курсовой работы является ОАО «Красногорское АТП».

Предметом работы является система управления персоналом.

Методы, используемые при выполнении работы - сравнительный анализ, диалектический метод, статистический метод, метод коэффициентов, вертикальный и горизонтальный анализ и т.д.

Информационная база курсовой работы основана на: учебных и периодических изданиях, таких ученых как: Райзберг Б.А, Кибанов А.Я., Овчинникова Т.И., Савицкая Г.В., Волгин Н.А., учредительных документах, годовой финансовой отчетности за 2006-2008 гг., данных о поставщиках, штатное расписание.

1. Теоретические основы разработки трудовой стратегии

1.1 Понятие персонала организации

Понятие «персонал» объединяет составные части трудового коллектива организации.

Управление персоналом - ветвь управления, связанная с кадрами, их приемом и увольнением, подбором и обучением.

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а так же руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Управление персоналом - это наука, изучающая различные факторы, которые позволяют организации максимально эффективно использовать имеющиеся людские ресурсы, формировать желаемое производственное поведение у сотрудников при наиболее полном и качественном достижении организационных и личных целей

К персоналу относят всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых в переработке предметов труда с использованием средств труда.

Рабочие или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две составные части: основной - это рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия вспомогательный - рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия. Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме.

Служащие или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты изучением проблем управления, переработкой информации с использованием технических средств управления. Основными результатами их трудовой деятельности являются создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль исполнения этих решений.

Управленческий персонал разделяется на две основные группы руководители и специалисты.

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии у них в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных, реализующих отдельные функции управления.

Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов их труда:

? функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация;

? инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства;

? служащие - технические специалисты, выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Управление персоналом включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы: разработка структуры заработной платы в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профессиональная адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Организация движения персонала: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

1.2 Определение потребности предприятия в трудовых ресурсах

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование трудовых ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности - это цель, программа - средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации

Потребность в специалистах и служащих определяется по числу вакантных должностей и с учетом ожидаемого их выбытия. Более эффективен подход повышения профессионально квалификационного уровня и эффективности использования специалистов. Поиск требуемых работников осуществляется внутри и вне организации.

Набор персонала

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Основной задачей при наборе персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Набор кадров - массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

? общий анализ потребности в кадрах;

? формулирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы, подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;

? определение основных источников поступления кандидатов;

? выбор методик оценки и отбора кадров

Наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу:

? объявления в газетах и журналах, по радио и телевидению;

? службы по трудоустройству;

? частные агентства па найму персонала;

? профессионально-технические и высшие учебные заведения.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти кандидатов среди знакомых или родственников, желающих подать заявление о приеме на работу.

Особое значение при планировании потребности в трудовых ресурсах играет отбор кадров.

Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров. Процесс принятия решения при отборе состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа.

Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную отборочную беседу. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств. Затем удачливые заявители направляются на следующую ступень отбора

Ступень 2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты.

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность используют вербовщики.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и в них должна запрашиваться информация, более всего влияющая на производительность будущей работы претендента. Данные могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты формулируются в нейтральном стиле и предполагают любые возможные ответы, включая отказ в ответе. Пронумерованные пункты должны вытекать один из другого.

Анкета может запрашивать данные о здоровье, складе ума, о ситуациях, с которыми приходилось сталкиваться в молодости. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Ступень З. Беседа по найму.

Цель беседы любого типа одна - рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Основное различие между типами беседы заключается в подходе к беседе проводящего ее служащего фирмы, типе информации, которую желает получить Фирма, сущности конкретной ситуации.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

а) проводимые по схеме;

б) слабо формализованные;

в) выполняемые не по схеме.

В беседе типа «а» проводящий заранее готовит список· вопросов и в дальнейшем от него не отклоняется.

Для проведения беседы типа «б» заранее готовятся только основные вопросы, но проводящий беседу может также приготовить и прощупывающие вопросы.

В беседах типа «в» не требуется особой подготовки. Проводящий беседу служащий составляет лишь список тем, которые следует затронуть, а иногда не делает и этого.

Ступень 4. Тесты по найму.

Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму, которые измеряют какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты для оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Для каждой специальности разрабатываются отдельные тесты. Тестирование, несомненно, должно быть важной частью программ отбора кадров организацией. Однако этим организациям следует очень тщательно подбирать отборочные тесты, проверяя их достоверность и объективность.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка

При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидаты могут попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем очень невелика. Большинство работодателей не удовлетворяются лишь письмами, а используют их и данные, полученные в беседе по найму, в комбинации с проверкам по телефону. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

Ступень 6. Медицинский осмотр.

Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Делается это по следующим причинам:

? необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма в случае подачи работниками· жалоб по поводу компенсаций;

? следует предотвратить наем переносчиков заразных болезней;

? необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Эти требования можно удовлетворить посредством заполнения медицинского вопросника, проведения медицинской проверки или анализа физиологии рабочего процесса. Последний метод используется для отбора работников, выполняющих тяжелую физическую работу и направлен на выявление усталости, накапливаемой при выполнении данной работы путем изучения чисто физиологических показателей частоты пульса и поглощения кислорода. Усталость устанавливается в искусственно созданных условиях.

Ступень 7. Принятие решения.

На данном этапе, с учетом всех проделанных мероприятий по отбору персонала, делается решающий выбор претендента на должность.

Официально публикуемые Госкомстатом России сведения о структуре фонда заработной платы работников по отраслям экономики выделяют в составе средств, расходуемых на оплату труда, следующие основные элементы:

? оплата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам;

? премии за счет всех источников, включая вознаграждения по итогам работы за год;

? вознаграждения за выслугу лет, стаж работы;

? другие выплаты.

Назначение оплаты по тарифу, основные элементы ее организации и роль в реализации функций заработной платы

Оплата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам призвана отражать различия в количественных и качественных параметрах трудового процесса.

Совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется регулирование уровня заработной платы работников в зависимости от названных параметров, в практике оплаты принято называть тарифной системой. К ее организационным элементам относятся: тарифные ставки, единые тарифные сетки.

Размер оплаты труда работника в зависимости от сложности труда, интенсивности и условий труда, с учетом значимости сфер приложения труда и цены рабочей силы на рынке труда устанавливается в практике организации заработной платы тарифной ставкой. Тарифные ставки дифференцированы по разрядам тарифной сетки в соответствии с различиями в сложности выполняемых работ, возрастание их размеров идет от первого к последующим разрядам.

Премиальные выплаты: их назначение, условия применения и эффективность

Премия - элемент заработной платы призванный стимулировать работников к улучшению количественных и качественных показателей работы более эффективному решению различных хозяйственных, управленческих иных задач. Следовательно, их главная задача напрямую связана со стимулирующей функцией, поощрением за предусмотренные трудовым договором достижениями в труде.

Принцип: за норму-тариф «премиальное вознаграждение - за сверхнормативные достижения в труде» - безусловно, отвечает требованиям рациональной организации оплаты и стимулирования труда.

Главными в системах премиальных вознаграждений являются премии за основные результаты хозяйственной деятельности - для руководителей и специалистов, за соблюдение напряженных или превышение установленных количественных и качественных показателей - для рабочих. Кроме того, как свидетельствует практика, премии выплачиваются единовременно за особые достижения в труде и выполнение особо важных производственных заданий и работ. К числу единовременных премий принято относить также вознаграждения по итогам работы за год, вознаграждения за стаж работы на данном предприятии или в отрасли.

Действующие в России и других странах с рыночной экономикой системы оплаты труда в качестве одного из элементов предусматривают выплату доплат и надбавок к основному заработку. Доплаты и надбавки принято разделять на компенсационные и стимулирующие.

Компенсационные выплаты призваны обеспечивать возмещение потенциальных потерь работников по независящим от них причинам.

Стимулирующие выплаты имеют целью формировать побудительные мотивы к труду в той или иной сфере, а также к более высокой результативности труда.

Доплаты и надбавки, как элементы структуры заработной платы, в ряде случаев занимают существенное место в формировании ее величины и, следовательно, необходимость управления рациональным их применением не вызывает сомнения.

