Совершенствование кадрового планирования на предприятии на примере ООО "Ковчег" г. Королев

Выделяют 3 вида увольнения сотрудников (увольнение по инициативе сотрудника, по инициативе работодателя, выход на пенсию). Адаптация персонала - это процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью организации. В современном мире выделяют 2 основные модели подготовки рабочих кадров (обучение с отрывом от работы и обучение без отрыва от работы). Мотивация - это процесс побуждения персонала к деятельности для достижения личностных целей или целей организации. Выделяют нормативную, принудительную мотивации и мотивацию стимулирования. Стимулирование труда - это способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Таким образом, кадровое планирование - это комплексное понятие, включающее множество элементов, являющееся очень важным и актуальным направлением экономической деятельности в современных рыночных условиях.

Одно из центральных место в политике любой компании занимают проблемы обеспечения кадрами. Руководство должно тщательно контролировать прием и переподготовку работников в зависимости от задач организации.

Контрактная система найма работников, организации и оплаты труда призвана обеспечить сочетание интересов работника, трудового коллектива и собственника имущества предприятия.

По Трудовому Кодексу РФ «Трудовой договор - соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами и данным соглашением, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, действующие у данного работодателя. (часть первая в ред. Федерального закона от 30.06. 2006 №90-ФЗ)»

В ООО «Ковчег» со всеми штатными сотрудниками заключены трудовые договоры. Но форма договора является упрощенной и не содержит ссылок ни на штатное расписание, ни на правила внутреннего распорядка.

Рассмотрим формы и методы подбора, отбора и найма персонала в ООО «Ковчег».

При подборе персонала на вакантную должность цель менеджера по персоналу - правильно выбрать источник (источники), который может дать нужного кандидата на должность.

Подбор персонала осуществляется преимущественно посредством работы со специалистами кадровых агентств с целью поиска работников необходимой квалификации. Наряду с этим используются и другие источники: продвижение штатных сотрудников, случайные претенденты, размещение объявлений в средствах массовой информации; учебные заведения.

При приеме на работу проводится собеседование с рассмотрением необходимых к предоставлению документов:

- резюме,

- трудовая книжка,

- диплом или иной документ о получении профессионального образования,

- удостоверение о прохождении курсов повышения квалификации.

В беседах с поступающими на работу выясняется их стаж работы по специальности, приобретенные навыки и смежные специальности.

При приеме на работу кандидатам на вакантные должности представляется к заполнению анкета, в которой кроме стандартных данных о личности присутствуют следующие вопросы: навыки вождения автомобиля и работы на компьютере, опыт работы и рекомендации с предыдущих мест работы, основные жизненные ценности кандидата в порядке их значимости, интересы, хобби, пожелания о работе (требования к новому месту работы и предполагаемая зарплата), а также желаемая должность через 2 года работы в супермаркете. Данные вопросы помогают выявить интересы кандидата к работе, его планы и серьезность намерений. В ходе обработки данной анкеты обычно отсеиваются люди, не ценящие должность продавца-консультанта и не подходящие по требованиям к вакантной должности. При приеме новому сотруднику даются 3 месяца испытательного срока.

Далее специалистами отдела кадров выбираются наиболее подходящие кандидатуры. Анкеты выбранных кандидатов предоставляются начальнику отдела кадров на согласование. Вторым этапом для кандидата является прохождение собеседования с начальником отдела кадров.

Одним из важных направлений кадрового планирования в ООО «Ковчег» является создание кадрового резерва.

Кадровый резерв - это сотрудники компании, обладающие потенциалом развития и планируемые на горизонтальные и вертикальные перемещения на конкретные должности. Включение в кадровый резерв является нематериальной мотивацией и способствует удержанию ценных кадров в компании.

Резервистов в ООО «Ковчег «разбивают на несколько подгрупп:

резерв на должность продавца;

резерв на должность старшего продавца;

резерв на должность заведующего секцией.

После зачисления в кадровый резерв менеджер по персоналу составляет план профессионального развития каждого сотрудника.

Достаточно регулярно в ООО «Ковчег» происходит обучение персонала. Один раз в три месяца торговый персонал проходит различные тесты на проверку профессиональных знаний, психологических аспектов и другие. Однако при организации обучения не производится предварительная оценка потребности в обучении, не учитывается индивидуальный уровень образования сотрудника. При этом в организации отсутствует эффективная система оценки и аттестации персонала. В итоге при существенном уровне затрат компании на обучение, она не получает ожидаемого результата.

Также в структуре ООО «Ковчег» отсутствует звено, выполняющее функции по управлению карьерой персонала. Частично данные обязанности выполняет отдел кадров, однако его функции достаточно ограничены, и в супермаркете не ведется такая важная деятельность как планирование карьеры. Продвижение персонала происходит по принципу заполнения освободившейся вакансии.

Таким образом, необходимо отметить, что кадровое планирование в ООО «Ковчег» не является системным и представлено лишь отдельными элементами. Кадровое планирование в супермаркете слабо увязано со стратегическим планированием и не является одним из средств для достижения целей компании.

В результате ООО «Ковчег» сталкивается с такими проблемами как:

- уход квалифицированных работников;

- достаточно высокая текучесть кадров;

- низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала;

- недостаточная квалификация персонала, работающего в организации;

- низкий уровень мотивации работников, недостаточная инициативность работников при решении проблем.

В этой связи в ООО «Ковчег» налицо необходимость осуществления мер по совершенствованию кадрового планирования.

