Совершенствование процесса комплектования кадров АО "Джонсон Контролс"

Корпоративная стратегия представляет собой совокупность определенных решений, которые определяют цели компании и способы их достижения, виды деятельности, которые компания собирается выполнять, а также характер экономических и неэкономических результатов, которые компания собирается достичь. Корпоративная стратегия АО «Джонсон Контролс» включает несколько уровней, которые представлены на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. Корпоративная стратегия АО «Джонсон Контролс»

Организационная структуру управления компании АО «Джонсон Контролс» представлена в Приложение Б. Организационная структура - это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения [11].

Компания AO «Джонсон Контролс» имеет линейно-функциональную организационную структуру, которая характеризуется разделением управленческого труда. Функциональные звенья консультируют и оказывают помощь по вопросам разработки тех или иных вопросов, а также подготавливают планы, программы и их решения. В данном виде организационной структуры вся нагрузка перекладывается на линейные звенья управления.

Линейные руководители уполномочены направлять работу подчиненных ответственны за достижение основных целей организации.

С другой стороны, функциональные руководители призваны оказывать помощь линейным руководителям для наилучшего достижения основных целей, а также обеспечивать комплектование кадрами подразделений организации и вознаграждение их работников [12].

Достоинства и недостатки данной организационной структуры представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры управления

Основные технико-экономические показатели АО «Джонсон Контролс» за 2015-2017 годы представлены в таблице 2.2. [53].



Таблица 2.2 - Основные технико-экономические показатели деятельности АО «Джонсон Контролс» за 2015-2017 гг.

Наименование показателя	2017 г.	2016 г.	2015 г.	Отклонение
				тыс. руб.	темп роста,%
Выручка, млн. руб.	2053854	1768900	1549369	504485	132
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	39633	35210	35266	4367	112
ЧППП, чел.	66	66	58	8	113
Выручка на одного рабочего, тыс. руб./чел.	31119	26802	23475	7644	132
Себестоимость продукции, тыс. руб.	1324788	1237403	1041038	283750	127
Прибыль, тыс. руб.	729066	531497	508331	220735	143
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	141856	7059	3996	137890	3549
Чистая прибыль, тыс. руб.	105910	67	-1694	107604	-6252
Затраты на рубль реализованной продукции, руб.	0,64	0,69	0,67	-0,03	95
Рентабельность продукции, %	0,35	0,30	0,32	0,03	109
Фондоотдача	52	50	44	8	118
Фондовооруженность	0,02	0,02	0,02	0	100

Проанализировав данные таблицы 2.2. можно сделать вывод, что выручка с каждым годом растет и в 2017 году по сравнению с 2015 годом выручка увеличилась на 504485 тыс. рублей, а по сравнению с 2016 годом на 284954 тыс. рублей, темп роста выручки с 2015 года по 2017 год составил 132%.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов также увеличилась в 2017 году по сравнению с 2015 годом среднегодовая стоимость основных производственных фондов увеличилась на 4367 тыс. рублей и темп прироста составил 112%. В 2016 году среднегодовая стоимость ОПФ по сравнению с 2015 годом уменьшилась на 56 рублей, а в 2016 году по сравнению с 2016 среднегодовая стоимость ОПФ возросла на 4423 тыс. рублей.

Численность промышленно-производственного персонала предприятия в 2017 году по сравнению с 2015 годом увеличилась на 8 человек, а по сравнению с 2016 годом осталась неизменна.

Выручка на одного рабочего в 2017 году по сравнению с 2015 годом увеличилась на 7644 тыс. рублей, а по сравнению с 2016 годом увеличилась на 4317 тыс. рублей. Темп прироста составил 132%.

Себестоимость продукции в 2017 году также возросла по сравнению с 2015 на 283750 тыс. рублей и 2016 годом на 87385 тыс. рублей. Темп прироста себестоимости продукции составил 127%.

Прибыль в 2017 году увеличилась по сравнению с 2015 на 220735 тыс. рублей и 2016 годом на 197569 тыс. рублей. Темп прироста составил 143%.

Прибыль до налогообложения в 2017 году сильно увеличилась по сравнению с 2015 и 2016 годом. В 2017 году по сравнению с 2015 годом прибыль до налогообложения возросла на 137890 тыс. рублей, а по сравнению с 2016 годом увеличилась на 134797 тыс. рублей.

Чистая прибыль в 2017 году значительно увеличилась по сравнению с 2015 и 2016 годом. В 2017 году по сравнению с 2015 годом чистая прибыль увеличилась на 105843 тыс. рублей, а по сравнению с 2016 годом увеличилась на 134797 тыс. рублей.

Затраты на рубль реализованной продукции в 2017 году оказались меньше чем в 2015 и 2016 году. В 2015 году затраты на рубль реализованной продукции оказались больше чем в 2017 на 0,03 руб., а в 2016 году выше чем в 2017 на 0,05 руб. При этом в 2016 году затраты на рубль продукции оказались выше также по сравнению и с 2015 годом, затраты на рубль продукции возросли на 0,02 руб. Темп прироста составил 95%. Согласно тому, что затраты на рубль реализованной продукции в 2017 году снизился, говорит о том, что прибыль организации увеличилась.

Рентабельность продукции в 2017 году по сравнению с 2015 и 2016 годом увеличилась не значительно. По сравнению с 2015 годом рентабельность продукции в 2017 году увеличилась на 0,03%, а в 2016 уменьшилась на 0,02%. В итоге в 2017 году рентабельность продукции по сравнению с 2016 годом возросла на 0,05%. Темп прироста рентабельности составил 109%. Увеличение рентабельности говорит о том, что увеличивается себестоимость продукции.

