Разработка трудовой стратегии предприятия

утвержденной Постановлением Минтруда РФ от 10.10.03 №69. В данной Инструкции во многом сохранились положения, предусмотренные ранее действовавшей. Вместе с тем имеются и новшества, одно из которых состоит в том, что теперь не допускаются никакие сокращения. Так, например, не допускается писать «пр.» вместо «приказ», «расп.» вместо «распоряжение, «пер.» вместо «переведен» и т.п.

Оформление трудовой книжки работнику, принятому на работу впервые, осуществляется работодателем в присутствии работника не позднее недельного срока со дня приема на работу. Работодатель - физическое лицо не имеет права производить записи в трудовых книжках работников, а также оформлять трудовые книжки работникам, принимаемым на работу впервые.

В трудовую книжку при ее оформлении вносятся следующие сведения о работнике:

1) фамилия, имя, отчество, дата рождения - на основании паспорта или иного документа, удостоверяющего личность. Фамилия, имя и отчество указываются полностью, без сокращения или замены имени и отчества инициалами, дата рождения записывается полностью на основании паспорта или иного документа, удостоверяющего личность;

2) образование, профессия, специальность - на основании документов об образовании, квалификации или наличии специальных знаний. Запись об образовании осуществляется только на основании надлежаще заверенных документов. Запись о незаконченном образовании соответствующего уровня может быть произведена на основании представленных надлежаще заверенных документов. Профессия и специальность указываются на основании документов об образовании, квалификации или наличии специальных знаний либо других надлежаще оформленных документов.

Все записи о выполняемой работе, переводе на другую постоянную работу, квалификации, увольнении, а также о награждении, произведенном работодателем, вносятся в трудовую книжку на основании соответствующего приказа работодателя не позднее недельного срока, а при увольнении - в день увольнения и должны точно соответствовать тексту приказа инструкция включает в себя следующие разделы:

непосредственная подчиненность работника;

порядок назначения и освобождения от должности;

порядок замещения при отсутствии;

основные документы и регламенты, которыми работник руководствуется в своей деятельности;

5) квалификационные требования к должности.

1. Общие положения. Устанавливается сфера деятельности данного специалиста, порядок его назначения и освобождения от занимаемой должности, замещение по должности во время отсутствия, определяются квалификационные требования, подчиненность специалиста и должностные лица, которыми он руководит. В разделе перечисляются правовые акты и нормативные документы, которыми должен руководствоваться специалист в своей деятельности.

Трудовые функции. Определяются направления деятельности специалиста.

Должностные обязанности. Перечисляются конкретные задачи, возложенные на специалиста; указывается форма его участия в управленческом процессе: руководит, утверждает, обеспечивает, исполняет, контролирует, согласовывает, представляет, курирует и пр.

Права работника. Определяются права, предоставляемые специалисту для выполнения возложенных на него функций и обязанностей.

Ответственность работника и работодателя. Устанавливаются виды ответственности за невыполнение специалистом должностных обязанностей и неиспользование предоставленных ему прав.

Взаимодействие. Связи по должности. Перечисляется круг должностных лиц, с которыми специалист вступает в служебные отношения и обменивается информацией, указываются сроки получения и предоставления информации, определяется порядок подписания, согласования и утверждения документов.

Условия труда. Перечисляются необходимые для обеспечения нормальной и безопасной работы сотрудника в организации.

Должностные инструкции разрабатываются руководителем структурного подразделения. Сотрудники службы персонала должны обеспечить руководителя структурного подразделения соответствующей нормативно-методической базой для создания инструкций, но не должны вмешиваться в процесс ее разработки.

Разработка должностной инструкции начинается с написания Положения о структурном подразделении.

Для внесения в должностные инструкции изменений и дополнений издается соответствующий приказ руководителя организации, который доводится до работника под расписку. Должностные инструкции могут быть изменены или заново утверждены в следующих случаях: при изменении наименования организации или структурного подразделения; при изменении наименования должности или функциональных обязанностей; при изменении фамилии работника, замещающего данную должность, если инструкция была именной.

Трудовой кодекс РФ обязывает работодателя строить отношения с работником по определенным правилам, закрепляя их в специальных документах фирмы - локальных нормативных актах.

С помощью локальных нормативных актов работодатель по существу привязывает ТК России к специфике своей организации. Некоторые из этих документов прямо предусмотрены ТК России и за их отсутствие придется платить штраф. Другие локальные акты формально необязательны - например, должностные инструкции.

В рамках рассматриваемого круга вопросов напомним, что согласно статье 68 ТК России:

«Прием на работу оформляется приказом работодателя, изданным на основании заключенного трудового договора. Содержание приказа работодателя должно соответствовать условиям заключенного трудового договора.

