Предлагаемая система

стимулирования персонала

Цели:

Ориентация системы стимулирования персонала на достижение целей только организационного уровня

1. Повышение результативности на всех уровнях управления.

2.Рост удовлетворен. персонала качеством трудовой жизни.

Принципы:

Соблюдаются принципы:

комплексности;

дифференцированности.

Не соблюдаются: простоты и понятности; участия; справедливости; целенаправленности.

Соблюдаются принципы:

- справедливости;

- комплексности;

- информированности;

- дифференцированности и др.

Степень включенности

руководителей

подразделений

Незначительная. Участие руководителей ограничивается установлением тарифной части заработной платы, предложениями по награждению персонала.

Высокая. Включенность в процесс стимулирования руководителей всех уровней

Степень

управляемости

Средняя. Единые принципы организации системы стимулирования во всех филиалах. Управление средствами, направляемыми на стимулирование персонала, обеспечивается «владельцем процесса».

Высокая. Формализация системы стимулирования персонала на основе моделирования обеспечивает высокий уровень управляемости.

Оценка

эффективности деятельности

Оценка эффективности осуществляется преимущественно на организационном уровне.

Присутствует встроенный в систему стимулирования персонала механизм оценки эффективности на всех уровнях (организационном, групповом, индивидуальном).

Подводя итоги, совершенствование кадровой политики ООО «Агропром» предложено осуществить в следующих направлениях:

- ввести на предприятии систему регулярного планирования и оценки ABC, которая проста в применении и обеспечивает легкий анализ данных, как для руководителей, так и для сотрудников предприятия;

- для повышения эффективности системы материального стимулирования использовать систему стимулирования персонала, предусматривающую дифференциацию должностных окладов посредством учета результатов индивидуального труда, уровня образования, стажа работы в должности и отрасли работника;

- в целях совершенствования организации учета по работе с резервом в ООО «Агропром» вести следующие формы: анкета резервиста, индивидуальные планы подготовки для сотрудников резерва.

3.2 Прогнозные показатели финансового состояния предприятия в результате совершенствования кадровой политики

кадровый труд политика

Относительно денежных средств, находящихся в расчетах, ООО «Агропром» должно систематически следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности. По возможности оно должно стремиться к увеличению количества заказчиков с целью уменьшения риска неуплаты монопольным заказчиком продукции, внимательно выбирать деловых партнеров, сразу обговаривать и уточнять с ними в договоре условия оплаты, найти пути возвращения просроченной задолженности (даже через суд), исследовать возможность применения факторинга, векселей и т.д.

В целях снижения финансовых потерь от просроченных платежей дебиторами рекомендуется совершенствовать организацию расчетов с покупателей (заказчиками) путем разработки шкалы скидок при досрочных оплатах за различную продукцию.

Необходимо своевременно выявлять недопустимые виды дебиторской и кредиторской задолженности, к которым относятся: просроченная задолженность поставщикам, в бюджет и др.; кредиторская задолженность по претензиям; сверхнормативная задолженность по устойчивым пассивам; товары отгруженные, но не оплаченные в срок; поставщики и покупатели по претензиям; задолженность по расчетам возмещения материального ущерба по статье «прочие дебиторы». Только за счет снижения дебиторской задолженности на 50 % ООО «Агропром» сможет увеличить коэффициент оборачиваемости оборотных средств.

ООО «Агропром» может получить деньги до того, как будет оплачена дебиторская задолженность. Для этого предусмотрены следующие пути.

1. Передача дебиторской задолженности в залог.

В этом случае ООО «Агропром» занимает деньги у кредитора, выписывая вексель и передавая в залог дебиторскую задолженность в качестве обеспечения. Если он не может оплатить вексель к назначенной дате, то к кредитору переходит право конвертации от данной в залог дебиторской задолженности в деньги.

2. Продажа дебиторской задолженности (факторинг).

Предприятие может продать право на получение денег по дебиторской задолженности факторной фирме или банку.

Продажа дебиторской задолженности может осуществляться без регресса, т.е. без права обратного выкупа, и с регрессом.

При продаже дебиторской задолженности без регресса покупатель (факторная фирма) берет на себя риск получения денег и возможных убытков. Это продажа в полном смысле слова, т.к. передаются и право, и риск, и выгода.