Фондоотдача в 2017 году увеличилась по сравнению с 2015 на 8 руб. и 2016 годом на 2 руб. Темп прироста составил 118%. Увеличение фондоотдачи говорит об эффективности использования основных фондов.

Фондовооруженность в 2015, 2016 и 2017 году осталась неизменна и составила 0,02 руб., темп ее прироста составил 100%, что свидетельствует о рациональном использовании ресурсов организации.

Исходя из данных приведенных в таблице 2.2. можно рассчитать производительность труда по прибыли на конец декабря 2017 года:

ПТ=В/Р;

где ПТ -- среднегодовая выработка;

В -- выручка, а Р -- среднесписочная численность работников за год.

Согласно формуле, приведенной выше рассчитаем производительность труда за 2017 год. В данном году предприятие заработало 2053854 млн. руб., среднесписочная численность работников за год составляет:

(66+ 63+65 + 66) / 4 = 260 / 4 = 65 человек.

ПТ = 2053854 / 65 = 31598 тыс. руб.

Получается, что за один год работы каждый работник приносит в среднем 31598 тыс. руб прибыли.

В 2016 году предприятие заработало 1768990 млн. рублей, среднесписочная численность работников за 2016 год составила:

(58+63+62+66) / 4 = 249 / 4 = 62 человека.

ПТ = 1768990 / 62 = 28532 тыс. рублей.

Получается, что за 2016 год каждый работник приносит в среднем 28532 тыс. руб. прибыли.

Рассчитаем динамику производительности труда:

(31598 / 28532) * 100 % = 1,10 *100 % = 110 %.

Таким образом, АО «Джонсон Контролс» является крупной иностранной компанией, анализируемый филиал которой производит холодильное оборудование, противопожарную систему и систему безопасности, и промышленные кондиционеры.

Корпоративная культура компании является демократической, стабильной и личностно - ориентированной и высоко - интегрированной. В данной компании присутствует рациональное распределение обязанностей между всеми членами коллектива, делегирование полномочий, коллегиальное принятие ключевых решений, наличие двухсторонней обратной связи, что способствует формированию благоприятного психологического климата в коллективе, стимулирует лояльность и повышает личную ответственность сотрудников.

AO «Джонсон Контролс» имеет линейно-функциональную организационную структуру, в которой работает 66 сотрудников разных категорий и профессий.

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности компании показал устойчивое ее развитее, что бесспорно свидетельствует об использовании передовых технологий в управлении организацией.

2.2 Анализ системы управления персоналом и процесса комплектования кадров в АО «Джонсон Контролс»

Система управления персоналом организации представляет собой совокупность различных методов, подходов и технологий к управлению персоналом. Процесс управления персоналом в АО «Джонсон Контролс» осуществляются HR-менеджерами совместно с руководителями структурных подразделений компании, представленных в Приложении Б.

Анализ персонала АО «Джонсон Контролс» показан в Приложении В и включает 66 сотрудников различных профессий и должностей, необходимых для создания выпускаемой продукции.

Система управления АО «Джонсон Контролс» осуществляется на основе государственных и локальных нормативно-правовых документов, в которые входят: Конституция РФ, Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ, коллективный договор, Положение об оплате труда, должностные инструкции и штатное расписание и другие регламенты выполнения работ. В локальных правовых документах отражены задачи, функции, права, обязанности работников.

Процесс комплектования кадров в АО «Джонсон Контролс» осуществляется в соответствии с требованиями, предъявляемыми к должностям и категориям работников, а именно:

предпочтительный возраст и образование;

квалификация;

значимость опыта работы по близкой специальности;

требование к состоянию здоровья.

Рассмотрев локальные нормативно-правовые документы АО «Джонсон Контролс», нами было выявлено, что в компании отсутствует Положение о комплектовании кадров организации.

Организационная структура управления АО «Джонсон Контролс» позволяет построить пирамиду управления в данной организации (см. Приложение Г), которая представляет собой схему или графическую иллюстрацию, в которой показывается иерархия отношений подчинения, обеспечивающая достижение поставленных целей и задач рассматриваемой организации.

Главным стратегическим ресурсом любой организации является ее персонал, который можно представить в виде «Ядра», «Базового персонала» и «Периферии» сотрудников организации, показанных на рисунке 2.2.

В ядро входят ключевые работники компании, которые участвуют в базовых бизнес-процессах, обладающие наибольшей производительностью труда и соответствующей квалификацией, данные сотрудники способны принести компании наибольшую прибыль или минимизировать расходы компании, они обладают высоким потенциалом, замену таких сотрудников будет крайне сложно осуществить.

В периферию входят сотрудники, обслуживающие деятельность ключевых работников, в основном сотрудники, находящиеся в периферии, выполняют рутинные бизнес-процессы, но не обладают ключевыми компетенциями.

В базовый персонал входят сотрудники, без которых организация не способна функционировать в полном объеме, так как именно на них приходится важнейшая задача - создание продукции и осуществление деятельности организации [32].

Разделение персонала на «Ядро», «Базовый персонала» и «Периферию» со стратегической точки зрения дает возможность провести диагностику численности персонала, что в свою очередь позволяет оптимизировать численность персонала компании.

При анализе процесса управления и комплектования кадров АО «Джонсон Контролс» нами использовался SWOT-анализ компании, представленный в таблице 2.3.

