Совершенствование кадрового планирования на предприятии на примере ООО "Ковчег" г. Королев

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

кадровый планирование менеджмент

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Не секрет, что от успешной работы предприятий сегодня во многом зависит становление и Аразвитие рыночных отношений в России. В наше время выигрывает и преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. Поэтому каждый руководитель любого предприятия, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом.

В отечественные времена кадровым проблемам традиционно уделялось минимальное внимание. Однако за последние годы не только ученые, но и руководители многих предприятий России стали уделять внимание роли «человеческого» фактора в российских организациях. Многие руководители осознали, что американский, японский, немецкий опыт менеджмента не годится для русского человека и современного состояния экономики России. Конечно, ценный зарубежный опыт по управлению персоналом можно использовать в российских организациях, но в адаптированном виде. Необходимо учитывать национальные особенности и сложившийся управленческий менталитет. Особое влияние на работу с персоналом оказывает специфика коммерческой структуры - срок ее существования и положение, занимаемое на рынке, численность персонала, состав кадровых служб и т.д.

Особый интерес представляют выработка кадровой политики и корпоративной культуры предприятия, поскольку эти вопросы, направлены на создание коллектива, способного к творческому поиску наиболее верных эффективных решений, совершенных методов, приемов в работе. Интересной является и проблема субъекта управления, потому что именно руководитель вырабатывает и задает алгоритм всей работы с кадрами, определяет ее стратегию и тактику.

Именно кадровая политика имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. Успешная деятельность любого учреждения зависит, в первую очередь, от слаженной и стабильной работы квалифицированного персонала. Кадровой политике в любой организации должно уделяться большое внимание.

Без четко налаженной кадровой системы сложно увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, создавать благоприятные условия труда, обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось больше.

Целью данной работы является совершенствование кадрового планирования на предприятии, выявление недостатков и разработка мероприятий и рекомендаций по их устранению.

Объектом исследования является супермаркет ООО «Ковчег».

Предметом исследования является система управления кадрами в ООО «Ковчег».

Поставленная цель определила задачи исследования:

- рассмотреть цели и принципы кадрового планирования и общие требования к нему;

- раскрыть сущность аттестации кадров и ее процедуры;

- охарактеризовать методы формирования персонала;

- дать общую характеристику деятельности ООО «Ковчег»;

- провести анализ технико-экономических показателей ООО «Ковчег» за 2007-2009 гг.;

- исследовать систему управления кадрами в ООО «Ковчег»;

- выявить основные направления совершенствования кадрового планирования в ООО «Ковчег»;

- разработать предложения по совершенствованию кадрового планирования в ООО «Ковчег»;

- рассмотреть аттестацию кадров как фактор совершенствования кадровой политики в ООО «Ковчег»;

- рассчитать экономическую эффективность предлагаемых мероприятий.

Характеризуя степень научной разработанности проблемы, следует отметить, что данная тема анализировалась различными авторами в различных изданиях: учебниках, монографиях, периодических изданиях и в интернете. Таким образом, теоретико-методологическую базу исследования составили авторские издания по исследуемой проблематике, учебная литература, научные статьи в периодических журналах по исследуемой проблематике, специализированные веб-сайты организаций.

Нормативной основой дипломной работы является Трудовой кодекс Российской Федерации.

Теоретико-методологической основой исследования являются труды отечественных ученых, посвященные изучению разрабатываемой тематике, таких, как: Архипова Н.И., Артемов О.Ю., Ермакова И.Н. Овичинникова Н.В., Бычкова А.В., Веснин В.Р., Глухов В.В., Казначевская Г.Б., Комиссарова Т.А., Магура М.И., Курбатова М.Б. и другие.

Эмпирической основой работы являются научные статьи и публикации в сети Интернет таких авторов, как: Шекшня С., Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Яновская Ю., Молл Е.Г. и другие.

При проведении исследования были использованы следующие методы: научного анализа; научного синтеза и обобщения; метод моделирования.

Работа состоит из введения, трех глав, девяти параграфов, заключения, списка использованных источников и литературы и приложений.

Во введении обосновывается актуальность выбранной темы исследовании, обозначаются объект и предмет исследования, ставятся цели и задачи.

В первой главе описываются теоретические основы кадрового планирования. Описывается содержание кадрового планирования; цели и принципы кадрового планирования и общие требования к нему; сущность аттестации кадров и ее процедуры; методы формирования персонала.

Во второй главе проводится анализ управления деловой карьерой в супермаркете ООО «Ковчег». Рассматривается общая характеристика деятельности ООО «Ковчег», технико-экономические показатели ООО «Ковчег». Исследуется управление кадрами в ООО «Ковчег».