3. Основные направления совершенствования кадрового планирования в ООО «Ковчег»

3.1 Мероприятия по совершенствованию кадрового планирования в ООО «Ковчег»

Одно из центральных мест в политике являются кадры организации, и как следствие анализ кадровой политики. Анализ деятельности ООО «Ковчег» выявил острую необходимость выработки концепции совершенствования управления кадрами в организации.

Первым шагом в этом направлении для ООО «Ковчег» должны стать преобразования в организационной структуре, в частности преобразование действующего отдела кадров в отдел управления персоналом. В настоящее время отдел состоит из трех человек, предлагается ввод в штат еще одного сотрудника.

Специалист по учету и оформлению кадров будет осуществлять оформление движения кадров (прием, увольнение, перемещение); подготовку контрактов; информационное обеспечение системы кадрового управления. Специалист по планированию персонала выполняет следующие функции:

- анализ рынка труда;

- планирование, прогнозирование потребности в персонале;

- разработка стратегии управления персоналом;

- анализ кадрового потенциала;

- оценка кандидатов на вакантную должность;

- периодическая оценка кадров;

- планирование и контроль деловой карьеры;

- формирование и планирование резерва кадров на высшие руководящие должности.

Специалист по обучению и аттестации персонала выполняет следующие функции:

- организация обучения;

- переподготовка и повышение квалификации;

- разработка учебно-методических программ;

- связь с учебными заведениями города;

- профессиональная и социально - психологическая адаптация новых работников;

- организация аттестации персонала.

Таким образом, выполнение возложенных на новый отдел управления персоналом функций, позволит точно определять и прогнозировать потребность супермаркета в персонале, закрепит на рабочих местах наиболее квалифицированных и необходимых работников, позволит эффективно управлять карьерой сотрудников.

В условиях рыночной экономики и повышающейся конкуренции, особенно в сегменте товаров народного потребления, организации необходима разработка корпоративной программы развития персонала, как ключевого звена в работе с покупателями.

При этом отношения с персоналом должны перейти на новый уровень, который можно назвать «карьерным контрактом», который учитывает потребности и ценности работника, постоянно обучающегося и адаптирующегося к новым требованиям целенаправленно развивающейся компании. При этом работник и компания едины в постоянном процессе реорганизации, обучения и развития. И в первую очередь новая стратегия управления кадрами должна отразиться на планировании карьеры (таблица 7).

Таблица 7. Отражение бизнес-реальности в стратегии управления кадрами ООО «Ковчег»

Бизнес-реальность	Возможное отражение в стратегии управления кадрами
1. Потребность в повышении производительности труда	Рост мотивации Командная работа и лидерство Побудительная оплата Совершенствование отбора и подготовки персонала Побудительная система карьерного продвижения
2. Потребность в сокращении затрат	Оптимизация использования работников Совершенствование оценки персонала Сокращение персонала Целенаправленная подготовка
3. Потребность в обновлении	Поощрение творчества Поощрение персонала к изменениям Развитие новых навыков и способностей

Формирование управленческих навыков и обеспечение организационного развития в компании должно включать специальную подготовку. Провозглашаются ценности и цели соответствующие, с одной стороны, индивидуальным карьерным устремлениям, с другой стороны - процветанию развитию компании.

Центральным системообразующим элементом в построении эффективной системы управления кадрами в ООО «Ковчег» должно стать планирование индивидуальной карьеры сотрудников. Формирование системы определяется взаимодействием в плане ее общего назначения шести элементов: моделирования, оценки, планирования, продвижения, мотивирования, обучения и подготовки (рисунке 11).

Рассмотрим подробнее каждый из элементов системы.

Моделирование. Должностные инструкции, определяющие обязанности и функции сотрудника, являются моделью их деятельности в конкретном системном окружении. Чем полнее и точнее определены функции, ответственность, тем понятнее требования, предъявляемые к нему. На основе общих требований определяются необходимые и некомпенсируемые свойства, наличие которых обязательно для данного уровня, и противопоказания к развитию деятельности. Основой моделирования является создание моделей деятельности различных классов управления. Модели, отражающие требования деятельности и системного окружения, вероятностные модели должностного продвижения, являются основой оценки, планирования пути, определяют характер стимулирования, особенности обучения и подготовки персонала.

Рисунок 7. Система планирования управленческой карьеры в ООО «Ковчег»

Оценка. Первым видом оценивания является оценка уровня развития интегральных способностей сотрудников. Прежде всего, такая оценка необходима для планирования должностного пути, обучения и подготовки потенциальных руководителей и при перемещении по карьерному пути (движение кадров). При этом оценка в ООО «Ковчег» приведет к улучшению результатов, если ее будет осуществлять специалист, пользующийся доверием оцениваемого сотрудника, если она не является повседневной и привычной, если она высказывается в доброжелательном тоне и имеет адекватную форму (отсутствие враждебности). Следовательно, основные требования - корректность, профессиональность и адекватность оценки.

Аттестация кадров или периодическая оценка состояния персонала - является важным элементом в системе планирования карьеры. В этом случае оцениваются: достижение промежуточных целей, личностные характеристики, проявляющиеся в деятельности, результаты труда, поведение персонала, удовлетворенность трудом.

Оценки используются для формирования стиля деятельности, управленческой концепции, учитываются при движении кадров, при принятии решения о формирующем воздействии, коррекции стратегии управления человеческими ресурсами. Оценки насущного состояния - основа для коррекции планов карьерного пути.

