Разделение должностей -- это предоставление одной должности при полном рабочем дне двум работникам, каждый из которых занят, например, еженедельно по два с половиной рабочих дня. Они делят заработную плату и другие материальные ценности, которые положены работникам, занятым полный рабочий день. Этот метод позволяет удержать ценных работников в штате организации, а также создать дополнительные рабочие места.

Основная часть вопросов предложенной анкеты направлена на выявление степени удовлетворенности сотрудников применяемыми в организации социально-психологическими методами мотивации. В результате анализа можно предложить следующие управленческие решения в области повышения мотивации персонала.

Процесс работы.

Высокий процент неудовлетворённости - 59%, заставляет предположить, что большая часть сотрудников выполняет деятельность, которая не кажется им верхом своей профессиональной деятельности, и вызывает негатив при выполнении. Это также может быть связано с дублированием функций и необходимостью выполнять чужую работу.

Перспективы профессионального и служебного роста.

Опрос показал, что 65% сотрудников не видят перспективы роста в данной организации. Это может быть связано с тем, что люди не считают, что руководство сможет объективно оценить их работу. И как следствие могут относиться к достижению поставленных перед ними целей без должного усердия. Наряду с этим продвижение по службе является важным фактором мотивации современного персонала.

Один из методов для повышения уровня удовлетворённости данным фактором, может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы. Передача ответственности и контроля над работой от руководителей к подчиненным усиливает самостоятельность работников, повышает уровень их трудовой мотивации. При этом непосредственному руководителю необходимо проявлять больше внимания и объективности при оценке результатов работы.

Взаимоотношения с непосредственным руководителем.

21% опрашиваемых ответили, что их удовлетворяет данный показатель. Это низкий уровень, и нельзя не учесть наличие 50% респондентов, которых не устраивают взаимоотношения с руководителем и 29%- которые не смогли ответить на данный вопрос. Во многом это вызвано неудовлетворенностью сотрудников взаимоотношениями в целом. Однако руководителю необходимо помнить, что имидж менеджера оказывает сильное мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе в организации. Кроме этого, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом.

Важность и ответственность выполняемой работы.

88% опрошенных работников удовлетворяет этот показатель. Это объясняется следующим: во-первых, выполняя определённую деятельность, человек получает материальное вознаграждение, которое удовлетворяет потребность в безопасности, уверенность в завтрашнем дне, во-вторых, удовлетворяется потребность в уважении, т.е. получении высокой оценки со стороны руководства и руководителя и признание определённого социального статуса.

Условия труда.

Улучшение условий труда не является мотивирующим фактором согласно теории Герцберга, так как это воспринимается работником как должное, но их ухудшение может значительным образом снизить мотивацию и производительность труда соответственно. 97% опрошенных удовлетворены своими условиями труда. И это говорит о наличии хорошей материально-технической базы в фирме.

Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне.

79% неудовлетворенных эти показателем скорее имеют в виду нестабильность российского рынка в целом и рынка туристских услуг в частности, нежели конкретно с рассматриваемой организацией.

Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей.

58% показали удовлетворённость данным фактором. Это связано с спецификой туристского бизнеса и наличием обратной связи со стороны клиентов непосредственно к каждому работнику в виде повторных обращений за услугами. При этом 29% выразили свою неудовлетворенность как раз по обратным причинам.

Руководителю необходимо учесть, что существует много типов обратной связи, которую могут получать работники, и работу следует организовать так, чтобы давать исполнителю как можно больше типов обратной связи. В связи со спецификой деятельности предприятия, получение обратной связи от потребителей не затруднено. Обратная связь может обеспечиваться и самой работой, непосредственным руководителем, коллегами. Чем большее число каналов обратной связи задействовано, тем более точное представление будут иметь работники о том, как они работают, и тем выше будет их мотивация к достижению требуемых рабочих показателей, к улучшению своей работы.

Организация работы.