В третьей главе предлагаются мероприятия по совершенствованию кадрового планирования в ООО «Ковчег».

В заключении делаются основные выводы по проведенному исследованию.

1. Кадровое планирование в системе современного менеджмента

1.1 Сущность и содержание кадрового планирования

кадровый планирование менеджмент

Основной задачей планирования персонала является перевод имеющихся целей и планов организации в потребности в персонале, то есть определение неизвестного количества работников которые требуются для предприятия, а так же определение времени, в котором данные работники потребуются.

Кадровым планированием называют постановку целей в области управления кадрами, а так же определение сопутствующих задач, мероприятий, выработка стратегий, которые направлены на удовлетворение потребности фирмы в работниках, обеспечение занятости людей, создание нормальных условий труда.

Важнейшей задачей управления персоналом является планирование объема трудовых ресурсов, которые могут быть необходимы для работы организации.

Эффективно планировать человеческие ресурсы нужно для более оптимального использования персонала в организации, для выработки более совершенного механизма приема на работу, профессионального обучения сотрудников, разработка иных программ управления кадрами, а так же сокращения издержек фирмы на рабочих. [22, c. 115]

Подход к планированию кадров основывается на простой формуле: исполнителей на предприятии должно быть столько, чтобы они успешно выполняли свои функции, а организация при этом достигала своих целей. Практическая реализация данного подхода имеет одну трудность - рабочие места на предприятии разные по функциональному назначению и методам выполнения данных функций. Кроме этого, на одинаковых местах могут работать люди, имеющие разную квалификацию и производительность. Один человек, работая на одном рабочем месте, не может выполнять свою работу с постоянной и неизменной скоростью. Таким образом, исходя из вышесказанного, становится ясно, что невозможно точно определить необходимость организации в кадрах. Поскольку делать это нужно, то выработались определенные подходы кадрового планирования.

Часто руководители организаций смешивают два вида планирования: бюджетное и кадровое. Кадровым планированием является планирование численности работников, их состава. Бюджетное планирование расходов на персонал - расчет фонда заработной платы, сумм компенсаций, расходы по найму персонала и его профессиональной подготовки.

В кризисной ситуации в организации руководство, как правило вынуждено снижать расходы. Урезать бюджет на персонал можно снизив численность персонала или снизив среднюю заработную плату. Первый способ - снижение количества персонала - является более простым и применяется как основной. Второй способ ценен тем, что при высоком уровне лояльности сотрудников по отношению к организации, удаётся сохранить её кадровое ядро, а после преодоления кризиса вновь повысить среднюю зарплату.

Факторы, влияющие на кадровое планирование [25, с. 50]:

- требования производства, стратегия развития предприятия;

- финансовые возможности предприятия, определяемый им и допустимый уровень издержек на управление персонала;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменений в перспективе и др.;

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Кадровое планирование в организации преследует следующие цели [20; 106]:

- получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

- быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Задачи кадрового планирования:

- анализ состояния рынка труда и тенденции его изменения в рассматриваемый период;

- разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

- организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

- проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

- содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

- оценка затрат на формирование и поддержание штатов, а также на реализацию мероприятий, предусмотренных кадровой политикой;

- улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Разработка стратегии управления человеческими ресурсами и создание планов организационно-технических мероприятий по ее реализации являются, по сути, процессом планирования человеческих ресурсов. Однако этот термин широко используется в традиционном смысле для обозначения процесса определения того когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется организации сотрудников для реализации ее задач. Основная цель планирования человеческих ресурсов (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора - работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.

Кадровое планирование - это предоставление рабочих мест людям в нужное время и в нужном количестве и в соответствии со способностями людей, требованиями производства и т.д.

С точки зрения мотивации и производительности труда рабочие места позволяют людям развить их способности, повысить эффективность труда и обеспечить занятость.

Рисунок 1. Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации

На рисунке 1 показано место кадрового планирования в системе управления персоналом организации.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации.

Цели и задачи кадрового планирования укрупнено можно представить в виде схемы, представленной на рисунке 2.

Рисунок 2. Цели и задачи кадрового планирования в организации

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

1.2 Виды кадрового планирования

Выделяют следующие уровни кадрового планирования:

- стратегическое;

- тактическое;

- оперативное.

Чертами стратегического кадрового планирования являются [18; 208]:

- проблемно-ориентированный, долгосрочный характер;

- ориентированность на конкретные проблемы;

- высокий уровень зависимости от внешних факторов (экономических, технологических, социальным);

- концентрация на своевременном распознавании главных тенденций развития, их качественной оценке;

- согласованность с технической политикой организации и долгосрочной производственной программой.