Приказ работодателя о приеме на работу объявляется работнику под расписку в трехдневный срок со дня подписания трудового договора. По требованию работника работодатель обязан выдать ему надлежаще заверенную копир указанного приказа.

При приеме на работу работодатель обязан ознакомить работника с действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника коллективным договором».

Среди обязательных локальных нормативных актов особое место занимает штатное расписание.

Для штатного расписания Госкомстатом в 2001 году разработана унифицированная форма №Т-3. Поскольку она носит рекомендательный характер, но в любом случае проще заполнить эту форму, чем разрабатывать свою и при проверке спорить с трудовым инспектором.

Как и в любой унифицированный бланк, в случае необходимости или целесообразности в штатное расписание по форме №Т-3 можно добавлять новые графы, но удалять из формы ничего нельзя поскольку все они функционально необходимы.

Кстати, штатное расписание - документ скорее не кадровый, а экономический, в связи с чем составлять его должны не кадровики, а начальники структурных подразделений организации. Утвердить штатное расписание можно только через приказ, поскольку этот документ относится к документам по основной деятельности, а не к документам по личному составу.

В некоторых фирмах правила внутреннего трудового распорядка подменяют положением о персонале, но путать эти документы недопустимо поскольку первый из них обязателен, тогда как второй ТК России не предусмотрен. Кроме того, положению о персонале ближе вопросы о социальном партнерстве, решении конфликтов в коллективе, корпоративной культуре, имидже фирмы, манере поведения работников с клиентами и между собой.

Каждая фирма должна разработать локальные нормативные акты о защите персональных данных работников поскольку чтобы эти сведения нельзя было использовать против любого из них ТК России обязывает работодателей не только защищать персональные данные работников, но и в специальном документе указать, как он в лице администрации фирмы будет это делать.

В положении о защите персональных данных работников надо указать, какие сведения относятся к персональным, кто их собирает и с ними работает, а также указать кто имеет к ним доступ.

В этой связи необходимо напомнить, что согласно пункту 3 статьи 86 ТК России все сведения о работнике можно получать только у него самого. Это означает, что если нужно получить их у третьей стороны, сделать это можно только с согласия самого работника. Для удобства некоторые компании в трудовые договоры с работниками добавляют пункт «Не возражаю против получения сведений обо мне…», куда работники вписывают названия фирм, в которых они раньше работали.

Если в организацию позвонили, чтобы узнать что-то о ее бывшем работнике, лучше всего сказать, что любые рекомендательные письма и отзывы могут быть даны только по письменному запросу, к которому должно быть приложено заявление этого человека со словами: «Прошу сообщить обо мне такие-то сведения фирме такой-то, в которой я работаю в настоящее время». В противном случае человек имеет возможность обратиться в суд и тот безусловно признает его правоту.

Обязательства о неразглашении должен подписать каждый кто имеет доступ к персональным данным. В противном случае, если работник подаст _Г;_Д отвечать за разглашение персональных сведении о нем 11т именно фирма поскольку суд вряд ли переложит вину на Человека, который не смог эти данные сохранить.

Прежде чем проанализировать систему управления персоналом ОАО «Красногорское АТП» рассмотрим структурное месторасположение его кадровой службы.

Для отбора и найма персонала в филиале используются следующие методы:

1. Анкетирование. Этот метод подразумевает заполнение претендентом анкеты и последующим анализом со стороны работников кадровой службы.

Анализ и оценка заявительных документов включает в себя: анализ заявления, анализ биографии, анализ свидетельства, проверка рекомендций. Работу персонала на предприятии курирует начальник отдела кадров. В его обязанности входит:

- возглавляет работу отдела кадров, участвует в формировании кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации;

- возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движения.

- принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами;

В функциональные обязанности специалиста по кадрам входит:

- выполняет работу по комплектованию предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации;

- принимает участие в работе по подбору, отбору, расстановке кадров;

- проводит изучение и анализ должностной и профессионально - квалификационной структуры персонала предприятия и его подразделений, установленной документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников, результатов аттестации работников и оценки их деловых качеств с целью определения текущей и перспективной потребности в кадрах, подготовки предложений по замещению вакантных должностей и созданию резерва на выдвижение;

- информирует работников предприятия об имеющихся вакансиях;

- осуществляет контроль за размещением и расстановкой молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью, проведением их стажировок, принимает участие в работе по адаптации вновь принятых работников к производственной деятельности;

