Анализ системы мотивации персонала ООО "Инструментальные решения"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

В настоящее время современные организации пытаются выжить в конкурентной борьбе, в связи с этим они ориентируются на производство и продажу более качественной продукции. Чтобы придерживаться этой цели, организациям необходим высококвалифицированный персонал, который не только будет работать на благо организации, но и привносить в нее какие-либо новшества, улучшать качественные показатели, и, соответственно, увеличивать прибыль организации.

Поэтому, в современной сложившейся обстановке можно наблюдать, как преуспевающие компании инвестируют капитал именно в развитие своего персонала. В дальнейшем, все суммы, которые были вложены, окупятся, так как именно человеческий капитал, а не оборудование, или прочие факторы, обеспечивают организации экономический рост и высокую конкурентоспособность. Расходы на развитие персонала рассматриваются при этом не как издержки фирмы, а как активы предприятия.

Управление персоналом состоит из различных элементов. Среди них можно выделить взаимоотношения в коллективе, кадровую политику, социально- психологические аспекты управления. Но одно из самых важнейших аспектов управления персоналом - правильная система мотивации и стимулирования персонала.

Успешное осуществление мотивации персонала обеспечивает организации достижение поставленных перед ней целей. Из-за отсутствия в большинстве организаций разработанной системы мотивации или неумения правильно и качественно осуществлять процесс стимулирования персонала, предприятия теряют возможность эффективного развития. Отсутствие системы мотивации создает предпосылки снижения конкурентоспособности, что в дальнейшем скажется на заработной плате персонала и социально-психологической атмосфере в коллективе.

Актуальность выбранной темы состоит в том, что понимание мотивации позволяет более эффективно управлять кадрами в организации. Если руководитель организации будет понимать, какие именно мотивы побуждают его работников к более результативной деятельности, то, на основании этой информации, он сможет разработать и внедрить более эффективную систему мотивации и методы управления персоналом.

Степень изученности данной темы является достаточно разработанной как в отечественной, так и в зарубежной литературе. Существует большое количество различных концепций и школ управления персоналом и его мотивации. По данному вопросу имеется огромное множество точек зрения, порой даже противоположных. Наиболее известными отечественными исследователями в области мотивации персонала являются А.П. Волгин, В.П. Галенко, А.Я. Кибанов, Т.Н. Лобанова, Э.Е. Старобинский, и др., а среди зарубежных исследователей наиболее известны такие, как А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак Клелланд и др.

Таким образом, целью данной работы является анализ системы мотивации персонала и ее влияние на эффективность управления персоналом.

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

§ рассмотреть теоретические аспекты мотивации и мотивационной системы персонала;

§ провести анализ структуры мотивации персонала и существующей системы стимулирования труда в организации, определить положительные стороны и недостатки;

§ разработать рекомендации по совершенствованию мотивационной системы управления персоналом в организации.

Объектом исследования является ООО «Инструментальные решения», основной вид деятельности организации - оптовая торговля инструментом.

Предметом исследования является система мотивации персонала в организации.

Методологическая база исследования. Методологической основой проведенного исследования послужили теории и концепции, которые являются традиционными как для современной отечественной управленческой науки, так и для современной западной.

Методика исследования. Для решения задач, которые были поставлены в выпускной квалификационной работе, были использованы следующие методы исследования: анализ научной литературы по управлению персоналам, основам менеджмента, социологии; анализ организации, ее деятельности, а также ее системы мотивации и системы управления персоналом; наблюдение, беседы, анкетирование.

Практическая значимость данной работы состоит в том, что на основании исследований и за счет эффективного внедрения предложенных рекомендаций, улучшится мотивационная система организации, что поспособствует более усердной работе всего персонала и, следовательно, повлияет на улучшение прибыльности организации. Данный фактор является одним из самых важнейших результатов ее эффективной деятельности.

1. Теоретические основы формирования и развития мотивации персонала в организации

1.1 Понятие мотивационной системы и исследование основных закономерностей ее развития в отечественной и зарубежной литературе

Мотивация является одной из важнейших функций современного менеджмента, направленной на повышение эффективности труда персонала в организации.

Мотивация является совокупностью внутренних и внешних факторов, которые стимулируют желание людей постоянно интересоваться и посвящать себя работе, роли или предмету, или прилагать усилия для достижения определенной цели [7].

Мотивация возникает в результате взаимодействия как сознательных, так и бессознательных факторов, таких как интенсивность желания или потребности, стимул или ценность вознаграждения, цели и ожидания самого человека. Эти факторы являются причинами, по которым человек ведет себя определенным образом. Вместе с тем, нет четкого и общепринятого определения понятия мотивации. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения.

С точки зрения И.В. Дорониной: «Мотивация - система факторов, совокупность причин, определяющих поведение. Ими могут быть потребности, мотивы, цели, намерения, стремления и многое другое, с другой стороны -- это характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне» [8]. Американские исследователи М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури дали иное определение мотивации, они охарактеризовали ее, как: «процесс побуждения себя и других к деятельности по достижению личных целей и целей организации» [13]. Работник мотивирован, как следствие, заинтересован в процессе своего труда в организации, при этом создана ситуация, в которой, решая цели предприятия, сотрудник тем самым удовлетворяет свои личные потребности, сознательно выбирая тот или иной тип поведения. В самом общем виде под мотивацией человека к деятельности понимают совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Важным фактором личности является система ее потребностей, мотивов, интересов, т. е. то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения.