Планирование. Планирование карьерного пути и проектирование системного окружения, которые учитывают периодизацию развития, индивидуальные особенности персонала, являются основой целевых комплексных программ формирования кадров организаций. Подлежат планированию движение кадров, необходимое и своевременное проведение оценок, обучение и подготовка, изменение базовых моделей стимулирования, прогрессивное индивидуальное развитие.

Мотивирование. Мотивирование как часть системы развития карьеры в ООО «Ковчег» должно быть направлено на ориентацию интегральных мотивационных программ компании на организационное и индивидуальное развитие. Сложный процесс формирования потребностно-мотивационной сферы персонала предполагает учет закономерностей карьерного развития, его возрастной и внутри-должностной периодизации. Существенное значение имеют собственные представления сотрудников об их будущем карьерному пути. Выбор направления личностного развития связан с критериями отбора персонала при назначении на вышестоящую должность, характерными для конкретной организации. Стимулирующий эффект имеет оптимизация этих критериев.

Движение кадров. При принятии решений о назначении на определенную должность должны учитываться не только сиюминутные потребности компании, но и индивидуальные планы развития персонала. В ООО «Ковчег» должен реализоваться подход к расстановке кадров как к планомерному процессу продвижения персонала, предполагающему многообразие видов деятельности, структурирование иерархических классов управления, непрерывность повышения квалификации, знаний, умений и навыков, адаптацию их носителей в управленческую деятельность, развитие интегральных способностей.

Обучение и подготовка персонала в ООО «Ковчег» также должна производиться в соответствии с индивидуальным планом развития каждого сотрудника. При этом получение ожидаемого результата при подготовке и обучении персонала возможно в том случае, когда присутствует целенаправленный выбор программ обучения, тренингов, предварительная оценка потребностей в обучении и потенциала развития персонала.

В процессе организации обучения также важно учитывать следующие закономерности.

Две возрастные группы персонала от 25 до 30 лет и от 46 до 50 лет характеризуются наиболее низкой результативностью обучения при переподготовке или получении дополнительного образования. Наивысшие результаты достигаются сотрудниками в возрасте от 31 до 35 лет.

Для периода профессионального самоопределения (25-35 лет) характерен высокий потенциал развития, потребность в изменении в себе и саморазвитии. Однако на первой фазе, охватывающей возраст с 25 до 30 лет, преобладает активное освоение системного окружения, в деятельность постепенно включаются имеющиеся знания, умения и навыки, поэтому овладение новыми затруднено. В фазе от 31 до 35 лет завершается первичная профессионализация и формируются обобщенные представления о будущем карьерном пути, являющиеся мотиватором к обучению. Соответствующее объяснение имеет снижение эффективности обучения в возрасте 46-50 лет.

Таким образом, процесс планирования деловой карьеры сотрудника в ООО «Ковчег» необходимо начинать в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста.

Далее необходимо составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в ходе своего карьерного роста.

Важно отметить, что карьера в ООО «Ковчег» - это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и возможные горизонтальные перемещения сотрудника из одного структурного подразделения в другое.

На этом этапе также происходит сопоставление возможностей сотрудника с теми требованиями, которые предъявляются к той или иной должности. При составлении планов карьерного роста необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

Следующим этапом управления кадрами должна стать реализация плана развития карьеры. Внедрение такого плана подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество.

Реализация этого этапа подразумевает постоянную оценку результатов работы сотрудника. Необходимость ее проведения обусловлена тем, что сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны инструменты контроля за этим процессом.

Таким образом, важным направлением в совершенствовании управления кадрами в ООО «Ковчег» должна стать организации эффективного процесса аттестации персонала. На практике многие руководители начинают заниматься планированием карьеры своих сотрудников, после того, как проводят аттестацию, так как аттестация позволяет определить наиболее перспективных членов команды, которые могут достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности.

3.2 Алгоритм расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Оценка работы персонала позволяет с одной стороны обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделении и всей организации и успешное решение производственных задач, а с другой более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации.

Для оценки персонала ООО «Ковчег» предлагается применять методы ранжирования, которые дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Эти методы характеризуются тем, что они просты в использовании, позволяют легко разделить эффективных и не эффективных работников, дают информацию необходимую для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнении, повышение или понижение в должности и др.).

Существует несколько разновидностей ранжирования:

- прямое ранжирование;

- чередующееся ранжирование;

- парное сравнение.

Прямое ранжирование требует от человека который производит опенку проранжировать работников входящих в оцениваемую группу по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т.п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший - низший.

Прямое ранжирование можно использовать и в том случае, когда работников оценивают одновременно по нескольким показателям. В этом случае ранжирование по каждому из показателей осуществляется отдельно, а результаты ранжирования могут быть сведены в таблицу. В таблице 8 дается пример такого многофакторного ранжирования для ООО «Ковчег». Сумма рангов по используемым показателям определяет «ценность» данного работника для организации.

Таблица 8. Пример прямого ранжирования по нескольким показателям

Ф.И.О. работника	Оцениваемые показатели
	Дисциплина	Ответственность	Самостоятельность	Производительность	S
Гузеев Е.Ф.	5	4	5	3	17
Абрамов В.И.	4	3	4	4	15
Волков И.Г.	3	2	3	1	9
Силаев Ю.М.	2	1	2	2	7
Кондрашов А.Н.	1	5	1	5	12
Гузеев Е.Ф Волков И.Г. Машинистов Л.А. Абрамов В.И. Силаев Ю.М. Кондрашов А.Н. Иванов И.Г.		Гузеев Е.Ф. Силаев Ю.М.

