Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФГБОУ ВПО «ОРЕНБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ И ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ

ПЕРЕПОДГОТОВКИ РАБОТНИКОВ ОБРАЗОВАНИЯ

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ОБРАЗОВАНИЕМ

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ (ДИПЛОМНАЯ) РАБОТА

Кадровая политика как условие эффективности управления педагогическим персоналом

Выполнила: слушатель 2 курса

Трубникова Светлана Наримановна,

Научный руководитель:

Каролович Люция Ильясовна, ст.преподаватель

Оренбург, 2014

Оглавление

кадровый политика управление педагогический

Введение

1. Теоретические основы кадровой политики

1.1 Кадровая политика: основные категории, уровни и виды

1.2 Цели, принципы и направления кадровой политики

1.3 Особенности кадровой политики в педагогическом коллективе

1.4 Признаки эффективности управления в кадровой политике

Выводы по первой главе

2. Управление кадровой политикой МБОУ «СОШ № 1 п. Переволоцкий»

2.1 Анализ кадровой ситуации в МБОУ «СОШ № 1 п. Переволоцкий»

2.2 Модель системы управления кадровой политикой МБОУ «СОШ № 1 п. Переволоцкий»

Выводы по второй главе

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Управление кадрами является одним из важнейших направлений в стратегии современной организации, поскольку в условиях развития высоко технологичного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования.

Переход на рыночные отношения, усложнение экономических связей, научно-технический прогресс, интенсивно развивая производительные силы, приводят к глубоким изменениям методов труда, что в свою очередь требует более четкой и отлаженной структуры управленческих органов, гибких методов, направленных на повышение эффективности использования кадрового потенциала.

Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента в организации имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический. При технократическом подходе управленческие решения подчинены, прежде всего, интересам производства. Гуманистический подход подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников¹. Согласно второму подходу эффективность функционирования организации зависит не только от соответствия численности и профессионально - квалификационного состава персонала заданным требованиям, но во многом и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д.

Таким образом, из общих функций управления кадрами особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для всех отделений принципов и правил работы с кадрами (планирование трудовых ресурсов, разработка и осуществление программ развития персонала, ротация персонала и др.), улучшение условий труда. Особое значение имеет организационная культура фирмы².

Система управления кадрами представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, направленных на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности организации в рыночных условиях, роста производительности труда и качества работы, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива³. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции.

Можно согласиться с С.В. Андреевым, определившим, что общие подходы к управлению производительностью труда и конкурентоспособностью продукции предприятия состоят в следующем:

? эффективность современной организации определяется в первую очередь производительностью труда руководителей разных уровней;

? производительность труда рассматривается как степень эффективности выполнения некоторых конкретных операций, решения локальных задач, стоящих перед данной группой;

? цели каждого подразделения, группы согласуются с общими стратегическими задачами организации;

? организацию труда и систему мотивации конкретной группы работников необходимо привязывать к общим результатам деятельности организации;

? измерение производительности труда начинается с выделения результата;

? измерения производительности труда должны осуществляться при активной поддержке работников данного звена [4, с.12].

Определяющим фактором успешного управления является обоснованная кадровая политика организации. Персонал является основным богатством, ценным ресурсом организации, эффективное управление им обеспечивает конкурентоспособность фирмы по ряду важнейших направлений, в том числе по качеству, обновлению, цене продукции/услуг и т. п. Нельзя недооценивать значение продуманной кадровой политики в педагогических коллективах, т.к. от ее качества зависит не только эффективность деятельности конкретного учебного заведения, но и успешность нашей страны в целом.

В связи с этим изучение кадровой политики в современном ОУ представляется весьма актуальным и перспективным.

Объект исследования - процесс управления педагогическим персоналом МБОУ «СОШ № 1 п. Переволоцкий»

Предмет исследования - кадровая политика МБОУ «СОШ № 1 п. Переволоцкий»

Гипотеза: Если разработать и реализовать модель кадровой политики, то повысится эффективность управления педагогическим персоналом.

В рамках подготовки данной дипломной работы преследуется цель: дать всестороннюю характеристику кадровой политики как условие эффективности управления педагогическим персоналом.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

1. Изучить теоретические аспекты кадровой политики;

2. Исследовать место кадровой политики в системе управления персоналом;

3. Проанализировать существующую в образовательном учреждении кадровую политику;

4. Разработать модель кадровой политики как условие эффективности управления педагогическим персоналом.

Традиционными элементами дипломной работы являются введение, основная часть, практическая часть, заключение и список использованной литературы.

1.Теоретические основы кадровой политики

1.1 Кадровая политика: основные категории, уровни и виды

Определение содержания термина «кадровая политика» требует предварительного уточнения исходной категории «кадры». Для этой цели обратимся к справочным и учебным изданиям.