Рисунок 2.2. «Ядро», «Базовый персонал» и «Периферия» сотрудников АО «Джонсон Контролс»

Основной целью SWOT-анализа является исследование сильных и слабых сторон АО «Джонсон Контролс». SWOT-анализ дает структурированное описание ситуации по которой необходимо принять решение в области управления персоналом и комплектование кадров, а также позволяет определить стратегические перспективы и возможности реализации таких управленческих решений.

Таблица 2.3 - SWOT-анализ АО «Джонсон Контролс»

Внешние факторы Внутренние факторы	Возможности: -Возникновение зарубежных и отечественных инновационных технологий; -Большое количество выпускников технических вузов; -Повышение спроса на кондиционеры для торговых центров.	Угрозы: -Нестабильная ситуация на рынке труда; -Появление конкурентов; -Высвобождение рабочих мест в связи с сокращением объемов производства.
Сильные стороны: -Развитая организационная культура; -Высокий уровень квалификации специалистов; -Известность и большой опыт компании.	Стратегия планирования персонала (разработка планов по деятельности фирмы) Стратегия маркетинга (исследование рынка труда и поиск сотрудников)	Стратегия развития персонала (повышение квалификации сотрудников вне организации) Стратегия управления деловой карьерой (продвижение по карьерной лестнице)
Слабые стороны: -Низкий уровень мотивации сотрудников; -Сложность рекрутинга персонала; -Средний уровень заработной платы.	Стратегия найма (поиск и наем необходимых сотрудников) Стратегия мотивации (разработка систем бонусов и премирования)	Стратегия рационализации (выборочный наем сотрудников) Стратегия формирования кадрового резерва (матрицы заполнения вакансий на долгосрочный период, порядок замещения должностей)

Проведенный SWOT-анализ позволил выявить сильные и слабые стороны АО «Джонсон Контролс», которые учитываются при выборе различных технологий управления персоналом компании, в частности при комплектовании кадров.

Так при подборе персонала АО «Джонсон Контролс» использует внешние и внутренние источники привлечения персонала. В качестве внешних используются следующие источники: подбор с помощью сотрудников организации, самопроявившиеся кандидаты, размещение вакансий на сайте компании и в сети интернет. Но при этом компания не задействует ресурсы государственной службы занятости, кадровых агентств, отсутствуют связи с образовательными учреждениями города Москвы и Московской области.

Касаемо использования внутренних источников можно отметить, что в АО «Джонсон Контролс» распространена ротация кадров в таких направлениях как: повышение в должности с расширением круга должностных обязанностей, увеличением прав и повышением уровня деятельности, смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты.

В процессе исследования деятельности организации нами было выявлено, что компания использует такие методы отбора персонала как анкетирование и собеседование, но отсутствует тестирование, интервьюирование и метод «Аквариума».

Анализ персонала АО «Джонсон Контролс» по его половозрастной структуре, уровню образования представлен в таблицах 2.4. - 2.6.

Таблица 2.4 - Анализ персонала АО «Джонсон Контролс» по половому признаку

Пол	Количество человек	Удельный вес, %	Отклонение по количеству человек
	2015	2016	2017	2015	2016	2017
Женский	8	11	12	13,79	16,67	18,18	+4
Мужской	50	55	54	86,21	83,33	81,82	+6
ИТОГО:	58	66	66	100	100	100	+8

Более наглядно проведенный анализ персонала АО «Джонсон Контролс» по половому признаку показан в виде диаграммы приведенной на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3. Половая структура персонала АО «Джонсон Контролс»

При рассмотрении таблицы 2.4. и рисунка 2.3. можно сделать вывод, что количество работников по половой принадлежности к моменту 2017 года по отношению к 2015 году изменилось, так как увеличилось количество женщин на 4 человека, в свою очередь количество мужчин на предприятии увеличилось на 6 человек. В свою очередь количество женщин в 2017 году по сравнению с 2016 годом увеличилось всего на 1 человека, а количество мужчин наоборот уменьшилось на 1 человека.

Таблица 2.5 - Анализ численности персонала АО «Джонсон Контролс» по возрасту

Возраст	Количество человек	Удельный вес, %	Отклонение по количеству человек
	2015	2016	2017	2015	2016	2017
18 - 30 лет	3	4	6	5,17	6,06	9,09	+3
30 - 40 лет	25	27	20	43,10	40,91	30,3	-5
40 - 50 лет	28	31	38	48,28	46,97	57,58	+10
50 и более лет	2	4	2	3,45	6,06	3,03	0
ИТОГО:	58	66	66	100	100	100	+8

Более наглядно проведенный анализ представлен в виде диаграммы, показанный на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4. Анализ численности персонала АО «Джонсон Контролс» по возрасту

Анализ численности персонала АО «Джонсон Контролс», представленный в таблице 2.5. и на рисунке 2.4., позволяет сделать вывод, что численность молодых сотрудников в возрасте от 18 до 30 лет в компании очень низкая, в то время как численность сотрудников в возрасте от 40 до 50 лет имеет высокие показатели, что говорит о нехватке в организации молодых перспективных кадров.

Таблица 2.6 - Анализ численности персонала АО «Джонсон Контролс» по уровню образования

Образование	Количество человек	Удельный вес, %	Отклонение по количеству человек
	2015	2016	2017	2015	2016	2017
Высшее	45	47	49	77,59	71,22	74,24	+4
Среднее	1	2	2	1,72	3,03	3,03	+1
Среднее профессиональное	12	17	15	20,69	25,75	22,73	+7
ИТОГО:	58	66	66	100	100	100	+8

Более наглядно проведенный анализ персонала компании по уровню образования представлен на диаграмме, показанной на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5. Анализ численности персонала АО «Джонсон Контролс» по уровню образования

Проанализировав численность персонала АО «Джонсон Контролс» по уровню образования можно сделать вывод, что большая часть персонала организации имеет высшее образование, и с каждым годом его количество увеличивается, это говорит о том, что компания заботиться о своих кадрах и позволяет им совершенствовать свои знания и умения, а также осуществляет продвижение сотрудников по карьерной лестнице.