По мнению Л.С. Скачковой: «Потребность -- это осознание отсутствия чего- либо, вызывающее у человека побуждение к действию» [41]. Разнообразие потребностей огромно, как и их количество. Потребности классифицируют на первичные и вторичные. Первичные (низшие) потребности вызваны физиологией человека и, как правило, - врожденные. Это потребности в пище, воде, воздухе, сне, сексе, которые обеспечивают существование человека как биологического вида. Вторичные (высшие) потребности по природе своей психологические и вырабатываются в ходе развития и обретения. Они разнообразнее первичных и во многом зависят от психологической развитости личности, условий жизни, социальных норм, принятых в обществе, группе, например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти или потребность в принадлежности кому-либо или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные появляются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, то вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Выделим три уровня удовлетворения потребностей:

§ минимальный уровень. На этом уровне обеспечивается выживание работника;

§ нормальный уровень. На данном этапе у работника поддерживается способность трудиться с должной отдачей;

§ уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится средством демонстрации высокого общественного положения или собственной целью для работника [37].

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду.

Процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа, рассмотрим их в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Характеристика основных этапов процесса мотивации

Обычно люди ставят перед собой определенные цели и пытаются их достичь, следовательно, имеют соответствующие побуждения, которые могут быть очень разными: например, желание добиться успеха в профессиональной деятельности, получить признание окружающих, удовлетворить свои материальные потребности. Хотя люди не всегда осознают, почему они поступают так или иначе, их поведение всегда определяется теми или иными мотивами.

Под мотивом понимается осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость (инстинктивные импульсы, биологические влечения, интересы, желания, стремления, идеалы, ценностные ориентации). Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для человека [9]. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее он действует. Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее короткий путь к желаемому результату.

Инструментами, вызывающими действие определенных мотивов, являются стимулы. Стимул - это внешнее побуждение к деятельности, связанное с воздействием внешних по отношению к личности сил и объектов [18].

В таблице 1.2 рассмотрим более подробно основные формы стимулов.

Таблица 1.2 - Основные формы стимулов человека

В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий. Стимулы призваны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его поведения путем улучшения возможностей. Реакция на разные стимулы не одинакова у различных людей. Так, например, в условиях сильной инфляции деньги во многом утрачивают роль стимулов и уже ограниченно используются в рамках управления людьми [50]. Внешнее побуждение находит свое отражение в категории "стимул", а внутреннее

– в категории "мотив". Соединение стимулов и мотивов является тем механизмом, который позволяет реализовать потребности человека наиболее приемлемым для него способом - путем реализации своих способностей [27].

Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации (Рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 - Механизм мотивации

Сложность построения мотивационного механизма заключается в том, что один и тот же стимул может дать совершенно различный мотивационный эффект для различных категорий сотрудников в зависимости от их возраста, должностного поведения, жизненных целей и т. п. [21].

Мотивация может быть, как внутренней, так и внешней. Эффективная система мотивации - когда внутренняя и внешняя дополняют и усиливают друг друга. Чтобы понять, как эти типы мотивации влияют на человеческое поведение, постараемся разобраться, что представляет из себя каждый вид мотивации.

Внешняя мотивация возникает, когда мы мотивированы на определенное поведение или участие в деятельности для того, чтобы заработать вознаграждение или избежать наказания.

Примеры поведения, которые являются результатом внешней мотивации:

§ Руководитель пообещал увеличить премию за сдачу проекта в более короткий срок;

§ Работник пытается достичь минимального порога объема продаж, чтобы его не лишили премии.

В каждом из этих примеров поведение мотивируется желанием получить вознаграждение или избежать неблагоприятного исхода. Человек делает эту работу не потому, что ему это нравится, а для того, чтобы получить что-то взамен или избежать чего-то неприятного.

Внутренняя мотивация предполагает участие в работе, которая лично вознаграждает сотрудника; по сути, человек выполняет свою работу ради себя, а не ради стремления к какой-то внешней награде.

Примеры действий, которые являются результатом внутренней мотивации:

§ Участие и победа в тендере, потому что сотрудник считает это личной победой для себя;

§ Решение сложной задачи, потому что для работника интересно узнавать для себя что-то новое в данной области;

В каждом из этих случаев поведение человека мотивируется внутренним желанием участвовать в деятельности ради самой деятельности, потому что он удовлетворяет свои интересы. По сути, само по себе действие является его собственной наградой.

Итак, основное различие между двумя типами мотивации заключается в том, что внешняя мотивация возникает снаружи человека, тогда как внутренняя мотивация возникает изнутри [20].

В результате исследования мы обнаружили интересный факт - когда внешние награды (такие как деньги и призы) даются за действия, которые люди уже находят по своей сути полезными, они станут менее мотивированными для продолжения этой деятельности в будущем. Данный эффект известен, как эффект переоценки. Но почему этот эффект имеет место быть? Согласно исследованиям, люди склонны уделять больше внимания внешним наградам, а не их собственному удовольствию. В результате люди думают, что их участие в этой деятельности является результатом внешних вознаграждений, а не их собственной внутренней оценки поведения. Другим возможным объяснением является то, что люди иногда рассматривают внешнее подкрепление как принудительную силу. Поскольку они чувствуют, что их «подкупают», у них возникает ощущение, что вся их деятельность идет именно от внешнего воздействия.