- анализирует состояние трудовой дисциплины и выполнение работниками предприятия правил внутреннего трудового распорядка, движение кадров, участвует в разработке мероприятий по снижению текучести и улучшению трудовой дисциплины контролирует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников, выдачу справок об их настоящей и прошлой трудовой деятельности, соблюдение правил хранения и заполнения трудовых книжек, подготовку документов для установления льгот и компенсаций, оформления пенсий работникам и другой установленной документации по кадрам, а также внесение соответствующей информации в банк данных о персонале предприятия; составляет установленную отчетность.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов управления персоналом. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов. В ОАО «Красногорское АТП» применяются следующие методы управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

В ОАО «Красногорское АТП» применяются следующие методы, относящиеся к данной группе: издание приказов, распоряжений; отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций; установление административных санкций и поощрений.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма. В ОАО «Красногорское АТП» применяются материальное стимулирование, технико-экономический анализ, планирование, ценообразование, налогообложение.

Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма, таких как система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и других. В ОАО «Красногорское АТП» применяются следующие социально-психологические методы: создание творческой атмосферы в коллективе; участие работников в управлении; создание нормального психологического климата; развитие у работников инициативы.

Административные методы используют в своей работе генеральный и коммерческий директор, а также начальники служб и отделов при отборе кадров. Экономические методы используют в основном работники бухгалтерии.

Социально-психологическими методами пользуются все управляющие, а также сами работники компании. На предприятии используется сдельно-премиальная система оплаты труда. Премии выплачиваются за перевыполнение плана. Все работники, принятые на постоянную работу в ОАО «Красногорское АТП», заключают контракт; устанавливается уровень зарплаты. Для более плодотворной работы на предприятии существуют материальные льготы: гибкая премиальная система, медицинское страхование за счёт фирмы, материальная помощь на период отпуска. Каждый работник фирмы имеет права и обязанности, зафиксированные в должностной инструкции, с которой он знакомится при приёме на работу.

В основе политики управления кадровым потенциалом должны лежать три фактора:

- привлечение на работу высококвалифицированных специалистов;

- создание условий, способствующих профессиональному развитию и закреплению на предприятии, в учреждении наиболее квалифицированных, опытных работников;

- совершенствование организации управления.

Из всего многообразия функций по управлению кадровым потенциалом на ОАО «Красногорское АТП» можно выделить:

- оперативное и полное удовлетворение потребности предприятия в трудовых ресурсах;

- формирование и поддержание комплекса организационных условий, необходимых для исполнения работниками возложенных на них функций;

- обеспечение оптимального уровня взаимодействия отдела кадров с другими структурными подразделениями предприятия.

2.4 Оценка действующей системы мотивации персонала

Одной из главных составляющих системы мотивации персонала выступает заработная плата. Поэтому проведем ее анализ в динамике за 2006-2008 г.

Проанализировав данные в таблице 6, за исследуемый период фонд заработной платы увеличился на 326,4 тыс. руб.

Среднегодовая заработная плата работника в 2007 г. увеличилась на 1,6 тыс. руб. по сравнению с 2005 г. На такое повышение повлияло несколько факторов, во-первых - повышение цен на основные продукты питания, на оплату жилья и коммунальных услуг, во-вторых - улучшение показателей деятельности предприятия. Также увеличился показатель соотношения фонда оплаты труда от выручки от реализации товаров.

Уровень фонда заработной платы увеличился на 0,2% за исследуемый период. В случае относительного перерасхода фонда заработной платы по отдельным категориям работающих необходимо рассмотреть причины его возникновения. Если перерасход фонда заработной платы допущен в результате содержания излишнего количества работников или в результате нарушений, допущенных в оплате труда, это свидетельствует о том, что в организации не принимаются необходимые меры по анализу и устранению причин перерасхода фонда заработной платы.

Таблица 4. Выполнение плана по труду и заработной плате в ОАО «Красногорское АТП», за 2005-2007 гг.

Показатели	2005 г.	2006 г.	2007 г	2007 г. от 2005 г.
				Прирост	Темп роста
Фонд заработной платы, тыс. руб.	288,0	417,6	614,4	+326,4	в>2,1 раз
Среднегодовая з/п 1 работника, тыс. руб.	8,8	9,8	10,4	+1,6	118,2
Уровень фонда заработной платы, %	3,1	2,9	3,3	+0,2	106,5
Среднегодовая сумма премий на 1 работника, тыс. руб.	1,21	1,37	1,68	+0,47	138,8
Премии в% к окладам, годовая, тыс. руб.	5,5	5,3	6,0	+0,5	109,1

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников комбината определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности комбината и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

- должностного оклада,

- доплат,

- премий

Заработная плата выплачивается регулярно.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором комбината на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

- повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

- сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников комбината установлены следующие доплаты:

- доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

- доплата за совмещение профессий, расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

- доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

- доплата за руководство бригадой;

- доплата за сверхурочную работу;

- доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией предприятия в зависимости от конкретных условий

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

Размер премии составляет:

- для рабочих - 80% от оклада и сдельного заработка;

- для ИТР и служащих - 80% должностного оклада;

- для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

- неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

- совершение дисциплинарного проступка;

- причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации;

- нарушение технологической дисциплины;

- выпуск бракованной продукции;

- нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

- несоблюдение санитарного режима цехов и территорий - на 10% при оценке «удовлетворительно».

