Управленческое консультирование

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

управленческий консультирование кадровый мотивация

Введение

1. Управленческое консультирование как инструмент эффективного менеджмента организации

1.1 Управленческое консультирование и этапы его развития

1.2 Цели, задачи, подходы к управленческому консультированию

1.3 Виды и методы управленческого консультирования

2. Состояние системы управления персоналом ООО «Магазин путешествий «Четыре сезона»

2.1 Общая характеристика ООО «Магазин путешествий «Четыре сезона»

2.2 Анализ динамики и структуры кадрового состава предприятия

2.3 Анализ кадровой политики и системы мотивации сотрудников

3. Управленческое консультирование по совершенствованию кадрового потенциала

3.1 Консультирование по формированию новой стимулирующей оплаты труда

3.2 Консультирование по совершенствованию кадровой политики и мотивации персонала

3.3 Консультирование по отбору и найму персонала

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Сегодня в Российской экономике остро встает проблема развития и использования качественного управленческого консультирования. Особенно это актуально в свете перспективы вступления России в ВТО. «Западные» организации давно усвоили, что конкурентные преимущества обусловлены не только ценообразованием или налаживанием производства, но в первую очередь тем, как развит менеджмент организации. «Варка в собственном соку» сегодня уже не удовлетворяет передовые организации, ошибки или неуверенность менеджеров - практиков дорого обходится на жестко-конкурентном и быстро изменяющемся рынке. Поэтому в развитых странах широко распространено управленческое консультирование.

В России же существуют совершенно противоположные и часто неоправданные взгляды практиков-управленцев на управленческое консультирование: от зачарованного благоговения перед «западными» подходами до полного неприятия любых форм вмешательства «ничего не понимающих в жизни консультантов».

К сожалению, отечественные руководители чаще склонны обращаться за консультированием в области финансов, маркетинга, права, чем управления персоналом или организационного развития.

Наряду с этим, для организации персонал являются наиболее ценным ресурсом, так как именно люди могут постоянно совершенствоваться. Соответственно, умело управляя людьми, можно постоянно совершенствовать организацию производства и увеличивать прибыль. Поэтому руководству необходимо хорошо разбираться в людях, знать их достоинства и недостатки, мотивы, которые побуждают их к труду.

Управленческое консультирование это услуга оказываемая привлекаемыми внешними экспертами для решения проблем организации, возникших в результате неправильного, недостаточного управления или способных возникнуть в результате организационных изменений.

На современном этапе на российском рынке под управленческим консультированием в области управления персоналом понимается набор и отбор персонала и разработка системы мотивации. Если говорить о мотивации, можно отметить что на российских предприятиях, как правило, она построена крайне примитивно. Используются либо негативные санкции - силовые методы, либо элементарные положительные стимулы, т.е. простое материальное поощрение отличившихся сотрудников. На самом же деле мотивация персонала - это учет широкого спектра интересов людей, что необходимо руководителю для проведения грамотных стимулирующих воздействий на персонал, повышающих в конечном счете эффективность его работы. Материальные стимулы в принципе всегда можно заменить их нематериальными эквивалентами, которые нередко дают не худшие результаты. Среди возможных стимулов такого рода - создание благоприятного психологического климата в организации, учет индивидуальных качеств сотрудников, формирование атмосферы творчества и самореализации.

Таким образом, учитывая вышеизложенное, полагаем, что исследование управленческого консультирования на примере туристской фирмы является достаточно актуальным.

Целью данной работы является исследование процесса управленческого консультирования на примере туристской фирмы.

В соответствии с целью в работе поставлены следующие задачи:

- Рассмотреть теоретические основы управленческого консультирования как инструмента эффективного менеджмента организации;

- Проанализировать состояние системы управления персоналом ООО «Магазин путешествий «Четыре сезона»;

- Провести управленческое консультирование по совершенствованию кадрового потенциала организации

Объектом исследования является туристская фирма ООО «Магазин путешествий «Четыре сезона».

Предмет исследования - управленческие отношения, которые возникают в процессе мотивации и стимулирования эффективности и качества труда работников в организации в рамках туристской отрасли.

В ходе исследования обозначенной проблемы были использованы методы экономико-технического, финансового анализа, методы планирования и прогнозирования, метод экспертных оценок, были изучены статистические материалы ООО «Магазин путешествий «Четыре сезона» за 2006-2008 гг.

По данной теме рассматривались разработки следующих учёных и экономистов: Виханский О.С., Гульковский А.А., Жукова М. А., Кубр А.М., Лапыгин Ю. Н., Орлова О.С., Посадский А. П., а также источники периодической печати.