Это не значит, что внешняя мотивация -- это плохо. Внешняя мотивация может быть полезна в некоторых ситуациях. Она может быть особенно полезна в ситуациях, когда человеку необходимо выполнить задачу, которую он находит неприятной. Однако:

§ Внешние награды могут вызвать интерес и участие в той деятельности, к которой у человека изначально не возникало интереса;

§ Внешние награды могут быть использованы для мотивации людей к приобретению новых навыков или знаний. Как только эти навыки будут изучены, люди могут стать более мотивированными для продолжения деятельности;

§ Внешние награды также могут быть источником обратной связи, позволяя людям понять, когда их производительность достигла нужного уровня мотивации;

§ Такой вид мотивации можно использовать в той ситуации, когда сотрудник должен выполнить работу, к которой у него нет интереса.

Внешних мотиваторов следует избегать в ситуациях, когда:

§ Сотрудник уже считает интересным и полезным для себя тот вид деятельности, которым он занимается;

§ Предложение вознаграждения со стороны руководителя может погасить интерес, и этот вид деятельности будет больше похож на принуждение.

Каждый сотрудник - индивидуальная личность, и в некоторых случаях у человека может отсутствовать внутреннее желание заниматься определенной деятельностью. Чрезмерное вознаграждение также может быть весьма проблематичным, но при правильном его использовании, внешняя мотивация может быть полезным инструментом для руководителя.

Теорий мотивации, в действительности, очень большое количество. В своей совокупности, они отражают потребности, стимулы и цели, которые движут каждым человеком. Из данных теорий и складывается понятие мотивации. [22].

Современные теории мотивации общепризнанно делятся на две категории: содержательные и процессуальные.

Особое внимание в содержательных теориях уделяется анализу факторов, лежащих в основе мотивации. К ним относятся теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. Мак Клелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга, теория потребностей К. Альдерфера.

Теория потребностей А. Маслоу.

А. Маслоу в своей теории исходит из того, что каждый человек постоянно ощущает какие-либо потребности, которые, следовательно, побуждают его к действиям.

А. Маслоу, первым разработал 5-ступенчатую иерархию (пирамиду) потребностей, представленную на рисунке 1.2.



Рисунок 1.2 - «Пирамида потребностей» или «Пирамида Маслоу»

Иерархия потребностей выстраивается следующим образом:

Наивысший уровень - потребность в самовыражении, т.е. реализация собственных возможностей и способностей;

Потребность в уважении -- это потребность в уважении, признании, одобрении, в которой нуждается каждый индивид.

Социальные потребности -- это потребности в социальных связях и принадлежности к определенным социальным группам.

Потребности в безопасности. Это уже базовые потребности, хотя в период кризиса, социальной и экономической неопределенности эти потребности становятся очень актуальными.

Физиологические потребности - потребности, удовлетворение которых обеспечивает удовлетворенность в трудовой деятельности.

Недостатки теории:

– для того, чтобы более высокий уровень потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно полное удовлетворение потребностей низшего уровня, т.к. поведение человека стимулируется не одной активной потребностью;

– не определен механизм перехода с одного уровня на другой, нельзя точно определить какой будет предел насыщения;

– не понятен процесс воспроизводства потребностей со временем;

– сложный механизм выявления активных (актуальных) потребностей.

Теория потребностей К. Альдерфера.

Дальнейшее развитие теория А. Маслоу получила в работах К. Альдерфера. Он предпринял попытку уточнить и творчески развить теорию А. Маслоу. Выделил три уровня потребностей, которые по сути своей совпадают с пятью уровнями потребностей по А. Маслоу (Рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 - Соотношение уровней потребностей А. Маслоу и К. Альдерфера

Можно сказать, что потребности существования состоят из двух групп потребностей пирамиды Маслоу: потребностей безопасности, в которые, однако, не входит групповая безопасность, и физиологических потребностей.

Теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда, согласно которой в мотивации преобладают потребности в достижениях, представлена в табл. 1.3.

Таблица 1.3 - Теория потребностей Д. МакКлелланда

Потребность в достижениях удовлетворяется путем доведения работы до успешного завершения. Люди с такой потребностью обычно берут ответственность за решения таких проблем на себя и ожидают получить заслуженное вознаграждение. Им нужно только поручать соответствующие полномочия, чтобы они имели возможность проявлять инициативу.

Работники, для которых характерна потребность в соучастии, ориентированы на создание позитивных отношений в организации, оказании помощи другим. Ихпривлекает работа, которая будет давать им обширные возможности социального общения.

Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей, оказывать влияние.

Недостатки теоретической модели:

- данная модель не показывает степень удовлетворения потребностей для низшего уровня, которые не менее активные, чем высшие;

- нет полной ясности, как нужно выявлять активные потребности;

- достаточно упрощена классификация потребностей личности.

Теория двух факторов Ф. Герцберга.