При продаже дебиторской задолженности с регрессом продавец гарантирует покупателю оплату в случае, если дебитор отказывается заплатить. Существует много споров о том, является ли такая передача продажей, поскольку, с одной стороны, часть рисков и выгод передается, а с другой - остается риск, связанный с получением дебиторской задолженности.

Передача с регрессом записывается как продажа в случае выполнения 3 условий: передающая сторона отказывается от будущих экономических выгод, связанных с дебиторской задолженностью; обязательства передающей стороне по условиям регресса можно оценить с достаточной степенью уверенности; принимающая сторона не может требовать от передающей стороны возвратной покупки дебиторской задолженности.

3. Проведение зачета взаимных требований.

Расчеты между предприятиями могут проводиться на основе зачета взаимных требований. При этом погашаются сальдо по расчетным операциям и уменьшается дебиторская задолженность. Кроме сокращения дебиторской задолженности, проведение взаимозачетов способствует также уменьшению требуемого объема оборотных средств, ускорению расчетов между предприятиями, достижению ритмичности сбыта и поставок.

При проведении зачета взаимных требований, сократить дебиторскую задолженность возможно на 1070 тыс.руб. Для эффективного управления дебиторской задолженностью клиентов ООО «Агропром» необходимо создать месячную форму управленческой отчетности (таблица 3.5).

Таблица 3.5. Контроль платежной дисциплины арендаторов ООО «Агропром»

Наименование	Задолженность на 31.12.2014	План платежей	Факт платежей	Отклонения, +/-	Причины отклонений

При сопоставлении данной формы помесячно можно предотвращать нарушения платежной дисциплины.

Для обеспечения четкой работы всех подразделений компании по планированию движения денежных средств и исполнению утвержденных планов ООО «Агропром» необходимо создать Положение об управлении денежными средствами, где будут описаны и регламентированы соответствующие процессы, прежде всего, прохождение заявок на расходы, формирование платежного календаря. Таким образом, система контроля в ООО «Агропром», основанная на оперативном контроле отклонений и оперативном контроле платежей, позволит:

- регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, осуществляя тем самым оперативный контроль внутрихозяйственных потоков между подразделениями и финансовых потоков всей организации;

- контролировать уровень затрат конкретных видов ресурсов, более экономно расходовать средства производства, материальные и финансовые ресурсы, определять пути их экономии в будущем. Анализ изменений в балансе в результате внедрения предложенных мероприятий представлен в таблице 3.6.

кадровый труд политика

Таблица 3.6. Прогнозный баланс ООО «Агропром»

Изменение показателей ликвидности предприятия в результате внедрения предложенных мероприятий представлено в таблице 3.7.

Таблица 3.7. Прогнозный анализ ликвидности баланса ООО «Агропром»

Таким образом, можно сделать вывод, что после введение указанных мероприятий баланс ООО «Агропром» будет соответствовать критериям абсолютной ликвидности.

На основании таблицы 3.7 рассчитаем прогнозные показатели платежеспособности ООО «Агропром».

Таблица 3.8. Прогнозный анализ показателей платежеспособности ООО «Агропром»

По данным таблицы 3.8 можно отметить, что прогнозные значения платежеспособности имеют тенденцию к увеличению.

Таблица 3.9. Прогнозный анализ показателей финансовой устойчивости ООО «Агропром»

Таким образом, можно сделать вывод, что исследуемое предприятие в прогнозном периоде повысит свою финансовую устойчивость в результате внедрения предложенных мероприятий.

Заключение

В теоретической главе настоящей работы была исследована взаимосвязь кадровой политики и финансового состояния предприятия.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации, поэтому, как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом ресурсов и традиции организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Рассмотрение и принятие решений в кадровой политике происходит по всем комплексным функциональным подсистемам организации.

Кадровая политика современного предприятия включает в себя следующие элементы: кадровый учет, разработку документации, адаптацию новичков, оценку, мотивацию, обучение и корпоративную культуру. Для оценки эффективности действующей системы управления персоналом проводят постоянный мониторинг.