Формы и системы оплаты труда

Формы и системы оплаты труда призваны обеспечить учет в заработной плате количественных и качественных результатов труда, создавать у работников материальную заинтересованность в улучшении непосредственных результатов своей работы и общих итогов деятельности предприятия.

Повременная форма оплаты труда предполагает, что величина заработной платы определяется на основе фактически отработанного времени и установленной тарифной ставки. Она может быть:

? простой;

? повременно-премиальной, при которой помимо заработка по тарифной ставке за фактически отработанное время выплачивается премия за выполнение и перевыполнение определенных показателей в работе.

Сдельная форма - заработная плата начисляется работнику исходя из количества фактически изготовленной продукции или затрат времени на ее изготовление.

Сдельную форму заработной платы принято подразделять на:

? прямая сдельная система оплаты заключается в том, что заработок начисляется работнику по заранее установленным расценкам за единицу качественно изготовленной продукции.

? при сдельно-премиальной системе работнику сверх заработка по прямым сдельным расценкам начисляется и выплачивается премия за количественные или качественные показатели работы.

? сдельно-прогрессивная система состоит в том, что оплата труда работника в пределах установленной исходной базы производится на основе одинарных расценок, а сверх установленной исходной базы - по повышенным сдельным расценкам.

? косвенная сдельная система предполагает, что уровень заработка работника ставится в прямую зависимость от результатов труда обслуживаемых им работников. Данная система обычно применяется для оплаты вспомогательных рабочих.

Конкретные условия применения той или иной системы оплаты определяются тем, какие задачи ставит перед собой работодатель.

1.3 Развитие персонала как составляющая часть трудовой стратегии

С точки зрения управления персоналом в организации адаптация имеет двойную направленность. С одной стороны, новичок знакомится с коллективом, новыми обязанностями и условиями труда, пытается осознать их и принять. С другой стороны, сама организация изменяется и адаптируется к особенностям сотрудника. В связи с этим различают два процесса адаптации:

? адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации.

? адаптация работника - это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу.

Таким образом, когда в организацию приходит новый сотрудник, наблюдаются два одновременно происходящих процесса привыкания. Поэтому процесс адаптации можно определить как взаимное приспособление сотрудника и организации. И возможность долгосрочного сотрудничества зависит от того, насколько успешно это приспособление.

Как и любой управленческий феномен, адаптация имеет свои специфические особенности, которые легли в основу ее классификаций. Различают несколько видов адаптации. Распространено выделение первичной и вторичной адаптации. Обычно под первичной адаптацией понимают адаптацию лиц, не имеющих трудового опыта, т.е. когда человек впервые включается в трудовую деятельность, а под вторичной - адаптацию работников при последующей смене работы.

В основе следующей классификации лежит деление на виды адаптации в зависимости от объекта, к которому сотрудник адаптируется.

По отношению к объекту виды адаптации можно разделить на две основные группы: производственную и внепроизводственную. В соответствии с названием внепроизводственная адаптация относится к сферам жизни сотрудника, не связанным непосредственно с его работой. В настоящее время очень немногие организации уделяют внимание внепроизводственной адаптации. Это объясняется тем, что создание условий для такой адаптации требует значительных финансовых затрат. Кроме того, некоторые руководители считают, что адаптация к условиям, не имеющим отношения к работе, является личным делом сотрудника, в связи, с чем участие в ней фирмы не обязательно.

Профессиональная адаптация - это приспособление работника к выполняемой работе. Она заключается в ознакомлении и активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, приобретении профессиональных навыков, достаточных для качественного выполнения обязанностей, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии.

Профессиональная адаптация играет большую роль в ситуации вхождения в организацию молодого специалиста, так как у него имеется в основном теоретическое представление о том, как происходит рабочий процесс.

Психофизиологическая адаптация - предполагает привыкание к условиям труда и режиму работы, налаживание обычного уровня трудоспособности. Этот вид адаптации зависит от здоровья человека, его естественных реакций и индивидуальных биоритмов, а также от условий работы.

Социально-психологическая адаптация - приспособление новичка к коллективу. Она состоит в освоении социально-психологических особенностей групп и индивидов в организации, вхождении в сложившуюся в ней систему отношений, позитивном взаимодействии с другими членами и привыкании к новому стилю руководства. Это означает включение работника в систему взаимоотношений в организации, в ее коллектив как равноправного, принимаемого всеми членами.