При комплектовании кадров осуществляется оценка персонала АО «Джонсон Контролс», которая учитывает ряд показателей процесса управления персоналом компании:

квалификация персонала;

явочная численность персонала;

списочная численность персонала;

среднесписочная численность работников;

оборот по приему работников;

оборот по выбытию сотрудников;

общий оборот кадров;

коэффициент по приему кадров;

коэффициент выбытия кадров;

коэффициент оборота кадров;

коэффициент текучести кадров [34].

Квалификация персонала - это способность работника выполнять работу определенной сложности, квалификация определяется теоретической подготовкой, зависящей от уровня образования и опыта, приобретаемого в практической деятельности.

Квалификации персонала рассчитывается по формуле:

К квал. работн. = vЧисло работников с образованием * vЧисло работников с опытом / Общее число работников

Явочная численность - минимальное необходимое количество работников каждый день.

Списочная численность - все числящиеся в штатном расписании работники организации.

Среднесписочная численность работников - это списочная численность работников в среднем за отчетный период.

Среднесписочная численность работников рассчитывается по формуле:

ССЧ = Списочная численность работников за каждый из дней периода / Количество дней в данном периоде.



Оборот по приему - число лиц, принятых (пришедших) в организацию за определенный период.

Оборот по выбытию - число лиц, уволившихся из организации за определенный период, сгруппированный по причинам увольнения.

Общий оборот кадров - сумма оборота по приему и выбытию. Общий оборот кадров рассчитывается по формуле:

Чобщ = Чп + Чв.

Коэффициент приема кадров - это отношение числа принятых за отчетный период к средней за этот период списочной численности.

Коэффициент приема кадров рассчитывается по формуле: Кпк = Чп / ССЧ * 100%.

Коэффициент выбытия кадров - это отношение уволенных за отчетный период к средней за этот период списочной численности работников.

Коэффициент выбытия кадров рассчитывается по формуле: Квк = Чв / ССЧ * 100%.

Коэффициент оборота кадров - это соотношение суммарного числа принятых и уволенных за отчетный период к средней за этот период списочной численности работников.

Коэффициент оборота кадров рассчитывается по формуле: Кок = (Чп + Чв) / ССЧ * 100%.

Коэффициент текучести кадров - это отношение численности уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины, а также уволенных по собственному желанию в отчетном периоде к средней за этот период списочной численности работников.

Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле: Ктек = Чв / ССЧ * 100%.

Проведенный расчет показателей оценки персонала АО «Джонсон Контролс» представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Показатели оценки персонала АО «Джонсон Контролс»

Квалификация персонала	К квал. работн. = v 49 + 15 * v60 / 66 = v64 *60 / 66 = 62 / 66 = 0,94 *100 = 94%
Явочная численность персонала	Ч яв = 66
Списочная численность персонала	СЧ = 66
Среднесписочная численность работников	ССЧ = (66+ 63+65 + 66) / 4 = 260 / 4 = 65
Оборот по приему работников	Чп = 3
Оборот по выбытию сотрудников	Чв = 3
Общий оборот кадров	Ч общ = 3 + 3 = 6
Коэффициент по приему кадров	К пк = 3 / 65 * 100 = 5%
Коэффициент выбытия кадров	К вк = 3 / 65 * 100 = 5%
Коэффициент оборота кадров	К ок =3 + 3 / 65 = 6 / 65 = 0,92 * 100 = 9%
Коэффициент текучести кадров	К тек. = 3 / 65 * 100 = 5%

Рассчитав показатели оценки персонала, было выявлено, что квалификация персонала организации составляет 94%, явочная и списочная численность персонала составляет 66 человек, среднесписочная численность работников составила 65 человек, оборот по приему сотрудников составил 3 человека, оборот по выбытию сотрудников составил 3 человека, в результате общий оборот кадров составил 6 человек. Коэффициент по приему кадров составил 5%, коэффициент выбытия кадров 5%, коэффициент оборота кадров составил 9%, а коэффициент текучести кадров в организации АО «Джонсон Контролс» составил 5%. В результате проведенного анализа можно сделать вывод, что организация имеет нормальную текучесть кадров.

Также важным показателем оценки персонала АО «Джонсон Контролс» являются личностные и психологические характеристики претендента на заявленную вакансию. Поэтому основной задачей при комплектовании кадров и является комплексная оценка кандидатов на вакантную должность учитывающие как личностные, так и профессиональные характеристики.

При приеме на работу трудовые отношения между работниками и АО «Джонсон Контролс» оформляются на основании трудового договора, который заключается в письменной форме на русском языке и предоставляется по одному экземпляру сотруднику и организации. Условия трудового договора могут быть изменены лишь по соглашению работника и компании в письменной форме.

При приеме на работу сотрудник обязан предъявить:

трудовую книжку, за исключением случаев, когда АО «Джонсон Контролс» является первым местом работы, или работник поступает на работу на условиях совместительства;

паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;

ИНН;

документы воинского учета - для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;

документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний.