В результате исследований Ф. Герцберга были определены две группы факторов, по-разному влияющих на мотивацию труда (Рисунок 1.4):



Рисунок 1.4 - Двухфакторная модель Герцберга

Гигиенические факторы, или факторы "здоровья", связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся:

§ достойная заработная плата;

§ соблюдение техники безопасности;

§ условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т. п.);

§ присутствие социального пакета;

§ удобный режим работы;

§ уровень качества контроля со стороны руководства;

§ отношения с коллегами и подчиненными.

Данные факторы не вызывают определенных эмоций от проделанной работы, но их ухудшение может привести к снижению работоспособности.

Мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью работы. Эти факторы несут мотивирующий характер, также являются стимулом эффективного труда, следовательно, появляется удовлетворенность от проделанной работы.

Ф. Герцберг сделал следующие выводы:

- отсутствие гигиенических факторов ведет к снижению работоспособности;

- наличие мотиваторов может лишь частично компенсировать отсутствие гигиенических факторов;

- в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;

- максимальное позитивное эмоциональное воздействие достигается с помощью мотиваторов и при наличии гигиенических факторов.

Для того, чтобы данная модель работала на практике, необходимо убедиться в наличии факторов в организации, составить группу факторов для самостоятельного определения сотрудниками личных предпочтений, далее получить результаты, сделать их анализ и улучшить мотивацию персонала.

Исходя из использования этой модели, в качестве рекомендаций, можно выделить основные моменты:

- сотрудники должны быть информированы о своем проделанном труде, как позитивном, так и негативном.

- необходимо создать сотрудникам условия для роста собственной самооценки и уважения;

- сотрудникам следует предоставить возможность самостоятельно составлять расписание своей работы;

- сотрудники должны нести определенную материальную ответственность;

- сотрудники должны отчитываться за работу на доверенном им участке. Недостатки теоретической модели:

§ Предпосылка «удовлетворение ведет к действию» является гипотетической и не доказана экспериментально.

§ Не доказана взаимосвязь между удовлетворенностью и производительностью труда.

В отличие от содержательных теорий мотивации, базирующихся на потребностях людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения своих целей, и какой конкретный тип поведения он при этом выбирает. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим теориям, поведение личности является также функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного данной личностью типа поведения.

Наиболее известными процессуальными теориями считаются теория ожиданий и предпочтений В. Врума, теория постановки целей Э. Локка, теория справедливости (равенства) С. Адамса и комплексная теория мотивации, именуемая моделью Портера-Лоулера. Рассмотрим подробнее эти теории.

Теория ожиданий Виктора Врума.

Теория ожиданий В. Врума относится к числу базовых в зарубежном менеджменте. Она активно используется на практике при объяснении поведения людей в организации, поэтому ее рассмотрение представляется совершенно логичным ответом на ту популярность, какую она приобрела за рубежом, а в последнее десятилетие и у нас в стране. Теория была разработана для того, чтобы систематизировать существующие исследования, определить общие принципы и основные направления научных изысканий в этой области [34].

В соответствии с данной теорией наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению и приобретению желаемого. Т.е. основной фактор, который определяет человеческое поведение -- это результат, ожидаемый вследствие определенного поведения.

Эта теория утверждает: для того, чтобы вознаграждение подтолкнуло человека к деятельности, человек должен верить, что его усилия увеличат вероятность получения вознаграждения.

Теория постановки целей Эдвина Локка

Теория Э. Локка основана на том, что поведение человека формируется лишь при постановке цели, так как действует он соответственно именно той или иной цели. Уровень исполнения работы зависит от 4 характеристик целей:

§ сложность - отражает степень профессиональности и уровень исполнения, необходимый для ее достижения; чем сложнее цель, тем выше уровень ее исполнения;

§ специфичность - отражает количественную ясность цели, ее точность и определенность; более конкретные цели ведут к лучшим результатам работы;

§ приемлемость - отражает степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную;

§ приверженность - отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели.

Теория постановки цели говорит, что эффективность работника напрямую зависит от поставленных им целей. Руководитель должен поставить перед подчиненным такую цель, чтобы в ее результате была заинтересована не только организация, но и сам работник. Локк утверждает, что цель должна быть описана четко и ясно. Размытой цели будет достигнуть труднее и дольше, а возможно вообще не достигнуть, так как сотруднику будет не ясно, что именно от него требуется. Важно конкретно описать задание, чтобы работник понимал, какие действия ему нужно совершить для достижения поставленной цели [47].

Теория справедливости С. Адамса.

Данная теория описывает мотивацию трудящихся как субъективную оценку справедливости их поощрения и заработной платы. Недооцененные усилия работника, по его собственной оценке, приводят к психологическому дискомфорту.

Эффективность работы сотрудника снизится, если он будет понимать, что его усилия недостаточно оценены руководителем. Соответственно, когда усилия оценены справедливо или даже переоценены, эффективность подчиненного остается на уровне или даже увеличивается.

Главный вывод теории справедливости для управления персоналом состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение за свою деятельность, они будут стремиться снизить интенсивность труда. Руководитель должен донести до сотрудников, что неравная оплата труда может возникнуть из-за стажа, опыта работы, профессионализма и т.п.