Организационно-административная адаптация - приспособление к сложившейся структуре предприятия, «особенностям организационного механизма управления, месту своего подразделения и должности в общей системе целей». Особое значение имеет привыкание сотрудника к новой корпоративной культуре, стилю руководства, усвоение ценностей организации и разделение ее целей.

Экономическая адаптация - привыкание к определенному уровню заработка и социального обеспечения. Она позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов.

Санитарно-гигиеническая адаптация - приспособление к распорядку работы, условиям труда, новым требованиям трудовой, производственной и технологической дисциплины.

Адаптация молодых специалистов является важным этапом становления и приобретения производственного опыта. Социальная адаптация «новичка» проходит от 1 до 3-х месяцев, а профессиональная может длиться до 3-х лет.

Обучение персонала

Важнейшее условие успешного развития любой организации - профессиональное развитие человеческих ресурсов _ особенно актуально в современном мире, в котором проблема обновления приобретенных знаний и навыков стоит особенно остро. Сегодняшний сотрудник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой, способностью адаптироваться к непрерывным изменениям внешней среды. Назрела необходимость непрерывного развития персонала, т.е. создания условий для полного раскрытия потенциала сотрудников, их способности вносить ощутимый вклад в деятельность своей организации. Речь идет, прежде всего, о предоставлении сотрудникам равных возможностей в получении достойных заработков, в продвижении по службе, в профессиональном росте и т.д.

Профессиональное развитие - процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, становлением карьеры.

Существуют различные направления профессионального обучения, каждое из которых направлено на решение специфических проблем организации. Основными направлениями профессионального обучения и повышения квалификации являются:

- первичное обучение в соответствии с задачами и спецификой работы предприятия - обучение в техникумах, профессиональных училищах, институтах и университетах.

- обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и возможностями исполнителя. Даже в том случае, если подбор и найм работника был произведен по всем правилам, остается разрыв между требованиями рабочего места и возможностями исполнителя. Это связано прежде всего с тем, что каждая организация имеет специфические черты в системе распределения труда. В погоне за укреплением своих позиций на рынке компании стремятся разработать более эффективную систему организации производства, укрупнить рабочие места, увеличивая нагрузку. Это, в свою очередь, создает необходимость непрерывного совершенствования исполнителей;

- обучение для повышения общей квалификации. Темпы развития современного бизнеса предъявляют повышенные требования к общей деловой эрудированности и подготовленности специалистов. Доказано, что чем выше сотрудник поднимается по служебной лестнице, тем большее значение приобретает широта его профессиональной подготовки. Узкая специализация важна, в первую очередь, для специалистов исполнительского уровня, в то время как руководители должны уметь продемонстрировать стратегическое мышление, умение принимать решения с учетом всех аспектов деятельности предприятия;

- обучение по новым направлениям деятельности организации. Данный вид обучения становится особенно актуальным тогда, когда организация готовится изменить направление своей деятельности или добавить новые виды деятельности. В этом случае многие организации предпочитают осуществить дополнительную переподготовку уже имеющихся сотрудников вместо того, чтобы нанимать новых. Это обусловлено тем, что старые сотрудники уже знакомы с правилами поведения в организации, имеют более высокий уровень лояльности к ней, разделяют ее корпоративные ценности;

- обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций. Этот вид обучения применяется масштабно перед внедрением новых технологий в организации. Например, широкое распространение компьютеров привело к необходимости дополнительного обучения сотрудников практически всех специальностей по овладению компьютерной грамотностью.

Система оценки, действующая в организации, в конечном итоге призвана повысить эффективность труда всех категорий работников. Оценка труда позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям и нормативам, Помогая выявить те аспекты работы персонала, которые нуждаются в улучшении.

Оценивая работника, мы обращаем внимание не только на результаты его профессиональной деятельности, но и на его рабочее поведение. Оценка рабочего поведения позволяет выявить характеристики, определяющие успех выполнения той или иной работы. При этом основным показателем эффективности рабочего поведения являются результаты профессиональной деятельности работника.

