Анализ системы мотивации персонала ООО "Инструментальные решения"

Рассмотрим организационную структуру управления предприятием на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Организационная структура организации

мотивационный менеджмент персонал маслоу

Проведя анализ организационной структуры ООО «Инструментальные решения», можно сделать вывод, что на рисунке 2.1 представлена линейная организационная структура. Линейная организационная структура -- это самая простая иерархическая структура управления организацией, ее также называют пирамидальной или бюрократической. Данная структура состоит из руководителя и подчиненных ему работников, крупные же предприятия могут иметь до 3-4-х и более уровней иерархии. Эта организационная структура подходит для небольших предприятий (до 300 человек).

Отличительные признаки данной организационной структуры:

1. В руках руководителя находятся все функции управления организацией;

2. В данной структуре очень четко проявляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, и осуществляющий единоличное руководство всеми подчиненными ему подразделениями;

3. Вертикальная иерархия является основным принципом построения линейной организационной структуры, то есть соподчиненность звеньев управления с низу доверху.

К основным преимуществам организационной структуры ООО «Инструментальные решения» можно отнести:

1) Единство распорядительства, простота и четкость подчинения;

2) Руководитель имеет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему сотрудников;

3) Высокая скорость принятия решений;

4) Порядок и согласованность действий работников;

5) Быстрый отклик сотрудников на приказы от руководителя;

6) Четкое разграничение ответственности и компетенции;

К недостаткам организационной структуры ООО «Инструментальные решения» относятся:

1) Большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;

2) Высокие требования к руководителю;

3) Структура не имеет в своей основе гибкость и не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования;

4) Структура диктует ярко выраженный авторитарный стиль руководства.

Проанализируем таблицу 2.1, представленную ниже:

Таблица 2.1 - Характеристика персонала по полу

Пол	Количество, чел.	Удельный вес, %	Отклонение 2017 к 2015 (+/-)
	2015	2016	2017	2015	2016	2017	Количество, чел.	Удельный вес, %
Мужчины	5	5	8	83,3	62,5	66,7	+3	-16,6
Женщины	1	3	4	16,7	37,5	33,3	+3	+16,6
Итого	6	8	12	100	100	100	+6	-

Чтобы иметь более наглядное представление по данным показателям, рассмотрим рисунок 2.2:



Рисунок 2.2 - Характеристика персонала по полу

На основании таблицы 2.1 и рисунка 2.2 можно сделать вывод, что количество работников по половой принадлежности к моменту 2017 года по отношению к 2015 году изменилось, так как существенно прибавилось и мужчин, и женщин на предприятии. Увеличение количества работников связано с увеличением размеров деятельности предприятия. Однако прибавление сотрудников не отразилось на процентном соотношении сотрудников предприятия по полу.

Далее проанализируем таблицу 2.2, из которой видна характеристика персонала по уровню образования:

Таблица 2.2 - Характеристика персонала по уровню образования

Образование	Кол-во, чел.	Удельный вес, %	Отклонение 2017 к 2015 (+/-)
	2015	2016	2017	2015	2016	2017	Кол-во, чел.	Удельный вес, %
Среднее	1	1	1	16,7	12,5	8,3	0	0
Среднее профессиональное	4	5	6	66,6	62,5	50	+2	-16,6
Высшее	1	2	5	16,7	25	41,7	+4	+25
Итого	6	8	12	100	100	100	+6	-

Далее представим данные таблицы 2.2 в виде диаграммы (рисунок 2.3):

Рисунок 2.3 - Характеристика персонала по уровню образования

На основании таблицы 2.2 и рисунка 2.3 мы видим, что как в количественной, так и качественной характеристике персонала ООО «Инструментальные решения» произошли существенные изменения к 2017 году, так как прибавилось количество человек с средним профессиональным и высшим образованием, что указывает на изменение соотношения уровня образования предприятия за анализируемый период в положительном аспекте.

Уровень образования сказывается на качестве выполняемой работы, что ведет к увеличению прибыли [11].

В основном, высшее образование в организации имеют: высшее руководство, начальники отдела продаж, бухгалтеры; среднее профессиональное - специалисты по продажам. На 2017 год 50% сотрудников в организации имеют такое образование.

Далее мы рассмотрим таблицу 2.3 и сделаем анализ персонала по возрасту:

Таблица 2.3 - Характеристика персонала по возрасту

Образование	Кол-во, чел.	Удельный вес, %	Отклонение 2017 к 2015 (+/-)
	2015	2016	2017	2015	2016	2017	Кол-во, чел.	Удельный вес, %
20-30	1	1	2	16,7	12,5	16,7	+1	-
30-40	3	3	5	50	37,5	41,6	+2	-8,4
40-50	2	3	3	33,3	37,5	25	+1	-8,3
50 и более	0	1	2	0	12,5	16,7	+2	+16,7
Итого	6	8	12	100	100	100	+6	0

Ниже представлены результаты таблицы в виде диаграммы (рисунок 2.4):

Рисунок 2.4 - Характеристика персонала по возрасту

По данным таблицы 2.3, а также рисунка 2.4, можно сделать вывод, что в 2017 году больше всего сотрудников в возрастной категории от 30 до 40 лет (можно сказать, что персонал уже обладает достаточным опытом), а также можно указать на увеличение персонала в этой возрастной категории, что говорит о привлечении на предприятие кадров, которые внесут в работу свежую энергию, творческий подход, а также будут поддерживать инновации, которые свойственны современному рынку. Но также имеется увеличение сотрудников и в более зрелом возрасте (свыше 50 лет). Данная категория персонала привнесет в организацию долю опыта, знаний, мудрости.