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

- совершение прогула,

- появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

- распитие спиртных напитков на территории предприятия,

- совершения хищения продукции или имущества предприятия.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа Генерального директора предприятия, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Среди методов материально-неденежного стимулирования существующего на данном предприятии можно выделить премирование и поздравления к праздничным дням, в связи с рождением ребёнка. Работникам оплачивается проезд в городском транспорте.

Изучить систему мотивации персонала в исследуемом предприятии нами посчиталось целесообразным через проведение анкетирования работников ОАО «Красногорское АТП», результаты которого представлены на рисунке 10.

Исследование желаемых форм мотивации ОАО «Красногорское АТП» показал, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка 93,82), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь

Состав персонала по категориям, участвовавших в анкетировании в ОАО «Красногорское АТП»

Таблица 5. Оценка факторов мотивации «Красногорское АТП» по данным социологического исследования

Причина в ОАО	Оценка по 5-балльной шкале
Оклад	4,25
Индивидуальная надбавка	3,82
Премии по итогам работы отдела, фирмы	3,53
Кредиты	3,53
% от продаж	3,50
Медицинское страхование	3,48
Квартальные	3,28
Обучение	3,20
Материальная помощь	3,09
Оплаченные обеды	3,06
Оплата временной нетрудоспособности	3,02
Пособие по беременности и родам	2,90
Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет	2,81
Автомобиль	2,56
Мобильные телефоны	2,09

Как достаточно важные отмечены следующие мотивационные формы:

- Хороший моральный климат в коллективе,

- Карьера,

- Хорошие условия труда,

- Оплата путевок,

- Социальные отпуска.

Проведенные исследования показали, что системы мотивации, функционирующие на предприятии, малоэффективны. Можно даже говорить о полном отсутствии каких-либо методов стимулирования сотрудников предприятия. Прежде всего, отсутствует формальный документ, который затрагивает все аспекты стимулирования сотрудников, как материального стимулирования, так и нематериального стимулирования. Существуют лишь Правила внутреннего распорядка и Положение о заработной плате. Поэтому одним из предложений стало предложение о разработке и утверждении документа, регулирующего систему мотивации сотрудников предприятия. Этот документ полезен как сотрудникам отдела работы с персоналом, так и самим работникам, которые будут четко знать, на какие льготы и привилегии они могут претендовать.

Анализ материального стимулирования выявил, что оплата труда сотрудников предприятия не зависит от производительности и индивидуальности вклада каждого работника. Помимо привязки заработной платы к выработке и выплате премий по результатам деятельности предприятия в целом на предприятии нет комплексно системы стимулирования. А что касается системы нематериального стимулирования, то она практически отсутствует. Престиж работы на предприятии невысок, сильная организационная культура отсутствует. Для сотрудников ведется планирование карьеры, имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим немногие.

Опрос респондентов показал, что удовлетворенность работой на предприятии в целом низкая, очень многие хотели бы сменить место работы при условии более высокой заработной платы в другом месте. Неудовлетворенность в основном высказывали сотрудники с высшем образованием.

Оценка удовлетворенности персонала системой мотивации на ОАО «Красногорское АТП»



Удовлетворенность персонала выполняемой работой на ОАО «Красногорское АТП»

Из рисунка видно, что более 60% затруднились ответить на вопрос об удовлетворенности работой, лишь малая часть персонала удовлетворена системой мотивации на ОАО «Красногорское АТП»

Недостатки существующей системы оплаты труда на ОАО «Красногорское АТП»

Вместе с тем немало сотрудников из числа производственных рабочих указали, что в целом они довольны своей работой и не стали бы ее менять, если бы несколько увеличился уровень оплаты труда, и улучшились бытовые условия.



Ответ на вопрос: Какие дополнительные услуги со стороны предприятия вам необходимы?

Анализ анкет также показал, что необходимо тщательнее прорабатывать вопросы материального стимулирования труда, поскольку очень немногие работники ощущают связь между своим вкладом в деятельность предприятия и уровнем оплаты труда.