Исследователь Р. А. Сулемов рассматривает этимологию этого слова. «В переводе с французского языка (cadres - личный состав) означает основной (штатный) состав работников организаций. Во французский язык он вошел в начале новой эры из латинского (guadratus - четырехугольник, квадрат, рамка). Позже во Франции, Италии, Германии и других европейских странах его стали употреблять для обозначения штатного (постоянного) состава ратников в добровольной (временной) армии, где стоящие квадратом штатные ратники служили основой армейского построения ополченцев. В невоенном значении - для названия элемента управления и организации - это слово стало употребляться с начала XIX в. (во Франции, Италии), а по ряду источников - даже с XV в. » [13, С. 35]. В России слово кадры получило широкое распространение в советский период истории, особенно в сочетании со словами «руководящие», «партийные».

Согласно «Словарю русского языка» С. И. Ожегова понятие «кадры» имеет два значения: 1) состав работников той или иной отрасли деятельности, производства; 2) постоянный состав войск в мирное время [6, С. 224]. Аналогичная трактовка предложена в современном словаре:
1) основной (штатный) состав квалифицированных работников предприятий, государственных учреждений, общественных организаций; 2) в вооруженных силах - командный и рядовой состав, состоящий на действительной службе [7, с. 610].

Применительно к теме данной дипломной работы подходит первое значение термина «кадры», предложенное в обеих формулировках и наиболее распространенное, поэтому возьмем ее основу.

В современной научной литературе наряду с понятием «кадры» используются термин «персонал», часто как синонимы: персонал - личный состав или работники учреждения, предприятия и т.п.; служащие, принадлежащие одной профессиональной категории, например, медицинский персонал [11, с. 489]. Персонал - личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным или другим признакам. Технический персонал, медицинский персонал, обслуживающий персонал [12, с. 224].

Однако ряд ученых (В. Ф. Ковалевский, Р. А. Сулемов, А. И. Турчинов и др.) разводят значение «кадры» и «персонал» и выступают против отнесения всего коллектива организации к категории «кадры», считая, что к ней можно причислить только часть персонала организации, которой присущи три признака «кадровости» работников [13, С. 36-37]:

-относительно устойчивая профессиональная квалификация работника, как правило, имеющего специальную подготовку;

-постоянный характер служебно-трудовой деятельности, которая является обычно основным источником его существования и жизнеобеспечения;

-социально-должностное положение работника в трудовом коллективе, когда его деятельность фактически реализует или обеспечивает исполнение функций и задач данной организации.

В связи с этим Р. А. Сулемов предлагает следующую трактовку понятия «персонал (лат. personalis - личный) - это весь состав работников конкретной организации, постоянных и временных, специалистов, руководителей, организационно-обеспечивающих работников. Персоналом часто называют также работников, объединенных по профессионально-трудовым и другим признакам (административно-хозяйственный, медицинский, вольнонаёмный, гражданский персонал и др.). Термин «персонал» больше подчеркивает социологический подход к характеристике работающих, их отдельных профессиональных категорий, важность учета личностного подхода к кадрам» [13, c. 37].

Выяснив, таким образом, содержание понятий «кадры» и «персонал» (кадры как одна из основных категории кадровой политики, отражающая специальные характеристики персонала и его статус в организации), рассмотрев подходы к их трактовке и соотношению (понятие персонал шире понятия кадры, поскольку его существенный признак - занятость в организации), обратимся к подробной характеристике термина «кадровая политика».

Кадровая политика - целенаправленный процесс формирования и управления персоналом, ориентированный на оперативное и эффективное удовлетворение потребностей организации по соответствующему направлению ресурсного обеспечения [8, с. 158].

Кадровая политика организации - генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы [5, с.29].

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

В структуре кадровой политик выделяется несколько уровней, часть из которых непосредственно затрагивает работников организации. В их числе:

-планирование потребности в персонале;

-подбор и адаптация персонала;

-заработная плата и льготы;

-оценка/аттестация;

-обучение и развитие;

-управление карьерой;

-перемещение и увольнение персонала;

-кадровый аудит [1, с. 118].

Таким образом, мы рассмотрели основные понятия «кадры», «персонал» и «кадровая политика», определили их смысловое наполнение и соотношение.

По мере развития трудовых отношений сформировалось несколько видов кадровой политики. Специалисты дифференцируют их по трем направлениям: масштабам кадровых мероприятий, по степени открытости, уровню реализации.

Первое основание для деления может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию выделяются следующие виды кадровой политики:

-пассивная;

-реактивная;

-превентивная;

-активная.

Пассивная кадровая политика характеризуется с отсутствием у руководства организации выраженной программы действий в отношении персонала, сведению кадровой работы к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

В рамках реактивной кадровой политики руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство организации предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития организации кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании [5, с. 30].