На рисунке 2.5 рассмотрим структуру организации в виде схемы, на которой отображается «ядро» организации и «периферия».

Рисунок 2.5

Данная схема позволяет более наглядно увидеть разделение сотрудников в организации на более важных - «ядро» (участвующих в основных бизнес-процессах в организации, данным специалистам сложно оперативно подобрать замену) и менее приоритетных - «периферия» (данному персоналу в случае кризисной ситуации намного проще найти замену) [15].

Для того чтобы охарактеризовать состояние организации, а также определить имеющиеся резервы и выявить основные проблемы, проводится анализ основных технико-экономических показателей деятельности организации (таблица 2.4):

Таблица 2.4 - Основные технико-экономические показатели деятельности за 2015-2017 гг.

Наименование показателя	2017 г.	2016 г.	2015 г.	Отклонение
				тыс. бел. руб.	Темп роста, %
Выручка, тыс. бел. руб.	1879	946	668	1211	281
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. бел. руб.	10	13	14	-4	71
ЧППП, чел.	12	8	6	6	200
Выручка на одного рабочего, тыс. бел. руб./чел.	156,6	118,2	111,3	45,3	141
Себестоимость продукции, тыс. бел. руб.	-1510	-772	-547	-	-
Прибыль, тыс. бел. руб.	369	174	121	-	-
Прибыль до налогообложения, тыс. бел. руб.	234	106	68	-	-
Чистая прибыль, тыс. бел. руб.	192	87	58	-	-
Затраты на рубль реализованной продукции, бел. руб.	0,8	0,81	0,82	-0,02	97,5
Рентабельность продукции, %	0,19	0,18	0,18	0,01	105,5
Фондоотдача	187,9	72,8	47,7	140,2	393,9
Фондовооруженнность	0,005	0,014	0,02	-0,015	25

На основе таблицы 2.4 проанализируем основные технико-экономические показатели организации.

Так как расчет производился в белорусских рублях, для большей наглядности в скобках будут указаны суммы в российских рублях (по курсу 1 белорусский рубль = 30.74 российских рублей).

Данные таблицы 2.4 свидетельствуют о том, что в течение рассматриваемого нами периода, для организации характерен рост по большинству технико- экономических показателей. В сравнении с 2015 годом, в 2017 году выручка от продаж увеличивается на 1211 тыс. бел. руб. (37226,14 тыс. рос. руб.)

Также наблюдается и рост чистой прибыли на 134 тыс. бел. руб. (4119,16 тыс. рос. руб.), несмотря на увеличение себестоимости продукции на 963 тыс. бел. руб. (29602,62 тыс. рос. руб.)

Показатель рентабельности продукции в 2017 году по сравнению с 2015 годом повысился на 0,01%, что говорит пусть о незначительном, но росте темпов продаж в организации.

ЧППП (численность промышленно-производственного персонала) в 2017 году по сравнению с 2015 годом увеличилась на шесть человек, это связано с открытием новых филиалов.

Таким образом, основываясь на анализе организации, его персонала и основных технико-экономических показателей, можем сделать ряд выводов:

1. Проведенный анализ качественного и количественного состава персонала ООО «Инструментальные решения» показал, что в организации имеется большее количество сотрудников мужского пола, чем женского. Но за рассматриваемый период с 2015 по 2017 год можно наблюдать, что был рост сотрудников и того, и другого пола;

2. К 2017 году произошли существенные изменения в уровне образованности сотрудников: увеличение сотрудников со средним профессиональным и высшим образованием, что является положительным аспектом для организации;

3. Большинство сотрудников организации попадает в возрастную категорию от 30 до 40 лет, это говорит о том, что персонал уже обладает достаточным опытом, но, несмотря на это, еще достаточно молод, более податлив в обучении, нежели работники в старшей возрастной категории и будет поддерживать инновации, которые свойственны современному рынку;

4. Проведенный анализ основных технико-экономических показателей деятельности организации показывает рост по большинству основных показателей, это говорит о том, что в рассматриваемый период 2015-2017 гг. организация работала эффективно, оставалась рентабельной и прибыльной.

2.2 Анализ системы оплаты труда и мотивации ООО «Инструментальные решения»

В ООО «Инструментальные решения» основной акцент в мотивировании сотрудников поставлен на материальные методы стимулирования.

В соответствии с ТК РБ ООО «Инструментальные решения» самостоятельно устанавливает систему оплаты труда работников, размеры их должностных окладов, а также формы материального поощрения (премиальные). Организация придерживается политики гарантированной стабильной системы оплаты труда. Оплата труда выступает одним из наиболее важнейших средств мотивирования добросовестной и качественной работы персонала.

Качество труда сотрудников и их личный трудовой вклад в рабочий процесс определяет их индивидуальные заработки.

Заработная плата работников состоит из оклада и незапланированных премий, которые руководитель выплачивает на свое усмотрение по результатам деятельности подчиненных. Также, премиальная часть зависит от объема проданной продукции, у сотрудников есть свой план продаж. Немаловажную часть в премировании играют отсутствия опозданий, прогулов, больничных.