То, насколько эффективно организована работа в целом. 62% опрошенных выразили удовлетворенность данным показателем, что обусловлено наличием у фирмы современной техники, передовых технологий, а также квалифицированного персонала.

Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе.

К сожалению, 71% опрошенных ответили, что их не удовлетворяют взаимоотношения, сложившиеся в коллективе. Наличие благоприятного психологического климата в коллективе играет очень важную мотивационную роль. В этой связи руководству ООО «Четыре сезона» следует особое внимание обратить на столь высокий показатель неудовлетворенности. Возможно, именно этот показатель и является причиной высокой текучести кадров в организации.

К психологическим факторам относятся:

1. морально-психологический климат в коллективе;

2. сплоченность работников;

3. психологическая совместимость людей в коллективе;

4. уровень психологического давления коллектива на своих членов, степень конформизма.

На развитие именно этих факторов и должна быть направлена работа руководителей ООО «Четыре сезона».

На формировании морально-психологического климата в коллективе благоприятно скажется осознание его членами следующих факторов: главные цели, ради которых создан и работает данный коллектив; способы и средства достижения поставленных целей; общепринятые нормы и правила взаимоотношений; справедливое, с точки зрения каждого работника, распределение работы и обязанностей и др. Все это должно составить предмет каждодневной работы руководителей ООО «Четыре сезона», в особенности с теми людьми, которые недавно вступили в коллектив. При этом важное значение для создания благоприятного психологического климата в коллективе имеет стиль руководства. Предпочтительнее, конечно же, демократичный начальник. Благоприятный климат в коллективе позволит значительно поднять производительность труда, создать атмосферу взаимной поддержки и помощи, где сообща вырабатываются пути решения проблем и добиваются их разрешения.

Сплоченность работников коллектива. Сплоченность зависит от множества причин. Быстрее данный процесс пройдет там, где руководитель коллектива будет энергичным, целеустремленным и знающим, как повлиять на людей, чтобы они сплотились. При этом важно обратить внимание на то, что коллектив сплотить не удается вообще, если в него попали слишком разные по характеру и темпераменту люди, с различными ценностными ориентациями, не терпящие мнения других и т.д.

Чтобы обеспечить психологическую совместимость работников в трудовом коллективе, необходимы следующие действия руководителя:

1. знать и использовать склонности людей, их позиции для возникновения доверия между ними;

2. распределять работу и обязанности между членами коллектива так, чтобы никто не мог пользоваться плодами работы другого;

3. создавать условия для личной безопасности людей;

4. содействовать возникновению чувства взаимной помощи и поддержки в процессе совместного труда;

5. решительно устранять причины, порождающие деструктивную деятельность сотрудников, применять к ним меры наказания, вплоть до увольнения в отдельных случаях;

6. развивать у работников чувство ответственности перед коллективом за свои действия и отношение к товарищам;

7. быть доступным для откровенных разговоров со всеми членами коллектива, выслушивать их мнения о совместимости и возможностях сплочения коллектива.

Уровень психологического давления в коллективе будет напрямую зависить от морально-психологического климата, сплоченности и совместимости работников.

Проведение корректирующих мер, направленных на формирование удовлетворенности сотрудников взаимоотношениями в коллективе, будет способствовать созданию комфортного психологического климата в ООО «Четыре сезона». При этом все сотрудники будут заняты интересным для себя делом, каждый будет знать свое место в иерархии организации и будет доволен им, компетенции сотрудников не будут пересекаться и, следовательно, не будут возникать острые разногласия. Устойчивый психологический климат, характеризующийся стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу, непременно повлечет за собой повышение производительности труда, что положительно скажется на деятельности всей организации.

Постановка задач и возможности для проявления самостоятельности и инициативы при их выполнении.

71% опрошенного персонала ответили, что их удовлетворяет данный показатель. Тем не менее, для повышения мотивационного потенциала рабочих задач, руководителям подразделений необходимо откорректировать саму систему постановки задач, опираясь на следующие положения:

1. Выполнение задачи должно вносить заметный вклад в достижение целей подразделения и всей организации, и этот вклад должен быть понятен работнику.