При разработке системы оценки работника необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка, иными словами, что именно в деятельности работника мы хотим оценить. Говоря о критериях оценки, будем исходить из следующего определения: «Критерий - это характеристики работы и рабочего поведения, устанавливающие, по мнению квалифицированных наблюдателей, необходимые «стандарты совершенства», которых должен достичь исполнитель, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели». Это такие рабочие результаты и образцы поведения, через сравнение с которыми оценивают работников и на которых основываются различные административные решения, принимаемые организациями в отношении работников. Проще говоря, критерии это те показатели, те характеристики, основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу.

Наиболее широкое распространение получили объективные критерии оценки рабочих показателей: стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы. В таблице приведены примеры некоторых критериев, которые используются на практике при оценке работы персонала.

Организация движения кадров имеет в расстановке персонала принципиальное значение, так как обеспечивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры работников. Движение кадров состоит из таких процедур, как: повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд;

Таблица 1. Критерии, используемые при оценке персонала

Показатели	Критерии
Количественные показатели	- производительность труда - объем продаж в штуках, килограммах, метрах и т.д. - объем продаж в рублях - количество заключенных договоров - количество откликов на рекламу
Качество работы	- количество ошибок - уровень брака - количество жалоб или претензий со стороны клиентов - стоимость некачественно выполненной работы
Индивидуальные особенности работника	- личные качества - особенности рабочего поведения - деловые качества - образование - квалификация

перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место в силу производственной необходимости или изменения характера труда;

понижение, когда в связи с изменением своего потенциала работник пере водится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд;

увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствием занимаемому рабочему месту.

Движение кадров организуется строго в соответствии с кадровой политикой лично директором - на малых предприятиях или его заместителем по персоналу на крупных и средних предприятиях, проводится в жизнь сотрудниками отдела кадров. Если движение кадров идет спонтанно - по результатам увольнения сотрудников, от случая к случаю, для выполнения желания директора, - то эффект планомерной расстановки кадров будет невысоким. Только равномерное и целенаправленное движение кадров дает реальный социальный эффект.

Формирование кадрового резерва осуществляется в несколько этапов:

1) оцениваются качества работников экспертными группами, т.е. осуществляется поиск перспективных кандидатов. Проводимая оценка деловых, личностных и профессиональных качеств кандидатов для включения в резерв осуществляется м помощью различных инструментов: анкетирование, психологическое тестирование, интервью. Кроме того, обязательно учитываются результаты аттестации и оценки результатов деятельности.

2) в резерв выделяются перспективные кандидаты, получившие лучшие оценки, результаты деятельности и кадровые данные которых соответствуют должностям, и осуществляется их дальнейшая оценка;

3) принимается решение о включении кандидата в резерв. Решение принимает руководитель организации по результатам личного собеседования и собеседования членов аттестационной комиссии с кандидатом. Ни один из этапов не может быть исключен при формировании резерва.

Подбор кандидатов в резерв руководителей осуществляется высшим руководством организации совместно с отделом профессиональной подготовки обычно в обстановке конфиденциальности.

Рассмотрим некоторые из основных форм профессиональной подготовки резервистов.

Стажировка - это форма обучения, в процессе которого профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки, закрепляются на практике. Однако не всегда есть возможность обучать работника методом дублирования в соответствии с карьерограммой на весь срок. Это удается только на время предоставления руководителю отпуска или на время его длительной командировки.

Повышение квалификации проводится для обновления теоретических и практических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов. Оно производится как с отрывом, так и без отрыва от производства.

После назначения резервиста на вакантную должность руководителя его адаптация в новой должности может осуществляться разными методами. Период адаптации работника крайне важен как для организации, так и для работника, поскольку речь идет о завоевании им авторитета в коллективе и приобретении соответствующего статуса.

2. Анализ управления персоналом в Оао «Красногорское АТП»

2.1 Краткая характеристика условий функционирования организации

Открытое акционерное общество «Красногорское автотранспортное предприятие» учреждено в соответствии с Законом РФ «О предприятиях и предпринимательской деятельности», Указом Президента Российской Федерации от 4 октября 1992 г. «О регулировании арендных отношений и приватизации имущества государственных и муниципальных предприятий, сданных в аренду» в результате преобразования государственного предприятия «Красногорское АТП» в открытое акционерное общество и является его правоприемником.