Заработная плата выплачивается 15 числа за предыдущий отработанный месяц, а в последний рабочий день месяца сотрудники получают аванс. Директор устанавливает должностные оклады каждого сотрудника в соответствии с его должностью и основываясь на штатном расписании.

Остановимся подробнее на действующих методах мотивации персонала. Как обозначалось выше, в ООО «Инструментальные решения» материальное стимулирования является основным фактором мотивации сотрудников. Им периодически выплачивается премия по результатам деятельности. Естественно, этот фактор благоприятно влияет на качество выполнения работ и рост производительности труда, но доказан общепринятый факт, что материальное стимулирование действует на мотивацию недолговременно [16].

Таким образом, нами было проведено исследование персонала. Мы провели его в форме анкетирования, где все сотрудники организации, 12 человек, ставили оценки методам стимулирования. В перечень показателей входят условия труда, безопасность, вознаграждение, вовлечение в дела, карьерный рост и т.п. Анкета отображена в Приложении Б.

После анализа всех полученных результатов, мы составили таблицу 2.5 со средним баллом по каждому методу стимулирования, оценка производилась по пятибалльной шкале. Благодаря данной таблице можно наглядно увидеть средние показатели удовлетворенности персонала действующими методами стимулирования.

Таблица 2.5 - Оценка персоналом методов стимулирования, используемых руководством организации

Метод	Оценка, средний балл
Создание условий труда	4,4
Зарплата, материальные выгоды	4,1
Безопасность: риск стать лишним	4,7
уважение	4,1
стиль управления	4,0
Вовлечение в дела: знания целей, задач	3,1
коммуникации	3,3
участие в решении проблем предприятия	2,6
отношения в коллективе	4,1
Способность самореализации: карьера	3,5
обучение	2,0
рост мастерства	3,8
Интерес к работе: управление по целям	3,9
самостоятельность	4,1
ответственность	4,3

Исходя из полученных результатов, мы видим, что более приоритетными стимулами в трудовой деятельности сотрудников ООО «Инструментальные решения» являются условия труда и факторы безопасности. Риск стать лишним сотрудником в организации получил самую высокую оценку, это говорит о том, что коллектив ценит свою работу и свою должность, для сотрудников важно оставаться значимыми кадрами в организации. Фактор безопасности оказался даже более значимым для них, чем зарплата и материальные выгоды. Несмотря на это, значимость интереса к работе у сотрудников достаточно высокая, но может быть и выше, руководителю стоит обратить на это внимание.

Но также есть и менее приоритетные стимулы для сотрудников, ими являются: вовлечение в дела организации, в особенности знания целей, задач компании и участие в решении проблем. Также сотрудников менее интересуют способности самореализации, а именно обучение и сама карьера.

Оплата труда является важнейшим элементом системы мотивации работников и всей системы управления организации в целом. Следовательно, необходимо рассматривать оплату труда с точки зрения системного подхода [2].

Система оплаты труда предназначена для развития предприимчивости у персонала, она поощряет интенсивность труда и инициативу, является материальным рычагом стимулирования деятельности и позволяет расширять должностные обязанности персонала [30].

Опираясь на вышесказанное, можно сказать, что цель системы оплаты труда взаимосвязана с корпоративными целями. Стимулирование деятельности персонала играет огромное значение для деятельности организации. Перед системой оплаты труда стоят следующие задачи:

1. Повышение интенсивности труда персонала;

2. Заинтересованность сотрудников в увеличении уровня интенсивности труда, который имеет прямую связь с достижением высоких показателей деятельности организации;

3. Оценка и непосредственный контроль деятельности сотрудника;

4. Дифференцированный подход в оценке труда персонала;

5. Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия;

6. Вовлечение персонала организации в оценку деятельности работника.

При анализе системы оплаты труда, существующей в организации, было выявлено, что персонал имеет базовую ставку (оклад), но не все сотрудники имеют премиальную часть. Премиальные имеют только те сотрудники, которые напрямую занимаются продажами (специалист по продажам, начальник отдела продаж).

Для того чтобы узнать значение заработной платы для работников, нами было проведено исследование посредством опроса персонала предприятия, все сотрудники организации отвечали на вопросы и ставили баллы показателям качества получаемой ими заработной платы. Данные приведены в таблице 2.6. (анкеты опроса представлены в Приложениях А-В).

Таблица 2.6 - Значение зарплаты для работников

Показатели качества	Средний балл
	Важность	Удовлетворенность
Потребность	5	2,3
Статус, самооценка	5	3,1
Степень значимости в сравнении:	5	2,3
зарплата
интересная работа	4,1	3,6
уважение	4,5	4,4
отношение в коллективе	4,2	4,1
Справедливость при оценке труда и определении величины зарплаты	4,9	2,1
Удовлетворенность системой оплаты	3,2	2,0
Удовлетворенность получаемой зарплатой	5	1,5
Сопоставление зарплаты с работниками своего отдела (участка)	4,2	3,8
Сопоставление зарплаты с зарплатой в регионе	3,8	3,4

Таким образом, анализируя данные представленной выше таблицы, можно сделать ряд выводов о значимости заработной платы для сотрудников:

1. Заработная плата является крайне важным показателем деятельности;

2. Работники связывают свой уровень заработной платы с самооценкой и статусом в обществе;

3. Также наблюдается тесная взаимосвязь между заработной платой, уважением и отношением в коллективе;

4. Персонал уделяет внимание системе оплаты труда и справедливости его оценки;

5. Отсутствует удовлетворенность реальной зарплатой и самой системой оплаты;

6. Сопоставление своей заработной платы с коллегами своего филиала - значимый показатель для сотрудников компании;

7. Заработная плата и отношение сотрудников к ней сопоставимы с положением в регионе;

Следовательно, данные выводы показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для персонала ООО «Инструментальные решения», однако в целом имеет место быть неудовлетворенность системой оплаты труда среди сотрудников исследуемой организации.