Недостатки теории:

1. Определение справедливости вознаграждения субъективно и со стороны работника, и со стороны руководителя и практически не поддается согласованию.

2. На оценку влияют индивидуальные амбиции работника.

3. Предприятие в России ограничено в диапазоне изменения вознаграждений для работников.

4. Теория опирается на удовлетворение потребностей с помощью денег, что не является сегодня оправданным.

Комплексная теория мотивации Портера--Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали подход, совместивший теорию ожиданий и теорию справедливости. Их модель включает пять основных элементов: затраченные усилия, оценку вероятности получения вознаграждения за свои усилия, достигнутые результаты, вознаграждение, степень удовлетворенности (Рисунок 1.5).



Рисунок 1.5 - Модель Портера-Лоулера

Согласно представлениям Л. Портера и Э. Лоулера, результаты, достигнутые работником, зависят от трех составляющих:

§ прилагаемых усилий;

§ способностей и индивидуальных особенностей;

§ понимания работником требований выполняемой роли.

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от значимости вознаграждения и от того, насколько, по оценкам работника, велика вероятность получить за свои усилия соответствующее вознаграждение. Достижение результата может повлечь не только внешние вознаграждения (денежные, моральные стимулы, продвижение по службе), но и внутренние (самоуважение, ощущение самореализации, чувство удовлетворения от хорошо выполненной работы, интерес к самому процессу труда). Удовлетворенность сотрудника зависит как от внутренних, так и от внешних вознаграждений с учетом оценки их справедливости. Удовлетворенность, в свою очередь, определяет значимость вознаграждения для работника [26].

Один из наиболее важных выводов Л. Портера и Э. Лоулера состоит в том, что скорее удовлетворенность трудом зависит от рабочих результатов, чем, как это принято считать, высокая удовлетворенность работников приводит к высоким результатам, т. е. довольные работники работают лучше. Удовлетворенность, конечно, оказывает влияние на эффективность труда, но только через контур обратной связи и оценку значимости вознаграждения. Если получение внешних и внутренних вознаграждений (и оценка их справедливости) приводит к удовлетворенности, то эта удовлетворенность будет оказывать влияние на оценку значимости этих поощрений.

Некоторые исследования подтверждают представления Л. Портера и Э. Лоулера о том, что высокая эффективность деятельности влечет высокую удовлетворенность сотрудника, хотя на сегодняшний день пока рано говорить о том, что эта точка зрения является неоспоримой.

Исходя из проведенных исследований теоретических аспектов мотивации можно сделать вывод, что существует огромное количество отличающихся друг от друга подходов к мотивации. Одни теории ориентируются на потребностях, лежащих в основе мотивов, а другие - на факторах, определяющих ту или иную потребность. Также существуют теории, которые описывают условия и этапы возникновения мотива. Сходство этих подходов заключается в общей идее, что поведение человека в организации побуждается определенными внутренними силами, связанными, прежде всего, с осознанием и принятием смысла (того, ради чего труд осуществляется) и содержания (того, что переживается работником как нечто важное и существенное, связанное с его потребностями) труда. Эти подходы в совокупности дают более полное и всестороннее понимание трудовой мотивации, как психологического феномена, а также являются важной теоретической основой, как для создания методов диагностики трудовой мотивации, так и для практической разработки программ управления и стимулирования эффективности деятельности работников и руководителей.

1.2 Технология построения мотивационного механизма как основного элемента управления персоналом

Мотивы и их формирование, а также все многообразие человеческих потребностей, установки, потенциал личности, так или иначе отражаются, систематизируются и исследуются в разных теоретических концепциях мотивации труда и служат первым шагом в исследовании мотивационного механизма [23].

Мотивационный механизм управления поведения персонала основывается на таких причинах, как система формальных процедур и правил исполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей компании и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, нуждах людей, работающих в организации, методах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения.

В современное время не существует однозначных трактовок мотивационного механизма. Одни ученые определяют его как совокупность мотивов, формирующихся под воздействием мотивообразующих влияний. В основе содержания мотивационного механизма лежит понятие о сути мотивации и закономерностях поведения людей в организации.

Мотивационный механизм компании -- это комплексная система используемых инструментов и методик воздействия на работающий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики фирмы [3].

Мотивационный механизм - целостная система способов многостороннего воздействия на персонал компании с целью увеличения его внутренней заинтересованности в работе.

Мотивационный механизм должен выстраиваться с учетом особенностей персонала, включающих в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации сотрудников. Мотивационный механизм должен принимать во внимание существующую структуру управления кадрами компании, факторы, воздействующие на компанию внутри и извне, а также образовавшиеся в компании традиции и исторический опыт работы.

Технология формирования мотивационного механизма в организации представлена на Рисунке 1.6:



Рисунок 1.6 - Формирование мотивационного механизма

Для разработки мотивационного механизма управления персоналом необходимо решить ряд поставленных ниже задач.

Рассмотрим более подробно приведенный выше алгоритм:

1. На первом этапе нужно обнаружить основные факторы, характеризующие структуру мотивационного механизма. К ним, в частности, относятся потребности, ожидания, интересы и ценностные ориентации сотрудников.

2. Далее необходимо конкретизировать их суть в условиях конкретной общественной среды, а также выявить воздействие на мотивацию сотрудников факторов внутренней и внешней среды.

