Совершенствование технологии адаптации персонала (на примере операторов ОАО "Газпромнефть-Новосибирск")

Интервью. В данном исследовании предполагается использовании в качестве опросного метода - индивидуальное структурированное интервью с открытыми вопросами. Целью интервью было выяснить, как эксперты видят существующую технологию адаптации линейного персонала, насколько она эффективна, по их мнению, и что можно сделать, чтобы технология адаптации линейного персонала стала более совершенной.

Календарный план (см. табл. 9)

Таблица 9. Календарный план

Дата	Место	Мероприятие
24.02.2015 - 23.04.2015 г.	Дом	Разработка программы исследования: выбор исследуемой проблемы, построение гипотез исследования
23.04.2015 - 05.04.2015 г.	ОАО «Газпромнефть-Новосибирск»	Сбор первичной информации;
06.04.2015 - 08.04.2015 г.	Дом	Обработка, обобщение и анализ первичной информации;
09.04.2015 - 21.05.2015	Дом	Формулирование выводов исследования и оформление отчета о результатах исследования.

Смета проведения исследования (см. табл. 10)

Таблица 10. Смета проведения исследования

Статья расходов	Цена ед. руб.	Количество	Сумма, руб.
Распечатка анкет	6	13	78
Распечатка бланка для интервью	3	1	3
Проезд	20	18	360
Итого:			441

Таким образом, можно сделать вывод, что данное исследование не требует больших затрат. Основная сумма тратится на проезд.

2.3 Анализ результатов исследования адаптации операторов АЗС 3 разряда ОАО «Газпромнефть-Новосибирск»

В данном исследовании было выделено несколько критериев эффективности адаптации операторов АЗС 3 разряда. Первым критерием является - наличие в компании специалиста, занимающегося адаптацией операторов АЗС 3 разряда. Данный специалист в организации имеется. Функция адаптации персонала закреплена за ведущим специалистом по подбору линейного персонала. Таким образом, гипотеза о том, что в организации имеется специалист, в должностные обязанности которого входит адаптация персонала в ходе исследования была подтверждена.

Следующим критерием эффективности адаптации персонала является наличие положения об адаптации. Стоит отметить, что положения об адаптации и программа адаптации для линейного персонала в организации не разработаны. Основным методом адаптации является наставничество. Еще в 2009 году в этой области были большие проблемы, так как формального назначения наставников в организации не происходило и наставничество было не регламентировано. Для операторов и рабочих наставником являлся линейный руководитель, однако это было не всегда удобно, в силу загруженности линейный руководитель не всегда имел возможность уделять адаптантам дополнительное внимание. На сегодняшний день в организации имеется Стандарт организации «Порядок организации наставничества в управлении розничных продаж ПНПО». Данный стандарт определяет порядок разработки и внедрения системы наставничества в службе розничных продаж организации, устанавливает требования к правилам функционирования данной системы и регулирует отношения, возникающие между ее участниками. Данный стандарт был утвержден и веден в действие Приказом от 09.11.2011 года № 1247-П. Преимуществом данного стандарта является то, в нем четко определено:

- Как происходит выбор и подготовка наставника;

- Как определяется база для стажировки;

- Как должна проводиться стажировка;

- Как оцениваются результаты стажировки;

- Как осуществляется оценка наставника и формирование запроса на подбор новых наставников.