Кадровая служба организаций, реализующих превентивную кадровую политику, располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала.

Основы активной кадровой политики заключается в наличии у руководства организации прогнозов, средств воздействия на ситуацию, способности кадровой службы разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией.

В зависимости от механизмов, используемых руководством при анализе ситуации и разработке программ, различают два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике администрация организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба организации располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба организации, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития организации включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития организации, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики: открытую и закрытую [5, с.31].

При открытой кадровой политике организация «прозрачна» для потенциальных сотрудников на любом уровне. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации. Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнительная характеристика открытого и закрытого видов кадровой политики

Кадровый процесс	Открытая кадровая политика	Закрытая кадровая политика
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Третий критерий выделения разновидностей кадровой политики - уровень реализации предполагает существование трех видов - государственную, региональную кадровую политику и кадровую политику конкретной организации. [9, с. 19].

1.2 Цели, принципы и направления кадровой политики организации

Совокупность целей кадровой политики организации в условиях рыночных отношений направлена на развитие организации в этой сфере, а также на повышение эффективности антикризисного управления.

Выделяют следующие цели кадровой политики организации:

-обеспечение всех структурных элементов (подразделений) организации персоналом необходимой специализации и уровня квалификации;

-оптимизация затрат организации на содержание наемного персонала;

-обеспечение организационных и социально-экономических условий, предотвращающих трудовые конфликты в организации и дополнительные затраты, связанные с их разрешением;

-поддержание психологического климата, благоприятствующего эффективному функционированию трудовых коллективов и организации в целом.

В зависимости от стадии формирования кадровой политики организации выделяют различные его принципы и вытекающие из них требования к кадровой политике предприятия [8, с. 158].

1. Стадия разработки кадровой политики:

принцип индивидуальности - формируется под потребности конкретной организации и, отражая общие методологические подходы, прежде всего, учитывает его индивидуальную и отраслевую специфику;

-принцип комплексности - разрабатывается с учетом взаимозависимости и взаимосвязи базовых направлений кадровой политики;

-принцип приоритетности - обеспечивает преимущественные условия развития наиболее значимых элементов;

-принцип перспективности - отражает не только текущие, но и перспективные цели, определенные в предварительно разработанной стратегической концепции развития организации;

-принцип адаптируемости - предполагает возможность оперативной самоадаптации системы управления персоналом к изменяющимся внешним или внутренним условиям.

2. Стадия реализации кадровой политики:

-принцип ориентированности - подразумевает ориентацию используемых методов управления на конкретные категории персонала;

-принцип многофакторности - предполагает обеспечение многофакторного воздействия на объект управления в лице конкретного работника или трудового коллектива;

-принцип мотивированности - предусматривает создание необходимой мотивировки (заинтересованности) для эффективного выполнения персоналом установленных ему функций;

-принцип ответственности - подразумевает обеспечение прямой индивидуальной и коллективной ответственности за неэффективное исполнение установленных функций.

К основным направлениям кадровой политики относятся планирование трудовых ресурсов, определение механизма оплаты труда, набор персонала, профориентация, адаптация, обучение, оценка степени эффективности трудовой деятельности работника. На стадии планирования трудовых ресурсов предусматривается оценка состояния наличных трудовых ресурсов; оценка будущих потребностей в этих ресурсах; разработка программы развития трудовых ресурсов [8, с. 159].

Определение механизма оплаты труда предполагает формирование общей концепции оплаты труда персонала (по персоналу в целом и по отдельным базовым категориям персонала); определение общей номенклатуры выплат (по основной оплате труда, по дополнительной оплате труда и по форме социальных льгот); уточнение возможностей предприятия в части оплаты труда персонала (анализ общей конъюнктуры на рынке труда региона или отрасли, определение текущих и перспективных возможностей предприятия в части оплаты труда персонала); определение конкретных прикладных моделей (схем) оплаты труда, а также социальных льгот (для всех базовых категорий персонала, для высшего управленческого персонала по усложненной схеме (доля в прибыли, опционы и т. п.).

Набор персонала должен осуществляться с ориентацией привлечения молодых специалистов с их последующей дополнительной подготовкой (привлечение выпускников учебных заведений различных уровней (колледжей, спецкурсов, вузов и пр.) через официальные заявки, направляемые в учебные заведения, и целевые объявления; отбор осуществляется через наблюдение за выпускниками (кандидатами из числа обучаемых старших курсов) и при индивидуальном собеседовании); высококвалифицированных специалистов со стороны (привлечение персонала организаций-конкурентов путем целевых приглашений на формальной и неформальной основе с предложением более выгодных условий; отбор осуществляется на основе индивидуального собеседования); минимизацию затрат на содержание персонала (привлечение безработных и выпускников общеобразовательных школ через целевые заявки на биржах труда и размещение информации о найме по общей сети; отбор осуществляется путем выдачи направлений в центры оценки, проведения индивидуальных собеседований и установления испытательных сроков) [8, с. 161].