2. Задачи должны дополнять друг друга и создавать целостную деятельность.

3. Работа должна допускать разнообразие темпа работы и разные способы выполнения заданий.

4. Для работника должна быть обеспечена возможность получения прямой и опосредованной, немедленной и отсроченной обратной связи о результатах выполнения порученных рабочих задач.

5. Работа должна допускать определенную степень проявления самостоятельности и инициативы исполнителей.

6. Исполнитель должен быть наделен необходимыми полномочиями и нести ответственность за достигнутые результаты.

7. Процесс выполнения задачи должен приносить удовлетворение работнику.

Постановка задач по указанным принципам, будет способствовать повышению мотивации сотрудников к наиболее эффективному их выполнению, а, следовательно, и достижению общих целей организации.

Режим работы.

Удовлетворенность 100% обусловлена удобным рабочим графиком.

Соответствие работы вашим способностям.

Высокий процент (62%) неудовлетворенных данным показателем связан с психологическим барьером, который мешает сотрудникам объективно оценить данный показатель. Тем не менее, для его повышения руководству следует выявлять способности работников и действовать в соответствии с полученной информацией.

Работа как средство достижения успеха в жизни.

41 % опрошенных отметили удовлетворенность этим показателем и 44% нет. Скорее всего, это связано не столько с компанией, сколько с невысоким уровнем жизни в целом по России.

Корпоративные мероприятия.

Лишь 6% опрошенных выразили удовлетворенность данным показателем. Процент неудовлетворенности крайне высок - 94%.

Тогда как удовлетворение культурных и духовных потребностей, возможности социального общения сотрудников являются сильным мотивирующим фактором. Необходимо в свободное время проводить мероприятия по организации досуга своих сотрудников и членов их семей, отмечать знаменательные события в жизни организации или особо отличившихся ее сотрудников совместными походами в ресторан, клуб и т.п. Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам.

Таким образом, важнейшей составляющей стимулирования труда является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. И хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается.

В то же время, нельзя утверждать, что более высокий уровень удовлетворенности автоматически ведет к более высоким рабочим результатам. Высокая удовлетворенность для некоторых категорий работников может сопровождаться низким уровнем производительности, то есть работник, очень довольный своим местом и своей работой, может работать с прохладцей, не напрягаясь.

Рассматривая связь между удовлетворенностью трудом в организации и рабочим поведением персонала, следует обратить внимание и на негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляется в том, что чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам.

Неудовлетворенность выполняемой работой и получаемой оплатой может привести к серьезным последствиям для организации в долгосрочной перспективе. Если из организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и неспособность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации.

Учитывая влияние удовлетворенности трудом на рабочее поведение человека, для руководства ООО «Четыре сезона» важно знать основные источники удовлетворенности, то есть факторы, оказывающие влияние на степень удовлетворенности трудом их подчиненных.

Для воздействия на мотивацию работников и для повышения их готовности напряженно работать в интересах организации необходимо не только исключить те внешние факторы, которые могут снижать удовлетворенность работников, но и создавать условия для повышения внутренней мотивации работников.

3.3 Консультирование по отбору и найму персонала

В процессе анализа текущей кадровой политики в ООО «Четыре сезона» также была выявлена проблема с отбором и наймом персонала.

Источники найма персонала делят на внешние (кандидаты из внешней среды организации) и внутренние (кандидаты из «собственного дома»).

В качестве источников поиска кандидатов в туризме должны быть использованы следующие:

1. продвижение по службе внутри туристской организации;

2. переводы из отдела в отдел;

3. назначение топ-менеджеров из специального резерва руководителей;

4. прием на работу по рекомендациям сотрудников;

5. самопроявившиеся кандидаты, занятые поисками работы в индустрии;

6. объявления в СМИ;

7. выпускники и студенты старших курсов колледжей и университетов по туризму;

8. государственная служба занятости;

9. частные агентства по подбору персонала.