Черты тактического кадрового планирования:

- среднесрочность планов;

- ориентированность на решение конкретных проблем управления персоналом;

- реализация кадровых программ руководителями среднего звена.

Черты оперативного кадрового планирования:

- имеет краткосрочный характер;

- ориентировано на достижение отдельных оперативных целей;

- основной план - оперативный план - содержит точно обозначенные цели и указания на конкретные цели и указания на конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей.

Потребность в планировании персонала включает:

- Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

- Оценку будущих потребностей;

- Разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Целью кадрового планирования является экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работников своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и другое.

Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.

Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Таблица 1. Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале

Факторы	Их влияние	Методы определения
1. Факторы, существующие вне предприятия.
1.1. Изменение конъюктуры	Сбытовые возможности предприятия Себестоимость	Анализ тенденций, оценка
1.2. Изменение структуры рынка		Анализ рынка
1.3. Конкурентные отношения		Анализ положения на рынке
1.4. Данные, определяемые экономической политикой		Анализ экономических данных и процессов
1.5. Тарифное соглашение		Прогноз последствий, анализ принятых соглашений
2. Факторы, существующие на предприятие (внутренние)
2.1. Запланированный объем сбыта	Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос)	Принятие предпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов, перечисленных в пункте 1.
2.2. Техника, технология, организация производства и труда	Численность необходимого персонала Объем и качество готовой продукции	Показатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде
2.3. Текучесть кадров	Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших	Учет убытков
2.4. Простои	Нерациональное использование персонала Сокращение объема производства	Определение доли текучести кадров и простоев
2.5. Стратегия профсоюза	Кадровая политика	Переговоры

Планирование обучения должно учитывать [20; 200]:

- требуемое количество учеников;

количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

Планирование сокращения или высвобождение персонала призвана показать [20; 200]:

- кого следует сократить, где и когда;

- шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;

- политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;

- программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольного ухода работника из организации: по инициативе работника, то есть по собственному желанию,

по инициативе работодателя или администрации,

в связи с выходом на пенсию.

Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и так далее), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. Стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов [20; 202].

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

Поскольку, как уже говорилось выше, кадровое планирование неразрывно связано с другими процессами планирования, протекающими в организации, временные рамки кадрового планирования также должны соотноситься с аналогичными характеристиками планирования в организации.

1.3 Особенности кадрового планирования в торговых организациях

В рамках планирования потребности в персонале сначала определяют будущую потребность в персонале. Рекомендуется планирование от среднесрочного до планирования на длительную перспективу от трех до пяти лет. Результатом планирования персонала является определение, сколько сотрудников необходимо, с какой квалификацией и способностями, на какие должности, и с какого времени. После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение…), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест. [24; 53]

Большинство организаций покрывают свои потребности в персонале благодаря систематическому профессиональному обучению, так как внешний рынок труда зачастую не может предоставить нужного количества и качества персонала. Кроме того, многие организации придерживаются таких принципов кадровой политики, при которых свободные места заполняются преимущественно собственными сотрудниками. Тем самым они открывают перед своими сотрудниками шансы на повышение, и работники более охотно содействуют улучшению климата на производстве. Как правило, новая должность ставит перед сотрудником более высокие требования, то есть такое перемещение связано с профессиональным ростом. Поэтому и изыскание персонала изнутри, то есть замещение свободного места собственным сотрудником, вряд ли возможно без основательной тренировки и помощи в повышении квалификации. В результате планирования потребностей в персонале может оказаться, что для конкретного рабочего места необходимо нанять дополнительный персонал, например, потому, что среди уже имеющихся сотрудников нет ни одного, который обладал бы необходимой квалификацией, или потому, что в интересах предпринимательской политики необходимо влить свежую кровь извне. Сотрудники извне часто дают учреждению новые импульсы и сотрудники внутри с большей готовностью принимают их в качестве начальника, чем бывших равных им сотрудников. К тому же, замещение вакансий из внутренних резервов не может решить количественного аспекта потребности в персонале, потому что перемещенный на новую должность сотрудник оставляет за собой вакансию, которую, как правило, тоже нужно заместить. В крайнем случае, замещение вакансии за счет собственных сотрудников может повлечь за собой цепь перемещений, в конце которой в наиболее благоприятном случае окажется свободное место для новичка в профессии.