Прием на работу оформляется приказом руководителя, который издается на основании заключенного трудового договора и предоставляется сотруднику под расписку. При приеме на работу работодатель знакомит работника с действующими в АО «Джонсон Контролс» локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой деятельности работника.

Прием в компанию работника осуществляется с учетом испытательного срока в целях проверки его соответствия поручаемой работе. Испытательный срок устанавливается с соблюдением требований, установленных трудовым законодательством, и указывается в трудовом договоре.

В период испытательного срока на работника распространяются положения Трудового кодекса РФ, законов, иных нормативных правовых актов, локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права.

При неудовлетворительном результате испытания АО «Джонсон Контролс» имеет право до истечения испытательного срока расторгнуть трудовой договор с работником, предупредив его об этом в письменной форме с указанием причин послуживших основанием для признания этого работника не прошедшим испытание не позднее, чем за три дня.

Компания АО «Джонсон Контролс» ставит перед собой задачу - улучшение качества продукции, при этом понимая, что выполнение данной задачи целиком и полностью зависит от сотрудников компании. Именно сотрудники ежедневно решают коммерческие, финансовые и управленческие вопросы, общаются с клиентами и поставщиками, государственными и общественными органами, внимательно следящими за деятельностью компании.

Таким образом, управление персоналом компании осуществляется HR- менеджерами совместно с руководителями структурных подразделений, при этом используя такие виды нормативно-методических документов как: Конституция РФ, Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ, коллективный договор, положение об оплате труда, должностные инструкции, штатное расписание, в них отражаются задачи, функции, права и обязанности работников.

На основе проведенного анализа выявлен ряд проблем связанных с комплектованием кадров: отсутствует Положение о комплектовании кадров, используются не все источники привлечения персонала, отсутствует использование ресурсов государственной службы занятости, кадровых агентств и отсутствуют связи с образовательными учреждениями, а на этапе отбора отсутствует тестирование персонала и др. методы. Преимущественное число работников составляют люди в возрасте от 40 до 50 лет, что говорит об отсутствии молодых специалистов.

2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса комплектования кадров в АО «Джонсон Контролс»

В предыдущем параграфе нами было отмечено, что функции по управлению персоналом в компании АО «Джонсон Контролс» выполняют два HR-менеджера совместно с руководителями структурных подразделений. Отбор и наем на вакантные должности, профессиональная ориентация и адаптация персонала, определение содержания труда работников, социальное развитие трудового коллектива, планирование карьеры сотрудника находится в компетенции кадровой службы компании.

В процессе анализа системы управления персоналом и процесса комплектования кадров АО «Джонсон Контролс» нами был выявлен ряд проблем. В организации отсутствует Положение о комплектовании кадров, что крайне негативно влияет на процесс подбора, отбора и найма; компания не задействует в своей работе такие внешние источники привлечения персонала как государственную службу занятости, кадровые агентства, а также образовательные учреждения, что негативно влияет на деятельность организации.

Проанализировав показатели оценки персонала АО «Джонсон Контролс», было установлено что текучесть кадров в организации составляет 5%. Средний возраст сотрудников компании 40 - 50 лет, что говорит о том, что в организацию мало приходит молодых специалистов, в результате происходит старение кадров, нет преемственности поколений и передачи опыта по внедрению новых технологий.

Помимо этого, было выявлено, что организация при отборе персонала не использует такой метод как тестирование, использование которого позволяет глубже выявить профессиональные знания и навыки, интеллектуальный уровень, личностные особенности и способности претендента на вакантную должность.

Для устранения вышеуказанных проблем нами разработан комплекс мероприятий по совершенствованию процесса комплектования кадров АО «Джонсон Контролс», который включает: разработку Положения о комплектовании кадров АО «Джонсон Контролс», разработку тестов и тематических заданий, заключение договоров о сотрудничестве с образовательными учреждениями.

Разработкой Положения о комплектовании кадров должны заниматься HR- менеджеры компании АО «Джонсон Контролс», данное Положение строится на основе структуры Положения о комплектовании кадров которая включает в себя следующие разделы, представленные в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Структура Положения о комплектовании кадров

№	Название раздела
1	Общие положения
1.1	Цели и задачи комплектования кадров
1.2	Функциональные обязанности
1.3	Взаимодействие
1.4	Ответственность
2	Порядок организации процесса комплектования кадров
2.1	Этапы комплектования: поиск, отбор, наем
2.2.	Методы отбора
2.3.	Оценка персонала
2.4.	Формирование резерва
3	Заключительные положения

Процесс комплектования кадров включает в себя следующие этапы: поиск, отбор и наем персонала. Так как организация использует не все внешние источники поиска персонала, Положение о комплектовании кадров должно содержать конкретный перечень организаций, с которыми компания должна сотрудничать по вопросам привлечения персонала в организацию, а именно с образовательными учреждениями города Москвы и Московской области, органами государственной службы занятости и кадровыми агентствами. Это позволит регламентировать процесс привлечения в организацию молодых специалистов.

Положение о комплектовании кадров должно четко определять современные методы отбора персонала конкретно для АО «Джонсон Контролс». В этих целях необходимо разработать тесты для специалистов и служащих, а также тематические задания для рабочих необходимых для приема в компанию. Варианты тестов для секретаря и бухгалтера представлены приложении Д.