3. На следующем этапе следует выстроить модель, определив вероятность самопроизвольного либо сознательного изменения ее характеристик в соответствии с условиями развития производственной системы.

4. Потом нужно выбрать соответствующие способы воздействия на трудовую мотивацию с учетом их разумного комплексного сочетания.

5. Далее следует выбрать соответствующий комплекс инструментов, воздействующих на мотивацию персонала. Например, если на прошлом этапе были выбраны финансовые способы воздействия на сотрудников, то в данном случае необходимо найти методы материального (денежного и неденежного) и нематериального стимулирования и выбрать из их многообразия такие, которые лучшим образом подходят для удовлетворения потребностей сотрудников, работающих в данной организации.

6. После этого следует выработать принципиальные функции данного комплекса методов и инструментов, т.е. найти, на достижение какого мотивационного результата ориентированы определенные мероприятия (повышение производительности труда сотрудников, уменьшение текучести кадров, увеличение удовлетворенности трудом, рост эффективности труда и т.п.).

7. На следующем этапе рекомендуется выявить мотивационные ресурсы, дающие возможность эффективного управления персоналом (методы научной организации труда и нормирования труда, внедрение в жизнь принципов социального партнерства, определение возможностей и определенных мер проводимой общественной политики компании, создание организационной культуры).

8. На заключительном этапе нужно провести оценку эффективности проводимой мотивационной политики компании. Если в ходе анализа итогов выясняется, что они не удовлетворяют поставленным целям формирования механизма мотивации, то нужно внести корректировки в модель и поменять выбранные методы и инструменты воздействия на трудовую мотивацию [5].

Рассмотрим элементы внешней и внутренней среды, воздействующие на трудовую мотивацию персонала.

Под элементами внешней и внутренней среды подразумевают реальный мир, в котором существует организация. Перед разработкой стратегии создания действенного механизма мотивации в организации нужно проанализировать действие на персонал элементов внешней и внутренней среды организации. Информация о внутренней среде нужна управлению организаций для того, чтобы найти внутренние возможности, потенциал, на которые компания может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения установленных целей (в том числе и целей трудовой мотивации сотрудников). Анализ внутренней среды позволяет еще лучше понять миссию, цели и задачи компании.

Рассмотрим воздействие на мотивацию факторов внутренней среды. К главным элементам внутренней среды относятся:

§ производство (объем, структура, темпы изготовления, номенклатура продукции, местонахождение изготовления, наличие социальной инфраструктуры, контроль качества и пр.);

§ персонал (структура, потенциал, квалификация, количество, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности сотрудников);

§ организация управления (организационная структура, система управления, уровень менеджмента, стиль управления, престиж и имидж компании, организация системы внутрифирменных коммуникаций);

§ финансы и учет (экономическая устойчивость и платежеспособность компании, рентабельность, прибыльность и пр.) [24].

Для анализа воздействия на мотивацию труда руководство организации больше всего интересуют такие составляющие внутренней среды, как персонал компании и организация управления. Но не следует оставлять без внимания и другие перечисленные выше составляющие, так как, к примеру, объем производства говорит об устойчивости и занимаемом положении компании на рынке, и это оказывает огромное воздействие на такую базисную мотивационную потребность сотрудников, как потребность в безопасности, как уверенность в завтрашнем дне. Данная же потребность подтверждается и финансовой стабильностью компании, и ее платежеспособностью. Кроме этого, экономическая составляющая не может не воздействовать на мотивационные ожидания работников в плане потребности постоянного получения оплаты труда и остальных материальных вознаграждений, имеющих отношение к элементам финансового стимулирования [4].

Однако главное воздействие на факторы мотивации оказывает в первую очередь персонал компании, так как конкретно он является объектом изучения и приложения трудовой мотивации. Структура персонала и его потенциал по уровню образования, возрастным аспектам, тендерным признакам и иным демографическим особенностям во многом характеризует, во-первых, потребности сотрудников и, как следствие, мотивы, побуждающие их к труду, а во-вторых, политику управления по удовлетворению данных потребностей, наравне с достижением целей и задач компании. Квалификация сотрудников воздействует на уровень качества выпускаемой продукции и одновременно на такую составляющую фактора безопасности, как потребность в обучении при недостаточном уровне образования, либо же если сотрудник чувствует недостаточную степень квалификации при работе с современной техникой, освоением новейших технологий, изменениями в законодательстве (налоговом, бухгалтерском учете и т.д.).

Количественный состав сотрудников определяет мотивационную политику управления. К примеру, в каждой конкретной организации руководители сами решают, как им ответить на вопрос: что лучше сделать для увеличения трудовой мотивации? Повысить оплату труда трем сотрудникам из 30 либо сводить всех работающих два раза в год в ресторан за счет компании, тем самым, удовлетворив потребности сотрудников в социальном общении и причастности?

Производительность труда сотрудников может значительно воздействовать на удовлетворенность либо неудовлетворенность работников условиями своего труда, графиком работы, формой заработной платы [40].

Если в компании имеется сильная текучесть сотрудников, то это говорит об игнорировании управлением организации потребностей и побудительных мотивов к труду сотрудников. Огромное воздействие на этот процесс оказывают факторы неудовлетворенности, описанные при рассмотрении двухфакторной теории Герцберга.