В последнее время многих исследователей в этой области волнует владение руководителями методами нематериальной мотивации, так как уровень заработной платы, социальный пакет и др. в компании достаточно высоки. но мотивация работников оставляет желать лучшего. Но так как для нашего предприятия характерно недостаточный уровень материального стимулирования, совершенствование которого будет стоять на первом месте, но не следует забывать и об удовлетворении нематериальных потребностей персонала предприятия.

К сожалению, на данном предприятии система материально-денежного стимулирования плохо развита. Так, например, работники бухгалтерии получают лишь фиксированный оклад. Руководящие работники так же получают только фиксированный оклад. Система премий и надбавок для этой категории работников не предусмотрена. Для работников цеха упаковки предлагается повременная система оплаты. Заработная плата остальных рабочих зависит от объема произведённой продукции. Для всех рабочих предприятия предусмотрен коэффициент трудового участия. Это надбавка к заработной плате работников за личный вклад в деятельность фирмы, но она не является фиксированной и обязательной. Её размер определяет главный инженер или начальник цеха на свое усмотрение.

При исследовании методов нематериального стимулирования выделено лишь то, что рабочие места достаточно оснащены, имеется компьютерная техника, однако значительная часть помещений нуждается в ремонте и модернизации

По итогам проведенного анализа можно сделать вывод, что система мотивации в целом является малоэффективной. На предприятии нет системы мотивации персонала, учитывающей его специфику, имеют место лишь основные положения по стимулированию, которые можно встретить на любом производственном предприятии. Плохо организованная мотивация не позволяет повышать эффективность труда.

Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи.

Так же данные опроса свидетельствуют, что в полной мере реализуют свои способности на работке менее 30% сотрудников. При этом каждый пятый сотрудник использует в своей работе менее 50% потенциала.

Таблица 6. Степень реализации работоспособности работников ОАО «Красногорское АТП»

Характер ответов	Руководители	Специалисты	Рядовые сотрудники	Всего
В полной мере	24,32	31,91	14,81	28,29
Частично, более 50% имеющегося	40,54	36,17	25,93	35,61
Частично, менее 50% имеющегося	18,92	19,86	33,33	21,46
Затрудняюсь ответить	16,22	12,06	25,93	14,63
Всего	100,0	100,0	100,0	100,0

Среди факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей, 48% руководителей отметили отсутствие необходимости использовать в полной мере интеллектуальные и физические способности на работе, 30% специалистов в равной степени вышеотмеченный фактор отмечают как превалирующий, а также отсутствие связи между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом, каждый третий рядовой сотрудник отметил одной из причин неполной реализации потенциала слабую моральную и низкий оклад.

Таблица 7. Если Вы не в полной мере реализуете свои способности на работе, то почему?

Характер ответов	Руководители	Специалисты	Рядовые сотрудники	Всего
Низкий оклад	0	9,28	11,1	8,16
Нет связи между размером оплаты труда и результатами работы, моей квалификацией и профессионализмом	13,04	29,90	33,33	27,89
Нет моральной заинтересованности	26,09	22,68	37,04	25,85
Нет необходимости использовать в полной мере мои интеллектуальные и физические способности на работе	47,83	29,90	18,52	30,61
Другое	13,04	8,25	0	7,48
Всего	100,0	100,0	100,0	100,0

Большинство работников часто работают, когда чувствуют усталость, это объясняется психологическим дискомфортом. Так, на вопрос «Часто ли Вы ощущается негативные психические состояния, связанные с Вашей работой?» ответ «достаточно часто» дали каждый третий рядовой сотрудник и руководитель и каждый пятый специалист отдела. Негативные психические состояния наименее свойственны специалистам. Данные опроса позволяют уточнить причины таких негативных состояний.

Таблица 8. Факторы, негативно влияющие на труд работников ОАО «Красногорское АТП»

Характер ответов	Руководители	Специалисты	Рядовые сотрудники	Всего
Монотонность, однородность	10,19	16,38	21,43	15,70
Неравномерная загруженность в течение дня	17,59	23,00	27,14	22,37
Высокая степень ответственности за принимаемые решения	20,37	12,89	4,29	13,33
Боязнь совершить ошибку	9,26	7,67	8,57	8,17
Частые конфликтные ситуации	10,19	5,23	4,29	6,24
Длительная работа	19,44	21,60	22,86	21,29
Частая работа в режиме сверхурочного времени	11,11	12,54	11,43	12,04
Другие негативные факторы	1,85	0,80	0	0,86
Итого	100,0	100,0	100,0	100,0

Из негативных факторов у специалистов и рядовых работников на первом месте неравномерная загруженность в течение дня 23,0% и 27,14% соответственно. Руководители отмечают 20,37% высокую степень ответственности за принимаемые решения.

