Совершенствование технологии адаптации персонала (на примере операторов ОАО "Газпромнефть-Новосибирск")

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского

Кафедра экономики и социологии труда

Направление подготовки бакалавров: 080400.62 «Управление персоналом»

Выпускная квалификационная работа

Совершенствование технологии адаптации персонала (на примере операторов ОАО «Газпромнефть-Новосибирск»)»

Выполнила студентка гр. ЭПБ-114-О

очной формы обучения,

Курбатова Лолита Евгеньевна

Научный руководитель д.э.н.,

профессор Миллер Максим Александрович

Омск 2015

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты адаптации персонала

1.1 Теоретические основы адаптации персонала

1.2 Современные технологии адаптации персонала

1.3 Особенности адаптации рабочего персонала

2. Исследование технологии адаптации на примере операторов АЗС 3 в ОАО «Газпромнефть-Новосибирск»

2.1 Общая характеристика персонала ОАО «Газпромнефть-Новосибирск»

2.2 Программа исследования адаптации операторов АЗС 3 разряда в ОАО «Газпромнефть-Новосибирск»

2.3 Анализ результатов исследования адаптации операторов АЗС 3 разряда в ОАО «Газпромнефть-Новосибирск»

3. Предложения по совершенствованию технологии адаптации операторов АЗС 3 разряда ОАО «Газпромнефть-Новосибирск»

3.1 Усовершенствованная технология адаптации операторов АЗС 3 разряда в ОАО «Газпромнефть-Новосибирск»

3.2 Организационные и экономические аспекты совершенствования технологии адаптации операторов АЗС 3 разряда ОАО «Газпромнефть-Новосибирск»

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

адаптация персонал экономический эффективность

В настоящее время мало кто задумывается о том, что адаптация персонала - это необходимое звено кадрового менеджмента. В российских компаниях обычно пренебрегают вопросом адаптации. С чем это связано? Многие работодатели считают, что есть инструкции и регламенты и работнику достаточно этого, чтобы освоиться. На самом деле это не так. Большинство людей в первые дни работы стремится быстрее освоить работу и доказать свою ценность для компании, но весьма опасаются не справиться с новой должностью, обнаружить недостаток опыта и знаний, не найти общего языка с руководителем и коллегами и их расположения, не быть воспринятыми в целом и в итоге потерять работу и перспективы продвижения. У новичков же низка самооценка, сильна боязнь задавать вопросы, чтобы не показаться хуже. От несовпадения реальности с ожиданиями и сложности интеграции в новую компанию многие сотрудники принимают решение о скором уходе. Просто в какой-то момент работнику начинает казаться, что в другом месте ему было бы лучше. Что теряет сотрудник, который решил уволиться по собственному желанию? Во-первых, он теряет время, которое было потрачено на вхождение в данную компанию, во-вторых, он теряет силы, которые были потрачены на освоение новых обязанностей, а также всё это сопровождается плохим эмоциональным состоянием. Потери компании также очевидны: текучесть кадров всегда сопровождается поиском новых сотрудников, а на поиск, оценку, обучение новых кадров требуются большие финансовые затраты. Таким образом, тема адаптации персонала является на сегодняшний день актуальной. Сегодня компания должна быть уверена в эффективном использовании своих средств и ресурсов, в том числе и в области адаптации персонала.

Основополагающими работами в области адаптации человека на предприятии являются работы по психологии труда. Труды Ананьева Б.Г., Березина Ф.Б., Гичана И.С., Климова Е.А., Русалиновой А.А и других внесли огромный теоретический и практический вклад в изучение проблемы адаптации новых сотрудников к организации с точки зрения психологии.

Можно выделить несколько отечественных ученых, в работах которых можно увидеть современные тенденции управления процессом адаптации. Среди трудов современных исследователей выделяются работы Бершовой Л.В., Володиной Н.А, Манаева С.В., Свенцицкого А.Л., Спивака В.А, Шекшни С.В.

Управление персоналом как особый вид деятельности в организации, как система рассматривается в работах таких ученых как Одегов Ю.Г., Половинко В.С., Кибанов А. Я., Базаров Т.Ю., Веснин В.Р и др. В этих работах управление персоналом представлено как система, состоящая из элементов, авторы прослеживают взаимосвязи между элементами системы управления персоналом, выделяют основные функции, определяют место адаптации в системе управления персоналом.

Выбор нами темы был обусловлен необходимостью провести комплексную оценку адаптации операторов АЗС 3 разряда в организации ОАО «Газпромнефть - Новосибирск».

В соответствии с выбранной темой, объектом исследования является адаптация персонала. Предмет исследования - технология адаптации операторов АЗС 3 разряда ОАО «Газпромнефть-Новосибирск».

Цель исследования - провести комплексную оценку адаптации операторов АЗС 3 разряда в организации ОАО «Газпромнефть-Новосибирск», а также предложить мероприятия по совершенствованию технологии адаптации персонала.

Поставленная цель предполагает решение следующих задач:

1. Проанализировать нормативно-методическое обеспечение процедуры адаптации операторов АЗС 3 разряда в ОАО «Газпромнефть-Новосибирск»;

2. Оценить объективные показатели эффективности адаптации операторов АЗС 3 разряда (коэффициент текучести и причины увольнения новых сотрудников);

3. Оценить субъективные показатели эффективности адаптации операторов АЗС 3 разряда (уровень удовлетворенности трудом в организации, уровень неопределенности новых работников);

4. Предложить рекомендации по совершенствованию технологии адаптации операторов АЗС 3 разряда.

Основным методам исследования в данной работе является анализ документов. Анализ документов позволяет решить следующие задачи:

1. Проанализировать нормативно-методическое обеспечение процедуры адаптации ператоров АЗС 3 разряда.