Стоимость рабочей силы -- это главный фактор финансового стимулирования, т.е. оплата труда, которую сотрудник постоянно получает за собственный труд. Это удовлетворение самой первичной базовой потребности - материальной, т.е. тот мотив, который встречается фактически у каждого сотрудника.

Интересы и потребности сотрудников считаются основой мотивационного ядра, т.е. группы ведущих мотивов.

Организация управления -- это другая важная сторона проблемы построения механизма мотивации. Именно от нее находится в зависимости возможность достижения эффективной мотивации и повышение производительности труда, т.к. руководство обладает всеми нужными элементами: властью, экономическими средствами и наличием доброй воли.

В первую очередь, важное место занимает организационная структура управления. В менеджменте выделяют несколько видов организационных структур управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно- функциональная, матричная.

Любая структура имеет собственные плюсы и минусы. Любая структура должна подходить принципу организации производства и количественному составу сотрудников компании.

Линейная структура с принципом единоначалия и использованием административных способов управления хороша или в организации с горячим производством, в организациях, построенных по военному образцу, или в небольших коллективах, к примеру, у индивидуальных предпринимателей.

В многочисленных коллективах со сложной структурой, включающей в себя инженерно-технических либо научных сотрудников, нужна линейно- функциональная структура, имеющая в своем штате разных профессионалов, либо консультантов по работе с персоналом. Несоответствие организационной структуры целям и задачам компании, а также нуждам и потребностям работников приводит их к неудовлетворенности условиями труда и, как следствие, к понижению мотивации труда.

Трудовая мотивация является решающим фактором успеха в управлении организацией. После того, как сформирован штат, состоящий из квалифицированных, грамотных и энергичных работников, необходимо стимулировать их профессиональную и творческую активность.

Трудовая мотивация -- это основной компонент самосознания работника, определяющий его отношение и поведение в труде, его реакции на конкретные условия работы.

Важное значение имеет уровень менеджмента, квалификация, способности и стиль управления, присущие высшему руководству. Руководители организации обязаны стремиться к тому, чтобы быть лидерами компании и стараться вывести ее на первую роль на занимаемом им секторе рынка. Если же этого не происходит, и работники наблюдают, что руководство по тем либо другим причинам оказалось неспособным исполнять свою роль, то у сотрудников снижаются мотивационные потребности высшего уровня, такие как самовыражение, либо причастность к деятельности компании. На эти потребности воздействует и внутрифирменная (организационная) культура, выражающаяся в установившихся традициях и поведении работников и управления по отношению к друг другу, так как даже такая обычная форма заботы о подчиненных, как вежливость со стороны управления, может быть важным мотиватором потребностей в самоуважении сотрудников.

Авторитет и имидж компании действуют на самовыражение и причастность к деятельности организации ее сотрудников.

Организация системы коммуникаций, с одной стороны, воздействует на общественные потребности работников в плане возможности общения с сотрудниками в процессе работы (горизонтальные коммуникации), с иной стороны - вертикальные коммуникации между работниками и управлением, т.е. наличие обратной взаимосвязи. Прямая коммуникация -- это команды, приказы, постановления, спускаемые сверху. Если управление хочет получать объективную информацию о мотивационных воздействиях своих команд на служащих компании, то необходимо разрабатывать каналы обратной связи, такие как «ящик для предложений», прием сообщений по электронной почте и пр.

Под элементами внешней среды компании понимаются факторы, находящиеся за пределами организации, так как организация как открытая система находится в зависимости от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, сотрудников, покупателей. Руководителям организаций, осуществляющим мотивационную политику нужно учесть действия существенных факторов в окружении, способных воздействовать на компанию, выбирать способы и методы реагирования на внешние действия. Организации вынуждены адаптироваться к среде для выживания и сохранения эффективности функционирования. Подобные факторы внешней среды можно назвать факторами макроэкономического действия [6].

Внешняя среда характеризуется следующими главными элементами:

1. Взаимосвязанность факторов внешней среды - уровень силы, с которой изменение одного фактора повлияет на остальные факторы. Модифицирование какого-либо фактора окружения имеет возможность обуславливать модифицирование остальных. К примеру, модифицирование спроса и предложения на рынке труда воздействует на кадровую политику компании и на известие, и трудовую мотивацию.

2. Сложность внешней среды - количество факторов, на которые организация должна реагировать, а также степень вариантности каждого фактора.

3. Подвижность среды - скорость, с которой изменяется окружение организации. Окружение современных организаций меняется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для остальных. В высокоподвижной среде организация либо подразделение должны опираться на наиболее различную информацию, чтобы принимать качественные решения.

4. Неопределенность внешней среды - соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и достоверностью данной информации. Чем неопределеннее внешняя среда, тем сложнее принимать качественные решения.

Внешнюю среду разделяют на среду прямого и косвенного воздействия. Среда прямого действия включает в себя факторы, которые непосредственно воздействуют на деятельность организации. К ним относятся поставщики, акционеры, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, покупатели и конкуренты. Под средой косвенного действия подразумевают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного действия на компанию, однако сказываются на ее функционировании в иностранных офисах либо совместных предприятиях с большой долей иностранного капитала [38].