В свою очередь тематические задания для рабочих профессий представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Тематические задания

Профессия	Тематическое задание
Слесарь механосборочных работ	По предоставленному чертежу необходимо определить порядок сборки кондиционера, а также порядок сборки по отдельным узлам (соединение панелей, поддона и панелей)
Электрогазосварщик	Проверка навыков работы в программе для установки различного вида сварки (аргонодуговая сварка, электродуговая сварка и тд.)
Оператор гибочного станка	Проверка навыков работы по написанию программ по гибам элементов панели и передача программы с сервера на станок, описать процесс замены инструмента
Оператор запенивающего станка	Проверка навыков работы по написанию программ для запенивающего станка
Электромонтажник	Проверка навыков работы в программе по разработке электрошкафов, описать процесс сборки электрошкафов
Инженер по оборудованию систем автоматизации	Проверка навыков работы в специализированной программе AutoCAD, разработать макет кондиционера по заданным параметрам, подобрать узлы изделия для кондиционера

Использование тематических заданий позволит усовершенствовать процесс подбора необходимых квалифицированных кадров для АО «Джонсон Контролс» с требуемыми навыками и умениями для повышения эффективности деятельности компании.

Нами установлено, что АО «Джонсон Контролс» не сотрудничает с образовательными учреждениями, в организации работает мало молодежи, средний возраст сотрудников 40-50 лет, в результате в организации наблюдается процесс старения кадров. Для решения данной проблемы мы рекомендуем компании целенаправленное взаимодействие с образовательными учреждениями на предмет привлечения в организацию молодежи, для чего необходимо заключить договор о сотрудничестве, в частности о прохождении производственной практики выпускниками высших и средних профессиональных образовательных учреждений, которые обучаются по профильным направлениям подготовки, необходимым АО «Джонсон Контролс» для производства своей продукции. Это позволит студентам высших и средних профессиональных образовательных учреждений приобрести опыт и навык работы по будущей профессии, а также установить прочные связи компании с вузами и колледжами.

Производственная практика для студентов не оплачивается, но позволяет приобрести опыт и навык работы по будущей профессии, а также ознакомиться с требованиями к работе и своим служебным обязанностям. Производственная практика студентов позволяет АО «Джонсон Контролс» оценить их знания и возможности. Если студент хорошо зарекомендует себя в процессе прохождения практики, АО «Джонсон Контролс» может предложить ему постоянное место работы в компании.

Примером прохождения производственной практики может служить практика по инженерной специальности. Целью производственной практики является закрепление и углубление теоретических знаний студентов по техническим процессам, а также приобретения навыка работы на предприятии и овладения передовыми технологиями производства. В процессе прохождения практики студент непосредственно участвует в производственном процессе и выполняет отдельные технологические операции по созданию узлов сборки промышленных кондиционеров.

В процессе прохождения производственной практики студент должен изучить:

правила и нормы охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты;

организационную структуру предприятия, ее устав и правила трудового распорядка;

должностную инструкцию инженера АО «Джонсон Контролс»;

техническую документацию на оборудование, в сборке которого студент непосредственно участвует;

способы производства и технологию изучаемого оборудования, работ по содержанию и его эксплуатацию;

систему материально-технического снабжения производства.

Успешное функционирование предприятия тесно связано с активным воздействием и планированием партнерства с высшими и средними образовательными учреждениями с целью взаимовыгодного сотрудничества.

Развитие и поддержание связей с образовательными учреждениями может стать механизмом экономического укрепления позиций АО «Джонсон Контролс» на рынке и выхода его на новый уровень по качественным показателям производства. В процессе сотрудничества с образовательными учреждениями АО «Джонсон Контролс» принимает студентов на практику тем самым обеспечивая себя определенным количеством работников и специалистов, готовых работать в организации при условии успешного похождения производственной практики.

При взаимодействии АО «Джонсон Контролс» с органами службы занятости в рамках договора о сотрудничестве возможна организация прохождения стажировки для молодежи после окончания средних профессиональных образовательных учреждений.

Целью стажировки выпускников образовательных учреждений является приобретение стажерами практического опыта работы и освоение новых технологий на рабочем месте. Стажировка от центра занятости заключается в содействии занятости выпускников образовательных учреждений, которые испытывают трудности в поиске работы, а также содействие компаниям в подборе необходимых работников в соответствии с имеющейся потребностью [2].

На стажировку направляются только те выпускники образовательных учреждений, которые зарегистрированы в центре занятости населения в качестве безработных, находящихся в поиске подходящей работы. Приоритетное место в стажировке занимают выпускники текущего года выпуска, которые не работают по специальности после окончания образовательного учреждения и не участвовавшие ранее в стажировках. Для прохождения стажировки в АО «Джонсон Контролс» между выпускником и организацией заключается срочный трудовой договор, согласно которому продолжительность стажировки не должна превышать трех месяцев.

Важное значение для АО «Джонсон Контролс» имеет подбор квалифицированного персонала категории «рабочие», которые были бы согласны работать на условиях, предложенных организацией, и были бы при этом удовлетворены работой. Для этого компании на этапе отбора необходимо ознакомить кандидатов с условиями труда, графиком работы, режимом труда и отдыха, заработной платой предприятия. Процесс стажировки позволяет получить кандидату дополнительные знания и умения, а компании произвести более точную оценку кандидата.