В зависимости от ситуации на рынке и от предъявляемых к замещаемому рабочему месту требований, меры по привлечению персонала могут адресоваться к выпускникам средней школы, начинающим после получения профобразования свой трудовой путь, выпускникам высших учебных заведений, ищущим работу, безработным или ищущим работу, но еще не занятым. Если, например, нужен дополнительный сотрудник для обслуживания клиентуры, может оказаться целесообразным подготовить к работе с клиентами подрастающего специалиста, который находится на пороге завершения своего образования и уже думает о постоянном месте работы. Если же, к примеру, известно, что руководитель какого-либо отдела уходит на пенсию, а никто из собственных сотрудников не подходит в качестве кандидата, то организации следует начать поиски подходящего преемника на внешнем рынке труда примерно за год до намеченного замещения должности.

Целью привлечения персонала является обращение к соответствующим заинтересованным лицам, либо попытаться убедить в привлекательности вакантного места таких кандидатов, ищущих работу, которые уже заявляли о своей заинтересованности без приглашения. Если нет кандидатов из внутренних резервов, организации следует сначала подобрать подходящих кандидатов из уже имеющихся заявок извне. Если таких нет, или есть лишь малоинтересные, организации самой придется обратиться к потенциально заинтересованным лицам. Для этого существуют следующие возможности: запросы к бирже труда или другим организациям, занимающимся вопросами трудоустройства; контакты со школами и университетами; объявления в региональных или межрегиональных ежедневных и еженедельных газетах; объявления в профессионально специализированных периодических изданиях; поручение консультанту по кадрам.

В процессе привлечения персонала необходимо обращать внимание на то, чтобы потенциальный кандидат был, как можно шире проинформирован об организации, будущем рабочем месте и требованиях, которые он должен будет выполнять. Объявление о вакансии, в первую очередь, должно оказывать привлекающее воздействие, то есть быть обращенным к как можно большему числу подходящих кандидатов, для чего в объявлении на первом плане должна быть привлекательность объявленной вакансии. В то же время, объявление должно оказывать избирательное воздействие, то есть приводить к тому, чтобы, по возможности, неподходящие кандидаты не подавали заявок. [12; 89]

При подборе персонала речь идет о том, чтобы из числа намеченных заинтересованных лиц и подавших заявки кандидатов выбрать тех, кто лучше всего отвечает требованиям вакансии. Для этого необходимо выявить показатели пригодности кандидатов и сравнить их с заранее определенными показателями требований по свободному месту. Тут необходимо избегать ошибок, которые могут возникать как следствие недостаточной или чрезмерно высокой квалификации.

На практике обычно применяют следующие процедуры выбора:

- анализ поданных с заявкой документов;

- собеседования при найме;

- психологические тесты;

- использование метода оценки личности, при котором происходит моделирование типичных для соответствующего рабочего места ситуаций и когда кандидатов оценивают несколько специально подготовленных наблюдателей. В большинстве учреждений в центре процесса подбора кандидатов находится личная беседа с кандидатом. В такой беседе следует стремиться к следующим целям: кандидат и работодатель должны познакомиться; кандидат должен получить возможность доказать свои способности, знания и опыт, и изложить свои цели; работодатель должен получить возможность разъяснить кандидату требования вакансии и вместе с ним зафиксировать цели возможного сотрудничества.

Если достигнуто достаточное взаимопонимание между производственными ожиданиями и личными предпосылками кандидата и выбор сделан, следует соблюсти еще дальнейшие формальные шаги:

- необходимо получить согласие представляющего персонал органа на нанимающем на работу учреждении;

- кандидат должен получить предложение о заключении с ним договора только после согласия со стороны представляющего персонал органа;

- остальным подавшим заявки кандидатам отказ может быть направлен только после того, как выбранный кандидат поставил свою подпись под предложением о заключении с ним договора и прислал его обратно.

Сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров или консультанты по поиску руководящих административных работников

2. Эффективность системы кадрового планирования ООО «Ковчег»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

ООО «Ковчег» является одним из крупнейших магазинов самообслуживания в г. Королеве. Он был открыт в 17 декабря 2005 г., в городе Королев Московской области по адресу: проспект Королева д. 6 «Г». Новый супермаркет предложил покупателям богатый ассортимент товаров на торговой площади около 1500 м². Здесь, в одном месте можно купить практически всё, что может понадобиться в доме. Супермаркет «Ковчег» на данный момент является самым большим магазином самообслуживания в городе.