Далее следует сказать, о программе обучения операторов АЗС в системе наставничества ОАО «Газпромнефть-Новосибирск» (профессия оператор АЗС 3 разряда). Данная программа включает в себя 14 тем обязательных для изучения. Темы представлены в Программе стажировки (см. приложение 3) и разнесены по дням обучения. В рамках каждой темы можно найти подробное описание действий наставника и стажера. Большим преимуществом является то, что имеется четкий план действий наставника. Очень важно, чтобы наставник с первого дня обучения новых сотрудников, строил свою работу, опираясь на эту инструкцию. Недостатком данной программы является то, что последовательность подачи информации стажеру в течение 3-х первых дней может меняться. Так, например, если во время изучения теоретического материала, в первый день стажировки на АЗС, приезжает бензовоз с НП, то откладывается изучение теории и проводится приемка НП, СУГ. Стажер следует за наставником и наблюдает за работой. После завершения приемки НП, при отсутствии других рабочих задач, наставник совместно со стажером возвращаетесь к изучению теоретического и практического материала. Программа построена таким образом, что с каждым днем стажировки задачи стажера усложняются, а при таком раскладе, что последовательность подачи информации меняется, стажер может плохо освоить какой-то процесс.

Теперь рассмотрим адаптационные мероприятия, проводимые в организации. После официального трудоустройства операторы АЗС 3 разряда приступают к работе на АЗС. Спустя месяц их приглашают на адаптационный семинар, который проходит в учебном центре ОАО «Газпромнеть-Новосибирк». Специалист по подбору линейного персонала показывает презентацию и рассказывает о самых важных вопросах таких как:

- стратегические цели организации до 2020 года;

- принципы и ценности организации;

- организационная структура персонала;

- руководство компании ОАО «Газпромнефть-Новосибирск»;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- система оплаты труда;

- система социальных льгот;

- ДМС;

- традиции, принятые в организации, корпоративные мероприятия.

Далее специалист по подбору линейного персонала сообщает сотрудникам контактную информацию, которой можно воспользоваться в случаи возникновения вопросов. Затем адаптационный семинар проходит в форме «вопрос-ответ». Сотрудники имеют возможность задать, уточнить все интересующие их вопросы. В конце адаптационного семинара оператором АЗС 3 разряда предлагается заполнить анкету обратной связи. Цель - выяснить насколько адаптировались сотрудники.

Преимуществом данного мероприятия является то, что сотрудники имеют возможность получить необходимую информацию, задать нужные вопросы, а также высказать свое мнение и отношение к выполняемой работе, дать обратную связь руководству. Главным недостатком адаптационного семинара является то, что данное мероприятие носит рекомендательный характер, и явка на него не является обязательной. Соответственно данный семинар посещают далеко не все операторы АЗС 3 разряда, что отрицательно сказывается на процессе их адаптации в целом.

Весьма интересным в организации является - «Фабрика идей». Фабрика идей - это система, в которой каждый может разместить идею, касающуюся улучшения своей работы или работы других подразделений. Авторы одобренных идей поощряются ценными подарками. Давайте посмотрим как это работает (см.рис.4).

Рис.4. Организация работы «Фабрика идей»

В ходе исследования было проанализировано 43 анкеты обратной связи (см.приложение 4), которую заполняли операторы АЗС 3 разряда в конце адаптационного семинара. 43 человека - это вся генеральная совокупность, так как адаптационные семинары официально не закреплены и проводились всего четыре раза. В результате анализа анкеты обратной связи нового сотрудника было установлено, что адаптация к коллективу вызывает у большинства новичков трудности (см. табл.11).

Таблица 11. Адаптация к коллективу

№	Утверждение	согласен	скорее да, чем нет	Затрудняюсь ответить	Скорее нет, чем да	Не согласен	Количество новичков
1	Мое психологическое состояние в первые месяцы работы было комфортно	2	5	6	21	9	43
2	Мои взаимоотношения с коллективом основываются на доверие и взаимопонимании	7	4	3	18	11	43
3	Коллеги уважают и ценят меня как работника	2	4	36	1	0	43
4	На работе у меня не возникало конфликтных ситуаций с коллегами	23	9	2	6	3	43
5	Я включен в решение рабочих задач наравне с другими сотрудниками	19	13	7	4	0	43
6	Я испытываю личную симпатию к коллегам по работе	15	17	0	10	1	43
7	Со своими коллегами я общаюсь также в нерабочее время	0	0	2	21	20	43

Таким образом, мы видим, что в основном психологическое состояние в первые месяцы работы было не комфортным. Большинство ответило, что взаимоотношения с коллективом не основывались на доверие и взаимопонимании (см. рис.5).