Стажировка в рамках договора со службой занятости должна быть организована так, чтобы гражданин, направленный службой занятости имел возможность получить необходимые знания и умения, проявить имеющиеся личные и профессиональные качества, которые необходимы организации. В процессе стажировки к молодому специалисту прикрепляется наставник для прохождения обучения. Программа стажировки выпускников средне- профессиональных образовательных учреждений по направлению службы занятости включает четыре этапа и представлена в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Структура программы стажировки выпускников средне-профессиональных образовательных учреждений

Участники	Задачи
Подготовительный этап
HR-менеджер	заключить договор с указанием количества часов; проинформировать начальника отдела производства об обучении;
Отдел охраны труда и производственной безопасности	- проверить право доступа и выдать пропуск, провести инструктажи по технике безопасности
Вводный этап
Начальник сборочного отдела производства	представление стажера коллегам и наставнику; рассказать о компании, ее истории, кадрах, миссии, задачах и выпускаемой продукции.
Наставник	подготовить необходимые информационные материалы для обучения; составление индивидуального плана прохождения стажировки;
Основной этап
Начальник сборочного отдела производства	-информирование стажера о возможностях и перспективах карьерного роста в организации
Наставник	ознакомление стажера с рабочим местом и должностными обязанностями, содержанием работы, с правилами подготовки рабочего места к работе и приемами безопасной работы; обсуждение полномочий и ответственности; информирование стажера о внутреннем распорядке и правилах реагирования в непредвиденных ситуациях; обсуждение индивидуального плана и контроль деятельности стажера; оценка стажера.
Заключительный этап
Начальник отдела производства и наставник	- подведение итогов обучения стажера;
HR-менеджер	- оценка стажера на основе проведенного обучения с учетом его сложившегося мнения о компании

Оплата труда стажеров производится АО «Джонсон Контролс» в размере определенным срочным трудовым договором, при этом возмещение затрат АО «Джонсон Контролс» на оплату труда стажеров определяется условиями договора с центром занятости населения. Центру занятости предоставляются денежные средства из бюджета города Москвы, которые предусматривают возмещение работодателям проведение стажировки и затрат, произведенных на оплату труда выпускникам образовательных учреждений. Помимо этого, центр занятости населения ежемесячно перечисляет часть денежных средств для оплаты труда участников стажировки.

После прохождения стажировки гражданином по направлению службы занятости с ним необходимо провести беседу по итогам проведенного обучения и выдать удостоверение о прохождении стажировки. В случае положительного результата, устраивающего обе стороны, гражданин может пройти отбор и быть принят на работу с испытательным сроком в течение трех месяцев и оплатой труда согласно ТК РФ [1].

Процесс стажировки и производственной практики на предприятии направлен на привлечение молодых специалистов из образовательных учреждений и служб занятости населения, и выяснения того подходят ли они на роль будущих сотрудников компании, обладают ли необходимыми знаниями и умениями.

В случае необходимости подбора уникального специалиста или менеджера АО «Джонсон Контролс» можно рекомендовать воспользоваться услугами рекрутинговых агентств, деятельность которых специализируется в области комплектования кадров организации. Также в рекрутинговые агентства можно обратиться за такой услугой как аутсорсинг персонала, который представляет собой передачу организацией, определённых видов или функций производственной предпринимательской деятельности на основании договора заключающийся на срок не менее одного года. Аутсорсинг позволяет повысить эффективность предприятия в целом и использовать освободившиеся организационные, финансовые и человеческие ресурсы для развития новых направлений или концентрации усилий, не требующих повышенного внимания [38].

В результате предложенных мероприятий проведем расчет их социально - экономической эффективности. Смета расходов на разработку Положения о комплектовании кадров представлена в таблице 2.11.

Таблица 2.11 - Расходы на разработку Положения о комплектовании кадров

№	Расходы	Затраты, руб.
1	HR-менеджер	30000р
2	Прочие расходы	2500р
ИТОГО:	32500р

Смета расходов на разработку тестов и тематических заданий представлена в таблице 2.12.

Таблица 2.12 - Расходы на разработку тестов и тематических заданий

№	Расходы	Затраты, руб.
1	Психолог	10000р
3	HR-менеджер	8550р
4	Главный инженер	5000р
5	Начальник сборки электрических шкафов	5000р
6	Начальник сборочного участка производства	5000р
ИТОГО:	33550р

Смета расходов на производственную практику представлена в таблице 2.13.

Таблица 2.13 - Расходы на производственную практику

№	Расходы	Затраты, руб.
1	HR-менеджер	3500р
2	Начальник сборочного участка производства	4000р
3	Наставник	5500р
4	Прочие расходы	2200р
ИТОГО:	15200р

При заключении договора о сотрудничестве с центром занятости населения о прохождении стажировки выпускниками средне-профессиональных образовательных учреждений АО «Джонсон Контролс» не несет никаких убытков, не смотря на то что организации приходится оплачивать стажировку выпускников, стоящих на учете в бирже труда, центр занятости производит возмещение затрат на оплату труда стажеров, расходы связанные с процессом стажировки и производит доплату наставникам и другим участникам процесса стажировки.

Структура затрат по комплектованию кадров представлена в таблице 2.14.

Таблица 2.14 - Затраты на комплекс мероприятий по комплектованию кадров

Мероприятия	Затраты, руб.
Разработка Положения о комплектовании кадров	32500,00
Разработка тестов и тематических заданий	33550,00
Заключение договоров с образовательными учреждениями на предмет прохождения студентами производственной практики	15200,00
Заключение договоров со службой занятости о стажировке выпускников средне-профессиональных образовательных учреждений
ИТОГО:	81250,00

Выручка в АО «Джонсон Контролс» за 2017 год составила 2053854 млн. рублей, вычислим процент затрат на внедрение комплекса мероприятий по комплектованию кадров.

Сумма затрат на внедрение мероприятий составит 81250 рублей. Оценим примерную долю затрат на внедрение мероприятий по комплектованию кадров от выручки, которая составит:

81250 / 2053854 * 100% = 3,9%

Предполагается что экономическая эффективность от использования предложенных мероприятий составит 20%.