Целесообразно использовать одновременно несколько источников: всегда искать претендентов внутри фирмы и использовать по меньшей мере два внешних источника.

Дальнейший отбор персонала должен проходить по следующей схеме (рис.11).



Рис. 11 Схема отбора персонала в туристскую организацию ООО «Четыре сезона»

Первичный отбор необходимо начинать с анализа списка и документов кандидатов. Его цель - отсеять тех, кто не обладает минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

Для первичного отбора можно использовать анализ анкетных данных и тестирование.

Анализ анкетных данных является самым простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора. Недостаток метода - в его ориентации на прошлые заслуги кандидата, что не позволяет выделить настоящий и будущий потенциал работника. Чаще всего для документирования анкетных данных используются: личный листок по учету кадров; справка-резюме с перечислением профессиональных и моральных характеристик кандидата. Если личный листок по учету кадров больше ориентирован на выявление общественно значимых фактов из жизни кандидата, то справка-резюме - профессиональных, а также на предыдущем опыте работы.

Тестирование используется как для определения уровня профессиональных знаний, так и для выявления моральных качеств претендентов. Достоинство этого метода первичного отбора в том, что оценивается настоящая, сегодняшняя компетенция кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности.

После первичного отбора составляется список кандидатов наиболее соответствующих требованиям организации. Все остальные уведомляются о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на искомую должность.

На следующем этапе специалистам отдела кадров необходимо провести индивидуальное собеседование (интервью) с отобранными кандидатами. Это очень ответственный этап и потому турфирме необходимо уделить ему большое внимание.

Здесь также необходимо учесть, что собеседование - двусторонний процесс. Менеджер по персоналу должен предоставить кандидату максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с потенциальными возможностями фирмы. Кроме того, каждая организация, ее коллектив имеют собственную культуру, ценности, ритуалы, стиль поведения сотрудников. Эти мировоззренческие характеристики, позиции могут не совпадать у кандидата и руководства, персонала турфирмы.

Рекомендуется применять современный вид собеседования, когда, например, один менеджер по персоналу встречается с несколькими кандидатами, чтобы понаблюдать за их поведением в данной стрессовой ситуации.

Собеседование может быть биографическое, ситуационное и критериальное.

Биографическое собеседование строится вокруг фактов из жизни кандидата. Характерны вопросы типа: «Расскажите о своей прежней работе. Почему Вы выбрали тот университет, в который поступили? Почему Вы выбрали именно эту специальность?».

В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущими должностными обязанностями. Оцениваются как результаты, так и методы решения проблемы.

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого всем кандидатам задаются стандартные вопросы, а ответы оцениваются по заранее выработанным критериям.

Наилучшего результата можно добиться, сочетая все три типа собеседования. Но вне зависимости от типа интервью должно состоять из четырех этапов:

1. «создания атмосферы доверия»;

2. обмена информацией (основная часть);

3. заключения;

4. оценки.

«Создание атмосферы доверия» - этап собеседования, на котором необходимо помочь кандидату снять напряжение и продемонстрировать свои лучшие качества. Для этого используются нейтральные вопросы типа: «Легко ли Вы добрались до нашего офиса? Как Вы находите обстановку кабинета?», также можно рассказать забавный случай, который произошел с самим интервьюером в момент устройства на работу, или, например, предложить сесть там, где удобно кандидату, улыбнуться, пожать руку и т.д.

Обмен информацией должен происходить при полном контроле со стороны менеджера по персоналу. Если необходимо узнать о чем-то подробнее, то задаются вопросы открытого типа: «Что Вы думаете по поводу...?», «Расскажите, пожалуйста, о...». Если необходимо узнать только мнение кандидата, то задают вопросы закрытого типа: «Согласны ли Вы с данным утверждением?», «Сколько номеров в день должна убирать горничная?».