К общим требованиям при профориентации и обучении относятся мотивация обучаемых, использование наиболее эффективных форм обучения, поэтапность и прикладной характер обучения. Различают следующие формы обучения:

-на рабочих местах;

-в учебном центре организации;

-в специализированных учебных центрах вне организации.

Производственной целью оценки степени эффективности трудовой деятельности работника является повышение эффективности обеспечения производственного процесса трудовыми ресурсами в целом.

Таким образом, эффективность управления персоналом, а значит, и эффективность кадровой политики в целом зависят от того, насколько цели администрации и цели работника совпадают. Дерево целей позволяет определить состав функций системы управления персоналом организации.

1.3 Особенности кадровой политики в педагогическом коллективе

Тенденция к совершенствованию в системе образования предполагает не только поддержание традиционных управленческих способов и методов работы с персоналом, но и внедрение новых для системы образования форм комплектования и управления педагогической командой.

Основными направлениями в работе с персоналом являются: отбор, адаптация, оценка качества работы, повышение квалификации. Процедура отбора персонала для работы в учебном заведении проходит в несколько этапов:

· объявление о появлении вакантной должности;

· собеседование у завучей;

· собеседование у директора;

· представление кандидатуры на рассмотрение начальника отдела кадров управления образованием;

· представление кандидатуры на рассмотрение начальника управления образованием [9, с. 31].

В большинстве случаев процедура отбора педагогических кадров начинается и заканчивается в кабинете директора школы (все остальные этапы - формальность). Стандартная структура интервью, при рассмотрении кандидатуры на вакантную должность в школе обычно состоит из вопросов: «Ваш возраст? Какой вуз, факультет закончили? В котором году получили диплом? Дополнительное образование? Сколько и в каком учреждении преподавали?» При таком способе интервьюирования руководитель зачастую не говорит о том, что работа в данной должности требует особых навыков, знаний, определенных личностных качеств (способности, интересы, ценности и т. д.), об особенностях в процессе сотрудничества (нюансы, связанные с должностными обязанностями сотрудника, ожидания руководителя), об особенностях условий труда педагога. В результате ни руководитель, ни новоиспеченный сотрудник не получают полный объем необходимой информации о возможностях, необходимостях в процессе профессионального взаимодействия, что в свою очередь может привести к взаимному разочарованию, неудовлетворенности этим самым процессом.

В организационной психологии существует алгоритм отбора персонала, который состоит из нескольких этапов: объявление о появлении вакансий (СМИ, фонды занятости, онлайновые службы, рекомендации); определение особенностей содержания работы и критериев отбора; отборочные процедуры: анализ резюме, биографических опросников, проведение интервью, анкетирование, психологическое тестирование, центры оценки и др.); принятие решения [10, с.127].

К сожалению, большинство руководителей школ не призывают психологов к проведению тестирования, интервью в процессе отбора персонала, хотя в целом считается, что практический психолог школы сопровождает и те процессы, которые связаны с формированием команды и ее функционированием. В сущности, только специалист-психолог сможет объективно оценить способности, возможности, потребности кандидатов и передать объективно качественные выводы об особенностях личности соискателя руководителю.

Успешность прохождения сотрудником процесса адаптации будет зависеть от условий, в которых сотрудник функционирует, от наличия сопровождения, от личностных особенностей самого работника. В условиях системы образования сопровождение процесса адаптации происходит следующим образом:

· ознакомление сотрудника с педагогическим коллективом, некоторыми особенностями труда;

· ознакомление с рабочей документацией;

· сопровождение процесса адаптации молодых учителей путем «закрепления» за ними старших учителей, учителей-методистов;

· осуществление административного контроля профессиональных действий педагогов [10, с.135].

Однако далеко не всегда процесс адаптации происходит с необходимым сопровождением. Зачастую бывает, что молодой учитель, недавно приступивший к обязанностям педагога, начинает свою профессиональную деятельность, что называется с нуля (благодаря тому, что далеко не всегда опытные учителя оставляют молодым специалистам свои наработки, материалы и не всегда у них хватает времени (желания) консультировать молодых педагогов), не имея методических разработок по организации работы, дополнительных материалов и т. д. Задача руководителя - обеспечить необходимую в данной ситуации преемственность в педагогическом коллективе.