Согласно Устава основными направлениями деятельности общества являются:

1. Оптовая и розничная торговля всеми видами промышленных и продовольственных товаров;

2. Эксплуатация магазинов и других предприятий розничной и оптовой торговли;

3. Услуги по хранению всех видов промышленных и продовольственных товаров;

4. Проведение маркетинговых исследований;

5. Посредническая, представительская и агентская деятельность;

6. Сдача в аренду нежилых помещений;

7. Проведение ремонтно-строительных работ, в том числе строительство и эксплуатацию зданий и сооружений социально-культурного и промышленного назначения;

8. Оказание транспортных услуг (морские, речные, автомобильные, авиационные перевозки, прокат и ремонт автомототранспорта);

9. Внешнеэкономическая деятельность, экспортно-импортные операции.

Миссия: ООО «Ковчег» - надежный, проверенный временем поставщик и производитель товаров народного потребления.

Мы объединяем самые современные технологии и здравые решения в бизнесе, чтобы наши товары и услуги удовлетворяли потребности широких слоев населения и соответствовали высоким стандартам качества.

Мы не боимся конкуренции, четко представляя и развивая свои преимущества, залогом которых являются знания, опыт, связи и деловая репутация специалистов компании.

Мы ценим вклад каждого сотрудника в общее дело, предоставляя возможности профессионального роста и образования.

Стратегические планы ООО «Ковчег» - это укрепление рыночных позиций сети; расширение географии розничных сети; укрепление лояльности и повышение узнаваемости бренда.

Конкурентными преимуществами ООО «Ковчег» являются:

· широкий ассортимент качественных товаров по оптимальным ценам;

· внимательные продавцы-консультанты и доброжелательные кассиры;

· ежедневно в супермаркете действуют скидки на 100 наименований социально-значимых товаров повышенного спроса;

· поддерживаются максимально низкие цены на наиболее пользующиеся спросом товары;

· уютная, «домашняя» атмосфера магазина делает процесс покупки приятным и не утомительным;

· ежедневно, администрацией магазина, проводится анализ покупательских откликов по поводу качества обслуживания и ассортимента.

Основные показатели хозяйственной деятельности супермаркета ООО «Ковчег» за 2007-2009 гг. представлены в таблице 2. Основой для анализа служит бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках фирмы за 2007-2009 гг. Проведем анализ показателей, принимая за базисный 2007 г.

Таблица 2. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Ковчег» за 2007-2009 гг.

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Отклонение по годам (+;-)
				2008 к 2007	2009 к 2007
1. Выручка от реализации, тыс. руб.	348949	537163	913531	188214	564582
2. Себестоимость реализации, тыс. руб.	255719	399407	730210	143688	474491
3. Валовая прибыль, тыс. руб.	93230	137756	183321	44526	90091
4. Товарные запасы, тыс. руб.	62121	65417	48916	3296	-13205
5. Среднесписочная численность работников, чел.	99	102	100	3	1
6. Затраты на оплату труда, тыс. руб.	17820	20808	24000	2988	6180
7. Производительность труда, тыс. руб.	3524,7	5266,3	9135,3	1741,6	5610,6
8. Среднегодовая з/п, тыс. руб.	180	204	240	24	60
9. Торговая площадь, м2	1500	1500	1500	0	0
10. Товарооборот на 1 м2 торговой площали, тыс. руб.	232,6	358,1	609,0	125,5	376,4
11. Прибыль от продаж, тыс. руб.	9271	12924	10930	22195	20201
12. Чистая прибыль, тыс. руб.	5775	5858	6367	11633	12142
13. Рентабельность продаж по прибыли от продаж, %	2,65	2,4	1,196	-0,25	-1,2
14. Рентабельность продаж по чистой прибыли, %	1,7	1,1	0,7	2,7	2,4

Из данных таблицы 2 видно, что наибольший объем годовой выручки от реализации приходится на 2009 год, когда она составила 913 531 тыс. руб. В базисном году выручка от реализации составляла 348 949 тыс. руб., что на 161,8% меньше, чем в 2009 г. В 2008 г. объем выручки (537 163 тыс. руб.) увеличился на 53,9% по сравнению с базисным 2007 годом.

Изобразим графически динамику объема выручки от реализации и издержек обращения ООО «Ковчег» за 2007-2009 гг. (на рисунке 3).

Рисунок 3. Динамика объёма выручки от реализации, себестоимости реализации и валовой прибыли за 2007-2009 гг.

Издержки обращения в 2008 г. возросли на 56,2% и составили 399 407 тыс. руб., что связано с увеличением общего объема продаж. В 2009 г. показатель увеличился по сравнению с 2007 г., на 474 491 тыс. руб. и составил 730 210 тыс. руб.