В некоторых случаях у новичков возникают конфликтные ситуации с коллегами по работе. Причины бывают самые разные: недоброжелательность, амбиции, споры и многие другие. Подробнее причины конфликтных ситуаций были проанализированы в другом вопросе. Стоит также отметить, что в основном сотрудники общаются друг с другом только в рабочее время (см. рис.6).

Рис.5. Мои взаимоотношения с коллективом основываются на доверие и взаимопонимание

Рис.6. Со своими коллегами я общаюсь также в нерабочее время

Таким образом, в целом можно сказать о том, что адаптация к коллективу вызывает определенные трудности, в связи с чем, должны проводиться мероприятия, направленные на преодоление этих трудностей.

Стоит отметить, что адаптация к предприятию и лояльность к предприятию оценивается новичками на высоком уровне. Почти все новички отмечают, что они хорошо знакомы с традициями, правилами, принятыми в организации.

Адаптацию к режиму и условиям труда многие новички также проходят успешно. Многие отмечают, что режим работы их вполне устраивает, что рабочее место оснащено всем необходимым для выполнения работы, что работа является разнообразной (см.табл.12).

Таблица 12. Адаптация к режиму и условиям труда

№	Утверждение	согласен	скорее да, чем нет	Затрудняюсь ответить	Скорее нет, чем да	Не согласен	Количество новичков
1	Режим работы вполне меня удовлетворяет и не приводит к утомлению	16	11	1	9	6	43
2	Рабочее место оснащено всем необходим для выполнения работ	32	11	0	0	0	43
3	Санитарно-гигиенические условия труда соответствуют моим ожиданиям	21	16	6	0	0	43
4	В процессе рабочей смены у меня не возникает состояния утомления	12	8	12	7	4	43
5	Моя работа разнообразна, позволяет мне проявлять инициативу	19	7	3	8	6	43
6	Организацию взаимодействия с коллегами в течение смены я считаю оптимальной	9	12	14	6	2	43
7	Уровень автоматизации рабочих процессов экономит мое время и силы	37	2	4	0	0	43
8	Выполняемая работа полностью соответствует состоянию моего здоровья	29	5	5	0	0	43

Таким образом, стоит обратить внимание на утверждение, которое касается утомления в течение рабочей смены. В совокупности многие ощущают утомление после рабочей смены, либо затрудняются с ответом (см. рис 7).

Рис.7. В процессе рабочей смены у меня не возникает состояния утомления

Операторы АЗС приносят основной доход компании. И от того насколько эффективно они выполняют свою работу зависит не только бюджет, но и будущее компании. Что включает в себя работа оператора? Во-первых, это отпуск нефтепродуктов и сопутствующих товаров. Во-вторых, прием бензовоза. В-третьих, работа в торговом зале и зоне кафе. В-четвертых, поддержание чистоты на рабочем месте. Как мы видим, обязанностей у операторов АЗС достаточно много. Нельзя сказать, что оператор АЗС должен выполнять какие-либо обязательства с наибольшей силой, нет, он должен в одинаковой степени выполнять все свои обязанности. Исходя из этого, мы видим, что отличительной особенностью деятельности операторов является очень интенсивный рабочий день. За день оператору приходится обслуживать десятки клиентов, а работа с людьми, всегда предполагает ровный и спокойный характер, которым обладают далеко не все. Люди - это всегда эмоции и, далеко не всегда, позитивные. Вторая особенность в деятельности операторов АЗС - это работа «на ногах» 12 часов подряд. У операторов просто нет возможности отдыхать. И, наконец, третья особенность связана с тем, что операторы выполняют разнообразные функции. Соответственно легко объяснить, почему многие новички чувствую усталость после рабочих смен.