В системе образования существует своя схема проведения оценивания работы педагога, педагогического коллектива школы в целом. Фактически оценку работы проводят экспертные группы: оценка проводится для получения точной, более полной информации о качестве предоставляемых сотрудником услуг, т.е. о том, насколько он справляется со своими обязанностями.

Основные принципы проведения оценивания:

· объективность - вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

· надежность - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);

· достоверность в отношении деятельности оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;

· с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

· комплексность - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи, и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом.

Методы оценивания:

· анализ информации о личности сотрудника (продвижение, профессиональный рост, рост заработной платы, несчастные случаи, больничные и т. д.);

· письменные характеристики коллег на сотрудника;

· рейтинг оценки качества труда.

В контексте рассмотрения профессионально важных качеств педагога и оценки их проявления, есть смыл рассматривать и такие личностные особенности, как рефлексивность, уровень мотивации к труду, ответственность, креативность, стрессоустойчивость, эмпатийность, мобильность, поисковая активность, уровень тревожности, ригидности, стремление к профессиональному и личностному росту [10, с. 193].

По результатам оценки качества труда сотрудников обычно проводится собеседование для совместного определения путей дальнейшего профессионального совершенствования работника.

Результатами оценки качества могут стать предложения о повышении квалификации. Повышение квалификации педагогов является обязательным и важным компонентом в работе администрации с коллективом. Как правило, обучение проходят педагоги, отработавшие определенное количество лет в данной должности на базе институтов последипломного педагогического образования. Учителя посещают курсы повышения квалификации, защищают итоговый проект и получают свидетельства о прохождении курсов, категории, звания.

Обучение может проходить в следующих формах:

· изучение конкретных «рабочих» ситуаций. Ю. Мацкевич пишет: «использование метода конкретных ситуаций позволяет решать следующие задачи: развитие навыков работы в коллективе через совместное обсуждение и принятие решений; иллюстрацию и закрепление теоретического материала; формирование практических навыков работы; выработка навыков принятия решений на основе анализа наличной информации».

· деловые игры;

· ролевые игры;

· тренинги, направленные на повышение уровня личностной и профессиональной компетентности;

· компьютеризированное обучение [9, с. 36].

Таким образом, для формирования конкурентоспособной и качественно функционирующей педагогической команды руководителям учебных заведений есть смысл учитывать знания организационной психологии и привлекать специалистов-психологов для сопровождения работы административного состава с персоналом.

1.4 Признаки эффективности управления в кадровой политике

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление кадрами эффективно настолько, насколько успешно персонал фирмы использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ей характеристиках⁵.

В этом смысле нельзя не согласиться с А.И. Китовым, считающим, что “деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей“⁶. В своих рассуждениях А.И. Китов, по сути дела, лишь фиксирует сложившуюся практику оценки эффективности управления персоналом. Правда, не учитывает при этом психологические критерии последней. Хотя без них оценка степени эффективности управления персоналом будет далеко не полной, о чем свидетельствует и мировой опыт.

Оценку эффективности управления персоналом целесообразно производить по трем позициям¹¹:

1.оценка организации управленческого труда;

2.анализ технологии управления персоналом;

3.анализ качества управления персоналом.

При оценке организации управленческого труда анализируются формы и методы взаимодействия управленческих работников с объектами управления и между собой. Подлежит анализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот отдела.

Представляет интерес анализ качества управления персоналом. Он производится в зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом управления. Анализ качества управления персоналом фирмы приводится в таблице. (См. таблицу 1)

Таблица 1

Направления анализа качества управления персоналом фирмы

№	Направление анализа	Используемые критерии
1	Анализ степени соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам фирмы	Последовательность, непротиворечивость целей и путей их достижения
2	Оценка качества документов, регламентирующих работу персонала	Четкость и полнота изложения соответствие КЗОТ
3	Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом фирмы	Трудовые показатели работников, эффективность работы фирмы; Соответствие КЗОТ; Морально-психологический климат в коллективе
4	Оценка основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на поведение работников	Состояние трудовой этики; Морально-психологический климат в коллективе; Удовлетворенность персонала работой, отсутствие жалоб, других проявлений недовольства; Имидж фирмы в глазах клиентов; Приверженность работников своей фирме; Трудовые показатели.
5	Оценка показателей, характеризующих качество управления персоналом (уровень текучести персонала, состояние трудовой дисциплины, удовлетворенность работников работой в фирме, морально-психологический климат и др.)

В заключение необходимо отметить, что отсутствие в настоящее время устоявшейся и общепринятой методологии оценки эффективности управления кадрами делает актуальным дальнейший поиск оптимального сочетания методик, технологий и инструментария диагностики и оценки.

Выводы по первой главе

Исходя из дефиниций исходных понятий («кадры» и «персонал») было предложено определение термина «кадровая политика» - целенаправленный процесс формирования и управления персоналом, ориентированный на оперативное и эффективное удовлетворение потребностей организации по соответствующему направлению ресурсного обеспечения.