Завершается собеседование только после того, как интервьюер получит всю необходимую для оценки информацию. Для этого достаточно подать стандартные невербальные сигналы окончания беседы (предложить задать последний вопрос, встать из-за стола и т.д.). Затем поблагодарить кандидата и объяснить порядок дальнейшего отбора, а также поддержания связи.

Оценка кандидата должна быть произведена сразу после собеседования, иначе острота восприятия, атмосфера собеседования будут утеряны.

Результаты собеседования обязательно документируются с помощью специальных форм оценки кандидатов. Форма оценки кандидата приведена в приложении.

Следующим этапом отбора должно стать получение информации, справок о кандидате. Можно использовать наведение справок в организациях, указанных претендентом. Это обезопасит фирму от нечестных кандидатов, «завысивших» свою бывшую должность, или указавших несуществующую организацию.

Собеседование с руководителем подразделения проводится с целью уточнения профессиональных качеств кандидата и оценки того, насколько совместимы кандидат и коллектив фирмы, отдела. Кроме того, линейный руководитель предоставляет кандидату подробную информацию о своем подразделении, вакантной должности и должностных обязанностях.

После этого собеседования принимается решение о том, какой кандидат в наибольшей степени подходит организации. Но для самого кандидата отбор на этом не заканчивается.

Целесообразно назначать испытательный срок для кандидата. Это будет являться последней проверкой для кандидата и менеджера по персоналу. Он показывает не только профессиональную пригодность кандидата, но и обоснованность заключений, выводов, сделанных менеджером по персоналу, потраченных на отбор сил и средств.

По соглашению сторон при заключении трудового договора (контракта) может быть установлен испытательный срок до 3 месяцев, а для топ-менеджеров - до 6 месяцев.

Необходимо учесть, что согласно законодательству РФ испытательный срок нельзя устанавливать для следующей категории лиц:

· лицам, не достигшим 18 лет;

· беременным женщинам;

· молодым специалистам по окончании начальных, высших и средних профессиональных учебных заведений;

· лицам, избранным на выборную должность, оплачиваемую работу;

· лицам, приглашенным на работу в порядке перевода от другого работодателя по согласованию между работодателями.

Процедуру оценки результатов прохождения испытательного срока необходимо четко определить и довести до сведения кандидата. Если последний не справился со своими обязанностями, то его увольняют.

Заключение

Управленческое консультирование - заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь из реализации. Консультирование - это деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей коммерческих и некоммерческих организаций, физических лиц в консультациях, обучении, исследовательских работах по проблемам их функционирования и развития. К основным видам консультационных услуг относятся общее управление, администрирование, финансовый менеджмент, маркетинг, производство и менеджмент персонала. К консультированию в области управления персоналом относятся планирование рабочей силы, набор персонала, поиск кадров, трудовые соглашения, занятость, обучение, системы поощрения, мотивация, повышение квалификации, анализ функционирования.

Туристская фирма ООО «Магазин путешествий «Четыре сезона» была основана в 1999 году и в настоящее время находится по адресу: г. Москва, ул. Большая Лубянка, дом 30/ 2, офис 417. Фирма предлагает широкий спектр туристических услуг: индивидуальные и групповые туры за рубежом и по России; экскурсионные программы; отдых на море и озерах; активный отдых (горные лыжи и дайвинг); лечение за рубежом и в России; морские круизы; детский и молодежный отдых; обучение за рубежом; продажа авиабилетов на международные авиарейсы ведущих российских и иностранных авиакомпаний; организация конференций и бизнес-семинаров.

В фирме работает 35 специалистов. Сформировано несколько крупных подразделений в соответствии с профилем работ.