Среди причин не удовлетворенностью большинства работников назвали причины, связанные с:

- неинтересной работой;

- не престижностью работы - 10,53%,

- низко оплачиваемой работой;

- работой, не соответствующей полученной специальности - 14,91%;

- другими причинами - 15,79%.

За анализируемый период произошло значительное увеличение недовольства заработной платой работников ОАО «Красногорское АТП». Это объясняется тем, что уровень оплаты труда предприятий функционируя в нынешних кризисных условиях, остался намного ниже границы выживания. Так, на вопрос «Устраивает ли Вас тот размер заработка, который Вы получаете?» 53% руководителей, 49% специалистов и;% рядовых сотрудников дали отрицательный ответ. Более того, проблема, по мнению половины респондентов, не только в том, какую сумму в денежном выражении они получают, сколько в отсутствии связи заработной платы с фактическими результатами труда.

Далее выделим привлекательные стороны служебной деятельности работников ОАО «Красногорское АТП» с помощью данных таблицы 9.

Таблица 9. Факторы, вызывающие не реализацию способностей работников ОАО «Красногорское АТП»

Характер ответов	Руководители	Специалисты	Рядовые сотрудники	Всего
Низкий оклад	0	9,28	37,04	8,16
Нет связи между размером оплаты труда и результатами работы, моей квалификацией и профессионализмом	13,04	29,9	33,33	27,89
Нет моральной заинтересованности	26,09	22,68	11,11	25,85
Нет необходимости использовать в полной мере интеллектуальные и физические способности на работе	47,83	29,90	18,52	30,61
Другое	13,04	8,25	0	7,48
Всего	100,0	100,1	100,1	100,0

По данным опроса, возможность реализовать себя в данной области отметили как наиболее привлекательную сторону деятельности 18,46% руководителей, 25,66% специалистов и 15, 56% рядовых сотрудников, оставив на более дальних позициях стороны деятельности, как стремление выполнять высокооплачиваемую работу.

Таким образом, рыночные отношения внесли существенные изменения в организацию мотивации работников исследуемого предприятия, основным

Стимулом к труду личности которым является заработная плата. При этом мотивация персонала должна быть одним из факторов повышения эффективности труда и на этой основе - эффективности производства.

Таблица 10. Привлекательность стороны служебной деятельности работников ОАО «Красногорское АТП»

Характер ответов	Руководители	Специалисты	Рядовые сотрудники	Всего
Возможность приносить пользу обществу	6,15	6,64	6,67	6,65
Возможность творчески работать	18,46	13,27	11,11	13,99
Возможность руководить коллективом	7,69	2,21	0	2,98
Возможность реализовать себя в данной области	18,46	25,66	15,56	22,92
Возможность широкого общения с людьми	21,54	28,76	33,33	27,98
Возможность работать без ущерба для здоровья	0	6,19	6,67	5,06
Возможность служебного роста	6,15	8,41	13,33	11,01
Стремление выполнять высокооплачиваемую работу	3,08	0,88	0	1,19
Другое	3,08	0,88	0	1,19
Всего	100,0	100,1	100,1	100,0

Основным фактором, оказывающим влияние на мотивацию труда всех работников, является материальное стимулирование. Второе место занимают «человеческие факторы», среди которых взаимоотношения с коллегами по работе и с руководством, моральное стимулирование труда, возможности повышения квалификации, участие в управлении производством. На третьем по значимости месте стоит содержание труда, что является положительной тенденцией формирования трудовой мотивации. Так же немаловажное значение на поведение работников оказывают социально - экономические

Условия трудовой деятельности: тяжесть труда, продолжительность рабочего времени, режим рабочего времени, сменность, организация труда. Последнее место в иерархии занимают санитарно-гигиенические условия труда и уровень технической оснащенности

3. Разработка трудовой стратегии в ОАО «Красногорское АТП»

3.1 Мероприятия, направленные на повышение эффективности персонала

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Найм на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей организации.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникает вопрос: где искать квалифицированных работников подходящих именно для их организации? Поэтому одним из мероприятия предлагается примерная методика по подбору и отбору персонала, которая включает в себя следующие этапы:

1. По данной вакантной должности необходимо разработать должностную инструкцию, которая содержит основные требования к работе, выполняемой по конкретной должности.

2. следует составить личностную специфику - набор требований, которые предъявляют к работнику в соответствии с данной должностью. Личная спецификация содержит информацию, необходимую для приема на работу и отбора нужных сотрудников, проведения собеседования.

4. Объявление для публикации в СМИ о вакантных должностях должно содержать достаточно полную и выигрышную информацию, вызывающую интерес и к данной должности, и к самой организации. Оно должно быть кратким, лаконичным, содержать сведения о названии должности, иногда - об окладе, о социальных льготах, а так же общие требования к претенденту на должность: уровень и вид образования, стаж работы, специальные навыки.