Также были охарактеризованы основные виды кадровой политики, выделяемые в современном менеджменте. В зависимости от используемых административным аппаратом правил и норм для управления кадровой ситуацией выделяются следующие виды кадровой политики - пассивная, реактивная, превентивная, активная. По масштабам реализации различают государственную, региональную и локальную кадровую политику.

Подробно были освещены цели, принципы и направления кадровой политики, специфика управления персоналом в педагогических коллективах, а также признаки эффективности управления в кадровой политике.

Система управления кадрами представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, направленных на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности организации в рыночных условиях, роста производительности труда и качества работы, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива³.

Управление персоналом является непрерывным процессом, направленным на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи и достижения высоких конечных результатов деятельности организации. Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Оно включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

2. Управление кадровой политикой МБОУ «СОШ № 1 п. Переволоцкий»

2.1 Анализ кадровой ситуации в МБОУ «СОШ № 1 п. Переволоцкий»

Образовательное учреждение основано в 1952 году.

Здание расположено в центре посёлка Переволоцкий. Расположение школы позволяет использовать возможности культурно - спортивных учреждений: ФОК, стадион, ДШИ, ДЮСШ, районная библиотека, Центр детского творчества.

На базе школы регулярно проходят семинары и мастер - классы для директоров, заместителей директоров и учителей школ Переволоцкого района. Образовательное учреждение - лидер Переволоцкого района по развитию и применению информационных технологий в учебно - воспитательном процессе, является традиционной площадкой проведения районных олимпиад по предметам. Учебное учреждение поддерживает тесную связь с отделом по делам молодежи и отделом культуры и спорта администрации Переволоцкого района, музыкальной и спортивной школами, районным музеем, районной библиотекой.

Учебный процесс осуществляется в двухэтажном здании в уютных, просторных кабинетах.

С 2012 года в образовательном учреждении начала работу социально-психологическая служба.

В школе работает 32 педагога, средний возраст-39 лет.

Анализ возрастного состава педагогических работников образовательного учреждения показывает, что доля учителей в возрасте до 25 лет (категория «молодой специалист») остаётся стабильной и составляет 25 %. В возрастной структуре преобладает группа педагогов от 30 лет (59 %). Количество педагогов пенсионного возраста уменьшается и составляет 4 человека (13%). В сравнении с 2012-2013 учебным годом количество уменьшилось на 2 человека. Следует отметить тенденцию роста числа педагогических работников от 31 года до 55 лет. Соотношение молодых педагогов и опытных, «возрастных» оптимально: большая часть коллектива находится в продуктивном возрасте, когда человек готов к инновациям и охотно в них участвует. Молодым сотрудникам, принимаемым на работу во время обучения или после завершения образования, школа обеспечивает благоприятные условия для вхождения в коллектив и предоставляет широкие возможности для профессионального и личностного развития, а также для продвижения по службе. Школа поддерживает деятельность молодых специалистов, способствует закреплению молодежи в школе. (См. рис.2)

Учебный год	Кол-ый состав	Моложе 25 лет	25-30 лет	31-35 лет	35-54 года	Пенсионного возраста
2011-12	30	4	4	7	22	3
2012-13	29	5	1	9	24	6
2013-14	32	7	2	9	24	4

Рис. 2 Возрастной состав педагогических работников

Средний педагогический стаж-22 года.

Анализ состава педагогических кадров по стажу работы показывает, что наибольшее число педагогов (60%) имеют опыт педагогической работы свыше двадцати лет. Стаж работы до пяти лет -12%. В сравнении с 2011-2012 учебным годом количество молодых специалистов увеличилось и составляет 12%. Наблюдается тенденция уменьшения количества педагогических кадров, стаж которых до 10 лет. (6%)

Таким образом, кадровый состав образовательного учреждения предполагает создание условий для самореализации молодых педагогов, для приобретения ими практических навыков, необходимых для педагогической деятельности, закрепления за молодыми специалистами наставников из числа более опытных учителей, организацию работы «Школы молодого специалиста». (См. рис. 3)

Учебный год	Кол-ый состав	менее 2 лет	от 2 до 5 лет	от 6 до 10 лет	от 11 до 20 лет	Более 20 лет
2011-12	30	2	3	3	7	15
2012-13	29	1	4	2	5	17
2013-14	32	1	4	2	6	19

Рис. 3 Распределение педагогических работников по стажу

Имеют высшее образование- 30 педагогов.

Незаконченное высшее-1 педагог.

Среднее специальное-1 педагог.