2. Оценить объективные показатели эффективности адаптации операторов АЗС 3 разряда (коэффициент текучести и причины увольнения новых сотрудников).

Также для исследования был выбран такой метод, как анкетный опрос. При помощи анкетного опроса в работе оцениваются субъективные показатели эффективности адаптации операторов АЗС 3 разряда.

Интервью. В данном исследовании предполагается использовании в качестве опросного метода - индивидуальное структурированное интервью с открытыми вопросами. Здесь интервью необходимо для оценки экспертами существующей технологии адаптации в организации.

Еще одним методам является социологическое наблюдение.

Данная работа состоит из введения, трех глав, списка литературы и приложений. Во введении указана актуальность темы, определены объект, предмет, цель, задачи и методы исследования. В первой главе рассмотрены теоретические основы адаптации персонала. Во второй главе проведено исследование технологии адаптации на примере операторов АЗС 3 разряда ОАО «Газпромнефть-Новосибирск» и сделаны общие выводы. В третьей главе предложены рекомендации по совершенствованию технологии адаптации операторов АЗС 3 разряда в ОАО «Газпромнефть-Новосибирск».

Глава 1. Теоретические аспекты адаптации персонала

1.1 Теоретические основы адаптации персонала

Широкое понимание процессов адаптации обусловлено вариантностью трактовки самого понятия адаптация, а также различными теоретическими подходами авторов к определению сущности данного феномена.

Адаптация сотрудников может быть рассмотрена как процесс и как результат. В контексте первого значения Кибанов А.Я. дает следующее определение адаптации: «Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда». Значение адаптации как конечного результата наилучшим образом раскрывается в работах Айзенка Г.Ю: «Адаптация - это состояние, в котором потребности индивида, с одной стороны, и требования среды, с другой, полностью удовлетворены. Это состояние гармонии между индивидом и природой или социальной средой» [25, С.42].

В теоретико-прикладном толковом словаре можно увидеть следующее определение адаптации: «Адаптация - это процесс включения и освоения индивидом условий трудовой деятельности, принятых в данной организации, норм и правил, освоение практик трудовых отношений». Включаясь и осваивая технико-технологическую и социальную среду предприятия, работник не только приспосабливается к требованиям среды, но и участвует в её изменении соответственно своим интересам [41, С.13].

В толковом словаре Ожегова С.И дано следующее определение: «Адаптация - это приспособление организма к изменяющимся внешним условиям» [28].

Также можно привести определение адаптации Эдгара Штейна: «Адаптация - это процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях» [24, С.87].

Отечественный социолог Ромашов О.В. считает, что «адаптация - это социальный процесс, связанный с профессиональным и социальным приспособлением работника к требованиям трудовой организации» [32].

Стоит отметить, что многие авторы в своих определениях говорят только о приспособлении работников к организации, хотя в ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление. С одной стороны, за тем фактом, что человек начал работу в организации, стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и ответственность за это решение. С другой стороны, и организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы (предоставление работнику значимых для него благ, признание, перспективы должностного и профессионального роста, приемлемый уровень оплаты труда).

Среди основных целей адаптации новых работников обычно выделяют следующие: [24, С. 213]

- Возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя;

- Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы;

- Вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды;

- Сокращение текучести кадров среди новых работников;

- Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников;

- Развитие у нового работника удовлетворённости работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что каждая организация должна уделять как можно больше внимания адаптации новых работников к работе, поскольку недостаточное внимание организации сведет на нет результаты отбора, если новый работник, не сумев своевременно освоить новую работу и не вписавшись в трудовой коллектив, уволится. Таким образом, время и деньги, потраченные организацией на его поиск и отбор, могут оказаться выброшенными на ветер.

По наличию у сотрудника трудового стажа выделяют первичную и вторичную трудовую адаптацию:

- Первичная адаптация - при переходе сотрудника на новое рабочее место или при существенных изменениях производственной среды;

- Вторичная адаптация - при переходе сотрудника на новое рабочее место или при существенных изменениях производственной среды.

По направлениям выделяют несколько видов адаптации, основными среди которых считаются организационная, профессиональная, социально - психологическая, психофизиологическая [7, с. 199]. Теперь рассмотрим каждый вид адаптации более подробно (см. табл.1).

Таблица 1. Виды адаптации

Вид	Характеристика
Организационная адаптация	состоит в приспособлении к новому месту работы, к действующим правилам и порядкам, к организации труда, способам действий (для начала в стандартных ситуациях).
Профессиональная адаптация	заключается в активном освоении профессии, её тонкостей, специфики, необходимых знаний, навыков, приемов, техники и технологии деятельности. Считается, что полный срок профессиональной адаптации составляет 5-8 месяцев. На профессиональную адаптацию влияют следующие факторы: личные особенности работника (опыт, знания, умения, навыки); мотивация; помощь и контроль со стороны руководителя и коллег; рабочая среда и т.д.
Психофизиологическая адаптация	адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха. Психофизиологическая адаптация протекает быстро и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, а также от характеристики самих этих условий.
Социально - психологическая адаптация	адаптация к коллективу и его нормам, особенностям взаимоотношений, своей новой роли и статусу, к руководству и коллегам. Социально-психологическая адаптация может быть связана с немалыми трудностями (обманутые надежды быстрого успеха, обусловленные недооценкой препятствий; переоценка значения теоретических знаний и инструкций и недооценка важности живого человеческого общения, практического опыта и т.д.)
Социально - экономическая адаптация	адаптация к уровню и способам получения доходов

Таким образом, при изменении своих трудовых обязанностей, сотрудники сталкиваются с различными видами адаптации, с какими-то в большей степени, с какими-то в меньшей. Это зависит в большей степени от самого работника. Но как уже отмечалось выше, чаще всего возникают трудности при вхождении в коллектив, т.е. при социально - психологической адаптации. Также часто возникают трудности при профессиональной адаптации. В период адаптации человек должен спокойно ознакомиться с новыми обязанностями. Необходимо аккуратно и своевременно выполнять работу, как можно больше спрашивать и уточнять. Успех адаптации обусловлен: высоким исходным уровнем опыта, знаний и навыков; интересом к организации и новой работе; своевременной помощью окружающих, прежде всего руководителя [7, С.200].