Результаты анализа показали, что самым основным фактором в системе мотивации работников является система оплаты труда. Также было выявлено, что существующая в данный момент система оплаты не соответствует задачам, поставленным руководством организации.

В настоящий момент организация в своей системе оплаты труда использует повременную оплату. У каждого сотрудника есть установленный руководителем оклад, соответствующий его должностным обязанностям.

Конечным результатом деятельности организации является прибыль. Она позволяет учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника организации на основе разработанной системы [10]. В этой связи оплаты труда с эффективной деятельностью всей системы есть свой смысл, но необходимо четко прослеживать в конечном результате деятельности конкретный вклад каждого сотрудника в общий результат.

Оплата труда по принципу «Постоянная составляющая (оклад) + Переменная составляющая (премиальные)» составляет общий подход. Постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу, а переменная составляющая заработной платы формируется на основе показателей, которые обеспечивают взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. Такой подход позволяет сократить расходы (издержки); экономить силы и средства; получать прибыль [31].

Руководителем разработан определенный план, который специалист по продажам должен выполнить. Если этого не происходит, сотрудник лишается своей переменной составляющей оплаты труда (премиальной части).

Любая модель оплаты труда сотрудников в организации должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия [1]. Как отмечалось выше, у персонала организации имеет место неудовлетворенность заработной платой, это говорит о том, что система оплаты, которая имеется в данный момент, неэффективна. Организации будет проблематично достигнуть целей, которые стоят перед ней. В контексте организации система оплаты труда должна рассматриваться, как основной мотив персонала и как подсистема общей системы мотивирования персонала.

Любая система оплаты труда работников, которая делает упор на повышение инициативы и ответственности, будет эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала.

В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры предприятия, как основы мотивационной системы.

Итак, в организации были проведены анкетирования и опросы персонала организации (принимали участие 11 человек). Анкеты и опросы отражены в Приложение А, Приложение Б, Приложение В. По данным проведенных анализов анкетирования и опросов работников организации в существующей системе мотивации труда ООО «Инструментальные решения» в таблице 2.7 сформулированы основные проблемы в системе мотивации организации.

Таблица 2.7 - Основные проблемы в системе мотивации персонала организации

Проблемы, выявленные в результате анкетирования	Кол-во сотрудников, чел
Неудовлетворительная система материальной мотивации, которая не способствует эффективной и качественной производительности труда;	9
Неравные условия среди персонала: все получают разные премии и разное количество раз;	5
Руководитель не проводит корпоративные мероприятия по случаю праздников, а это не способствует сплочению коллектива;	10
Небольшие возможности карьерного роста среди персонала;	7
Неустойчивый социально-психологический климат и конфликты;	3

На основании проведенного анализа можно сделать заключение, что большинство сотрудников не удовлетворены методами материальной мотивации, отсутствием мероприятий, которые позволят сплотить коллектив, а также отсутствием карьерного роста.

Организация не стеснена в денежных средствах, в связи с этим руководитель не считает необходимым изменять всю действующую систему мотивации своего персонала. Но, по его мнению, можно внести некоторые изменения в систему премирования и поощрения сотрудников, так как выплата дополнительных материальных средств является важнейшим мотивирующим фактором работников организации по отношению к трудовой деятельности.

Проанализировав систему оплаты труда и мотивации персонала в ООО «Инструментальные решения», можно сделать вывод, что уровень мотивации средний, поэтому этот фактор всегда будет оставаться тем важным аспектом, который дает возможность персоналу организации выполнять то, что нужно и как нужно.

Далее, исходя из проведенного анализа, выявим основные проблемы системы мотивации ООО «Инструментальные решения»:

1. Отсутствие удовлетворения у персонала материальным вознаграждением;

2. Низкие возможности карьерного роста для большинства сотрудников;

3. Отсутствие мероприятий, позволяющих сплотить коллектив;

4. Неравные условия труда среди сотрудников;

5. Неустойчивый социально-психологический климат.

На данном этапе работы требовалось исследовать систему оплаты труда и мотивацию персонала ООО «Инструментальные решения», следовательно, в процессе исследования были сделаны следующие выводы:

1. Материальное стимулирования является основным фактором мотивации сотрудников;

2. Как показали результаты всех проведенных выше исследований, наибольшая часть персонала организации не удовлетворена размером своей заработной платы, но осознает ответственность и важность своей работы. Для большинства сотрудников важную роль играет безопасность, вовлечение в дела организации. Из недостатков - персонал практически не имеет возможности карьерного продвижения. Но, несмотря на это, интерес к работе, в том числе самостоятельность и ответственность, у работников на достаточно высоком уровне.

3. Также были выявлены основные проблемы системы мотивации, а именно:

§ Отсутствие удовлетворения у персонала материальным вознаграждением;

§ Низкие возможности карьерного роста для большинства сотрудников;

§ Отсутствие мероприятий, позволяющих сплотить коллектив;

§ Неравные условия труда среди сотрудников;

§ Неустойчивый социально-психологический климат.