Таблица 11. Личностная спецификация

Должность	Требуемые качества
Перечень требований к работнику	Основные	Желаемые	Противопоказания
1. Физический облик
2. Достижения
3. Интеллект
4. Специальные способности
5. Интересы
6. Черты характера
7. Внешние условия

5. Резюме - одно из самых мощных средств самомаркетинга на рынке труда. Его задача - привлечь внимание работодателя к претенденту.

6. Процедура заполнения анкеты кандидата, как правило, предшествует собеседованию, поэтому ее ·форма должна быть такой, чтобы из нее можно было получить максимально полную информацию о кандидате.

7. Для первоначального отбора и отсеивания неподходящих по основным требованиям кандидатов, позвонивших в организацию по телефону, может быть использована специальная карточка, в которую заносятся основные сведения о них. В дальнейшем с ее помощью, так же как и с применением резюме и анкеты кандидата, можно отобрать тех лиц, которых необходимо пригласить на собеседование.

8. Письмо-приглашение на собеседование является свидетельством того, что кандидат заинтересовал организацию, так как его анкетные данные соответствуют тем требованиям, которые предъявляются к работнику по данной должности. Приглашения лучше рассылать в письменном виде по почте на фирменном бланке.

9. Для оценки и отбора претендентов на вакантную должность могут быть использованы различные методы, применение которых может быть более или менее целесообразным для оценки разных качеств человека. Система основных методов должна быть изучена работниками отдела управления персоналом в соответствии с табл. 17.

Таблица 17. Система методов оценки и отбора претендентов

Оцениваемое качество	1	2	3	4	5	6
	Анализ анкетных данных	Проверка отзывов и рекомендаций	Квалификационное тестирование	Психологическое тестирование	Собеседование	Оценочные деловые игры
1. Интеллект 2. Эрудиция 3. Профессиональные знания 4. Организаторские способности, навыки 5. Коммуникационные способности 6. Личностные особенности 7. Здоровье и работоспособность 8. Внешний вид и манеры 9. Мотивация	+ + + +	+ + + +	++ ++ +	++ + ++	+ ++ ++ + ++ ++	++ + + ++ ++ + +

При подготовке к проведению собеседования надо тщательно продумать вопрос о том, в какой обстановке - формальной или неформальной - будет проходить беседа. От этого будет зависеть выбор места, помещения, присутствующих лиц. Всех, кому необходимо быть на собеседовании, нужно оповестить об этом заранее. Предупредите сотрудника у входа в здание о прибытии конкретных лиц.

Важный фактор эффективного собеседования - выработка стратегии, которая должна включать три элемента:

1) установление контакта с претендентом для создания доверительных, откровенных отношений;

2) подготовка содержания собеседования, т.е. тех вопросов,

которые должны быть заданы претенденту;

3) управление процессом собеседования.

11. Лицо или лица, проводящие собеседование, должны четко

представлять себе его цели, которые состоят в следующем:

1) оценить способности данного человека к выполнению работы по конкретной должности;

2) выяснить мотивацию претендента, т.е. почему он желает работать именно в данной организации;

3) выяснить, управляем ли претендент, понимает ли, что такое субординация, насколько он уживчив, коммуникабелен с другими людьми.

Эти цели можно достичь с помощью предварительно составленных и тщательно продуманных вопросов, которые затем будут заданы кандидату в ходе собеседования. Готовясь к собеседованию, специалисты отдела управления персоналом должны изучить специальную литературу с рекомендациями, правилами эффективного собеседования.

12. В ходе собеседования не рекомендуется вести записи, однако небольшие пометки, замечания делать необходимо. С этой целью можно использовать оценочный лист собеседования, один из вариантов которого приведен в табл. 12.

Таблица 12. Оценочный лист собеседования

Параметры	Оценка -12345+	Комментарий
1. Физический облик Внешний вид Здоровье Речь Манеры Динамизм
2. Достижения Образование Иностранные языки Квалификация Опыт работы Карьера
3. Интеллект Ум Память Сообразительность Логика
4. Специальные способности
5. Интересы Хобби
6. Черты характера Общительность Лидерство Уверенность Самоконтроль
7. Управляемость
8. Мотивация
9. Бытовые условия

После окончания собеседования специалист по управлению персоналом может дать краткий комментарий его результатов и указать дату сообщения претенденту о принятом решении.

13. Окончательное решение о приеме кандидата на работу в данную организацию или об отказе ему в этом должно быть принято в кратчайший срок руководителем организации по представлению отдела управления персоналом и непосредственного руководителя отбираемых работников на основании анализа и сопоставления всех представленных ими документов, результатов собеседования, с одной стороны, и требований к работнику по конкретной должности - с другой.