Если говорить о профессиональной адаптации, то при анализе было выявлено, что новички в должном порядке справляются со своими обязанностями и им удается преодолевать все трудности. Это связано с тем, что с новичками в первое время находится наставник, который помогает осваивать все должностные обязанности оператора АЗС 3 разряда.

Следующим критерием эффективности адаптации персонала является текучесть среди операторов АЗС 3 разряда. Текучесть операторов АЗС 3 разряда представлена в табл. 13.

Таблица 13. Текучесть операторов АЗС 3 разряда за 2014 год

Число уволенных по собственному желанию, чел	Число уволенных за нарушение трудовой дисциплины, чел	Среднесписочная численность за 2014 год
159	5	1100

Коэффициент текучести персонала рассчитывается по формуле:

Ктекуч. = (Чув.с.ж. + Чув.нар.дисц. ) / Чср.спис. х 100%,

где: Чув.с.ж. - число уволенных по собственному желанию, чел.;

Чув.нар.дисц. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.;

Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.

Таким образом, коэффициент текучести среди операторов АЗС 3 разряда составляет 15%. Это можно объяснить тем, что с одной стороны, сотрудников АЗС обучают всем необходимым навыкам, дают колоссальный опыт в области продаж, но с другой стороны, работодатель понимает, что на место оператора может прийти любой другой оператор, потому что рынок рабочей силы перенасыщен линейным персоналом, поэтому и не ищет индивидуальный подход к каждому.

Для того, чтобы выяснить основные причины увольнения операторов АЗС 3 разряда нами были проанализированы анкеты, которые сотрудник заполняет при увольнении (см. приложение 5). Анализ причин увольнения показал, что основными причинами увольнения новых сотрудников являются следующие: по состоянию здоровья,

смена места жительства, в связи с выходом на пенсию.

Таким образом, можно сделать вывод, что причины увольнения носят в основном естественный характер и не связаны с организацией процесса адаптации. Гипотеза о том, что текучесть среди операторов АЗС в основном вызвана такими причинами, как интенсивность рабочего дня и загруженность не подтвердилась.

Далее в целях оценки субъективных показателей эффективности процесса адаптации нами был проведен анкетный опрос среди операторов АЗС 3 разряда успешно прошедших стажировку. При анализе ответов было выявлено, что большинство операторов АЗС 3 разряда во время прохождения стажировки расценивали наставника, как специалиста, вводящим их в новую должность. Но также было много ответов, что наставник - это учитель. Кто-то считал наставника другом. Практически все респонденты ответили, что наставник всегда мог дать ответ на интересующий их вопрос (см.рис.8).

Рис.8. Всегда ли наставник мог дать ответы на вопросы

Для того, чтобы понять насколько наставником соблюдаются правила, прописанные в стандарте организации «Порядок организации наставничества в управлении розничных продаж ПНПО» нас интересовал вопрос о том, как часто наставник позволял выполнять работу стажеру самостоятельно. И вот какие результаты мы получили (см. рис 9).

Рис.9. Как часто работа стажером выполнялась самостоятельно

Любопытно то, что Стандарт организации «Порядок организации наставничества в управлении розничных продаж ПНПО» предусматривает то, что работа стажером должна выполняться самостоятельно несколько раз в смену. Каждый навык, каждое, приобретенное знание стажер должен закреплять практикой. В ходе исследования было установлено, что некоторые стажеры выполняли самостоятельно задания несколько раз за все смены (31%), что противоречит Стандарту организации.

Далее предполагалось выяснить насколько новички освоились на новом месте работы. Результаты показали, что большинство полагает, что они освоились на 100%. На 100% освоиться в организации за такой краткосрочный период невозможно. Так как стадия ассимиляции наступает приблизительно после трех лет работы в организации. Чуть меньше половины отметили, что освоились на 50%.

Также нас интересовал вопрос о том, насколько комфортно чувствует себя новичок в коллективе. Практически все респонденты ответили, что чувствуют себя комфортно.