2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивационной системы управления персоналом ООО «Инструментальные решения»

Для повышения эффективности работы любой организации требуется ответственный и инициативный персонал. Главной задачей руководителя организации является правильная ориентация его работников на достижение целей компании. Следовательно, чтобы реализовать данную задачу, необходимо постоянно совершенствовать систему мотивации персонала.

Как говорилось выше, в действующей системе мотивации были выявлены проблемы, имеет место быть неудовлетворение системой оплаты труда у персонала, отсутствие мероприятий, которые приводят к более благоприятной обстановке в коллективе, в связи с этим, наблюдается неустойчивый социально- психологический климат среди сотрудников.

Для повышения эффективности деятельности организации и совершенствования системы мотивации работников ООО «Инструментальные решения», нами рекомендуются следующие мероприятия:

7. Совершенствование системы оплаты труда;

8. Проведение конкурса на роль лучшего специалиста по продажам;

9. Организация мероприятия (тимбилдинг), сочетающего в себе корпоративный отдых и формирование командного подхода к работе;

Далее рассмотрим каждое из предложенных мероприятий.

1. Совершенствование системы оплаты труда:

Результаты анализа показали, что самым основным фактором в системе мотивации работников является система оплаты труда. Также было выявлено, что существующая в данный момент система оплаты не соответствует задачам, поставленным руководством организации.

В настоящий момент организация в своей системе оплаты труда использует повременную оплату. У каждого сотрудника есть установленный руководителем оклад, соответствующий его должностным обязанностям.

Уровень заработной платы в ООО «Инструментальные решения» является не очень высоким, как отмечалось выше, у персонала организации имеет место неудовлетворенность заработной платой, это говорит о том, что система оплаты, которая имеется в данный момент, неэффективна.

Для исследуемой организации предлагаются рекомендации по совершенствованию системы материальной мотивации:

- изменение в положении выплаты переменной части денежного вознаграждения (премиальных) в целях усиления влияния заработной платы на производительность труда;

Заработная плата сотрудника организации состоит из постоянной части (оклада) и переменной части (премии). Руководителем разработан определенный план, который специалист по продажам должен выполнить за определенный период (один месяц). Если этого не происходит, сотрудник лишается своей переменной составляющей оплаты труда (премиальной части).

Оклад - постоянная часть заработной платы, это обязательная компенсация работнику за исполнение своих должностных обязанностей в том качестве и объеме, которые прописаны в его должностной инструкции. Это вознаграждение за труд во благо организации и для исполнения ее целей [17].

Характерной особенностью постоянной части заработной платы является ее независимость от выполненных сотрудником объемов работ. Оклад выплачивается в обязательном порядке, в полном объеме, прописанном в договоре. Исключение могут составить грубые нарушения нормативных требований (причинение материального ущерба, нарушение дисциплины и др.).

Переменная часть материального вознаграждения труда начислялась каждому сотруднику индивидуально, у каждого работника был свой личный коэффициент, из-за этого, как отмечалось выше, выявилось недовольство некоторых сотрудников в неравных условиях получения денежного вознаграждения среди всего коллектива, что поспособствовало нарастанию напряженной обстановки среди коллектива и возникновению конфликтных ситуаций.

Для изменения вышеописанной ситуации предлагается сделать фиксированную ставку, единую для всего персонала, равную 7% от прибыли организации. Переменная часть материального вознаграждения будет основываться на оценке результатов труда каждого отдельного сотрудника.

Преимуществами данной системы являются:

1) Так как ставка становится фиксированной, работник будет более заинтересован в повышении качественного и количественного показателей в своих продажах;

2) Данная система позволяет использовать совершенно иной подход в методах наказания сотрудника за невыполнение плана продаж. Ранее руководитель не выплачивал переменную часть, если результаты работы не были достигнуты, а как известно, данное решение имеет демотивирующее влияние на сотрудника. В новой системе предлагается не полное лишение сотрудника премиальной части, а небольшое снижение процентной ставки за тот месяц, в котором не были достигнуты результаты установленного плана.

В ООО «Инструментальные решения» рекомендуется следующая схема начисления оплаты труда: фиксированный оклад + внушительная премиальная часть, которая является процентом от продаж и непосредственно зависит от самого сотрудника.

В таблице 2.8 представлена схема начисления оплаты труда:

Таблица 2.8 - Схема начисления заработной платы

Должность	Кол-во, чел	Базовый оклад, бел. руб.	Премия от прибыли, %
Начальник отдела продаж (г. Минск)	1	350	7
Начальник отдела продаж (г. Могилев)	1	350	7
Начальник отдела продаж (г. Барановичи)	1	350	7
Специалист по продажам (г. Минск)	3	300	7
Специалист по продажам (г. Могилев)	1	300	7
Специалист по продажам (г. Барановичи)	1	300	7
Главный бухгалтер	1	450	-
Бухгалтер	1	430	-
Заместитель руководителя	1	500	-

Проведя анализ таблицы можно заметить, что часть сотрудников не получает премию от прибыли, данная категория персонала имеет только постоянную часть оплаты труда, т.е. оклад. Расчет мероприятия будет проводиться только с теми сотрудниками, к которым будет применяться новая система оплаты труда.