Анализ динамики и структуры кадрового состава фирмы показал, что в 2008 г. произошло увеличение численности рабочих с 28 человек в 2006 г. до 35 человек, в связи с чем на 25% выросли расходы на оплату труда и составили 180 тыс. руб. В структуре преобладают специалисты и служащие около 80%; доля руководителей увеличилась с 10,7 % в 2006 г. до 14,3% в 2008 г., что связано с увеличением общей численности персонала; доля младшего обслуживающего персонала снизилась с 7,1% в 2006 г. до 5,7% в 2008 г. Возраст работников ООО «Четыре сезона» колеблется в пределах от 24 до 52 лет.

Анализ движения рабочей силы (см.табл.5) показал, что наибольшее количество увольнений произошло в 2008 г., когда выбыло 10 сотрудников, что на 100% больше, чем в 2006 г. Наибольшее количество поступивших зафиксировано в 2007 г., когда было принято 14 человек.

При этом наблюдается тенденция к снижению производительности труда. Показатель резко снизился в 2007 г. на 24,2%, в 2008 г. вырос по сравнению с 2007 г., однако остался ниже уровня 2006 г. Производительность труда составила 568,1 тыс.руб./чел. Также в фирме наблюдается рост текучести кадров. Коэффициент текучести составляет в 2006 г. 0,2, в 2007 г. - 0,3, в 2008 г. - 0,3 (см.рис.9). Так, в 2006 г. выбыло 5 человек, в 2007 г. - 8 человек, в 2008 г. - 10 человек.

Анализ действующей системы мотивации в ООО «Четыре сезонапоказал, что работа с персоналом в фирме минимизирована и сводится к расчету заработной платы и подбору персонала. Прогноз потребности в кадрах, карьерное планирование в ООО «Четыре сезона не производится. Перемещение кадров происходит в результате увольнения сотрудников и освобождения мест. Обучение персонала проводится не систематически и предварительно не планируется. Работа по улаживанию трудовых споров и конфликтов не ведется, обследования психологического климата в фирме не осуществляется. Таким образом, в настоящее время большинство функций в области кадровой политики в фирме не выполняются. Отдел кадров в организационной структуре фирмы отсутствует. Основной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальные методы стимулирования.

Для оценки эффективности применяемых методов стимулирования в ООО «Четыре сезона» было проведено анкетирование среди 34 сотрудников. Целью опроса было выявление возможности мотивации персонала на высокопроизводительный труд посредством повышения удовлетворённости применяемыми методами стимулирования. В качестве показателей удовлетворённости были выбраны критерии, мотивирующие персонал на повышение эффективности деятельности.

Исследования показали, что наибольшая эффективность совершенствования методов стимулирования труда будет достигнута при сбалансированном сочетании внесения изменений как в экономические, так и в организационно-распорядительные и социально-психологические методы стимулирования действующие на предприятии.

Для разработки и внедрения системы мотивации на ООО «Четыре сезона», прежде всего, необходимо создать кадровую службу, функции которой будут существенно глубже, чем обязанности существующего отдела кадров. Таким образом, целесообразно начать с корректировки организационно-распорядительных методов мотивации персонала.

Для эффективного управления трудовыми ресурсами кадровая служба должна быть наделена следующими функциями: оценка кадрового потенциала компании, текущее и перспективное планирование кадровых потребностей; создание и поддержание системы расстановки кадров, планирования карьеры, оценка и аттестация персонала, формирование благоприятного организационного климата в компании и отдельных подразделениях; проведение мероприятий, нацеленных на повышение моральной сплоченности и лояльности персонала к компании; разработка системы мотивации: вознаграждения, социального пакета, гарантий и компенсаций для персонала; помощь сотрудникам в решении социально-бытовых вопросов и др.

Далее целесообразно усовершенствовать экономические методы стимулирования. В этой связи для повышения доли экономических стимулов в мотивации персонала можно предложить переход к плановой системе оплаты труда. Наряду с применением плановой системы оплаты труда, на ООО «Четыре сезона» необходимо значительно расширить перечень социальных выплат и льгот как значимого мотивирующего фактора повышения индивидуальной производительности сотрудников. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ООО «Четыре сезона» могут стать: оплата проезда к месту работы; оплата за содержание детей сотрудников в дошкольных учреждениях.