О высоком уровне профессиональной подготовки педагогического состава свидетельствует профессиональное образование учителей. Высшее профессиональное (педагогическое) образование имеют 93,7% от общего числа педагогов школы (32), что соответствует лицензионной норме. Один педагог имеет незаконченное высшее образование, один педагог - среднее специальное. Изменение образовательного уровня педагогов в разрезе трёх лет представлено на рисунке. (См. рис. 4)

Учебный год	Кол-ый состав	Высшее	В том числе педагогическое	Среднее специальное	В том числе педагоги-ческое
2011-12	30	29	29	2	2
2012-13	29	27	27	2	2
2013-14	32	30	32	2	2

Рис. 4 Образовательный уровень педагогических работников

Аттестация педагогических кадров играет важную роль в управлении образовательным процессом, так как это комплексная оценка уровня квалификации, педагогического профессионализма и продуктивности деятельности работников школы. Как правило, она проводится при всевозможной поддержке администрации школы. В образовательном учреждении созданы необходимые условия для проведения аттестации: своевременно издаются распорядительные документы, определены сроки прохождения аттестации для каждого аттестуемого, проводятся консультации, оформлен уголок по аттестации, в котором помещены все основные информационные материалы, составлен план мероприятий по организации аттестации педагогических работников. (Приложение 1) По итогам аттестации в 2013-2014 учебном году из общего числа педагогов (32) высшую квалификационную категорию имеют 34,3% педагогов; первую квалификационную категорию 46,8 % педагогов; вторую квалификационную категорию 6,3%педагогов.

Педагоги, работающие в группе продлённого дня, имеют соответствие занимаемой должности, что составляет 6,3%.

Социальный педагог и педагог - психолог работают без квалификационной категории (6,3%), так как педагогический стаж молодых педагогов менее трёх лет.

В сравнении с 2012-2013 учебным годом уменьшилось количество педагогов со второй категорией. Соответственно увеличилось количество педагогов, имеющих высшую квалификационную категорию. Но, к сожалению, остаётся число педагогов (6,2%), не желающих повышать свой профессиональный уровень в связи с пенсионным возрастом.

Проведённый анализ квалификации педагогических кадров показал, что наблюдается увеличение количества педагогов, имеющих высшую квалификационную категорию, что позволяет образовательному учреждению осуществлять качественный учебный процесс. (См. рис. 5)

Учебный год	Кол-ый состав	Высшая категория	Первая категория	Вторая категория	Соответствие	Нет категории
2011-12	30	11	15	2	0	2
2012-13	29	11	18	2	2	4
2013-14	32	11	15	2	2	2

Рис. 5 Квалификационная категория педагогических кадров

В школе функционирует система управления повышением квалификации и переподготовки кадров, организована система повышения квалификации в рамках школьных семинаров - в соответствии с целями программы развития школы. Показатели эффективности повышения квалификации кадров регулярно анализируются, служат основой для корректирующих действий по улучшению деятельности.

Руководитель и заместители проходят обучение не реже 1 раза в 2 года. Обучение руководителя и заместителей нацелено на развитие у них:

- управленческих навыков (планирование, организация, мотивация, контроль, коммуникация, принятие решений);

- умения работать в условиях программного управления, жестких требований к срокам и качеству выполняемой работы;

- навыка командного стиля работы;

- повышения квалификации в профессиональной сфере.

Обучение резерва на замещение должностей заместителей руководителя проводится в целях формирования у них соответствующих знаний и навыков по плану школы.

Организовано обучение сотрудников по охране труда, технике безопасности и другим аналогичным направлениям, предписываемым действующим законодательством.

Образовательное учреждение считает необходимым поддерживать профессиональную квалификацию специалистов путем организации регулярного обучения каждого из них (как правило, не реже 1 раза в 5 лет) в ИПК и ППРО, путем организации обучающих семинаров в школе, участия в конкурсах, конференциях, дистанционно. Так, в 2012-2013 учебном году заместитель директора начала учёбу по переподготовке руководителей в ИПК и ППРО по специальности «Менеджмент организации». Руководитель образовательного учреждения, заместитель директора по гражданско-патриотическому воспитанию имеют такое образование с 2009 года. Учитель физического воспитания также получает второе высшее образование в ОГПУ на факультете «Безопасность жизнедеятельности». Руководитель ОУ и все заместители прошли курсы базового повышения квалификации в 2011 году. Повышение квалификации педагогических и руководящих кадров играет важную роль в управлении образовательным процессом. (См. рис.6)

Учебный год	Кол-ый состав	КБПК	Проблемные	ИКТ	Курсы переподготовки
2011-12	30	3	15	4	-
2012-13	29	6	5	2	1
2013-14	32	2	7	-	2