В процессе адаптации работник проходит следующие стадии: [35, С.173]

- Стадия ознакомления;

- Стадия приспособления;

- Стадия ассимиляции;

- Идентификация (см. табл.2).

Таблица 2. Стадии процесса адаптации

Стадия	Характеристика стадии
Стадия ознакомления	Работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, о нормах поведения.
Стадия приспособления	На этом этапе работник переориентируется, признавая главные элементы новой системы ценностей, но пока продолжает сохранять многие свои установки.
Стадия ассимиляции	На данном этапе осуществляется полное приспособление работника к окружающей трудовой среде, идентификация с новой группой.
Идентификация	На этом этапе личные цели работника отождествляются с целями трудовой организации, предприятия, фирмы и т.д. По характеру идентификации различают три категории работников: безразличные, частично идентифицированные и полностью идентифицированные.

Как видно из таблицы, по характеру идентификации различают безразличных, частично идентифицированных и полностью идентифицированных работников. Ядро любой трудовой адаптации составляют полностью идентифицированные работники - это наиболее квалифицированные и добросовестные работники. Кроме того, выделяют четыре типа поведения человека при включении его в организацию [35]. (см. табл.3)

Таблица 3.Типы поведения человека при включении в организацию

Тип поведения	Характеристика типа
Приемлет	Данный тип полностью принимает нормы поведения и ценности организации, старается, чтобы его действия не входили в противоречие с интересами организации.
Не приемлет	Не приемлет ценностей организации, но ведет себя в соответствии с принятыми в организации нормами поведения. Является хорошим, но ненадежным работником, способным покинуть организацию или совершить действия, противоречащие ее интересам.
Разделяет	Принимает ценности организаций, но не принимает норм поведения. Возникают трудности во взаимоотношениях с коллегами и руководством.
Не разделяет	Не принимает норм поведения и не разделяет ценностей организации и поэтому постоянно создает конфликтные ситуации. Такие люди чаще всего осложняют жизнь коллегам, могут нанести ущерб организации, но они не являются абсолютно неприемлемыми в ней.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что любая организация должна стремиться к тому, чтобы полностью идентифицированных работников было как можно больше. Только в этом случаи можно будет говорить о том, что работник: причастен к делам организации, правильно понимает свои задачи и должностные обязанности, заинтересован в улучшении дел на организации, понимает свою роль в успехе организации, а также у работника будет высокая мотивация к труду и хорошо развит навык выполнять свои обязанности.

1.2 Современные технологии адаптации персонала

В настоящее время скорость адаптации зависит от многих факторов. Нормальный срок адаптации для разных категорий работников составляет от одного года до трёх лет. Неумение войти в трудовую организацию, адаптироваться в ней вызывает явление производственной и социальной дезорганизации.

Факторы трудовой адаптации - это условия, влияющие на течение, сроки, темпы, результаты этого процесса [13, С. 156]. Среди них можно выделить как объективные, так и субъективные.

Объективные - это факторы, которые в меньшей степени зависят от работника. К таким можно отнести уровень организации труда, механизации и автоматизации производственных процессов, санитарно-гигиенические условия труда, размер коллектива, расположение предприятия, отраслевая специализация предприятия и др.

К субъективным (личностным) факторам относятся: [35, С. 174]

- Социально - демографические характеристики работника (пол, возраст, образование, стаж работы, квалификация, социальное положение и т.д.);

- Социально - психологические (уровень притязаний, готовность трудиться, практичность, быстрота ориентации в производственной ситуации, самоконтроль и умение действовать рационально, коммуникабельность, восприятие самого себя и способность формировать у других чувство ответственности и т.д.);

- Социологические (степень профессионального интереса, степень материальной и моральной заинтересованности в эффективности и качестве труда, наличие установки на повышение квалификации и т.д.)

Интегрированным субъективным показателем успешной трудовой адаптации можно считать общую удовлетворённость работника трудом, морально - психологическим климатом в коллективе. Как видим, в процессе производственной адаптации не последнее место занимает личностный потенциал работника. Личностный потенциал работника - это совокупность определенных черт (социально-демографических, социально-психологических) и качеств работника, которые формируют и определенный тип поведения: уверенность в себе, общительность, способность к самоутверждению, уравновешенность, объективность и т.д. [35, С. 174]. То есть личностный потенциал работника характеризует внутреннюю физическую и духовную энергию человека, его деятельностную позицию, направленную на творческое самовыражение и самореализацию (см. табл. 4).