Общество действует в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», Гражданским кодексом РФ, другими законодательными актами Российской Федерации и настоящим Уставом. Устав ОАО «Красногорское АТП» утвержден общим собранием акционеров протоколом №1 от 21 мая 2002 г. и зарегистрирован Администрацией Красногорского района Брянской области 24 мая 2002 г.

Уставный капитал предприятия составляет 4432 рублей и определяется как сумма номинальной стоимости акцией, приобретенных акционерами ОАО «Красногорское АТП», администрацией Красногорского района, в том числе 4432 штук обыкновенных акций номинальной стоимостью 1 рубль.

Юридический адрес предприятия определяется местом нахождения самого предприятия: 243160 пгт Красная Гора Брянской области ул. Куйбышева, 125. Почтовый адрес соответствует юридическому.

ОАО «Красногорское АТП» обладает правом юридического лица, имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке, а также штампы и бланки со своим фирменным наименованием, открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее приделами.

В акционерном обществе существует несколько органов управления внешнего и внутреннего контроля, органов общего собрания, распределение между ними компетенций, установление порядка принятия этими органами решений, определение действия их от имени общества, определение ответственности за причиненные убытки. Такими органами, в соответствии с ФЗ «Об акционерных обществах» являются: общее собрание акционеров; совет директоров; единоличный исполнительный орган; коллегиальный исполнительный орган; ревизионная комиссия. Схема управления в ОАО «Красногорское АТП» представлена на рисунке 4.

Как видим из рисунка тип структуры - линейно - функциональная. Она имеет ряд преимуществ таких как:

- более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

- освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

- возможность привлечения консультирования и экспертов.

При этом необходимо обратить внимание и на недостатки структуры:

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

- недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации;

- чрезмерно развития система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Развернутый вариант миссии для данного предприятия представлен в таблице 1.

ОАО «Красногорское АТП» в процессе своей деятельности следует разработанным краткосрочным и долгосрочным целям. Общекорпоративная цель: обеспечение реализации продукции ОАО «Красногорское АТП» с ежегодным приростом на 5-10% при денежной составляющей не менее 95%. Более детально охарактеризованы общекорпоративные цели в таблице 2.

Как видим, предприятием разработаны цели, касающиеся основных составляющих внутренней и внешней среды: прибыльности, работы с поставщиками, маркетинга, производства, финансов, социальной политики, научного исследования и внедрения обществ, структуры организации, сферы человеческих ресурсов.

Таблица 1. Развернутый вариант миссии ОАО «Красногорское АТП»

Важнейшие направления	Принципы работы организации
Целевые ориентиры организации	Деятельность нашей организации направлена на решение проблем общества в сфере народного хозяйства в условиях конкуренции. В долгосрочной перспективе наша организация стремится удержать лидирующее положение на рынке транспортных услуг в Красногорском районе. Для достижения долгосрочных целей организации необходимо решить задачу, связанную с сохранением интеллектуального потенциала, высококвалифицированных кадров и накопленных ими бесценного опыта и знаний в создании автомобильной техники.
Сфера деятельности	Предприятие специализируется на оказании транспортных услуг физическим и юридическим лицам.
Философия организации	Ценностные ориентиры нашего предприятия направлены на содействия экономическому развитию и благосостоянию юридических и физических лиц посредством различного перечня услуг. Помимо этого, необходимо также учитывать интересы тех групп людей, которые оказывают непосредственного влияние на деятельность нашей организации
Интересы основных групп людей:
1. Сотрудники	Для успешного функционирования предприятия необходимо поддерживать благоприятную рабочую атмосферу в коллективе, создавать условия для самореализации каждого работника, а также обеспечивать справедливое отношение и достойное вознаграждение наших сотрудников.
2. Покупатели	Мы стремимся к сотрудничеству с нашими клиентами, решая их проблемы за счет быстрого и качественного выполнения заказов в необходимых объемах и в кратчайшие сроки.
3. Производство	Мы стремимся совершенствовать используемые технологии в сторону снижения издержек производства. Предоставлять стандартизированную продукцию, отвечающую требованиям клиентов. Завоевывать новые сегменты путем исследования конъюнктуры рынка. Поддерживать рост объемов продаж: за счет обеспечения договорами не менее 95% выпускаемой продукции.
4. Партнеры	Обеспечение долгосрочных контактов с деловыми партнерами на взаимовыгодных условиях, предоставляя качественные услуги и соблюдая деловую этику.
5. Акционеры	Обеспечение справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании за счет достижения роста рентабельности собственного капитала предприятия.
6. Местное сообщество	Наше предприятие способствует развитию города и области, за счет регулярной уплаты налогов, предоставлять рабочие места с высокой культурой производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду.
7. Общество в целом	Деятельность нашего предприятия направлена на развития всех отраслей экономики за счет создания транспортной базы и поэтому мы стремимся всемерно содействовать формированию стабильной и благополучной экономической, социальной и политической окружающей среды.