Рассмотрим данный метод на конкретном примере. Допустим специалисту необходимо оценить подчиненных по интегральному критерию - ценности работника группы молочных товаров. Фамилии работников, которые должны быть проранжированы, перечисляются с левой стороны листа. Линейный руководитель должен выбрать самого ценного работника из списка, зачеркнуть его фамилию с левой стороны и написать ее первой по порядку с правой стороны листа. Затем надо выбрать наименее ценного работника, зачеркнуть его фамилию и написать ее последней с правой стороны. Этот процесс повторяется затем для всего списка. В результате получается полный список работников с правой стороны листа, где они проранжированы от самого ценного до наименее ценного.

Для оценки работников с использованием чередующегося ранжирования может также применяться любой другой критерий способность к наставничеству, производительность, качество работы и др.

Рассмотрим метод парных сравнений. Предположим, что специалисту надо оценить шесть работников. Фамилии этих работников перечислены с левой стороны листа. Затем оценивающий сравнивает первого работника со вторым по определенному критерию эффективности, такому как, например, производительность труда. Если оценивающий считает, что у первого работника выше производительность, чем у второго, то он ставит знак «+» против имени первого работника. Потом первый работник сравнивается с третьим, четвертым, пятым и шестым по тому же самому критерию эффективности. Знак «+» ставится против имени того работника, который имеет более высокую производительность труда, или который делает больше работы в каждой из сравниваемых пар. Процесс повторяется до тех пор, пока каждого работника не сравнят с каждым по всем избранным критериям. Работник набравший самое большое количество плюсов может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего - как наименее эффективный. Такой метод в ООО «Ковчег» целесообразно использовать при оценке персонала в рамках одной группы торгово-организационного отдела.

Для проведения парных сравнений удобно использовать специально подготовленные матрицы (таблица 9).

Основной недостаток метода парных сравнений заключается в том, что он становится очень громоздким, когда оценивается большое количество работников. Количество сравнений можно определить по формуле.

Количество сравнений = N (N -1)/2,

Где N - число работников.

Так, для сравнения 10 работников надо произвести 45 сравнений, а для сравнения 15 - уже 105 сравнений.

Таблица 9. Матрица парных сравнений

№ п/п	Фамилия работника	1	2	3	4	5	6	S
	Свиридова И.Э.		+	+		+		3
2	Белов В.А.			+			+	2
1	Харченко В.Л.					+		1
4	Воробьев И.Н.	+	+	+		+	+	5
5	Леонтьев С.В.							0
6	Тренев В.Н.	+	+	+		+		4

Аттестация персонала ООО «Ковчег» должна преследовать следующие цели:

- оценка управленческого потенциала предприятия (способности, опыт, навыки, личные и деловые качества);

- отбор руководителей, имеющих наиболее высокий уровень управленческого потенциала;

- определение для каждой группы индивидуальной программы обучения, направленной на развитие выявленных способностей или на ликвидацию выявленных недостатков.

Текущая оценка торгового персонала должна проводиться специалистом отдела управления персоналом ежедневно на основании оценочного листа, который заполняют старшие продавцы (таблица 10).

Данный оценочный лист позволит эффективно отслеживать успехи торгового персонала в течение смены, которые в дальнейшем будут влиять на продвижение по службе и заработную плату.

Таблица 10.Оценочный лист торгового персонала

Критерии	Баллы (1 - 5)	Примечание старшего продавца	Примечание продавца
Выкладка товара (правильность, заполнение пространства полок)
Участие в подсортировке полок со склада (по частоте)
Ценники по товару на закрепленной территории (состояние, наличие, соответствие правилам заполнения)
Выход на работу (пунктуальность, соблюдение графика сменности, выход по необходимости вне смены)
Качество работы с покупателями (корректность, вежливость, результативность)
Участие в мониторинге (частота, правильность предоставленной информации)
Итоговая оценка за смену		Фамилия И.О.

Методика рубежной аттестации должна основываться на количественной оценке и содержать четко определенный набор оцениваемых качеств. При соблюдении этих двух условий может быть обеспечена высокая дифференциация итоговых оценок и конкретность их составляющих оценок различных качеств, высокая объективность оценок. Рубежную аттестация рекомендуется проводить один раз в год.

Оценка качеств работника должна проводиться экспертной группой. Основным инструментом оценки является анкета, где в левой части перечислены оцениваемые качества, а в правой - указывается уровень развития этих качеств и оценка их в баллах.

Все сотрудники оцениваются с точки зрения определенных критериев, необходимых в данной сфере деятельности. Для каждого структурного подразделения или группы подразделений рекомендуется разработать свои оценочные таблицы, определяющие качества с учетом специфики деятельности, необходимые для успешной работы данного подразделения.

Для оценки специалистов и руководителей торгово-организационного отдела предложены шесть групп качеств (таблица 11).

Таблица 11. Значимость критериев оценки персонала

Критерий	Весовой коэффициент критерия, %	Макс. Кол-во баллов	Признак	Весовой коэф. признака в критерии, %
Знания и опыт	25	25	Профессиональные знания (в области управления персоналом) Опыт Дополнительные знания и опыт Знания в области психологии	30 30 15 25
Мышление	20	20	Способность видеть главное Нестандартность Интуиция Квалифицированность принимаемых решений Емкость мышления	25 20 10 30 15
Принятие решений	15	15	Точность оценки последствий Инициативность в разработке проекта Быстрота принятия решения Самостоятельность Готовность к ответственности за решение	30 20 20 15 15
Информационные связи и контакты	10	10	Установление деловых отношений с вышестоящими руководителями Установление отношений со смежными руководителями Установление отношений с подчиненными Умение прислушиваться к чужому мнению	30 25 20 25
Организаторские способности	20	20	Самоорганизованность, дисциплинированность Умение избегать конфликтов Владение передовыми методами руководства Способность создать сплоченный коллектив Самооценка своих возможностей	30 15 10 25 20
Индивидуально-психологические и личностные характеристики	10	10	Целеустремленность Работоспособность Аккуратность Исполнительность Качество работы, добросовестность Творческие способности Склонность к нововведениям	10 20 15 15 15 15 10
Всего	100	100

Критерии ранжируются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивается вес значимости и соответствующая оценка в баллах.