Данная методика позволит более тщательно произвести набор и отбор персонала необходимого для организации. При помощи разработанной методики предприятие сможет снизить количество времени и уменьшить затраты на поиск квалифицированных кадров.

Если в организации снизился уровень социального обслуживания работающих, то в связи с этим руководству организации необходимо принять решение о выявлении причин сложившейся ситуации. И поэтому в первую очередь необходимо дать оценку состояния планирования социального развития. Поэтому следующим мероприятием по улучшению эффективности персонала будет предложена методика оценки состояния планирования социального развития коллектива.

Таблица 13. Методика оценки состояния планирования социального развития коллектива

Вопрос	Варианты ответов	Оценка в баллах
1. Учитываются ли при разработке программы социального развития те аспекты, которые относятся к ее реализации	1. Нет, не учитывается 2. в известной мере учитываются 3. да	0 1 2
3. Делается ли в программе особый акцент на практические действия?	1. нет, планы зачастую нереальны 2. в некоторой степени 3. да, планы четкие и реальные	0 1 2
4. Как оценили бы программу и определил ее целесообразность начальники отделов и служб?	1. большинство посчиталобы ее составление пустой тратой времени 2. примерно половина назвала бы полезным делом 3. программа признается ограниченной и целесообразной для всех	0 1 2
5. Участвуют ли начальники отделов в принятии решений по вопросам программ?	1. редко 2. обычно с их участием обсуждаются только отдельные вопросы 3. всегда	0 1 2
6. Сколько времени затрачивает на разработку программы начальник отдела?	1. меньше одной недели в год 2. от 1 до 3 недель в год 3. боле 3 недель в год	0 1 2
7. Сопоставимы ли планируемые перспективы с планируемыми экономическими показателями?	1. не учитываются другие показатели 2. да, используются экономические показатели 3. основное внимание уделяется показателям хозяйственной деятельности	0 1 2
8. Существует ли система контроля за осуществлением программы социального развития?	1. системы нет 2. контролируются только показатели капиталовложений 3. да	0 1
9. Как часто при планировании социального развития привлекаются эксперты со стороны?	1. редко 2. от случая к случаю 3. внешние консультанты приглашаются часто	0 1 2
10. Как часто критически рассматриваются стратегические предложения?	1. редко, обычно принимаются без дискуссии 2. иногда предложения отвергаются 3. часто предложения требуют пересмотра	0 1 2
11. Как стратегические предложения рассматриваются в коллективе?	1. не рассматриваются 2. частично 3. большинство аспектов рассматриваются той или иной группой коллектива	0 1 2
12. Сколько времени отводится для работы над проектом внешним консультантам?	1. мало или вообще не отводится 2. немного времени 3. много времени	0 1 2
13. На основе какого анализа формируется программа социального развития коллектива?	1. выводы обычно делаются по субъективным соображениям 2. применяются отдельные общие методы, но количественные методы используются редко 3. используются методы экономического анализа.	0 1 2
14. Насколько гибки методы анализа стратегии?	1. используются стандартные методики 2. методики несколько различаются в соответствии со спецификой предмета 3. постоянно совершенствуются	0 1 2
15. Как при формулировке плана учитываются риск и неопределенность?	1. используется один вариант развития 2. используется несколько вариантов 3. риск и неопределенность учитываются с помощью специальных количественных методов	0 1 2
16. Как при планировании учитывается развитие других предприятий?	1. мало или вообще не учитываются 2. учитывается в некоторой степени 3. делается попытка количественно оценить развитие других предприятий в отрасли, регионе	0 1 2
17. По чьей инициативе разрабатывается программа социального развития коллектива?	1. по указанию центрального или регионального органа 2. инициатива извне 3. решение принято самостоятельно	0 1 2

На основе данной методике можно отследить организацию и развитие социальной стратегии на предприятии. На основе данной методики необходимо выбрать только один из предложенных, далее необходимо сложить баллы по ответам на каждый вопрос. При сумме баллов от 0 до 9 процесс планирования оценивается «неудовлетворительно», от 10 до 16 - «неудовлетворительно», от 17 до 25 - «хорошо», от 26 до 33 - «очень хорошо, а от 34 до 40 - «отлично».

При помощи данных методик директор предприятия сможет произвести более тщательный отбор и найм персонала, и смогут организовать социальную стратегию, которая поможет уменьшить количество конфликтов в организации и улучшить условия труда для работников.

3.2 Эффективность предложенных мероприятий

На основе проделанного финансово - экономического анализа, анализа внутренней...