Интенсивность труда по мнению респондентов является оптимальной, но несколько человек считают, что существующая интенсивность труда не является оптимальной (см.рис.10).

Рис.10. Мнение новичков о том, насколько интенсивность их труда является оптимальной

Данное исследование, позволило выявить противоречия в ответах респондентов, поскольку почти все новички ответили, что каждый день или каждую неделю они сталкиваются с трудностями, которые не могут решить самостоятельно. (см.рис.11).

Таким образом, можно предположить, что одна из главных причин удержания на рабочем месте операторов - это оплата труда. В настоящее время, оплата труда является, несомненно, важным фактором для сотрудника, но должна быть и личная заинтересованность в успехе организации, стремление к продвижению, росту. Многие сотрудники, в совокупности большинство, находят свою работу интересной. Действительно, в организации очень развита корпоративная культура, а также возможность карьерного роста и т.д.

Рис.11. Частота возникновения трудностей на новом рабочем месте операторов АЗС 3 разряда

Стоит отметить, что большинству операторов АЗС 3 разряда нравится работа, которую они выполняют (см. табл. 14).

Таблица 14. Оценка операторами 3 разряда своей работы

Вариант	работа мне нравится, она приносит удовлетворение;	работа мне нравится, удовлетворяет и уровень заработка	работа мне нравится, но слишком мал уровень заработка	работа мне не нравится, но привлекает уровень заработка;	работа мне не нравится, и мал уровень заработка
Кол-во человек	1	7	2	3	0

Относительно того, что операторы АЗС 3 разряда уверены в «завтрашнем дне» сомневаться не стоит. Организация ОАО «Газпромнефть-» является стабильной, перспективной и именно это многих работников и привлекает Новосибирск (см. рис. 12).

Рис.12. Оценка возможности потерять работу

Возраст респондентов колеблется от 25 до 35 лет. Большинство из опрошенных - женщины (см. рис.13).

Рис.13. Пол респондентов

Также в ходе исследования было проведено интервью с экспертами. Экспертами выступали специалисты службы управления персоналом, бланк вопросов интервью (см. приложение 6). Было опрошено четыре специалиста. Целью интервью было выяснить, как они видят существующую технологию адаптации линейного персонала, насколько она эффективна, по их мнению, и что можно сделать, чтобы технология адаптации линейного персонала стала более совершенной. В результате проведения интервью было установлено, что каждый специалист службы управления персоналом считает, что заниматься адаптацией персонала необходимо, поскольку адаптация персонала экономит время руководителей и сотрудников, формирует позитивное отношение к работе, снижает степень неопределенности новых работников, сокращает текучесть рабочей силы. Всем специалистам службы управления персоналом известно о системе наставничества, но это основной метод, который проводиться в организации. Про адаптационные семинары упомянули лишь двое специалистов: специалист по подбору линейного персонала и начальник отдела обучения и развития персонала. На вопрос о том, кто в большей степени должен влиять на процесс адаптации операторов АЗС 3 разряда, были получены следующие ответы (см.табл.15).

Таблица 15. Мнение экспертов о том, кто в большей степени должен влиять на процесс адаптации

Ведущий специалист по подбору линейного персонала	Начальник отдела обучения и развития персонала	Специалист по мобильному обучению	Ведущий специалист по мобильному обучению
начальник участка, управляющий, заместитель управляющего, служба УП, наставник, коллеги	коллеги, наставник, специалист по адаптации персонала, заместитель управляющего и управляющий	наставник, управляющий АЗС, заместитель управляющего	наставник, специалист по адаптации персонала и управляющий АЗС

Для адаптации линейного персонала самыми эффективными способами, по мнению экспертов, являются: наставничество, адаптационные семинары, планирование деятельности работника на период адаптации, Welcome - тренинг, вводный тренинг.