В 2008 г. на 47,8% по сравнению с 2007 г. увеличилась валовая прибыль и составила 137 756 тыс. руб., чистая же прибыль увеличилась на 11 633 тыс. руб. и составила 5 858 тыс. руб. Причем в 2007 г. ООО «Ковчег» имело чистый убыток в размере - 5 775 тыс. руб. В 2009 г. валовая прибыль увеличилась по сравнению с базисным годом на 90 091 тыс. руб. Чистая прибыль также возросла на 12 142 тыс. руб. до 6 367 тыс. руб. по сравнению с 2007 г.

Положительной тенденцией в деятельности супермаркета является снижение уровня товарных запасов с 62 121 тыс. руб. в 2007 г. до 48 916 тыс. руб. в 2009 г., что на 21,3% меньше в относительном выражении.

Торговая площадь супермаркета составляла 1 500 м² на протяжении всего рассматриваемого периода. При этом товарооборот на 1 м² стабильно увеличивался на 125,5 тыс. руб. в 2008 г. и на 376,4 тыс. руб. в 2009 г. по сравнению с 2007 г. Таким образом, в 2009 г. товарооборот на 1 м² составил 609 тыс. руб., что на 161,8% больше, чем в 2007 г.

Среднесписочная численность сотрудников за рассматриваемый период изменялась незначительно. В 2007 г. в супермаркете работало 99 чел., в 2008 г. количество сотрудников увеличилось до 102 чел., в 2009 г. снизилось до 100 чел.

При этом наблюдается тенденция к росту затрат на оплату труда. В 2007 г. фонд з/п составлял 17 820 тыс., руб., в 2008 г. увеличился на 16,8%, в 2009 г. увеличился на 34,7% по сравнению с 2007 г. и составил 24 000 тыс. руб. Это положительно сказалось на увеличении среднегодовой з/п на 33,3% на конец периода до 240 тыс. руб.

Также наметился значительный рост производительности труда с 3524,7 тыс. руб. в 2007 г. до 9135,3 тыс. руб. в 2009 г., что в относительном выражении составило 159,2%.

Анализ показывает, что самой высокой рентабельности продаж по прибыли от продаж ООО «Ковчег» достигло в 2008 г., когда показатель составил 2,4%. В 2007 г. супермаркет имел отрицательную прибыль и, соответственно, недостаток средств. В 2009 г. предприятие получало 1,2% прибыли с каждого затраченного рубля, что на 3,9% больше, чем в 2008 г.

Аналогичная тенденция просматривается и по рентабельности продаж по чистой прибыли. В 2007 г. показатель составил -1,7%, в 2008 г. произошло увеличение до 1,1%, в 2009 г. до 0,7%.

Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продаж и повышения эффективности деятельности. От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования и, как результат, объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль.

2.2 Анализ организационной структуры предприятия

Для осуществления своих функций в ООО «Ковчег» сформирована линейно-функциональная организационная структура управления.

Управление супермаркетом организовано по группам товаров. В пределах каждой товарной группы работа персонала организована по иерархическому принципу; однако между разными товарными группами и лицами, работающими с различными группами товаров, нет отношений подчиненности: они функционируют параллельно и не зависят один от другого.

Супермаркет «Ковчег» - это современный торговый комплекс, ассортимент которого включает до 25 000 наименований продуктов питания и сопутствующих товаров от ведущих производителей, отвечающих самым высоким стандартам качества.

В супермаркете для покупателей проводятся акции выгодных покупок, предусмотрены скидки по карте постоянного клиента. Владельцы карт могут принять участие в розыгрышах и стать обладателем самых разнообразных призов.

Для покупателей «Ковчег» предлагает ряд дополнительных сервисов, таких как: галереи бутиков, аптека, парфюмерия и косметика, фотолаборатория, ремонт одежды и обуви и другие. Оплатить покупки можно и банковскими платежными картами, работает экспресс-касса для оплаты покупки до 5 товаров. Супермаркет оборудован стоянкой для автомобилей.

ООО «Ковчег» предлагает богатый выбор продукции собственного производства. Для этого в структуре супермаркета предусмотрены:

Салатный цех производит выпуск более 20 видов салатов от традиционных салатов «Оливье» и «Винегрет» до салатов с оригинальной рецептурой специально разработанных технологами для повышения спроса и выделения производимой продукции из общей массы продаваемых на прилавках магазинов салатов.

Мясные цеха производят более 100 наименований мясной продукции и продукции производимой из мяса птицы. Цеха занимаются производством пельменей и блинчиков с различной начинкой. Высокие требования предъявляемые к качеству производимой продукции являются залогом постоянного и высокого потребительского спроса покупателей.