Таблица 2. Общекорпоративные цели ОАО «Красногорское АТП»

Функциональная область	Соответствующие цели
ПРИБЫЛЬНОСТЬ	С 2008 года обеспечить безубыточность деятельности
РАБОТА С ПОСТАВЩИКАМИ	1. Разработать эффективную систему работы с поставщиками: - программу работы с деловыми партнерами; - программу работы с отечественными поставщиками сырья и материалов. 2. Разработать «портфель» поставок с целью сбалансированности.
МАРКЕТИНГ	2. Увеличить объем оказываемых услуг и внедрить диверсификацию. 3. Внедрить систему скидок к цене. 4. Провести рекламную компанию на сумму 80 тыс. руб. 5. Совершенствовать процесс эффективного обслуживания потребителей и поставщиков. 6. Расширение номенклатуры оказываемых услуг.
ПРОИЗВОДСТВО	1. Увеличить объем оказываемых услуг с 2008 году на 20% 2. Снизить издержки на 3%. 3. Снизить фондоемкость на 5%. 4. Увеличить отдачу с единицы использования основных средств на 2%. 5. Увеличить производительность на 15%. 6. Продолжить сертификацию услуг 7. Увеличить степень загрузки основных средств с 60% до 85% 8. Снизить постоянные затраты на 2%.
ФИНАНСЫ	1. Реализовать финансовую стратегию развития предприятия. 2. Обеспечить финансовыми ресурсами капитальные вложения в производственную инфраструктуру. 3. Обеспечить финансовыми ресурсами внедрение новой техники 4. Довести денежную составляющую в реализации до 60%. 5. Увеличить рентабельность продаж и издержек на 5% 6. Эффективное управление оборотными средствами путем применения новых методов нормирования.
СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА	1. Улучшить благосостояние работников ОАО «Красногорское АТП». 2. Разработать и внедрить программу социальной помощи пенсионерам - бывшим работникам предприятия. 3. Организовать выдачу путевок в курортные места работникам предприятия на время отпусков. 4. Увеличить заработную плату работникам в 2008 году на 25%.
НАУЧНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ И ВНЕДРЕНИЕ НОВШЕСТВ	1. Достигнуть уровня компьютеризации предприятия 0,3 компьютера на человека для управленческого персонала. 2. Освоить новые информационные технологии в сфере экономики и ведения бизнеса, позволяющие быстро получать и эффективно использовать информацию по планированию, производству и реализации продукции. 3. Обеспечивать внедрение новшеств в течение 6 месяцев после успешного испытания
СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ	1. Провести реорганизацию, которая позволила бы исключить дублирование функций и привести к повышению эффективности функционирования. 2. Улучшить взаимодействие отделов и подразделений друг с другом.
СФЕРА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ	1. Провести обучение рабочих и управленческого персонала для освоения новых технологий управления и нового технологического оборудования. 2. Увеличить численность производственного персонала за 5 человек 3. Внедрить прогрессивные системы оплаты труда с элементами мотивации работников. 4. Провести обучение в пределах 30 тыс. руб. персонально по темам: Финансы, Менеджмент, Маркетинг. 5. Снизить количество прогулов на 15%. 6. Осуществить переподготовку руководящего состава предприятия без отрыва от производства при издержках, не превышающих 10 тыс. руб. на одного человека. 7. Улучшить условия труда работников предприятия с 2008 г. 8. Организовать поступление кадров из вузов, для чего взять шефство над некоторыми из них. 9. Обеспечить возможность карьерного роста и возможность обучения для повышения квалификации.