Оценка экспертами существующей технологии адаптации персонала (см.табл.16)

Таблица 16. Оценка экспертами существующей технологии адаптации персонала

Эксперт	Оценка
Ведущий специалист по подбору линейного персонала	7
Начальник отдела обучения и развития персонала	7
Ведущий специалист по мобильному обучению	6
Специалист по мобильному обучению	8

Таким образом, мы видим, что, по мнению экспертов, технология адаптации операторов АЗС 3 разряда не является совершенной, никто не поставил наивысший балл.

Итак, в данной главе нами были рассмотрены, проанализированы все выделенные критерии эффективности адаптации персонала. Теперь перейдем к оценке каждого критерия и постараемся представить существующую технологию адаптации. Оценка каждого критерия осуществлялась на основе присвоения баллов (см.приложение 7), далее была проведена интерпретация результатов оценки эффективности технологии адаптации (см.приложение 8).

Таблица 17. Итоговая оценка существующей технологии адаптации персонала в ОАО «Газпромнефть-Новосибирск»

Критерий	Балл
Наличие в организации специалиста, занимающегося адаптацией	3
Наличие положения об адаптации	0
Наличие программы адаптации	0
Наличие института наставничества	1
Адаптационные мероприятия, проводимые в организации	2
Текучесть среди операторов АЗС 3 разряда	1
Основные причины ухода операторов АЗС 3 разряда из организации	3
Уровень удовлетворенности трудом операторов АЗС 3 разряда	2
Уровень освоения на новом месте работы операторов АЗС 3 разряда	3
ИТОГО:	15 (71%)

Таким образом, существующая в организации технология адаптации в целом эффективна. Функция адаптации закреплена и выполняется специалистом по адаптации. В организации хорошо развит институт наставничества. На сегодняшний день в организации имеется Стандарт организации «Порядок организации наставничества в управлении розничных продаж ПНПО». Данный стандарт определяет порядок разработки и внедрения системы наставничества в службе розничных продаж организации, устанавливает требования к правилам функционирования данной системы и регулирует отношения, возникающие между ее участниками.

Адаптационные мероприятия проводятся, но их не так много. Гипотеза о том, что адаптационные мероприятия в организации проводятся регулярно в ходе исследования не подтвердилась.

В целом уровень удовлетворенности трудом операторов АЗС 3 разряда достаточно высокий. Большинство респондентов ответили, что удовлетворены своей работой и уровнем заработной платы.

На основе исследования нами была разработана схема, на которой представлена существующую технология адаптации операторов АЗС 3 разряда наглядно (см.рис.14).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.14. Технология адаптации операторов АЗС 3 разряда в организации ОАО «Газпромнефть-Новосибирск»

3. Предложения по совершенствованию технологии адаптации операторов АЗС 3 разряда в ОАО «Газпромнефть - Новосибирск»

3.1 Усовершенствованная технология адаптации операторов АЗС 3 разряда в ОАО «Газпромнефть-Новосибирск»

В ходе исследования было выявлено несколько проблем, которые необходимо решить, чтобы технология адаптации операторов АЗС 3 разряда стала более эффективной. Для начала необходимо обратить внимание на то, что в ОАО «Газпромнефть-Новосибирск» институт наставничества является главным и, пожалуй, единственным методом адаптации персонала. На самом деле ставить знак равенства между адаптацией и наставничеством категорически нельзя, поскольку наставничество - это лишь один из элементов адаптации персонала. В нашем исследовании было выявлено, что институт наставничества развит на высоком уровне. В организации имеется стандарт организации «Порядок организации наставничества в управлении розничных продаж ПНПО», а также программа обучения операторов АЗС в системе наставничества ОАО «Газпромнефть-Новосибирск» (профессия оператор АЗС 3 разряда), но все это способствует повышению профессиональной адаптации, в, то время как, социально-психологической уделяется совсем не большое внимание.