2. Проведение конкурса на роль лучшего специалиста по продажам:

Работа специалистов по продажам (менеджеров) достаточно однотипна: огромное количество повторяющихся встреч или звонков. Поэтому нет ничего странного в том, что рано или поздно их трудовая мотивация снижается [25].

На этот случай опытным путем выявлена масса способов и методов повышения мотивации. Рассмотрим более подробно один из них -- конкурс для персонала.

Конкурс для персонала - это ограниченное по времени соревнование среди работников, где все имеют одинаковые шансы одержать победу и выиграть заранее озвученный приз.

Проведение конкурса является отличным методом мотивации специалистов по продажам. Особенно, когда нужно поднять продажи и скрасить “одинаковые” будни работников. Для этого используется конкурс внутри своей компании. Конкурс должен иметь четкие сроки его выполнения, подарок, и обязательную огласку победителя.

Для того, чтобы данное мероприятие повлекло за собой пользу для персонала, необходимо придерживаться двух основных правил:

1. Ценный подарок для всех. Нужен такой приз, который заинтересует абсолютно всех сотрудников. И это не обязательно деньги. Это могут быть как материальные подарки (выходные на турбазе, абонемент в SPA-салон, фотосессия), так и нематериальные (самое мягкое кресло в офисе, кубок чемпиона, дополнительный выходной).

2. Конкретная и реальная задача. Каждый сотрудник должен иметь одинаковые шансы на победу. Иначе “слабые” сдадутся еще даже не начав. Причем, среди задач можно выделять не только увеличение продаж, но и другие интересные поводы. Например, самый длинный чек/счет, самое большое количество привлеченных клиентов.

Конкурс можно назвать одним из самых действенных и результативных способов разнообразить работу персонала, и при этом увеличить продажи.

Как у любого вида мотивации сотрудника, у конкурса тоже есть своя внутренняя последовательность. Далее указываются рекомендации по проведению конкурса в организации:

§ Определение темы конкурса: выявление лучшего специалиста по продажам за один квартал среди персонала организации.

Результат определяется по итогам квартала, проводится анализ всех выполненных продаж у каждого сотрудника. Тот, кто принес наивысшую прибыль за этот промежуток времени, побеждает в конкурсе.

§ Определение время старта и окончания конкурса: III квартал 2018 года (1 июля - 30 сентября).

В дальнейшем, конкурс будет проводиться каждый квартал, следующий конкурс будет проводиться в IV квартале, и т.д.

§ Определение подарка: путевка на две ночи на базу отдыха «Шишки». На территории базы отдыха предоставляется размещение в комфортабельных VIP-домиках, есть банный комплекс, волейбольная площадка, прокат велосипедов, бассейн, СПА-услуги и прочая инфраструктура - созданы все условия для комфортного отдыха. База отдыха находится в 60 км. от г. Минск, сотрудникам будет оплачен транспорт туда и обратно.

При проведении следующего конкурса подарок может измениться.

§ Придание конкурса огласке. На каждом собрании руководителю стоит напоминать о проведении конкурса, чтобы участники постоянно находились в состоянии здоровой конкуренции и верили в свои силы.

Логичное завершение всего соревнования -- это подведение итогов. Рекомендуется награждать победителя публично и с большим охватом. Это необходимо для того, чтобы каждый хотел оказаться в следующий раз на месте победителя. Ведь конкурс -- это не разовое мероприятие, а повторяющееся из квартала в квартал.

Конкурс для специалистов по продажам -- это довольно универсальное решение, но актуально оно только при коллективе от 3-х и более человек. При малом количестве людей не будет никакой конкуренции, а именно сам факт соревнования является основополагающим в этом подходе.

3. Организация мероприятия (тимбилдинг), сочетающего в себе корпоративный отдых и формирование командного подхода к работе:

Тимбилдинг (от англ. «team building» - построение команды) или командообразование - это специально организованное мероприятие, которое призвано сплотить коллектив, улучшить психологический климат в команде, повысить мотивацию персонала и, как следствие, эффективность его работы.

Существуют два типа таких мероприятий, которые направлены:

§ на сплочение коллектива (корпоративный тимбилдинг);

§ на выявление, раскрытие и поддержку индивидуальных качеств и возможностей каждого члена коллектива.

С помощью корпоративного тимбилдинга руководитель может решить одновременно несколько важных задач, а именно:

§ помочь новым сотрудникам адаптироваться в коллективе;

§ поощрить работников за высокие результаты труда;

§ поспособствовать сплочению коллектива;

§ решить возникшую в команде конфликтную ситуацию;

§ научить разные подразделения организации эффективно взаимодействовать между собой.

Данный вид тимбилдинга может проводиться в самых разных форматах. Он может быть активным (спортивным), творческим, организованным в виде конкурса или квеста.

Тимбилдинг сегодня выходит на лидирующие позиции среди мотивационных технологий для компаний. Основные цели командообразования можно сформулировать следующим образом:

§ сформировать у коллектива чувство единой команды, сплоченности;

§ вывести командный дух коллектива на более высокий уровень;

§ заменить у сотрудников чувство конкуренции на чувство сотрудничества;

§ выработать у всех работников понимание и доверие к партнеру;

§ научить членов команды эффективно взаимодействовать друг с другом;

§ используя неофициальные мероприятия, повысить авторитет руководства;

§ предоставить сотрудникам возможность психологической разгрузки.