Рис. 6 Повышение квалификации педагогических работников

Одновременно с увеличением числа работников образовательного учреждения увеличилось число педагогов-совместителей. В сравнении с 2011-2012 учебным годом количество совместителей увеличилось на 9,3%. Увеличение количества совместителей связано с возрастом педагогов: два педагога находятся в декретном отпуске по уходу за ребенком, и принимать в штат на этот период других педагогов нецелесообразно. Другая причина - уменьшение количества часов в учебном плане на некоторые предметы, квалификация педагогов, низкая заработная плата. (См. рис.7)

Учебный год	Кол-ый состав	Кол-ый состав	Кол-во совместителей
2011-12	30	30	2
2012-13	29	29	2
2013-14	32	32	3

Рис. 7 Неполная занятость педагогических работников

Стабильность кадров - залог успешной работы образовательного учреждения. Для руководства организации важно знать причины увольнения работников. Добровольные увольнения, особенно связанные с переходом в другую образовательную организацию, усугубляют плохую репутацию организации, тем более в небольшом посёлке.

Кадры предприятия не являются постоянной величиной: одни работники увольняются, другие принимаются на работу. В этой связи определяется индекс текучести кадров (Кт):

Кт = (Рув/Р)*100, где Рув - численность выбывающих или уволенных работников за определенный период, чел.;

Р - среднесписочная численность работников за тот же период, человек.(См.рис. 8)

Год	Кол-во работников	Кол-во уволившихся	Индекс текучести кадров	Причины увольнений (типичные)
2011-12	30	2	6,6	Собств.желание
2012-13	29	2	6,8	Собств.желание
2013-14	32	1	3,1	Собств.желание

Рис. 8 Индекс текучести кадров

Педагогические работники школы являются активными участниками и победителями конкурсов профессиональгого мастерства, готовят учащихся к предметным олимпиадам, творческим конкурсам, спортивным соревнованиям. Результативная деятельность педагогов отмечена грамотами и денежными премиями.

Награждены Почетной грамотой Министерства образования и науки РФ-6 педагогов.(18,7%)

Награждены Почетной грамотой МО Оренбургской области-3 педагога(9,3%)

Имеют медаль «За службу образованию»-1 педагог(3,1%)

Лауреаты премии Губернатора Оренбургской области-2 педагога(6,2%)

Лауреаты премии главы Переволоцкого района-4 педагога(12,5%)

Победители конкурсного отбора лучших учителей РФ-1 педагог(3,1%)

Лауреаты областного конкурса профессионального мастерства педагогов «Учитель года»-1 педагог.(3,1%)

С 1 сентября 2012 года введены ставки социального педагога и педагога-психолога.

Сильные стороны кадровой ситуации учреждения:

- стабильный коллектив.

- 100% обеспеченность кадрами (начальная школа, основные предметники);

- низкая текучесть кадров (за последние 3 года текучесть в возрастной группе 23 - 40 лет в среднем на уровне 3,1%).

- 93,8% педагогов имеют квалификационную категорию.

-Средний возраст педагогов и административной команды 39 год;

-наличие профессиональных педагогов, способных работать по углубленным программам.

- возвращение выпускников школы в качестве педагогов: 11 педагогов - выпускники школы № 1; они являются носителями и продолжателями традиций школы, ее организационной культуры.

- сформированы основы организационной культуры школы с приоритетными установками на дело, сотрудничество, договор.

- сформирована система оценки педагогических кадров, способная формировать самооценку педагога, проявляющуюся при выборе аттестационной категории.

- корпоративная культура состоит из многообразных форм взаимодействия педагогов на профессиональном, личностном, бытовом уровнях.

- 26 учителей работают в школе больше 15 лет, что говорит о сохранности контингента.

- 93,7% учителей владеют информационно - коммуникативными технологиями, технологиями продуктивной учебной деятельности: проектный метод, учебный диалог, проблемное обучение, коммуникативное обучение, исследовательская деятельность.

Слабые стороны кадровой системы:

-четко проявляется тенденция старения педагогического коллектива;

- низкий процент молодых специалистов (6 человек);

- женский коллектив, только 6 преподавателей - мужчин;

Таким образом, нами выявлены следующие проблемы:

1. Проблема старения педагогических кадров;

2. Незначительный приток молодых специалистов;

3. Снижение активности педагогов в творческой деятельности.

Пути решения проблем:

1. Необходимо вовлекать педагогов, владеющих профессиональным мастерством в работу ШМО и творческих групп.

2.Организация профессиональной переподготовки и курсовой подготовки педагогов.

3. Создание комфортных условий труда для привлечения молодых специалистов в ОУ.

4.Организовать работу по обобщению и передачи педагогического опыта на тематических семинарах и консультациях, посещение уроков с той же целью.

5.Привлекать педагогов школы к методической работе и активизировать их потенциал для повышения качества образования.

...