1. Управленческое консультирование как инструмент эффективного менеджмента организации

1.1 Управленческое консультирование и этапы его развития

Управленческое консультирование зародилось в ходе промышленной революции, когда начали появляться первые фабрики, а также связанные с этим институциональные и общественные преобразования. Управленческое консультирование становится возможным, когда процесс общения и структуризации управленческого опыта достигает развитой стадии. Следовательно, должны быть выявлены и описаны различные методы и принципы консультирования, а предприниматель должен иметь уровень неудовлетворенности своим положением и желание совершенствовать свои дела и методы управления. Первые условия для этого были созданы во второй половине XIX в., когда зародилось движение научного управления.

Управленческое консультирование как вид профессиональной деятельности зародилось в конце XIX века. По мере усложнения экономики и соответствующего развития экономических и социальных наук начала формироваться новая область профессиональных услуг - консультирование по экономике и управлению. Консультирование на основе научного управления концентрировалось на вопросах производительности и эффективности работы фабрики, рациональной организации труда и снижении издержек производства. Такое консультирование называли организацией производства, а консультантов - экспертами по эффективности.

В начале XX в. область деятельности консалтинга возросла. Появились первые профессиональные консультанты, такие, как Фредерик Тейлор, Артур Д. Литтл, Тоуэрс Пэррин и Гаррингтон Эмерсон.

Первая фирма по менеджмент-консалтингу была образована в 1914 году в Чикаго. Эдвин Буз основал службу деловых исследований «Буз-Аллен энд Хамилтон». Появились консалтинговые фирмы по управлению человеческими ресурсами, по управлению сбытом и маркетингом, а также по управлению финансовыми ресурсами. В 1925 г. Джеймс О. МакКинси и Эндрю Томас Карни в партнерстве основали компанию, давшую впоследствии начало двум крупнейшим в мире консалтинговым фирмам - «МакКинси энд Компани» и «А. Т. Карни».

В 20-30е годы после «великой депрессии» управленческий консалтинг завоевал признание во всех промышленно развитых странах. Консалтиговые фирмы распространились в Европе (в первую очередь в Англии и Германии), в 40-50-х гг. - и в других регионах мира (Азия, Африка, Латинская Америка). Однако объем и области применения консультирования оставались ограниченными. Услугами фирм пользовались в основном крупные промышленные фирмы. Однако появился спрос на консультирование государственного сектора и военного комплекса, что сыграло немаловажную роль во время второй мировой войны.

Послевоенный период называют «золотыми годами» консультирования. Именно в это время спрос на консалтинговые услуги начал расти особенно интенсивно. Это было обусловлено послевоенным строительством, ростом деловой активности, ускорением технологического прогресса, интернационализацией промышленности, торговли и финансов. Большинство консалтинговых фирм, созданных в те годы, существуют и в настоящее время и занимают лидирующие позиции Фомишин С.В., Чернов Ю.В. Управленческое консультирование. Международный опыт.-М.: ИНФРА-М, 2006.- с.21. Появляются такие направления в консультировании как диагностическое, профилактическое, обучающее, интегративное (см.рис.1).

Появляются новые услуги по выработке стратегии управления. Технический прогресс дал жизнь таким видам консультирования, как консультирование по компьютерной технике, технологии, телекоммуникации и связи. Появляется агрессивная стратегия стимулирования деловой активности. Консультированием начали заниматься бухгалтерские и аудиторские фирмы в порядке диверсификации деятельности. Появляются первые совместные фирмы и открываются представительства фирм в различных странах.

Рис. 1 Направления консультирования

Термин «Управленческое консультирование» был перенесен из зарубежной литературы социологами и психологами и, именно они, начиная с 70-х гг. стали употреблять его в теоретических работах, а также применять методологию и понятийный аппарат консалтинга на практике.

Наряду с этим, с начала 60-х годов управленческим консультированием начали заниматься и бухгалтерские фирмы «Большой восьмерки»: Arthur Andersen; Arthur Young; Coopers and Lybrand; Deloitte Haskings and Sells; Ernst and Whinney; Peat, Marwick, Mitchell; Price Waterhouse; Touche Ross. Впоследствии некоторые из вышеперечисленных фирм объединились и образовалась «Большая шестерка2: Arthur Andersen; Ernst and Young; Coopers and Lybrand; Deloitte and Touche; KPMG; Price Waterhouse. В 1998 г. намечалось слияние KPMG с Ernst and Young и Price Waterhouse с Coopers and Lybrand. Однако произошло слияние только у Price Waterhouse с Coopers and Lybrand. Следовательно, крупнейшие аудиторско-консалтинговые называют теперь «Большой пятеркой».

В мае 1987 г. в Париже состоялась Всемирная конференция консультантов по управлению. В ней приняли участие консультанты из 231 консалтинговой фирмы из Великобритании, США, Аргентины, Австралии, Бельгии, Бразилии, Голландии, Дании, Канады, Китая, ФРГ, Финляндии, Франции, Исландии, Индии, Ирландии, Италии, Японии, Монако, Норвегии, Португалии, Испании, Швеции, Швейцарии и Филиппин. Эта конференция открыла новую эру развития консалтинга. В последующие годы наблюдался особый рост консалтинговых услуг во всем мире.