Для начала следует определиться с целью мероприятия. Как говорилось выше, мероприятие проводится с целью сплотить коллектив и сгладить отношения среди сотрудников.

Предлагаем с целью сплочения коллектива провести квест.

Ознакомимся с квестом «Два королевства»: «жители двух Королевств, раньше жившие мирно, начали ссорится. Кто в этом виноват и что нужно сделать? Как вернуть времена года на место, а волшебникам лета и зимы -- дружбу? И что задумала Снежная Королева?».

Описание квеста говорит о том, что данное мероприятие благосклонно скажется на командном духе работников организации, внесет долю игры в рабочие будни коллектива, положительно повлияет на социально-психологический климат в организации.

Рекомендуется проводить мероприятие до начала предыдущего мероприятия на лучшего специалиста по продажам, а также в рабочий день, так как не всем сотрудникам понравится участвовать в мероприятии в свой выходной день.

Очень важно выстроить игру таким образом, чтобы сотрудники чувствовали, что они равны между собой. Мероприятие пройдет успешно и принесет пользу только в том случае, если все члены коллектива будут понимать, что они все важны и все на одном уровне, независимо от занимаемой должности в компании.

После проведенного мероприятия рекомендуется организовать обратную связь по его итогам. Через 2-3 дня потребуется провести анонимный опрос персонала, чтобы проанализировать эффективность проведенного мероприятия. Каждый член команды должен высказаться, что он думает о проведенном тимбилдинге.

Немаловажно в дальнейшем давать возможность сотрудникам не только оценить мероприятие, но и предложить свои варианты мероприятий на будущее. Стоит проанализировать все мнения и замечания, это позволит руководителю в дальнейшем учесть ошибки и организовать более эффективное командообразование для компании.

Далее проведем расчет социально-экономического эффекта предложенных мероприятий.

Совершенствование методов материального стимулирования персонала ООО «Инструментальные решения» должно опираться на установление зависимости между оплатой труда персонала и уровнем доходов организации, а также эффективностью труда самого работника.

Рассмотрим экономический эффект от предложенных мероприятий.

1. Совершенствование системы оплаты труда:

В таблице 2.9 приведены затраты на повышение уровня заработной платы. Произведем расчет повышения заработной платы.

В расчет берем только тех сотрудников, кто напрямую занимается продажами, так как есть категория сотрудников, не получающая процент от прибыли организации, а только оклад.

Чистая прибыль за 2017 год составила 192 тыс. бел. руб.

Таблица 2.9 - Повышение уровня постоянной части заработной платы

Должность	Кол- во, чел	Базовый оклад, бел. руб.	Премия от прибыли, %	Итого в год , руб.
Начальник отдела продаж (г. Минск)	1	350	7	17640
Начальник отдела продаж (г. Могилев)	1	350	7	17640
Начальник отдела продаж (г. Барановичи)	1	350	7	17640
Специалист по продажам (г. Минск)	3	300	7	51120
Специалист по продажам (г. Могилев)	1	300	7	17040
Специалист по продажам (г. Барановичи)	1	300	7	17040
Итого за год	8	1950	-	138120

Расчет будет проводиться по формуле: базовый оклад + 7% от прибыли за прошлый год.

Начальник отдела продаж: 350*12 + 192000*7% = 4200 + 13440 = 17640 бел. руб.

Специалист по продажам: 300*12 + 192000*7% = 3600 + 13440 = 17040 бел. руб.

На всех начальников отделов продаж разных филиалов выходит итоговая сумма в 52920 бел. руб.

На всех специалистов по продажам выходит итоговая сумма в 85200 бел. руб. ИТОГО: 138120 бел. руб.

2. Проведение конкурса на роль лучшего специалиста по продажам:

Рассмотрим более подробно затраты, которые будут необходимы для проведения данного конкурса (таблица 2.10):

Таблица 2.10 - Затраты на проведение мероприятия

Наименование затрат	Затраты, бел. руб.
Изготовление сертификата с именем победителя	3
Путевка на базу отдыха на 2 человека (2 ночи)	1120
Оплата проезда до базы отдыха и обратно	55

Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что для проведения данного мероприятия организация понесет затраты в размере 1178 бел. руб.

3. Организация мероприятия (тимбилдинг), сочетающего в себе корпоративный отдых и формирование командного подхода к работе:

Таблица 2.11 - Затраты на корпоративное мероприятие

Наименование затрат	Затраты, бел. руб.
Оплата квеста	210
Оплата транспорта до места проведения	28

Проведя анализ данных таблицы 2.11, можно сделать вывод, что для проведения данного мероприятия организация понесет затраты в размере 238 бел. руб.

Объединим все предложенные мероприятия и затраты на них в таблице 2.12:

Таблица 2.12 - Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала

Мероприятия	Сроки выполнения	Затрат ы, бел. руб.	Ожидаемый результат
Совершенствование системы оплаты труда	Июль 2018 г.	138120	Повышение производительности труда
Проведение конкурса на лучшего специалиста по продажам	1 июля - 30 сентября 2018 г.	1178	Повышение мотивации к более качественному труду
Организация тимбилдинга	14 июня 2018 г.	238	Сплочение коллектива и создание благоприятного психологического климата
ИТОГО:	-	139536	-

Благодаря изменениям в системе премирования оплаты труда будет наблюдаться увеличение прибыли в организации, так как благодаря новой системе материальных поощрений идет повышение мотивации персонала и, следовательно, повышение производительности труда [51].