Наряду с этим исследование показало низкую удовлетворенность сотрудников процессом работы, возможностью профессионального роста, важностью и значимостью работы, надежностью, а также отношениями в коллективе, с руководителем и корпоративной культурой. В этой связи предлагается ряд мер по формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышению мотивационного потенциала рабочих задач, налаживанию обратной связи и повышению уровня удовлетворенности сотрудников в целом.

Также предложены мероприятия по эффективному отбору и найму персонала.

Подводя итоги можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления, позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда, увеличить удовлетворенность сотрудников выполняемой работой и другими составляющими, что повлечет увеличение производительности труда и эффективности деятельности предприятия в целом.

Список литературы

1. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?// Управление персоналом, №7, 2002. с. 48.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Высш. шк., 1998. 224 с.

3. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора, №4, 2002. с. 23.

4. Войко А.В. Разработка системы материального стимулирования персонала // Финансовый менеджмент, №1, 2007. с. 30.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд.,перераб. и доп. М.: Юнити, 2007 г. 511 с.

6. Гульковский А.А. Управленческое консультирование. М.: Просвещение, 2004. 308 с.

7. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика, №1, 2003. с. 169.

8. Дмитроченко Н. Система оплаты, которая может стимулировать эффективный труд// Человек и труд, №1, 2007. с. 3.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом. М.: НИМБ, 2007. 1104 с.

10. Ефремов В.С. Управленческий консалтинг как бизнес // Менеджмент в России и за рубежом, июль-август, 1997. с. 70-79.

11. Жукова М. А. Менеджмент в туристском бизнесе. Учебное пособие. М.: КноРус, 2007. 193 с.

12. Зимин Н.Е., Солопова В.Н. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: КОЛОСС, 2007. 384 с.

13. Калверта Маркхэма. Консалтинг менеджмента, или Как улучшить свой бизнес. М.: ФАИР-Пресс, 2005. 392 с.

14. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. М.: Финансы и статистика, 2006. 496 с.

15. Кубр А.М. Управленческое консультирование. Введение в профессию. 4-е изд. М.: Планум, 2004. 976 с.

16. Лазарев С.В. Система мотивации персонала на предприятии// Мотивация и оплата труда, № 3, 2006. с. 8

17. Лапыгин Ю. Н. Основы управленческого консультирования. М.: Академический проект, 2006. 352 с.

18. Липатова Л. Оплата труда на российских предприятиях// Экономист, № 3, 2003. с. 72.

19. Любушин Н.П. Экономический анализ. М.:Юнити-дана, 2007. 424 с.

20. Магура М.И. Управление мотивацией персонала//Управление персоналом, № 17(103), 2004. с. 22.

21. Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт. Основы менеджмента. 3-е издание. М.: Вильямс ИД, 2007 г. 672 с.

22. Набиев Р.А., Локтева Т.Ф. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2009 г. 368 с.

23. Овчинникова Т.И. Место службы управления персоналом в структуре организации// Кадры предприятия, №11, 2003. С. 8-12.

24. Орлова О.С. Управление персоналом современной организации. М.: Экзамен, 2009. 288 с.

25. Посадский А. П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. М.: Юнити-дана, 1995. 328 с.

26. Саак А. Э. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. Спб.: Питер, 2007. 512 с.

27. Сидорчук Р.Р. Основы управленческого консультирования. Маркетинговый подход. М.: Компания Спутник +, 2009. 224 с.

28. Степанцова Е.В. Эффективная система мотивации// Мотивация и оплата труда, № 3,2006. с. 17.

29. Трофимова О.К. Определение понятия «управленческое консультирование» // Корпоративный менеджмент, №5, 2001. с. 18-23.