Таблица 12. Уровни оценки персонала

Признак	Макс. Кол-во баллов	уровни
		1	2	3	4	5	самооценка
Профессиональные знания (в области управления персоналом) Опыт Дополнительные знания и опыт Знания в области психологии	7,5 7,5 3,75 25	0 0 0 0	2 2 1,5 2	4 4 2,5 4	6 6 3 5	7,5 7,5 3,75 6,25
Способность видеть главное Нестандартность Интуиция Квалифицированность принимаемых решений Емкость мышления	5 4 2 6 3	0 0 0 0 0	1,5 1 0,4 1,5 1	2,5 2 0,6 3 1,5	4 3 0,8 4,5 2	5 4 2 6 3
Точность оценки последствий Инициативность в разработке проекта Быстрота принятия решения Самостоятельность Готовность к ответственности за решение	4,5 3 3 2,25 2,25	0 0 0 0 0	1 1 1,5 0,8 0,8	2 2 2 1,2 1,2	3 2,5 3 1,7 1,7	4,5 3 4,5 2,25 2,25
Установление деловых отношений с вышестоящими руководителями Установление отношений со смежными руководителями Установление отношений с подчиненными Умение прислушиваться к чужому мнению	3 2,5 2 2,5	0 0 0 0	1 1 0,8 0,8	2 1,5 1,2 1,5	2,5 2 1,7 2	3 2,5 2 2,5
Самоорганизованность, дисциплинированность Умение избегать конфликтов Владение передовыми методами руководства Способность создать сплоченный коллектив Самооценка своих возможностей	6 3 2 5 4	0 0 0 0 0	1,5 1 0,8 1,5 1,5	3 2 1,2 2,5 2	4,5 2,5 1,8 4 3	6 3 2 5 4
Целеустремленность Работоспособность Аккуратность Исполнительность Качество работы, добросовестность Творческие способности Склонность к нововведениям	1 2 1,5 1,5 1,5 1	0 0 0 0 0 0	0,4 0,8 0,5 0,5 0,5 0,4	0,6 1,2 0,8 0,8 0,8 0,6	0,8 1,8 1,2 1,2 1,2 1,8	1 2 1,5 1,5 1,5 1
Всего	100

Признаки ранжируются в пределах, соответствующих каждому критерию. Суммарная значимость равна 100%. В соответствии с присвоенным весом из пропорции определяется количество баллов, соответствующее каждому признаку (таблица 12). Каждый признак может иметь несколько уровней оценки, соответствующих степени присутствия данного признака у конкретного сотрудника.

Содержательная часть уровней следующая:

1 - не имеет необходимых навыков, знаний, качеств;

2 - не имеет достаточных навыков, знаний, качеств;

3 - имеет не очень большие знания, навыки, качества;

4 - имеет достаточные навыки, знания, качества;

5 - обладает большими навыками, знаниями, высокий уровень качеств.

Таким образом, каждый работник оценивается по 30 признакам. Максимально возможное количество баллов по всем критериям - 100 баллов. Набранная сумма баллов является характеристикой оцениваемого.

Предложенная методика также предусматривает самооценку аттестуемого работника по той же схеме. Самооценка не включается в результаты оценки экспертной комиссии, а сравнивается с ними. Этот прием позволяет узнать, какие требования предъявляет к себе работник, и уточнить такие качества как скромность и самокритичность.

При организации проведения аттестации следует тщательно отбирать членов экспертной группы. Они должны отвечать следующим требованиям: иметь определенный уровень знаний по соответствующей должности, хорошо знать оцениваемого по совместной работе, обладать высоким уровнем морально-этических качеств. Рекомендуется в состав экспертной группы включать сотрудников, занимающих должность выше, чем оцениваемый сотрудник (два - три человека), включая непосредственного начальника, два человека - работники, занимаемые должность одинакового ранга, и работники, находящиеся в подчинении у оцениваемого лица (один - два человека).

Характеристика - отзыв, составленная непосредственным руководителем, вместе с результатами работы экспертной группы и аттестационным листом представляется в аттестационную комиссию для проведения собеседования с работником. Комиссия принимает одну из следующих оценок деятельности:

- аттестован с отличием, рассматривается как кандидат на повышение (количество набранных баллов от 90 до 100);

- соответствует занимаемой должности или может быть переведен на равноценную должность (от 60 до 89 баллов);

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнении рекомендаций аттестационной комиссии, может быть понижен в должности (от 30 до 59 баллов);

- не соответствует занимаемой должности, подлежит увольнению или переводу на другую работу (менее 30 баллов).

После завершения работы аттестационной комиссии разрабатываются планы по реализации рекомендаций аттестационной комиссии. Руководителем предприятия в срок не более двух месяцев принимается решение о повышении работника, аттестуемого с отличием, зачислении его в резерв на выдвижение, увеличении ему оклада или установления ему надбавки на период до следующей аттестации. В тот же срок принимается решение о дальнейшем использовании работников, признанных не соответствующими занимаемой должности.