До внедрения предложенных мероприятий персонал организации был менее заинтересован в процессе труда. После внедрения мероприятий у сотрудников появится интерес к работе, они станут более активными. В совокупности, данные мероприятия носят затратный характер и направлены на увеличение выручки и прибыли. Предполагается, что реализация всех мероприятий позволит увеличить среднегодовую выручку на 50%.

Экономический эффект от внедрения мероприятий - это разница между планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия (таблица 2.13):

Таблица 2.13 - Экономический эффект от предложенных мероприятий

Показатели	2017 год, тыс. бел. руб.	Прогноз тыс. бел. руб.	Отклонения, тыс. бел. руб.
Выручка, тыс. руб.	1879	2819	940
Себестоимость, тыс. руб.	1510	2265	755
Прибыль от реализации	369	554	185
Налог на прибыль, тыс. руб.	42	63	21
Чистая прибыль, тыс. руб.	192	288	96

Сделаем расчет по формуле:

Э = (Пв - Зр) - Врп,

где Э - экономический эффект от внедрения новой системы оплаты труда, бел. руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после внедрения мероприятий, бел. руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий, бел. руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, бел. руб. Рассчитаем экономический эффект

Э = (2819000 - 139536) - 1879000 = 800464 бел. руб.

Экономический эффект мероприятий оказался положительным: несмотря на внушительные затраты, внедрение мероприятий качественно отразится на увеличении прибыли.

Все предложенные мероприятия и оценка социально-экономического эффекта отражены в сводной таблице 2.14:

Таблица 2.14 - Характеристика мероприятий и оценка их эффективности

Название мероприятия	Условия реализации	Социальный эффект	Экономический эффект
Совершенствование системы оплаты труда	Изменение переменной части оплаты труда - процент от продаж	Мощный мотивационный потенциал	Увеличение чистой прибыли до 96 000 бел. руб.
Проведение конкурса на лучшего специалиста по продажам	Проведение конкурса проводится один раз в квартал, по результатам мероприятия награждается лучший специалист по продажам	Повышение мотивации к более качественному труду в организации
Организация тимбилдинга	Проведение мероприятия (тимбилдинга), сочетающего в себе корпоративный отдых и формирование командного подхода к работе	Сплочение коллектива и создание благоприятного психологического климата

Таким образом, основываясь на анализе экономической эффективности, можно сделать вывод, что эффект от рекомендуемых мероприятий будет положительным, несмотря на увеличение затрат до 139 536 бел. руб. (4 289 336 рос. руб., по курсу 1 белорусский рубль = 30.74 российских рублей).

Выручка предполагается в размере 2 819 000 бел. руб. (86 656 060 рос. руб), которая может быть увеличена в результате проведенных мероприятий. Чистая прибыль так же увеличится до 96 000 бел. руб. (2 951 040 рос. руб.).

Проведя анализ системы мотивации в ООО «Инструментальные решения», нами были предложены рекомендации по совершенствованию этой системы. На основании этого можно сделать следующие выводы: не все сотрудники видят преимущества в новшествах, они часто склонны расценивать абсолютно любое нововведение ущемлением своих прав, такова природа человека. Чтобы предложенные мероприятия показали результативность, немаловажно проведение руководителем беседы со своими подчиненными, насколько он сможет донести пользу от предложенных мероприятий до персонала своей организации.

Успешное внедрение системы мотивации позволит руководителю более грамотно распоряжаться своим временем. Сотрудники будут мотивированы, соответственно, будут более внимательно и серьезно относиться к своей трудовой деятельности, что позволит руководителю отведенное ранее время на разъяснительные беседы использовать во благо организации, например, на стратегическое планирование и анализ деятельности.

Заключение

В выпускной квалификационной работе была рассмотрена система мотивации персонала в ООО «Инструментальные решения». В работе была исследована как теоретическая сторона процесса мотивации (понятие мотива стимула, формирование мотивационного механизма), так и аналитическая (анализ действующей системы мотивации в организации, разработка рекомендаций по ее совершенствованию).

Проанализировав теоретическую часть данного исследования, нами было выявлено, что существует огромное количество отличающихся друг от друга теорий мотивации. Одни ориентируются на потребностях, лежащих в основе мотивов, а другие - на факторах, определяющих ту или иную потребность, а также существуют теории, описывающие этапы и условия возникновения мотива. Все вышеописанные теории позволяют нам понять трудовую мотивацию в более полном объеме, а также являются важной теоретической основой как для понимания самого механизма мотивации, так и для определения методов анализа трудовой мотивации.

В практической части данной работы был рассмотрен период деятельности организации с 2015 по 2017 год. Была отражена краткая характеристика ООО «Инструментальные решения», ее организационная структура. Более подробно уделялось внимание анализу персонала, его возрасту, уровню образования.

Также были проанализированы основные технико-экономические показатели деятельности организации. Данные проведенного исследования свидетельствуют о том, что в течение рассматриваемого нами периода, для организации характерен рост по большинству технико-экономических показателей, это говорит о том, что организация работала эффективно, оставалась рентабельной и прибыльной.

Проанализировав действующую систему мотивации, мы выяснили, что в ООО «Инструментальные решения» основной упор в поощрении сотрудников за их трудовую деятельность делается на материальные методы стимулирования.

Мотивация у персонала к трудовой деятельности находится на среднем уровне, поэтому этот...