Пирожково-чебуречные цеха производят более 6 видов чебуреков и 10 видов пирожков. Регулярно появляются новые виды чебуреков и пирожков, которые сразу же начинают пользоваться популярностью у постоянных покупателей.

Также в магазине создан управленческий аппарат, т.е. внедрены элементы аппаратной структуры, которые сочетаются с элементами функциональной структуры. Линейно-функциональные связи в структуре управления особенно эффективны при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Они обеспечивают максимальную стабильность организации, создают наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий, ответственности и характера взаимодействия руководителей подразделений и отдельных работников. Однако она не обладает необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач. В связи с этим возникает потребность «горизонтальной» межфункциональной координации деятельности отделов и подразделений аппарата управления для достижения особых, иногда внеплановых целей.

Высшим органом управления обществом является Общее собрание Участников, которое состоит из самих Участников или их представителей.

К исключительной компетенции Общего собрания Участников относится:

1. Определение основных направлений деятельности общества;

2. Утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;

3. Принятие решения о распределении чистой прибыли;

4. Утверждение документов, регулирующих внутреннюю деятельность общества;

5. Создание филиалов и открытие представительства и т.д.

Единоличным исполнительным органом в ООО «Ковчег» является Генеральный директор, который осуществляет общее руководство текущей деятельностью общества.

Подразделения торгово-организационного отдела несут ответственность за своевременное размещение товара согласно своей товарной группе.

Финансово-экономический отдел осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности магазина и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия; формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости; участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводительных затрат; принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства; обеспечивает составление баланса и оперативных сводных отчетов о доходах расходах средств, об использовании бюджета, другой статистической отчетности, представление их в установленном порядке в соответствующие органы; обеспечивает процесс планирования.

Отдел кадров осуществляет подбор и оформление на работу квалифицированного персонала, организацию специальной подготовки и повышение квалификации персонала с установленной в должностных инструкциях периодичностью.

Административно-хозяйственный отдел осуществляет регистрацию и учет входящей и исходящей организационно-распорядительной документации, а также обеспечивает текущие потребности деятельности магазина. Юридическая служба составляет и проверяет сметы на предоставляемые предприятием услуги, проводит анализ контрактов поставщиков и заказчиков; организует и проводит работу по правовому оформлению входящей и исходящей документации; ведет учет дел, связанных с проводимыми судебными исками, а также осуществляет контроль над своевременным проведением необходимых выплат и возмещений.

2.3 Оценка кадрового планирования на предприятии

На 01.01.2010 г. среднесписочная численность работников организации составляет 100 человек. Численность персонала по категориям занятых представлена в таблице 2, структура персонала на рисунке 5.

Таблица 3. Численность персонала по категориям занятых

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.
	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %
Руководители	8	8,1	8	7,8	8	8,0
Специалисты, служащие	23	23,2	25	24,5	26	26,0
Рабочие	64	64,6	64	62,7	60	60,0
Младший обслуживающий персонал	4	4,0	5	4,9	6	6,0
Итого	99	100	102	100	100	100

Структура персонала на протяжении анализируемого периода значительных изменений не претерпевала. В структуре преобладают рабочие (60% в 2009 г.); доля специалистов и служащих выросла с 23,2% в 2007 г. до 26% в 2009 г.; доля руководителей увеличилась до 6% в 2009 г.; доля младшего обслуживающего персонала сохранялась на уровне 8%.

Рисунок 4. Динамика персонала

Основным показателем статистики человеческих ресурсов является возраст работников предприятия. В связи с тем, что супермаркет - достаточно молодое предприятие, возраст работников ООО «Ковчег» колеблется в пределах от 24 до 47 лет (таблице 4).

Таблица 4. Анализ возрастной структуры персонала предприятия

Возрастные Категории	Численность персонала за анализируемый период	Абсолютные изменения
	2007	2008	2009	2008 к 2007	2009 к 2007
20-30 лет	34	50	53	16	19
30-40 лет	51	43	40	-8	-11
40-50 лет	14	9	7	-5	-7
Итого	99	102	100	3	-2

По данным таблицы 4 видно, что за анализируемый период на предприятии наблюдается явная тенденция к омолаживанию коллектива. Так, в 2009 г. на 55,9% по сравнению с 2007 г. увеличилось число сотрудников в возрасте от 20 до 30 лет с 34 до 53 человек.

При этом в 2009 г. на 11 человек сократилась численность персонала возрастной группы 30-40 лет, и на 7 человек - в группе 40-50 лет по сравнению с 2007 г.