Предложенная методика позволяет, разбив персонал на ряд категорий, определить нижний предел в баллах для каждой категории сотрудников, который может служить ориентиром при приеме на работу на время испытательного срока, использоваться для ротации кадров.

Рекомендуется возложить на линейных руководителей работу по выделению существенных параметров оценки, подготовке индивидуальных оценочных материалов для аттестуемых работников - характеристики, рекомендации - для предоставления их на рассмотрение аттестационной комиссии, участию в работе экспертной группы и аттестационной комиссии.

Отдел управления персоналом разрабатывает общие принципы оценки персонала, нормативные и методические материалы, формирует состав экспертной группы, организует ее работу и работу аттестационной комиссии, контролирует реализацию аттестационных процедур, обрабатывает и анализирует данные, осуществляет хранение и использование получено информации для формирования резерва и планирования карьеры.

Положительными чертами предложенной методики является:

1) установленная модель оценки;

2) субъект оценки - экспертная комиссия, что позволяет снизить субъективизм оценки непосредственного руководителя;

3) наличие математического аппарата - оценка в количественно-взвешенной форме;

4) дифференциация бальной оценки;

5) высокая авторитетность оценки;

6) наличие самооценки аттестуемого работника;

7) конкретный план мероприятий по устранению недостатков.

Компьютерное обеспечение проекта

Современные системы аттестации персонала не могут не использовать возможности компьютерной обработки информации. Аттестация даже десяти сотрудников требует изрядного документооборота и множества взаимосвязанных действий, которые ускоряются и упрощаются в результате перевода большей части данных в электронный вид и применения программных алгоритмов анализа полученных сведений.

Cостав автоматизированной системы

База данных о сотрудниках - личные карточки, отзывы и характеристики, дополнительные сведения о персоне, характеристики, информация о предыдущих аттестациях и т.п.

База данных о предприятии - структура персонала, должностные обязанности и инструкции, состав отделов и групп, взаимосвязи внутри компании.

База данных о характеристиках и свойствах готовой продукции (товаров) - классификация по группам, видам, типам с выделением групповых свойств и отдельных параметров.

База данных вопросов и ответов - содержание опросных листов с вариантами ответов (и указанием правильного ответа при необходимости).

Хранилище данных проведенных аттестаций - вся информация об аттестации - протоколы заседаний, опросные листы, принятые решения, документы о перемещении персонала.

Преимущества использования автоматизированной системы

Экономия времени - нет необходимости в долгих заседаниях комиссий по аттестации - участники аттестации могут ответить на вопросы тестов поблизости от своего рабочего места (или непосредственно на нем), причем сотрудники могут проходить процедуру тестирования одновременно.

Организационная четкость - Все сотрудники должны будут ответить на одинаковое количество вопросов, примерно одинаковой сложности. Результаты тестирования будут храниться как в электронном, так и в бумажном виде.

Географическая доступность - при необходимости тестирование могут пройти сотрудники удаленных филиалов без необходимости личного присутствия всех членов аттестационной или экзаменационной комиссии.

Объективность и снижение конфликтности - При надлежащей подготовке системы - баллы, получаемые участниками тестирования, не будут зависеть от личных симпатий и антипатий членов комиссии. Фиксирование результатов с возможностью последующего пошагового разбора исключает возможность манипулирования как со стороны участников, так и со стороны комиссии.

Легкость обработки результатов - Результаты будут выведены в виде баллов или оценки, по уровню которой можно делать не только предварительные, но и итоговые выводы.

Недостатки использования автоматизированной системы

Практически единственным недостатком является сложность работы с компьютером для неопытных и неподготовленных пользователей.

В подобных случаях следует или организовывать дополнительное обучение участников, или привлекать сотрудников из числа опытных пользователей для введения информации в базу данных со слов участника.

Виды и содержание используемых тестов

Профессиональные тесты на выбор одного варианта ответа. Наиболее распространенный вид тестов, который особенно удобно использовать для оценки профессиональных знаний. Составляются специалистами соответствующих производственных или иных направлений и утверждаются руководством предприятия. Возможно использование многоуровневых тестов, позволяющих дифференцировать должностные различия в объеме знаний и навыков.

Тесты на принятие решений.

Моделируются цепочки вариантов развития событий на основе принятых решений. Разветвленное дерево вопросов-ответов позволяет оценить скорость принятия решений, а также логику и интуицию.

Пример: Компьютер Вашего коллеги забрали в ремонт. Он просит Вас дать ему возможность поработать за Вашим компьютером. Ваши действия:

А. Я буду разрешать ему работать в конце дня, когда доделаю все свои дела. Б. Мы составим график работы: половину дня я, половину - он. В. Я посоветую ему обратиться к IT-менеджеру компании для решения проблемы.

Следующий вопрос зависит от выбранного варианта ответа.

Психологические тесты - выявляют личностные особенности сотрудника. Могут быть использованы любые профессиональные психологические методики. Следует однако признать. что компьютерное тестирование в этом направлении дает весьма приблизительные результаты, которые могут зависеть от разных факторов - сиюмоментного настроения сотрудника, семейных обстоятельств, состояния здоровья. Если требуется глубокое понимание характера, темперамента, душевных качеств сотрудников, рекомендуется проводить собеседование с профессиональным психологом.

Тесты на корпоративную компетентность. Содержание вопросов и варианты ответов определяются на основании требований, предъявленных руководством предприятия, в зависимости от приоритетов внутрикорпоративной политики и этики.