Таблица 4. Структура личностного потенциала работника

Личностный потенциал работника
Психофизиологический потенциал	Трудовой потенциал	Творческий потенциал
задатки	способности и готовность к труду в условиях рынка	уровень интеллекта
тип высшей нервной деятельности	профессиональные знания и умения	креативные способности
темперамент	профессиональные навыки (в том числе предприимчивость)	потребности и способность к самореализации
эмоционально-волевая сфера (в том числе самоконтроль)	мотивы трудовой деятельности	лидерские способности
работоспособность	идентификация с коллективом	личностные особенности работника

Итак, уровень развития личностного потенциала работника, так же как и степень соответствующей ему эффективности труда, зависит не столько от какого-либо одного элемента, сколько от способа их интеграции, внутренней сбалансированности всех элементов, придающих качественно новую силу самой производительной способности работника. Ее формирование осуществляется тем же способом, что и развитие любой интегральной способности личности. Психофизиологической потенциал работника определяется психофизиологическими и физическими возможностями, в основе которых лежит врожденные (генетические) задатки, которые при благоприятных условиях могут развиваться в способности личности, повысить ее работоспособность. Трудовой потенциал работника представляет собой совокупность профессиональных знаний, умений, навыков, необходимых для эффективной трудовой деятельности. Наряду с этим важное место занимает образование и опыт, которые также оказывают влияние на уровень и степень адаптации работника. Необходимо с максимальной пользой использовать опыт и знания работника.

Целенаправленная работа по адаптации новичков к компании является одним из важнейших направлений работы с персоналом. Новый работник сталкивается с новыми условиями работы, новым коллективом, новыми обязанностями. Основная задача управления адаптацией персонала состоит в устранении причин и снижении негативных моментов, неизбежно возникающих при приспособлении работника к условиям новой внешней и внутренней среды.

Технология эффективного управления процессом адаптации предполагает составление соответствующего алгоритма, определение способов и методов воздействия на процесс адаптации, качественных и количественных показателей, позволяющих контролировать процесс адаптации нового работника. К основным задачам, которые должен решать подобный алгоритм, относятся: сокращение неблагоприятных последствий от деятельности неадаптированного работника; стабилизация коллектива, встревоженного приходом носителя чужеродной культуры; координация деятельности всех работников, задействованных в мероприятиях, способствующих адаптации нового работника. Технология процесса адаптации состоит из четырех этапов: [21, С.268] подготовительного, информационного, ознакомительного и адаптационного (см. табл.5).

Таблица 5.Этапы технологии процесса адаптации

Этапы адаптации	Характеристика
Подготовительный	На подготовительном этапе адаптации осуществляется разработка документационного обеспечения этого процесса (например, разработка информационной брошюры; разработка проекта общей и специализированной программ адаптации сотрудника; тест для выбора наставника; адаптационный лист и т.д.)
Информационный	На этом этапе работы с новым сотрудником проводятся мероприятия, способствующие ускорению овладения информацией о предприятии в целом. Менеджер по персоналу знакомит нового сотрудника с его общей и специализированной программами адаптации, т.е. информирует о разработанных мероприятиях по управлению его адаптацией, сроках их проведения. При зачислении нового сотрудника в подразделение менеджер по персоналу совместно с непосредственным руководителем подбирает для него наставника (если он необходим).
Ознакомительный	На этом этапе нового работника представляют непосредственному руководителю и рабочему коллективу. От руководителя работник получает специальные сведения о работе (о функциях подразделения, организационной структуре, взаимоотношениях с другими подразделениями и т.д.). Руководитель информирует нового работника о его функциях, уточняет обязанности и ответственность.
Адаптационный	Этот этап, решающий в технологии процесса адаптации работника. На этом этапе наставник наблюдает за ходом работы новичка, помогает решать текущие проблемы, советует и направляет. В течение первого месяца работы можно обсуждать все возникающие проблемы в процессе начального периода. Также на этом этапе осуществляется оценка текущих результатов адаптации. О результатах оценки на всех этапах необходимо информировать работника, проходящего период адаптации.

Адаптационные процедуры подразумевают использование определенного набора методов. При этом спектр их применения и внутреннее содержание могут различаться в зависимости от вида адаптации и адаптируемой роли.

Итак, первый метод - это планирование деятельности работника на период адаптации. Планируется как курс получения необходимых знаний и выработки определенных навыков, так и ряд задач, которые работник должен выполнить в процессе адаптации [49, С. 10].

Следующий метод - это обучение (использование стандартизированных интерактивных или рассчитанных на самоподготовку программ, содержащих материалы, передающие знания и навыки). Обучение может проходить в режиме непосредственного общения наставника и нового сотрудника или осуществляться дистанционно путем трансляции программ с помощью средств связи (видеоконференция, видеозапись, интернет - портал, форум). Последний вариант используется для обучения работников удаленных структурных подразделений компании. Кроме того, знания могут быть собраны в виде учебных материалов на разных носителях (бумажных, электронных) [49, С. 12]. План обучения формируется на основе ключевого функционала, взятого из должностной инструкции, регламентов и других документов. Наиболее широко различные виды обучения используются для адаптации в роли «профессионал», это тренинги по ассортименту продуктов компании или ее услуг, выработке конкретных навыков (эффективной коммуникации, клиентоориентированности, планирования и организации работы и т.п.), необходимых для выполнения поставленных задач, а также решение кейсов, имитирующих рабочие ситуации, и др. Обучение обязательно подразумевает регулярную проверку (не реже одного раза в две недели, а не только в конце адаптационного срока) полученных знаний и усвоенных навыков с последующей индивидуальной корректировкой программы обучения адаптируемых сотрудников. Проверка знаний может осуществляться разными способами: путем анкетирования, тестирования, выполнения рабочих кейсов, наблюдения за реальной деятельностью работника, использование технологии «тайного покупателя» для продавцов; анализа качества выполнения поставленных задач, ассессмента для проверки качества управленческих навыков и т.д.