30. Фомишин С.В., Чернов Ю.В. Управленческое консультирование. Международный опыт. М.: ИНФРА-М, 2006. 256 с.

31. Хохлова Т. Становление и развитие управленческого консультирования в России // Проблемы теории и практики управления, №5, 2008. с. 27-32.

Приложение 1 Группировка методов управленческого консультирования

1. Методы решения содержательной части проблем.

1.1. Методы диагностики.

1.1.1. Методы сбора информации: опросы, интервью, анкетирование, экспертные оценки, анализ документов, социопсихометрические наблюдения групповой работы, деловых игр.

1.1.2. Методы обработки информации: классификация данных, анализ проблем, сравнение, анализ взаимовлияния, экспресс-анализ групповой работы, деловых игр.

1.2. Методы решения проблем.

1.2.1. Методы определения проблем: дерево целей с использованием экспертных оценок, методы оценки приоритетов проблем (экспертный и логический анализ), методы построения графа проблем.

1.2.2. Методы разработки и оценки решений; методы выработки альтернативных решений, методы выбора альтернативных решений, методы анализа качества принимаемых решений, методы анализа потенциальных проблем; методы деловых игр; методы групповой работы.

1.3. Методы реализации.

1.3.1. Методы экспериментальной проверки: групповая работа, деловые игры.

1.3.2. Методы переноса результата в реальные условия: методы формирования рабочих групп, методы проведения проблемных совещаний.

2. Методы работы с клиентом.

2.1. Методы выбора ролей консультанта и клиента.

2.2. Методы сотрудничества и помощи клиенту в осуществлении изменений.

2.2.1. Методы обучения и тренировки персонала клиентной организации.

2.2.2. Методы развития творческого потенциала руководителей клиентной организации.

2.2.3. Методы повышения мотивированности персонала и руководителей к изменениям: методы убеждения, методы использования чувства напряжения и тревоги, методы поощрения и наказания, методы участия и доверия и т.д.

Приложение 2 Тест «Уровень удовлетворенности сотрудников»

Пожалуйста, укажите, в какой мере Вас удовлетворяют следующие стороны Вашей работы (обведите кружком соответствующую цифру, используя шкалу):

1- удовлетворяет

2 - не удовлетворяет

3 -не могу сказать, удовлетворяет или нет

1. Размер заработной платы

1 2 3

2. Справедливость оплаты труда по отношению к трудовому вкладу

1 2 3

3. Процесс работы в целом

1 2 3

4. Перспективы профессионального и служебного роста

1 2 3

5. Взаимоотношения с непосредственным руководителем

1 2 3

6. Важность и ответственность выполняемой работы

1 2 3

7. Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)

1 2 3

8. Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне

1 2 3

9. Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей

1 2 3

10. Система премирования, надбавок и дотаций

1 2 3

11. Социальный пакет

1 2 3

12. То, насколько эффективно организована работа в целом

1 2 3

13. Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе

1 2 3

14. Постановка задач и возможности для проявления самостоятельности и инициативы при их выполнении

1 2 3

15. Режим работы

1 2 3

16. Соответствие работы вашим способностям

1 2 3

17. Работа как средство достижения успеха в жизни

1 2 3

18. Корпоративные мероприятия

1 2 3

Приложение 3 Пример формы оценки кандидата на должность сотрудника турфирмы

Ф. И. О.____________________________________________________

Кандидат на замещение_______________________________________

(название должности)

Собеседование произведено____________________________________

(Ф.И.О. и должность сотрудника)

Дата__________

Характеристика	Оценка
	Выше среднего	Средняя	Ниже среднего
Опыт работы
Образование
Степень зрелости
Лидерство
Работа в группе
Аналитические способности
Уверенность в себе
Ориентированность на интересы клиента
Коммуникабельность
Общая оценка

Комментарий:

Рекомендовать принять на работу, Рекомендовать для следующего собеседования, Рассмотреть как кандидата на другую должность, Отказать.

Размещено на Allbest.ru

...