В ходе исследования удалось выяснить, что адаптационные семинары носят лишь рекомендательный характер и далеко не все операторы имеют возможность попасть на этот семинар. Адаптационные семинары также проводятся не так часто, за все время было проведено четыре адаптационных семинара. Результатом этих семинаров стало снижение коэффициента текучести среди операторов АЗС 3 разряда. Уже давно доказано, что внимание со стороны руководства - это первое, что ценится сотрудниками. Таким образом, необходимо периодически проводить беседы, выслушивать работников, помогать в каких-то вопросах. Потребность сделать адаптационные семинары регулярными - существует, но как их проводить, если они носят рекомендательный характер и принуждать операторов принимать участие в подобных мероприятиях организация не имеет право? Вот тот вопрос, на который предстоит ответить в нашем исследовании. Таким образом, нами предложено усовершенствовать существующую технологию адаптации линейного персонала, за счет введения дополнительных адаптационных мероприятий. Усовершенствованная технология адаптации выглядит следующим образом (см.рис.15).

Таким образом, нами предложено во время массового отбора операторов АЗС 3 разряда также проводить лекцию, на которой объясняются цели деятельности ОАО «Газпромнефть-Новосибирск», организационная структура, рассматриваются вопросы оплаты труда, графика работы, разъясняются должностные обязанности операторов АЗС 3 разряда и т.д. Те, кто успешно проходит массовый отбор официально трудоустраиваются в организацию. На каждого новичка заводится паспорт учащегося, на время прохождения стажировки и проверки уровня знаний данный документ является основным документом и должен быть у оператора 3 разряда постоянно.

В день выдачи паспорта учащегося все новички собираются в учебном классе. Именно в этот день рекомендуется провести адаптационный семинар, на котором специалист по подбору линейного персонала должен показать презентацию и рассказать о самых важных вопросах таких как:

- стратегические цели организации до 2020 года;

- принципы и ценности организации;

- организационная структура персонала;

- руководство компании ОАО «Газпромнефть-Новосибирск»;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- система оплаты труда;

- система социальных льгот;

- ДМС;

- традиции, принятые в организации, корпоративные мероприятия.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.15. Усовершенствованная технология адаптации операторов АЗС 3 разряда в организации ОАО «Газпромнефть-Новосибирск»

Далее специалист по подбору линейного персонала сообщает сотрудникам контактную информацию, которой можно воспользоваться в случаи возникновения вопросов. Затем адаптационный семинар проходит в форме «вопрос-ответ». Сотрудники имеют возможность задать, уточнить все интересующие их вопросы. Совершенно нет ничего страшного в том, что некоторая информация на адаптационном семинаре прозвучит повторно, так как некоторые вопросы были озвучены на массовом отборе. После этого проходит обучение операторов АЗС 3 разряда в учебном центре ОАО «Газпромнефть-Новосибирск». Начало занятий в 8:30, окончание в 17:30. Обучение проводится с понедельника по субботу. Соответственно мы предлагаем в конце каждого занятия проводить небольшую игру. Специалист по мобильному обучению задает один вопрос. Вопросы могут быть разного характера: по действующей в организации системе оплаты труда, правилам внутреннего трудового распорядка, по принципам и ценностям организации, по руководству компании, может быть и по корпоративным праздникам и т.д. За каждый правильный ответ новичок получает эмблему ОАО «Газпромнефть-Новосибирск». В конце всего процесса обучения, перед направлением на производственную практику, специалист по мобильному обучению подводит результаты и тот новичок, который набрал больше всего эмблем получает ценный приз от организации ОАО «Газпромнефть-Новосибирск». В качестве приза может быть любой сувенир организации: кружка, футболка, брелок, кепка и т.д. Таким образом, это позволит разрядить обстановку после занятий, поскольку занятия проходят длительное время, у новичков всегда появляется чувство усталости. С другой стороны это позволит закрепить и лучше усвоить ценности, традиции, нормы и правила, принятые в организации.

Во время прохождения производственной практики со стажером работает наставник. Очень рекомендуется, чтобы в конце каждой смены наставник оставался один на один со стажером, буквально на 10-15 минут и между ними осуществлялась обратная связь. Это позволило бы установить более доверительные и товарищеские отношения между стажером и наставником, а также стажер бы имел возможность узнавать о своих недочетах и учитывать это при дальнейшей работе.