Один из наиболее известных и распространенных методов является наставничество. Наставничество - обучение на рабочем месте, осуществляемое на основе постоянного взаимодействия наставника (куратора) и обучаемого и совместного решения возникающих проблем [49, С.13]. Наставничество позволяет не только передавать стандартизированные знания, собранные в модели и образцы, но и обучаться через подражание, расширяет репертуар поведения адаптируемого работника за счет индивидуальных находок в деятельности наставника. Желательно, чтобы в роли наставника выступал руководитель, тогда процесс адаптации в системе отношений «руководитель-подчиненный» проходит быстрее в силу того, что работник понимает логику рассуждений, анализа, планирования действий руководителем, усваивает способы оценки своего труда, смотрит на работу «глазами руководителя», знает нюансы деятельности. Если нет возможности назначить наставником руководителя, то эта роль возлагается на другого опытного сотрудника.

Коучинг - это особый метод обучения управленцев, позволяющий им научиться сочетать индивидуальные особенности управленческими навыками и занимаемой должности в конкретной компании и помогающий выработать индивидуальный продуктивный стиль управления. Как правило, коучинг используется для адаптации топ - управленцев и позволяет сократить продолжительность их испытательного срока. Проводить коучинг может только специалист - коучер [49, С.14].

Welcome - тренинг, вводный тренинг. Это специально организованные мероприятия, в рамках которых носители корпоративной культуры компании (менеджеры по работе с персоналом, давно работающие сотрудники, управленцы) рассказывают об ее истории, значимых этапах развития, достижениях, знакомят внутренних сотрудников с внутренними правилами. Также мероприятия могут проходить в формате выступления ключевых персон компании; показа корпоративных фильмов, иллюстрирующих жизнь и достижения компании; раздачи буклетов с корпоративными правилами и книги новичка с описанием основных алгоритмов действий нового сотрудника в первые дни пребывания в компании; экскурсии по основным подразделениям компании, ознакомления с производством, корпоративным учебным центром, социально-бытовыми помещениями (столовой, спортзалом и пр.), знакомства с HR-менеджерами [49, С.14].

Книга новичка. Это часть сведений по вопросам, с которыми новому сотруднику приходится сталкиваться в первые дни работы в компании, формализованные в специальном документе, который либо раздается на руки вновь поступившим на работу, либо размещается в доступном информационном канале. Минимальный набор содержания такого документа: [49, С.15]

- общие сведения об организации;

- режим работы и порядок оформления пропуска;

- основные корпоративные стандарты и правила;

- организация питания;

- оборудование рабочего места;

- взаимодействие с непосредственным руководителем, наставником во время испытательного срока;

- телефонные и электронные справочники;

- правила использования электронной почты, телефона, оргтехники;

- алгоритм действий во время отсутствия на работе по болезни или другой уважительной причине.

Таким образом, самые распространенные методы адаптации персонала - это инструктаж на рабочем месте, наставничество, обучение без отрыва от производства и с отрывом от производства. Наиболее разработанным и эффективным является метод наставничества. За рубежом методы адаптации персонала гораздо разнообразнее. Например, можно отметить такие эффективные методы адаптации персонала, как: [50]

- buddyng, при котором адаптация происходит через равные приятельские отношения с коллегой по работе. В отличие от наставничества здесь нет иерархии, отношения строятся на равных, присутствует постоянная двусторонняя обратная связь.

- job shadowing, при котором новый сотрудник становится как бы тенью более опытного сотрудника, сопровождает его в течение рабочего дня, обсуждает с ним производственные ситуации и получает реальный опыт и качественную обратную связь.

- метод погружения, который используется при адаптации работников руководящих должностей и предполагает полное погружение в практическую деятельность с первого дня работы. Этот метод эффективен, если работник -- действительно опытный, грамотный и квалифицированный специалист, иначе процесс адаптации будет неудачным.

1.3 Особенности адаптации рабочего персонала

Немаловажным нюансом при проведении адаптации является категория персонала. Для каждой категории персонала имеются свои сроки адаптации. Также стоит отметить, что на процесс адаптации влияет множество факторов таких как: пол, возраст, образование, стаж работы, квалификация, социальное положение, уровень притязаний, готовность трудиться, коммуникабельность, степень профессионального интереса, степень материальной и моральной заинтересованности в эффективности и качестве труда, наличие установки на повышение квалификации и т.д.). Расстановка акцентов по видам адаптационных процедур - результат длительного наблюдения за процессом адаптации, а также опроса новых сотрудников, их кураторов и руководителей [11, С. 52]. Давайте более подробно ознакомимся с процессом адаптации разных категорий персонала (см. табл. 6)

Таблица 6. Расстановка акцентов и сроки адаптации в зависимости от категории сотрудника

Категория персонала	Акцент по видам деятельности	Сроки адаптации, количество месяцев
Молодые специалисты	Приоритетной для молодых специалистов является профессиональная адаптация, направленная на преодоление разрыва между требуемым и текущим уровнем развития их квалификации. К тому же из-за отсутствия большого опыта молодым специалистом приходится привыкать к особенностям работы компании. Поэтому следующей по значимости после профессиональной адаптации для данной категории работников - организационный аспект адаптации. Следует отметить, что социально-психологическая и психологическая адаптация в целом проходит достаточно легко в силу возрастных особенностей и отсутствия необходимости перестраиваться после работы у другого работодателя.	От 1,5 до 3
Рядовые сотрудники	У рядовых сотрудников в приоритете социально-психологическая адаптация. Новому работнику необходимо как можно быстрее освоиться в коллективе, поскольку основную часть своего рабочего времени он проводит в сменах или рабочих группах. Профессиональная адаптация этой категории сотрудников обычно проводится в форме обучения работе с оборудованием и материалами. Немаловажен для рядовых работников и психофизиологический фактор: претендуя на ту или иную должность, они должны реально оценивать свои возможности.	3
Руководители среднего уровня	При приеме на работу линейного менеджера - профессионала с опытом руководящей работы в других компаниях с иными ценностями - организационная и социально - психологическая адаптация важнее профессиональной.	От 3 до 6
Топ-менеджеры	Адаптация топ-менеджера схожа с процессом адаптации линейного руководителя, однако процесс может осложняться в связи с отсутствием куратора, способного наставлять работника первое время.	От 8 до 12