Таким образом, руководство ОАО «Красногорское автотранспортное предприятие» в процессе своей деятельности следует в строгом соответствии своей миссии и целям.

Целью создания данного предприятия является ведение коммерческой и хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли в порядке и на условиях, определенных действующим законодательством РФ.

В соответствии с целью своей деятельности акционерное общество занимается следующими видами деятельности: перевозка пассажиров автобусами на городских и пригородных маршрутах; перевозка пассажиров автобусами на внутриобластных и междугородных маршрутах; перевозка грузов внутри области; транспортно - экспедиционное обслуживание пассажиров.

Предприятие ОАО «Красногорское АТП» является единственным предприятием в районе, занимающимся перевозкой пассажиров. Также велика его роль в формировании местного бюджета. Таким образом, данное предприятие играет важную роль для хозяйственной жизни Красногорского района.

2.2 Анализ состава и структуры трудовых ресурсов

Динамика численности работников на исследуемом предприятии представлена в таблице 3.

Таблица 3. Динамика среднегодовой численности работников на ОАО «Красногорское АТП»

Показатель	2006	2007	2008	Отклонение 2008 г., в% к
				2006	2007
Среднегодовая численность работников, чел.	73	86	96	131,5	111,6
в т.ч.
- управленческий персонал	11	14	14	127,3	100,0
-производственный персонал	62	72	82	132,3	113,9
- женщин	28	33	38	135,7	115,2
- мужчин	45	53	58	128,9	109,4

Как можно видеть, с 2006 г. по 2008 г. на предприятии наблюдался рост численности работающих.

Анализ численности персонала по категориям занятых выявил следующее: при ежегодном росте численности работающих на предприятии положительным является то, что этот рост обеспечен в основном за счет роста численности рабочих на предприятии. Доля же служащих с каждым годом уменьшается с 15,1% в 2006 г. до 14,5% в 2008 г.

Динамика среднегодовой численности работников в ОАО «Красногорское АТП»



Структура персонала в ОАО «Красногорское АТП» в зависимости от степени участия в процессе производства

Средний возраст работников предприятия составляет 32,8 года, в том числе мужчины - 32,3 года; женщины -33,2 года. Молодые работники составляют 55,8%. Эти показателя говорят об эффективном использовании труда молодежи, которые в силу своих физических особенностей способны быстрее адаптироваться к новым технологическим изменениям и усовершенствованиям в цеху и на рабочем месте.

Анализ сложившейся ситуации показывает, что на предприятии в период 2006-2008 г. происходит интенсивный процесс, как увольнения, так и принятия работников. Это связано с тем, что коллектив был не устоявшейся, рабочие постоянно менялись, но к концу 2008 г. эта ситуация несколько стабилизировалась.

Основной причиной выбытия работников является уход по собственному желанию, в связи с переходом на другое предприятие. Но также имеются и увольнения по причине нарушения трудовой дисциплины.

Структура трудовых ресурсов ОАО «Красногорское АТП» по уровню образования свидетельствует о преобладании на нём лиц со средним, средне-специальным и средне-техническим образованием. Значительная доля персонала со средним образованием, достигающая 76%, характерна для рабочих специальностей. Очевидно, что для дальнейшего развития производства необходима система непрерывной подготовки и повышения квалификации кадров.

Структура персонала ОАО «Красногорское АТП» по уровню образования в 2008 году

Один и тот же результат в процессе производства может быть получен при различной степени эффективности труда. Мерой эффективности труда в процессе производства является его производительность.

2.3 Анализ документации по личному составу, прав и обязанностей отдела по управлению персоналом

Трудовая книжка является основным документом о трудовой деятельности и трудовом стаже работника. Порядок ведения трудовых книжек регулируется ст. 66 ТК РФ, Правилами ведения и хранения трудовых книжек, изготовления бланков трудовой книжки регулируется инструкцией,

...