Источник формирования управленческого консультирования в России пошел из социологии организаций. В 1976 году при Советской социологической ассоциации была создана секция по социологии организаций наряду с другими такими же секциями.

Также центром формирования управленческого консультирования в Советском Союзе была Эстония. Эстонцы, хорошо взаимодействовавшие с родственной им Финляндией, во многом позаимствовали у финнов опыт управленческого консультирования. При этом первыми себя стали называть консультантами по управлению именно эстонцы (Яак Лейманн, Мадис Хабакук, Рауль Юксвярав) Лапыгин Ю. Н. Основы управленческого консультирования.-М.: Академический проект, 2006. - с.33. Остальные специалисты назывались социологами, специалистами по научной организации труда, экономистами, или даже, специалистами по административному праву.

В 1991 году секция по социологии организаций выделилась из Советской социологической ассоциации в самостоятельную Ассоциацию консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР). В 1992 году возникла первая школа консультантов по управлению в структуре Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, которая стала на регулярной основе два раза в год выпускать два с небольшим десятка специалистов с дипломом государственной академии. Из всех этих источников постепенно сформировалось такое направление, которое стало вбирать в себя все новые и новые направления, например, организационное консультирование. В эту область стали входить экономисты и юристы.

В конце 80-х - начале 90-х гг. ряд крупнейших западных консультационных и аудиторско-консультационных фирм начал свою деятельность в России, имея весьма немногочисленный персонал и занимаясь в основном экспертным консультированием и аудитом. Зарубежные консультационные компании представлены в России компаниями так называемой «большой пятерки» - Arthur Andersen, PriceWaterhouseCoopers, Deloitte&Touche, Ernst&Young, KPMG. При этом, необходимо отметить, что их работа строится на стандартных технологиях и процедурах, которые не адаптированы к специфическим условиям России.

В настоящее время российские филиалы западных компаний насчитывают, как правило, более 50 специалистов (2/3 из них - граждане России), имеют мощные подразделения, специализирующиеся на управленческом консультировании, и дочерние офисы на всей территории бывшего СССР Хохлова Т. Становление и развитие управленческого консультирования в России // Проблемы теории и практики управления, №5, 2008. - с.27.

Для России более привычным является понятие «консультирование», нежели «консалтинг». Управленческое консультирование - это творческая профессия, где можно изобретать все новые и новые методы, получать все новые знания. В этом смысле она сильно отличается от аудита, например, или от консультирования по техническим, финансовым, правовым вопросам Изначально многие компании позиционировали себя на рынке только как аудиторские компании, но, выстраивая определенные отношения со своими клиентами, обнаруживали значительное расширение спектра их потребностей: многие предприятия стали обращаться не только за аудиторской помощью, но и за решением различных бизнес-вопросов. Поэтому в аудиторских компаниях стали создаваться подразделения по управленческому консультированию. Но все равно большее предпочтение компании отдают аудиторским услугам - это более стабильный рынок. То есть на нем есть определенное число участников, число клиентов. Консультирование - напротив, быстро растущий рынок. Сегодня, по некоторым оценкам, по темпам роста только рынок Интернет-технологий и телекоммуникаций опережает консультирование.

В настоящее время отечественные консультационные компании, хотя и не располагают большим опытом в данной области бизнеса, но обеспечены, как правило, штатом квалифицированных сотрудников, которые хорошо разбираются во всех тонкостях российской практики, знают специфические особенности экономики и менталитета, обладают высоким интеллектуальным и образовательным потенциалом. Многие аудиторские фирмы, разобравшись в финансовых проблемах своих клиентов, предлагают услуги по управленческому консультированию. В аудиторских командах возникают подразделения специалистов по стратегическому планированию, реорганизации оргструктур, разработке информационных систем поддержки решений.

При этом важной особенностью развития управленческого консультирования в России долгое время было отсутствие четкого понимания руководителями предприятий того, зачем вообще это нужно. Таким образом, в России к консультантам компании обращаются уже тогда, когда ситуация становится безвыходной, тогда как, например, в Америке - наоборот, в начале возникновения проблем: гораздо проще и намного эффективней сделать что-то еще до начала проблемы, что ее предотвратит еще до того, как она возникнет, чем бороться с возникшей болезнью. В России же редки случаи, когда компания прекрасно развивается и вызывает консультанта, и еще реже случаи, когда успешная компания обращается к консультанту за тем, чтобы получить рекомендации о том, как еще больше увеличить достигнутый успех.