Адаптационный период рабочих самый продолжительный по времени и совпадает с периодом испытательного срока (3 мес.), т. к. процесс освоения и приспособления рабочего к новому коллективу, новым производственным условиям и характеру деятельности включает две взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны: профессиональную и социально-психологическую. Профессиональная адаптация выражается в овладении рабочим специальностью, профессиональными навыками, в появлении чувства удовлетворенности данным видом деятельности. Социально-психологическая адаптация -- это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству, коллегам и экономическим реалиям. Проблемы могут быть связаны с недооценкой трудностей, к которым можно отнести, например, не оправдавшиеся ожидания быстрого успеха. Большинство людей в первые дни работы опасаются не справиться с обязанностями, обнаружить недостаток опыта или знаний, не найти общего языка с руководителем или коллегами и в итоге потерять работу.

Адаптация рабочего начинается с того, что после оценки его опыта и знаний, составления карты личностных и профессиональных характеристик для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки. Для полноценного включения рабочего в эффективный труд с нужной производительностью необходима передача знаний по технологическому процессу и работе на имеющемся у компании оборудовании. Именно поэтому при разработке системы адаптации для сотрудников рабочих специальностей обязательно: [43, С.12]

- наличие эффективной системы наставничества и специально обученных наставников;

- наличие системы оценки и стандартов работы, а также четко прописанные пошаговые инструкции по выполнению алгоритмов действий и операций.

Давайте рассмотрим процесс адаптации рабочего персонала поэтапно.

Первый этап - подготовка к выходу нового работника. Первое, что делается на этом этапе - это формируется класс наставников. Далее, описание технологических и производственных процессов. Создание инструкций, алгоритмов и памяток для нового персонала. В идеале каждый рабочий процесс должен быть описан или представлен в виде алгоритма, чтобы новые сотрудники могли быстро и качественно знакомиться с оборудованием. И последнее, что делается на этом этапе - это формируется система оценки выработки и планов на испытательный срок для новых сотрудников по каждой рабочей специальности, имеющейся в компании. Желательно, чтобы эти оценочные характеристики были качественными (адаптация в коллективе, открытость, коммуникабельность и т.д.) и количественными (выработка, количество брака и т.д.).

Второй этап - выход нового сотрудника. Первым делом происходит оформление на работу и общая ориентация нового работника, которая включает в себя: общее знакомство с производственной структурой предприятия, его особенности; изучение должностной инструкции и других документов; инструктаж по охране труда; знакомство с коллективом; выдачу спецодежды; знакомство с корпоративными правилами, нормами; беседу, в которой новичка предупреждают о трудностях, с которыми он может столкнуться в процессе адаптации; экскурсию по предприятию; знакомство с наставником. После этапа первичной ориентации, новый сотрудник проходит собеседование со своим непосредственным руководителем, посвященное введению в должность и уточнению всех необходимых вопросов.

Третий этап - конец первого месяца «промежуточный контроль». Менеджер по персоналу совместно с наставником проводят адаптационную беседу с новым сотрудником, в ходе которой выясняют степень включения сотрудника в работу, трудности и сложности, которые он испытывает, после чего проводят оценку эффективности прохождения испытательного срока. Помимо этого, ставятся задачи на следующий период до конца испытательного срока [43, С.14].

Четвертый этап - окончание испытательного срока, подведение итогов.

За 10-14 дней до истечения испытательного срока подводятся итоги его прохождения. Проводится беседа с сотрудником, в ходе которой обсуждается:

- выполнение поставленных задач, причины удачно и неудачно выполненных поручений;

- степень включенности сотрудника в работу и коллектив;

- соответствие корпоративным ценностям;

- сложности, возникающие на этапе первичной адаптации;

- мотивация к продолжению работы в компании.

Беседа заканчивается оценкой эффективности прохождения испытательного срока, выносится решение о продолжении работы новичка в компании.

Таким образом, для рабочего персонала определяется именно такой алгоритм адаптации. Но это совсем не означает, что в каждой организации должны проводиться именно такие этапы адаптации. Адаптация персонала является достаточно сложным и многоаспектным понятием, которое закладывает в организацию фундамент будущего успеха, ведь на современном этапе развития менеджмента и экономики в целом, доказано, что ценным и самым важным ресурсом является персонал организации, поэтому необходимо уже с первых дней работы способствовать ускорению процесса вхождения нового сотрудника в должность.

Процесс адаптации персонала в организации представлен в виде технологии адаптации. Каждая технология включает в себя те или иные методы адаптации персонала. Таким образом, для рабочего персонала чаще всего применяется такой метод, как наставничество.

2. Исследование технологии адаптации на примере операторов АЗС 3 разряда ОАО «Газпромнефть - Новосибирск»

2.1 Общая характеристика персонала ОАО «Газпромнефть - Новосибирск»

Открытое акционерное общество «Газпромнефть-Новосибирск» работает в Омском регионе на рынке обеспечения нефтепродуктами и является дочерним обществом ОАО «Газпромнефть». Сегодня ОАО «Газпромнефть» - одна из крупнейших нефтегазовых компаний России. Основные направления деятельности ОАО «Газпромнефть» - это добыча нефти и газа, нефтегазовый промысловый сервис, нефтепереработка и маркетинг нефтепродуктов.