Данная тенденция положительно сказывается на деятельности супермаркета, так как при обслуживании клиентов приветствуется молодой персонал, который и составляет часть продавцов и охраны, а при управлении необходимы более опытные кадры, которые и составляют аппарат управления супермаркетом.

Профессиональный уровень сотрудников ООО «Ковчег» представлен в таблице 5. Проследим динамику профессионального уровня работников (рисунок 5)

Таблица 5. Профессиональный уровень работников предприятия

Уровень образования	Численность персонала за анализируемый период	Абсолютные изменения	Темп роста
	2007	2008	2009	2008 к 2007	2009 к 2007	2008 к 2007	2009 к 2007
Высшее	34	41	46	7	12	120,6	135,3
Среднеспециальное	51	44	38	-7	-13	86,3	74,5
Среднетехническое	14	17	16	3	2	121,4	114,3

Анализ профессионального уровня персонала ООО «Ковчег» показал, что за анализируемый период на предприятии наблюдается положительная тенденция увеличения доли сотрудников, имеющих высшее образование (увеличение в 2008 г. на 20,6%, 2009 г. на 35,3% по сравнению с 2007 г.). В 2009 г. показатель достиг 46 человек. При этом в 2009 г. на 13 человек снизилось количество сотрудников со средне-специальным образованием. Средне-техническое образование в 2009 г. имело 16 сотрудников.

Рисунок 5. Динамика изменения профессионального уровня сотрудников

Таким образом, около 50% персонала супермаркета не имеют высшего образования. Тем не менее, для эффективной работы персонала и выполнения возложенных на него обязанностей было бы предпочтительно наличие высшего или незаконченного высшего для большинства сотрудников. Это бы позволило на порядок повысить уровень обслуживания клиентов супермаркета, а также процент усвоенного материала при обучении персонала и рациональное использование полученных знаний. В этой связи, можно сделать вывод о необходимости развития, обучения и повышения квалификации персонала ООО «Ковчег», то есть проведению активных мероприятий по управлению карьерой персонала.

Анализ движения рабочей силы показал, что наибольшее количество увольнений произошло в 2009 г., когда выбыло 18 сотрудников, что на 80% больше, чем в 2007 г. Наибольшее количество поступивших зафиксировано также в 2009 г., когда было принято 18 человек.

Таблица 6. Показатели движения численности работников ООО «Ковчег»

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.
		Абс. знач.	В% к 2007 г.	Абс. знач.	В% к 2007 г.
1. Среднесписочная численность, чел.	99	102	103,03	100	101,01
2. Принято, чел.	13	13	100,00	18	138,46
3. Выбыло, из них: - по собственному желанию, чел.	10	15	150,00	18	180,00
4. Оборот кадров по выбытию	0,10	0,15	145,59	0,18	178,20
5. Оборот кадров по поступлению	0,13	0,13	97,06	0,18	137,08
6. Текучесть кадров	0,10	0,15	145,59	0,18	178,20

При этом за рассматриваемый период на предприятии наблюдается рост текучести кадров. Коэффициент текучести составляет в 2007 г. 0,10, в 2008 г. - 0,15, в 2009 г. - 0,18 (рисунок 8). Так, в 2008 г. было принято 13 человек, в 2009 г. - 18 человек, выбыло 15 и 18 человек соответственно.

Таким образом, можно говорить о непостоянстве кадрового состава ООО «Ковчег», что отрицательно сказывается на повышении квалификации и производственных навыков работников, и в конечном счете ведет к снижению производительности труда.

Рисунок 6. Динамика текучести кадров

Кадровое планирование в широком смысле обозначает систему правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Кадровое планирование в узком смысле обозначает набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. Среди основных целей кадрового планирования выделяют экономические цели, связанные с отношениями предприятия с окружающим миром и социальные цели, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками. Кадровые мероприятия - это действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

Среди условий разработки кадровой политики различают факторы внешней среды (нормативные ограничения и ситуация на рынке труда) и факторы внутренней среды (цели предприятия, стиль управления, условия труда, качественные характеристики трудового коллектива). Кадровое планирование - это составная часть планирования на предприятии, которая обеспечивает организацию необходимой рабочей силой и определяет неизбежные при этом издержки. Кадровое планирование включает в себя 3 этапа (оценка наличных ресурсов, оценка будущих потребностей, разработка программ удовлетворения). Оценка потребности в персонале может носить качественный и количественный характер. Набор сотрудников заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Отбор персонала включает в себя несколько ступеней (предварительная отборная беседа, заполнение бланка заявления, беседа по найму, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, медицинский осмотр, принятие решения).

...