Профсоюзы призваны осуществлять общественную защиту сотрудников на условиях, предусмотренных действующим законодательством и коллективным контрактом, заключаемым в организации на условиях социального партнерства. В тех организациях, в которых действуют профсоюзные организации (главным образом государственные и крупные акционерные общества, унаследовавшие их от госсобственности совместно с приватизированным имуществом), наблюдается мощное позитивное воздействие на трудовую мотивацию, потому что за счет профсоюзов происходит удовлетворение определенных потребностей сотрудников, таких как социальные, потребности в безопасности (в т.ч. частично и материальные, т.к. взносы сотрудников на содержание профсоюзов имеют все шансы вернуться к ним в качестве материальной поддержки, субсидий на путевки в дома отдыха, подарки детям и т.д.).

Факторы среды косвенного действия не оказывают на трудовую мотивацию прямого немедленного действия, как и на функционирование предприятия в целом, но невозможно не отметить тот факт, что, если положение экономики предкризисное, либо послекризисное, наблюдается спад изготовления и управление не будет активно мотивировать деятельность собственных работников, так как основная задача компании удержаться на рынке и иметь хотя бы минимальную прибыль. Текучесть кадров, вероятная при таких условиях, не пугает управляющих по причинам, описанным при рассмотрении воздействия трудовых ресурсов на трудовую мотивацию.

Научно-технический прогресс, являясь, с одной стороны, составляющей экономического роста государства, оказывающим большое влияние на увеличение производительности труда и эффективности изготовления, с иной стороны - приводит к значительному уменьшению рабочих мест в связи с введением автоматизированных систем управления, информации, развития сетей Интернет и т.д. Поэтому у сотрудников обостряется потребность в безопасности в плане убежденности в завтрашнем дне и сохранении собственного рабочего места. Это заставляет сотрудников осваивать смежные специальности, овладевать компьютерными навыками и отбивает наклонности к социальному иждивенчеству. Кроме этого, научно-технический прогресс принуждает руководителей получать новое оборудование и улучшать условия труда, что также позитивным образом воздействует на трудовую мотивацию сотрудников (к примеру, покупка новой компьютерной техники и программного обеспечения для коллектива разработчиков программного обеспечения).

Социокультурные и политические изменения оказывают мотивационное воздействие не на работников компаний (наемных), а на руководителей компаний бизнесменов, которые также руководствуются в собственной деятельности определенными мотивами. В большей степени это мотивы высшего уровня: самоуважение, самовыражение, власть, успех, причастность и т.п.

Действие факторов внутренней среды оказывает огромное воздействие на вторичные, приобретенные потребности, такие как самоуважение, самовыражение, общественные привязанности, потребность в причастности. А факторы внешней среды, по большей части прямого действия -- на первичные мотивационные потребности, т.е на материальные потребности и потребности в безопасности. Это нужно учесть руководству компаний при разработке целевых программ мотивационной политики по отношению к собственным работникам.

Таковым образом, мотивация в системе управления персоналом понимается как процесс активизации мотивов сотрудников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к повышению эффективности труда. Целью мотивации является создание комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, нацеленных на достижение цели с наибольшим результатом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на несколько этапов: выявление потребностей, создание и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения сотрудников, нужного для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

На основе рассмотренного теоретического материала по вопросу технологии построения мотивационного механизма можно сделать следующие выводы:

§ Мотивационный механизм компании является сложной системой инструментов и методик воздействия на персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики фирмы, он включает в себя множество этапов;

§ Для того, чтобы грамотно разработать мотивационный механизм, нужно решить ряд поставленных задач;

§ В технологии построения механизма мотивации немаловажно учитывать элементы внешней и внутренней среды организации, организационную структуру управления и самое главное - персонал компании, так как конкретно он является объектом изучения трудовой мотивации.

2. Анализ мотивации персонала в ООО «Инструментальные решения»

2.1 Краткая характеристика ООО «Инструментальные решения»

Открытое Акционерное Общество «Инструментальные решения» на данный момент является крупным импортером и поставщиком металлорежущего, измерительного, абразивного и слесарного инструмента на территории Республики Беларусь. Директором ООО «Инструментальные решения» является Пышный Владимир Михайлович. Компания была основана в декабре 2015 года и за 3 года своего существования она достигла существенных успехов.

Организация начала свою деятельность в г. Минск, офис расположен на ул. Лазо, д.16. Позже были открыты еще 2 филиала по адресу:

1. г. Могилев, ул. Габровская, д.41;

2. г. Барановичи, ул. Бадака, д.68А.

Организация является официальным представителем производственных компаний из Российской Федерации, Украины, Китая, стран ближнего и дальнего зарубежья.

Основными покупателями данного инструмента являются крупнейшие заводы машиностроительной отрасли, компании, использующие оборудование для обработки и измерения металлоизделий, а также организации, занимающиеся торговлей данным сегментом товаров на рынке Республики Беларусь.

Организация имеет самостоятельный баланс, круглую печать, штампы и другие необходимые реквизиты, а также имеет право открывать счета в банках.

ООО «Инструментальные решения» относится к предприятиям малого бизнеса, т.к. средняя численность работников за отчетный период составляет 12 сотрудников.

...