ОАО «Газпромнефть» было основано 13 мая 2006 года, в результате приобретения холдингом «Газпром» контрольного пакета акций ОАО «Сибнефть». С появлением нового имени «Газпромнефть» значительные перемены коснулись стратегии организации и ее целей. На первый план вышли перспективы стабильного долгосрочного развития в рамках крупнейшего энергетического холдинга России, а также вопросы социальной ответственности перед обществом. На сегодняшний день ОАО «Газпромнефть-Новосибирск» является крупнейшим участником регионального нефтяного рынка благодаря развитой производственной базе, включающей сеть АЗС и собственный парк специализированного автотранспорта.

К основным видам деятельности ОАО «Газпромнефть-Новосибирск» относится продажа, транспортировка и хранение светлых и темных нефтепродуктов (опт, мелкий опт, розница). Кроме этого общество занимается: перевозкой нефтепродуктов клиента автотранспортом (бензовозом); проведением химических анализов нефтепродуктов; хранением нефтепродуктов клиента; перевалкой нефтепродуктов: железнодорожной цистерной, водным транспортом; фасовкой нефтепродуктов клиента; заправкой автотранспорта на АЗС по безналичному расчету (скидки от 2% до 5%); предоставляет услуги по заправке автотранспорта крупных предприятий.

Поставщиком нефтепродуктов для ОАО "Газпромнефть-Новосибирск" является омский нефтеперерабатывающий завод, а потребителями - как физические, так и юридические лица. К основным конкурентам можно отнести такие компании как «Топ Лайн», «ТрансМил», «Трансгаз», «Октан» и «Лукойл». Несмотря на то, что ОАО «Газпромнефть-Новосибирск» во многом определяет ценовую политику нефтепродуктов в регионе, в условиях конкуренции постоянно приходится использовать неценовые методы для привлечения клиентов, предлагая разнообразный спектр дополнительных услуг и проводя различные рекламные акции. На многих АЗС существует возможность купить сопутствующие товары в магазине, кроме этого существует бесплатная услуга заправщика, также на некоторых АЗС подкачка шин и пылесос для салона автомобиля.

Численность работников компании «Газпромнефть-Новосибирск» на 20.05.15 время составляет 1122 человека.

В структуре персонала организации преобладают рабочие - 79% (885 чел.), 2% (21 чел.) составляют специалисты, 19% (212 чел.) - руководители, и, наконец, 0,3% (4 чел.) - прочие служащие (см. рис. 1).

Рис. 1. Структура персонала компании по категориям

В настоящий момент в распоряжении компании находятся 90 заправочных станций: 48 - городских, 42 - областных, которыми руководят управляющие. Координируют и контролируют работу АЗС начальники участков. Организационная структура АЗС представлена в Приложении 1.

Как показал анализ статистики по категориям и полу сотрудников ОАО «Газпромнефть-Новосибирск», в целом по предприятию соотношение мужчин и женщин - 19% на 81% (см. рис.2)

Рис. 2. Структура персонала ОАО «Газпромнефть - Новосибирск» по полу

Исходя из диаграммы, можно сделать вывод о том, что женщин в организации ОАО «Газпромнефть-Новосибирск» работает больше, чем мужчин. Это можно объяснить спецификой деятельности линейного персонала. Линейный персонал - это основная рабочая сила предприятия, находящаяся на самых начальных ее позициях. Также - это самая многочисленная часть всего работающего персонала. В ОАО «Газпромнефть - Новосибирск» основной рабочей силой являются операторы АЗС. Соответственно если изучить должностные обязанности оператора АЗС можно заметить, что данная работа является преимущественно женской. Например, в обязанности оператора 3 разряда входит уборка территории, уборка помещения, продажа сопутствующих товаров, что в наименьшей степени привлекает мужчин.

Средний возраст сотрудников ОАО «Газпромнефть-Новосибирск» в настоящее время составляет 38 лет (см. табл. 7). При этом существенных различий по возрасту в разрезе категорий персонала нет: средний возраст руководителей - 45 г., в категориях рабочих и специалистов он колеблется около 40 лет. В целом организация имеет тенденцию постепенного обновления персонала компании, привлечения молодых сотрудников. Активность и инициативность, творческий подход, мобильность и гибкость мышления, способность легко адаптироваться к изменяющимся условиям молодых сотрудников -- все это, в конечном счете, делает организацию более современной и «молодой».

Таблица 7. Возрастная структура персонала ОАО «Газпромнефть-Новосибирск»

Категория	Количество человек 2015 год
	чел.	%
От 18 до 20	7	1
От 21 до 30 лет	337	30
От 31 до 40 лет	417	37
от 41 до 50 лет	241	21
От 51 до 60	120	11
Всего:	1122	100

Анализ структуры персонала по образованию показал, что в настоящее время в компании «Газпромнефть-Новосибирск» преобладают работники, имеющие среднее профессиональное образование (53%), высшее (25%) и среднее специальное образование (22%) (см. рис. 3). Большинство сотрудников относятся к категории рабочих, соответственно для данной категории не обязательно иметь высшее образование. Высшее образование в основном имеют руководители, ведущие специалисты.

Рис. 3. Образовательная структура персонала ОАО «Газпромнефть-Новосибирск»

Таким образом, среди сотрудников управления - руководителей, специалистов и служащих, участвующих в управлении сбытом продукции - большинство - 73.2% - имеют высшее образование, 20.8% - среднее профессиональное; небольшая часть - 4.8% и 1.2% - среднее полное общее и среднее общее образование соответственно. В отделениях розничной реализации, т.е. на АЗС компании «Газпромнефть-Новосибирск» большая часть сотрудников - 42.8% - имеет среднее профессиональное образование, 21% - начальное профессиональное, 19.8% - среднее (полное) общее образование, еще 16.4% имеют высшее образование. Среди работников транспорта 50.8% имеют начальное профессиональное, 26.2% - среднее (полное) общее и 23% - среднее профессиональное образование.