При разработке тестов и тематических заданий можно предположить, что прибыль организации увеличится на 7 % это связано с тем что при введении новых методов отбора персонала организация сможет найти именно того сотрудника, который будет обладать необходимыми знаниями и умениями, что в свою очередь будет благоприятно влиять на деятельность компании и производство продукции.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения тестов и тематических заданий:

Еф = Д - З,

где Еф - экономический эффект;

Д - доходы или экономия от проведения мероприятий; З - затраты на проведение мероприятий.

Для этого рассчитаем доход от проведения мероприятия: 2053854 * 1,07 = 2197623,8 млн. руб.

2197623,8 - 2053854 = 143769,8

Еф = 143769,8 - 33550 = 110219,8 руб.

Далее рассчитаем экономическую эффективность от внедрения тестов и тематических заданий, которая рассчитывается по формуле:

Ээ = Д/И

где Ээ - экономическая эффективность;

Д - доходы;

И - затраты.

Ээ = 143769,8 / 33550 = 4,3%

Введение в процесс комплектования кадров тестирований и тематических заданий дает возможность организации более детально рассмотреть кандидата на вакантную должность, выявить его сильные и слабые стороны что в свою очередь позволяет выяснить подходит ли кандидат на рассматриваемую должность.

Таким образом, в результате совершенствования процесса комплектования кадров компании АО «Джонсон Контролс» можно предложить следующие мероприятия: расширение внешнего поиска сотрудников в виде обращения в центры занятости, учебные заведения и кадровые агентства, разработать и ввести Положение о комплектовании кадров АО «Джонсон Контролс» в которое включается введение тестовых и тематических заданий на этапе отбора персонала, а также проведение производственной практики для студентов и стажировка граждан по договору со службой занятости населения. При реализации мероприятий по разработке тестирований и тематических заданий годовой экономический эффект составит 110219,8 рублей.

Выводы по главе II

В компании АО «Джонсон Контролс» присутствует рациональное распределение обязанностей между всеми членами коллектива, делегирование полномочий, коллегиальное принятие ключевых решений, наличие двухсторонней обратной связи, что способствует формированию благоприятного психологического климата в коллективе, стимулирует лояльность и повышает личную ответственность сотрудников. В данной главе были проанализированы основные технико-экономические показатели деятельности, численность персонала по половозрастной структуре и уровню образования, показатели оценки труда и динамика производительности труда. Было выявлено, что в АО «Джонсон Контролс» не в полном объеме используется процесс комплектования кадров и отсутствует Положение о комплектовании кадров. В результате анализа компании АО «Джонсон Контролс» были предложены следующие рекомендации по совершенствованию процесса комплектования кадров: создание Положения о комплектовании кадров, расширение внешнего поиска сотрудников, введение тестирования и тематических заданий на этапе отбора персонала, проведение производственной практики для студентов высших и средне-профессиональных образовательных учреждений, а также проведение стажировки выпускников имеющих средне-профессиональное образование и находящиеся на учете в службе занятости населения.



Заключение

В выпускной квалификационной работе рассмотрен процесс комплектования кадров в акционерном обществе «Джонсон Контролс». В работе освещены теоретические аспекты процесса комплектования кадров, характеристика хозяйственной и управленческой деятельности организации, анализ системы управления и процесса комплектования кадров.

Процесс комплектования кадров является одной из составляющих процесса управления персоналом и включает в себя поиск, отбор и наем персонала.

В данной работе был рассмотрен период деятельности компании с 2015 по 2017 год. Проанализировав процесс комплектования кадров, технико- экономические показатели деятельности организации, характеристику численности по половозрастной структуре, уровню образования и рассчитав показатели оценки персонала было выявлено, что текучесть кадров в организации составляет 5%, несмотря на это в АО «Джонсон Контролс» имеется ряд недостатков, что свидетельствует о необходимости совершенствования системы управления персоналом, в частности поиска и отбора кадров.

Проанализировав основные технико-экономические показатели хозяйственной деятельности АО «Джонсон Контролс» и динамику производительности труда можно сделать вывод, что на данный момент организация находится в стабильном состоянии, ее выручка с каждым годом растет, себестоимость продукции и прибыль также увеличилась, а численность промышленно-производственного персонала предприятия на данный момент времени остается неизменным по сравнению с 2016 годом и составляет 66 человек. В результате динамика производительности труда за 2017 год составляет 110 %, что свидетельствует о росте производительности труда.

В ходе анализа процесса комплектования кадров АО «Джонсон Контролс» был выявлен ряд недостатков: в процессе поиска кандидатов не задействованы ресурсы государственной службы занятости, кадровых агентств и отсутствуют связи с образовательными учреждениями города Москвы и Московской области, также было выявлено что основная численность сотрудников приходится на возраст 40-50 лет, что говорит о старении кадров.

В процессе анализа деятельности компании были предложены такие рекомендаций по совершенствованию процесса комплектования кадров как: введение Положения о комплектовании кадров, расширение внешнего поиска сотрудников включающий в себя выезд в учебные заведения для информирования выпускников о наличии свободных вакансий, обращение в государственные службы занятости, обращение в кадровые агентства, а также введение тестов и тематических заданий на этапе отбора персонала, проведение производственной практики у студентов образовательных учреждений и стажировки выпускников имеющих средне-профессиональное образование направленных службой занятости.

При расчете эффективности предложенных мероприятий было выявлено что годовой экономический эффект от введения тестирования и тематичес...