Пример: Вы заметили, что Ваш коллега целыми днями занят общением в интернете.

Правовое обеспечение проекта

Периодическая аттестация работников проводится аттестационной комиссией в соответствии с графиком. На аттестуемого работника администрация подготавливает в установленном порядке необходимые документы, включая характеристику или отзыв, а аттестационная комиссия заполняет аттестационный лист.

Иная процедура и порядок проведения аттестации устанавливаются правовыми актами, например, при проведении квалификационных экзаменов на аттестат профессионального бухгалтера. В соответствии с Положением об аттестации профессиональных бухгалтеров аттестуемый сам представляет в аттестационную комиссию требуемые документы: личное заявление на получение квалификационного аттестата, анкету по установленной форме и др. При ненадлежащем оформлении представленных документов до сведения специалистов в письменном виде доводится мотивированный отказ в допуске к аттестации. Претенденты сдают квалификационный экзамен, который проводится в два этапа.

Безошибочно отличить периодическую аттестацию можно по правовым последствиям. Правовые последствия обязательной периодической аттестации заключаются главным образом в том, что аттестационная комиссия может в отношении аттестуемого принять решение о соответствии или несоответствии занимаемой должности.

Правовые последствия иных схожих с периодической аттестацией проверок квалификации специалистов регламентируются различными правовыми актами и неодинаковы в отношении аттестуемых различных категорий и специальностей. Например, в соответствии с порядком проведения квалификационных экзаменов на аттестат профессионального бухгалтера, утв. Положением об аттестации профессиональных бухгалтеров, аттестационная комиссия рассматривает материалы экзаменов и документы претендентов и в двухнедельный срок принимает решение об утверждении или не утверждении их результатов и о выдаче квалификационного аттестата профессионального бухгалтера претенденту, успешно выдержавшему квалификационный экзамен.

Иные правовые последствия по результатам аттестации наступают для педагогических работников. В соответствии с Положением о порядке аттестации педагогических и руководящих работников государственных и муниципальных образовательных учреждений, утв. приказом Минобразования России от 26.06.2000 №1908, по результатам проведенной аттестации комиссия выносит в отношении аттестуемого одно из решений:

- соответствует заявленной квалификационной категории;

- не соответствует заявленной квалификационной категории;

- соответствует первой квалификационной категории по должности «руководитель»;

- не соответствует первой квалификационной категории по должности «руководитель».

Другие правовые последствия по результатам аттестации на квалификационную категорию наступают для врачей, провизоров и других специалистов с высшим образованием в системе здравоохранения. Здесь аттестационная комиссия может принять решение о присвоении специалисту квалификационной категории с выдачей удостоверения установленного образца. Специалисты, не выдержавшие аттестационных испытаний, имеют право на повторный экзамен в сроки, установленные аттестационной комиссией.

Законодательством предусмотрены также различные формы процессуальной защиты аттестуемых работников.

Трудовые споры по результатам аттестации работников, проходящих ее периодически, рассматриваются в соответствии с общеустановленными правилами разрешения трудовых споров в Российской Федерации. В таком же порядке рассматриваются трудовые споры по вопросам аттестации педагогических и руководящих работников государственных и муниципальных образовательных учреждений.

В других случаях проведения проверки профессиональных знаний работников трудовые споры рассматриваются, как правило, по иным правилам. Так, претенденты, в отношении которых экзаменационная комиссия по результатам сдачи экзаменов на аттестат профессионального бухгалтера вынесла отрицательное решение, имеют право апеллировать в аттестационную комиссию Института профессиональных бухгалтеров в течение 30 календарных дней с момента объявления результатов квалификационного экзамена. Аргументированная апелляция представляется в письменной форме. Аттестационная комиссия в двухнедельный срок выносит решение о правомерности поданной апелляции и принимает решение о возможности ее рассмотрения.

В случае признания апелляции правомерной аттестационная комиссия устанавливает специальный день для ее рассмотрения, о котором заранее сообщает претендентам, представившим апелляцию. Апелляция рассматривается членами аттестационной комиссии с приглашением членов экзаменационной комиссии, принимавшей квалификационные экзамены, в присутствии претендента. Заключение комиссии по апелляции после ее рассмотрения сообщается претенденту в месячный срок.

В Положении об аттестации врачей, провизоров и других специалистов с высшим образованием в системе здравоохранения РФ, утв. приказом Минздравмедпрома России от 16.02.95 №33, вообще отсутствует норма, определяющая порядок рассмотрения трудовых споров, возникающих при аттестации специалистов на присвоение квалификационной категории. Подобное положение следует признать недопустимым, так как оно нарушает законное право работников на индивидуальные трудовые споры, предусмотренное п. 4 ст. 37 Конституции РФ.

Исходя из целей и задач аттестации, а также с учетом принятого за последние годы законодательства, его анализа и практики применения можно сделать вывод о том, что основными принципами организации и правового регулирования аттестации работников в настоящее время являются:

- соблюдение коллективных и личных интересов;

- периодичность и обязательность аттестации для работника;

- объективность оценки профессиональных и личных качеств аттестуемого;

- определенность предъявляемых при аттестации требований;

- дифференциация предъявляемых к работникам требований;

- гласность.

Трудовой коллектив в целом, равно как и работник в отдельности, заинтересован в конечных результатах своего труда. Качественное и эффективное использование творческого потенциала работника - первоочередная задача работодателя, который к тому же должен объективно и справедливо оценивать личный трудовой вклад каждого работника в общие результаты всего коллектива. Именно этим целям в первую очередь способствует законодательство, регулирующее аттестацию.