Таким образом, анализ образовательной структуры персонала ОАО «Газпромнефть-Новосибирск» позволил выявить различия в уровне образования различных групп работников. Работники управления имеют преимущественно высшее образование, чему можно дать положительную оценку; в то же время среди сотрудников АЗС и транспорта значительна доля имеющих начальное профессиональное и среднее образование, которого достаточно для выполнения данных работ.

2.2 Программа исследования адаптации операторов АЗС 3 разряда ОАО «Газпромнефть - Новосибирск»

Для оптимизации процесса управления трудовой адаптацией персонала в ОАО «Газпромнефть - Новосибирск» необходимо наличие информации о различных аспектах фактического состояния рассматриваемого процесса в организации (см. приложение 2)

В качестве основной проблемы исследования можно выделить то, что в организации отсутствует комплексная оценка эффективности адаптации персонала. Комплексная оценка эффективности адаптации персонала приводит к улучшению организационного климата в организации, к формированию лояльности у сотрудника с первых дней его работы и тем самым стимулов и желания работать в организации длительное время, к удовлетворенности работой и организацией в целом. Если в результате процесса адаптации организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например, денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен. Таким образом, новый сотрудник становится ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно влиять на конкурентные преимущества организации.

Цель исследования - провести комплексную оценку адаптации операторов АЗС 3 разряда в организации ОАО «Газпромнефть-Новосибирск», а также предложить мероприятия по совершенствованию технологии адаптации персонала.

Поставленная цель предполагает решение следующих задач:

1. Проанализировать нормативно-методическое обеспечение процедуры адаптации операторов АЗС 3 разряда в ОАО «Газпромнефть-Новосибирск»;

2. Оценить объективные показатели эффективности адаптации операторов АЗС 3 разряда (коэффициент текучести и причины увольнения новых сотрудников);

3. Оценить субъективные показатели эффективности адаптации операторов АЗС 3 разряда (уровень удовлетворенности трудом в организации, уровень неопределенности новых работников);

4. Предложить рекомендации по совершенствованию технологии адаптации операторов АЗС 3 разряда.

Объектом данного исследования является адаптация операторов АЗС 3 разряда. Предметом исследования - технология адаптации операторов АЗС 3 разряда в ОАО «Газпромнефть-Новосибирск».

Гипотезы исследования:

1. В организации имеется специалист, в должностные обязанности которого входит адаптация персонала.

2. Адаптационные мероприятия в организации проводятся регулярно, цель адаптационных мероприятий заключается в том, чтобы помочь сотруднику как можно быстрее начать работать с максимальной отдачей на новом месте работы.

3. Текучесть среди операторов в основном вызвана такими причинами, как интенсивность рабочего дня и загруженность.

4. Большинство операторов не удовлетворены своей работой, так как работа требует выполнения разнообразных функций в течение рабочего дня.

Таким образом, для того, чтобы определить на каком уровне развития находится процесс адаптации операторов АЗС 3 разряда в организации необходимо выделить критерии эффективности адаптации персонала (см. табл. 8)

Таблица 8. Критерии эффективности адаптации операторов АЗС

Критерий эффективности	Метод, которым проверяется гипотеза
Наличие в компании специалиста, занимающегося адаптацией	Анализ документов
Наличие положения об адаптации	Анализ документов
Наличие программы адаптации	Анализ документов
Наличие института наставничества	Анализ документов
Адаптационные мероприятия, проводимые в организации	Анализ документов, Интервью
Текучесть среди операторов АЗС 3 разряда	Анализ документов
Основные причины ухода операторов АЗС 3 разряда из организации	Анализ документов
Уровень удовлетворенности трудом операторов АЗС 3 разряда	Анкетный опрос
Уровень освоения на новом месте работы операторов АЗС 3 разряда	Анкетный опрос

Анализ документов - метод исследования, при котором источниками информации являются данные, содержащиеся в документах. В данном исследовании были изучены следующие документы:

- Стандарт организации «Порядок организации наставничества в управлении розничных продаж ПНПО»;

- Программа обучения операторов АЗС в системе наставничества ОАО «Газпром нефть» (профессия оператор АЗС 3 разряда);

- Паспорт учащегося по программе профессиональной подготовки «Оператор заправочных станций 3 разряда»;

- Должностная инструкция операторов 3 разряда;

- Должностная инструкция специалиста по подбору линейного персонала;

- Анкета обратной связи нового сотрудника;

- Анкета увольняющегося сотрудника.

Анкетный опрос. Выбор этого метода был обусловлен тем, что анкетирование позволяет в короткие сроки опросить большое количество респондентов. Кроме того, этот метод является малозатратным как с точки зрения материальных затрат, так и с точки зрения трудовых. Также он предполагает анонимность, поскольку большинство людей опасаются, что их ответы в дальнейшем отразятся на карьере. Наличие инструментария в виде анкеты позволяет четко определить перечень вопросов, на которые должны ответить респонденты, а наличие в анкете закрытых и полуоткрытых вопросов способствует оперативности заполнения анкет. Однако помимо достоинств, обусловивших выбор данного метода исследования, у анкетирования существует ряд недостатков. Главной проблемой является то, что анкетер теряет контроль над обследованием и в результате различий в интерпретации вопросов респондентами могут возникнуть ошибки. Таким образом, несмотря на свои минусы, анкетирование в данном исследовании является наиболее приемлемым методом сбора информации. Проведенное нами анкетирование является раздаточным, каждый респондент получает бланк анкеты и заполняет его самостоятельно. Анкетирование проводилось в учебном центре ОАО «Газпромнефть-Новосибирск».

...