В практике хозяйствующих субъектов наибольшей популярностью пользуются открытый и закрытый типы кадровой политики, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки. При открытой кадровой политики для персонала нет возможности карьерного роста, поскольку на должность привлекаются более опытные сотрудники извне, чего нельзя сказать про закрытую кадровую политику. Закрытая кадровая политика направлена на развитие собственного персонала, в отличие от открытой - как правило, в ней будет большая текучесть кадров и плохой имидж организации, а следовательно такая организация является потенциально не привлекательной для инвесторов и надёжных поставщиков, что может привести к краху организации.

Финансовое состояние предприятия характеризуется совокупностью показателей, отражающих процесс формирования и использования его финансовых средств. По сути дела оно отражает конечные результаты его деятельности, которые интересуют собственников (акционеров) предприятия, его деловых партнеров, налоговые органы. Это предопределяет важность проведения анализа финансового состояния экономического субъекта и повышает роль такого анализа в экономическом процессе.

Главной целью анализа финансового состояния является оценка и идентификация проблем предприятия для подготовки, обоснования и принятия различных управленческих решений.

Оценка финансового состояния предприятия производится на основе анализа экономической ситуации путем исследования различных параметров его функционирования и их сравнения с нормативными значениями или с рядом аналогичных показателей родственных предприятий. Данный анализ призван раскрыть содержание экономических факторов и причин, влияющих на предприятие, и нацелен на осмысление их результатов и последствий.

Эффективность кадровой политики предприятия влияет на его финансовое состояние через изменение величины и качественного состава внеоборотных и оборотных активов. А изменение финансовых результатов за счет этих факторов производства оказывают влияние на финансовое состояние через изменение величины и структуры собственного и заемного капитала, что, в конечном счете, отражается на показателях рентабельности имущества и источников его формирования, финансовой устойчивости, платежеспособности.

В практической части работы была проведена оценка влияния кадровой политики на финансовое состояние ООО «Агропром».

По итогам анализа были сделаны следующие следующие выводы:

на основании количественных критериев отмечено эффективное использование ФОТ предприятия в 2015 году;

на основании качественных критериев выявлены следующие недостатки и слабые стороны кадровой политики:

- отсутствие разработанных критериев для оперативной оценки эффективности работы сотрудников;

- отсутствие единой кадровой стратегии;

- отсутствие перспектив повышения в должности и мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов;

в системе стимулировании не учитываются индивидуальные результаты работников, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

неэффективные методы нематериальной мотивации, что также приводит к значительному снижению производительности труда.

В третьей главе настоящей работы приведены рекомендации по повышению эффективности кадровой политики исследуемого предприятия:

- ввести на предприятии систему регулярного планирования и оценки ABC, которая проста в применении и обеспечивает легкий анализ данных, как для руководителей, так и для сотрудников предприятия;

- в целях совершенствования организации учета по работе с резервом в ООО «Агропром» вести следующие формы: анкета резервиста, индивидуальные планы подготовки для сотрудников резерва;

- разработана модель стимулирования персонала, предусматривающая дифференциацию должностных окладов посредством учета результатов индивидуального труда, уровня образования, стажа работы в должности и отрасли работника.

Литература

1.Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая): Федеральный закон от 30.11.1994 N 51-ФЗ (в ред. от 31.01.2016) // СПС «Консультант Плюс».

2.Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ // СЗ РФ от 7 января 2002 г. N 1 (часть I)

3.Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 06.04.2015) «Об обществах с ограниченной ответственностью» // СПС «Консультант Плюс»

4.Акулич В.В. Оценка эффективности использования средств на оплату труда// Планово-экономический отдел. - 2013. - №5. - с. 58-61.

5.Алексеева С.Н., Харитонова Т.В. Производительность, организация и нормирование труда - основные факторы устойчивого роста оплаты труда // Нива Поволжья. - 2014. - № 3. - С. 115-121.

6.Аудит персонала [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://utmagazine.ru/posts/8213-audit-personala

7.Белоусова Д.В. Вариации на тему кадрового аудита // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2014. - № 2. - С. 21-24.

8.Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. - в 2 т. - К.: Эльга, Ника-Центр, 2013. - 620с.

9.Борейко М.Г. Соотношение производительности труда и заработной платы // Проблемы финансов и учета. - 2014. - № 1 (34). - Томск.- С. 26-30.