Также существует проблема взаимодействия формирующихся российских традиций в консультировании и влияния западной корпоративной культуры на российский рынок. Консультанты, ориентированные на экспансию западных управленческих ценностей, стремятся действовать согласно их опыта. Эту модель можно назвать экстенсивной. Консультанты, имеющие собственные разработки, свой богатый опыт, который интереснее и продуктивнее западных постулатов, корректируют западные ценности в соответствии с собственными представлениями. Здесь просматривается интенсифицированная модель переосмысления западных ценностей. Но так как практика российского бизнеса отличается от практики западного бизнеса, то представляется, что на пересечении этих двух моделей будут возникать уникальные модели консультирования.

Таким образом, управленческое консультирование в чистом процессном виде распространено в России в достаточно ограниченном масштабе. К субъектам, занимающимся исключительно консультированием, можно отнести малые процессно-ориентированные фирмы и индивидуальных консультантов. В большинстве случаев консультирование в России представляет собой комбинацию определенных экспертных знаний (в области финансов, автоматизации, управления, маркетинга и т.д.) и процессного или обучающего консультирования. Люди, занимающиеся консультированием, чувствуют себя зависимыми от политической и экономической ситуации в стране, которую практически нельзя предсказать. Налоговое регулирование и платежеспособность предприятий влияют не только на клиентов, но и соответственно на возможности и профессиональную ориентацию консультационных фирм. Стратегическое планирование в таких условиях для них самих осуществляется достаточно редко.

Таким образом, можно сформулировать общее определение: «Управленческое консультирование является деятельностью, направленной на оказание независимых консультационных услуг в сфере управления, которые имеют рекомендательный характер и предназначены помогать руководителям и предприятиям в реализации организационных задач и целей путем разработки советов, рекомендаций, подготовки аналитической информации. Данные консалтинговые услуги предназначены для разрешения деловых и управленческих проблем за счет обоснования рациональных решений, использования новых возможностей, внедрение обучения и определенных изменений в деятельность организации-клиента» [29; с.19].

Цель консультирования определяется как улучшение качества руководства и повышение эффективности работы организации.

Давать советы людям - значит вступать в межличностное взаимоотношение, целиком захватывающее его участников. Оказывая свои услуги, консультант преследует следующие цели:

1. помочь другому человеку более умело решать проблемы;

2. помочь другому человеку снять напряженность и разочарование, за которыми скрываются важные вопросы или факты;

3. помочь другому человеку более ответственно относиться к собственной жизни и быть активным в достижении поощряемых результатов.

Консультирование предполагает:

· намерение уделить время, внимание, предоставить свой опыт в помощь другому человеку;

· не разработку ответов на вопросы, а оказание помощи при решении проблем;

· оказание комплексной помощи, поскольку требуется решение проблемы;

· что рекомендуемые консультантом решения должны носить системный характер, поскольку проблемы касаются управленческой системы.

Поэтому, консалтинг можно охарактеризовать как помощь руководителям фирм при разработке комплексных и системных решений проблем, связанных с организацией управления сложными системами в различных сферах деятельности.

Главной задачей управленческого консультирования является помощь клиенту по осуществлению прогрессивных изменений в его организации. Наряду с этим, в отечественной литературе главная задача консультирования формулируется более направленно как запуск механизмов самоорганизации и саморазвития. В зарубежной же литературе в качестве перспективной задачи рассматривается помощь организации-клиенту в адаптации к окружающей среде.

Таким образом, задачей управленческого консультирования является предоставление консультантом клиенту определенных инструментов, методик для организационной диагностики состояния предприятия, решения выявленных в ходе нее проблем, выработки стратегического плана развития организации. Консультант, предоставляя свои навыки по организационному диагнозу, стратегии, планированию, координации, информационным системам и другим вопросам, знакомит клиента с организационными процессами и отношениями и помогает ему определить и осуществить соответствующую стратегию; помогает приобрести особые знания (например, в области анализа обстановки, прогноза экономического положения), освоить методы, применяющиеся при выявлении проблем и осуществлении изменений (обучающее консультирование).

С практической точки зрения управленческий консалтинг призван решать множество бизнес-задач, как-то Гульковский А.А. Управленческое консультирование.- М.: Просвещение, 2004.- с.55:

· разработка стратегии компании (расстановка приоритетов развития бизнеса, целей и программы по достижению намеченных результатов).

· организационное развитие (оптимизация состава и количества структурных подразделений, направлений работы, распределения функционала и ответственности между подразделениями и персоналом, механизмов управления).

· инвестиционная оптимизация (мероприятия по комплексной оценке финансовой стороне проектов и разработка оптимального плана развития).

· управление продажами (оценка эффективности продаж, построение более продуктивных схем реализации товаров/услуг).

· маркетинговое управление (оптимизация работы маркетинговой службы и функционирования бренда).

· оптимизация документооборота (управление делопроизводством на всех стадиях).