Аттестуемый работник сам заинтересован в своевременной и объективной оценке уровня своего профессионального мастерства, поскольку от ее результатов во многом зависит размер вознаграждения за его труд, устанавливаемый работодателем. Больше того, работникам, показавшим в результате аттестации высокие деловые качества и профессиональные знания, предоставляется преимущество при продвижении по работе (ст. 133 КЗоТ РФ).

Принцип периодичности и обязательности аттестации закреплен в ряде правовых актов. Например, п. 2 Положения об аттестации федерального государственного служащего предусматривает, что аттестации подлежат федеральные государственные служащие, замещающие в государственных органах младшие, старшие, ведущие, главные и высшие государственные должности. При этом аттестация проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года. Периодичность проведения аттестации конкретных работников должна определяться непосредственно работодателем в зависимости от занимаемой работником должности, содержания его трудовой функции, степени ответственности и других факторов.

Объективность оценки профессиональных и личных качеств аттестуемого - это один из главных принципов аттестации. Уровень профессиональных и личных качеств работника должны оцениваться на основе представленных на него объективных показателей и характеристики (отзыва). Правовые нормы об аттестации работников предписывают также обеспечить достоверность ее результатов. Это положение обязательно должно быть учтено при разработке локальных нормативных актов, регулирующих порядок проведения аттестации работников в конкретной организации.

Практически все правовые акты об аттестации предусматривают определенные критерии оценки работников, что в полной мере соответствует реализации принципа определенности предъявляемых к ним при аттестации требований. Однако следует отметить, что в нормативных актах, принятых в централизованном порядке, не всегда четко устанавливаются критерии оценки различных категорий работников. В связи с этим представляется целесообразным и необходимым в локальных нормативных актах об аттестации с достаточной полнотой определить критерии оценки деловых качеств аттестуемых с учетом особенностей их трудовых функций по категориям работников (например, руководители, специалисты, материально ответственные лица и др.).

Принцип определенности предъявляемых при аттестации требований также предусмотрен принятыми в централизованном порядке правовыми актами об аттестации работников. Он означает то, что работнику заранее должно быть известно, на какие вопросы аттестационной комиссии он должен отвечать. Поэтому задолго до начала аттестации следует разработать для отдельных категорий работников и должностей (с учетом их специализации) полный и квалифицированный перечень вопросов или тестов, а также ориентировочные ответы на них.

Эти вопросы должны быть актуальными для данного работодателя, конкретными, соответствовать трудовой функции аттестуемых и не выходить за пределы их трудовых обязанностей, зафиксированных в трудовом договоре, должностных инструкциях и положениях, принятых в организации. Вопросы и тесты следует разрабатывать совместно со специалистами различных областей знаний (инженерами, экономистами, юристами, социологами, психологами и др.), что, несомненно, повысит эффективность аттестации. С перечнем вопросов или тестов работник должен быть ознакомлен заранее, например одновременно с графиком проведения аттестации.

Достижению конечных целей аттестации способствует принцип дифференциации требований, предъявляемых к аттестуемым. Сущность этого принципа состоит в том, что правовые предписания об аттестации требуют выяснить соответствие качеств работника занимаемой им конкретной должности. Следовательно, в ходе аттестации аттестационная комиссия может задавать работникам только те вопросы, которые относятся к их профессиональной (производственной) деятельности. Однако не исключаются и такие вопросы, которые относятся к требованиям более высокой должности, но в пределах той же специальности, чтобы определить возможность дальнейшего продвижения по службе аттестуемого. Но вывод о соответствии или несоответствии занимаемой должности аттестационная комиссия может обосновывать только на знании работником вопросов, относящихся к его компетенции (трудовой функции), а следовательно, и к занимаемой должности.

Принцип дифференциации требований, предъявляемых к аттестуемым, должен быть закреплен во всех локальных положениях об аттестации. Он самым тесным образом связан с рассмотренным выше принципом определенности предъявляемых при аттестации требований к работнику и, хотя имеет самостоятельное значение, позволяет успешнее формировать резерв для выдвижения, а также предупреждать трудовые споры.

Принцип гласности означает, что о предстоящей аттестации, работе аттестационной комиссии, ее результатах должен быть своевременно проинформирован каждый работник, подлежащий аттестации. Таким образом, аттестуемым предоставляется возможность заранее ознакомиться с поступающими на них материалами (характеристикой, отзывом и другими документами). Очевидно, что этот принцип также должен быть закреплен во всех отраслевых и локальных положениях, регулирующих аттестацию работников, так как широкая гласность позволяет аттестуемому своевременно оспорить высказанные в представленной на него характеристике (отзыве) замечания по работе и предотвратить трудовой спор.

Согласно ст. 4 КЗоТ РФ на территории РФ до принятия соответствующих законодательных актов применяются нормы СССР в части, не противоречащей Конституции РФ и законодательству РФ. Следовательно, Положение о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи, утв. постановлением Госкомнауки СССР, Госкомтруда СССР от 05.10.73 (с изм. от 21.02.86), а также другие акты об аттестации работников остаются в силе в той части, которая не противоречит Конституции РФ и действующему законодательству о труде. Это Положение может быть принято за основу при разработке и принятии местных (локальных) норм, регулирующих вопросы аттестации работников в конкретной организации.

Нормативная база:

Конституция Российской Федерации, ст. 37

Кодекс законов о труде Российской Федерации, ст. 4, 133

Положение о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи, утв. постановлением Госкомнауки СССР, Госкомтруда СССР от 05.10.73 (по сост. на 21.02.86)

...