10.Бардасова Э.В., Зотов М.А., Поникарова А.С. Управление развитием кадрового потенциала предприятия, как инструмент достижения его устойчивого развития в инновационной экономике // Вестник Казанского технологического университета. - 2012. - Т. 15.- № 1. - С. 192-198.

Приложения

Приложение 1

Таблица 4. Критерии и соответствие требований при оценке кадрового потенциала

Критерий	Краткое описание критерия	Полное соответствие требованиям	Частичное соответствие требов.	Несоответствие требованиям
Дисциплина	Отсутствие опозданий и пропусков по неуважительным причинам.	Всегда приходит вовремя. Отсутствует только по уважительным причинам.	Недостаточно пунктуален. Может забыть предупредить об уважительной причине заранее.	Часто опаздывает или отсутствует, не ставя об этом в известность руководителя.
Лояльность	Уважительно относится к организации, в которой работает.	Демонстрирует высокий корпоративный дух. Никогда не отзывается плохо о компании, начальстве или коллегах.	Не в полной мере ощущает себя частью коллектива. В целом избегает публично выражать недовольство, но изредка не может сдержать негативные эмоции по отношению к компании и коллегам	Негативно относится к компании и коллективу. Преследует исключительно личные цели, не заботясь об интересах компании и коллег.
Качество выполняемых работ	Работа выполняется с соблюдением стандартов работы с клиентами. Аккуратно, тщательно, без ошибок.	Работа выполняется с соблюдением требований. Крайне редко допускаются ошибки, которые работник всегда исправляет самостоятельно.	Работа выполняется с соблюдением требований, но иногда требует проверки, поск. встреч. ошибки, которых работник не замечает сразу.	Требования не соблюдаются. Работа не качественная. Требуется постоянный контроль.
Объем выполняемых работ	Работа выполняется в полном объеме и вовремя	Работает быстро. Полностью выполняет плановые показатели или превышает их.	Работает медленно, затягивает сроки, приходится «подгонять»	Работает медленно. Нарушает сроки. Не справляется с необходимым объемом
Профессиональные знания	Сотрудник обладает необходимой профессиональной подготовкой и знаниями.	Хорошо понимает свои обязанности. Обладает достаточными знаниями, чтобы с ними справляться. Разъяснения руководителя требуются редко.	Обладает необходимыми знаниями, но не в полном объеме. Некоторые рабочие вопросы требуют дополнит. разъяснения	Обладает недостаточными знаниями, которых не хватает для выполнения обязанностей.
Умение контролировать эмоции	Умение вести себя корректно в стрессовых ситуациях	Всегда сохраняет выдержку и позитивное отношение к работе и клиентам, независимо от ситуации.	Демонстрирует ровное отношение к кл. и коллегам. Старается держ. себя в руках в сит. стресса.	Нервное поведение. Недоброжелательное отношение к клиентам и коллегам. Склонность к скандалам.
Умение решать сложные ситуации	Умение самостоятельно принять решение и найти выход из сложной ситуации.	Всегда принимает самостоятельные решения в пределах своей компетенции и отвечает за них. Находит выход из сложной ситуации.	Предпочитает не принимать самостоятельных решений. При возникновении сложной ситуации обращается к руководителю.	Избегает принятия решений и ответственности за них. Принятые им решения не исправляют, а усугубляют сложную ситуацию.
Умение слушать	Умение правильно понять полученную информацию.	Внимательно слушает, умеет задавать правильные уточняющие вопросы. Не перебивает собеседника.	Внимательно слушает, старается понять полученную информацию.	Слушает невнимательно. Часто перебивает. Если чего-то не понял, не уточняет, а интер. выг. для себя образом.
Устные коммуникации	Умение четко выразить свою мысль.	Аргументировано излагает свою точку зрения. Может донести свою мысль до собеседника.	Умеет выразить свою точку зрения, но иногда испытывает сложности с логикой доказательства своей правоты.	Излагает свою точку зрения с трудом. Если ему задать уточняющий вопрос, обижается, обвиняя собеседника в том, что тот «не понимает».

Приложение 2

кадровый труд политика

Таблица 5. Ключевые компетенции должности

Размещено на Allbest.ru

...