При условии успешной прохождении практики, а также сдачи квалификационного экзамена стажер получает документ о профессиональной подготовке. После этого он приступает к самостоятельной работе в качестве оператора АЗС 3 разряда. Рекомендуется, чтобы заместитель управляющего АЗС или управляющий АЗС в первый рабочий день провели небольшой тренинг, направленный на вхождение нового сотрудника в коллектив. Это может быть и небольшое чаепитие, где управляющий может вспомнить интересные, может быть даже смешные случаи, происшедшие на АЗС. Также можно провести несколько расслабляющих психологических игр, которые направлены на знакомство людей между собой.

Еще одной рекомендацией является - создать сайт «Я оператор 3 разряда». Важно, чтобы этот сайт заинтересовал как можно большее количество операторов. Соответственно необходимо, чтобы сайт был интересным и с другой стороны познавательным. Очень важно сфокусировать внимание именно на операторах АЗС. Рассказы об операторах АЗС, их хобби, путешествия и прочее - всё это повысит интерес к сайту. Например, можно создать рубрику «История успеха», из которой читатели узнают о карьерном росте своих коллег, их профессиональном успехе. Можно организовать конкурс на лучшую историю и награждать победителей. Также данный сайт может иметь и другую цель - общение операторов АЗС. Операторы АЗС смогут добавлять свои фотографии, обмениваться мнениями, поздравлять друг друга с праздниками. Также можно организовать конкурс «Лучшее поздравление месяца». Призы не обязательно должны быть материальными. Можно сделать и другой вариант, например, указывать номер АЗС и та АЗС, которая наиболее активна, имеет наибольшие успехи и т.д. получает ценный приз - поход в кино, боулинг, бассейн вместе с коллегами по работе.

Ну и, конечно же, необходимо как можно чаще проводить беседы с операторами АЗС. Приглашать их в учебный центр, периодически делать выезды на АЗС. Возможно общение по электронной почте. Т.е создать электронную почту, на которую в любое время может поступить письмо от оператора АЗС с какими-либо проблемами, пожеланиями, рекомендациями. Обратная связь может быть дана не моментально, но каждый день специалист по подбору линейного персонала должен просматривать эту почту и отвечать на все вопросы.

Таким образом, мы предлагаем усовершенствовать существующую технологию адаптации персонала, поскольку считаем, что она наиболее эффективна и приведет к положительным результатам.

3.2 Организационные и экономические аспекты совершенствования технологии адаптации операторов АЗС 3 разряда

Нами было предложено усовершенствовать технологию адаптации операторов АЗС 3 разряда путем проведения дополнительных адаптационных мероприятий, которые направлены в большей степени на социально-психологическую адаптацию, а также на психологическую, эмоциональную сторону каждого новичка. Соответственно, внедрение дополнительных адаптационных мероприятий требует как экономических, так физических затрат. Давайте рассмотрим как будет осуществляться усовершенствованная технология адаптации операторов АЗС 3 разряда (см. табл.18).

Таблица 18. Мероприятия по внедрению профессиональной игры

Мероприятие	Цель	Результат	Ответственный
Анализ информации, необходимой для составления вопросов	Составить вопросы для профессиональной игры	Список вопросов для профессиональной игры	Специалист по подбору линейного персонала
Проведение профессиональной игры в конце каждого занятия	Формирование и усвоение общих ценностей, правил, традиций организации	Хорошо усвоенные правила, традиции, ценности организации	Специалист по мобильному обучению
Подведение итогов на последнем занятии	Наградить новичка, который лучше всего усвоил существующие правила, традиции и т.д.	Позитивное отношение адаптантов. Хорошее настроение в группе.	Специалист по мобильному обучению

Внедрение профессиональной игры не требует больших финансовых затрат (см.табл.19)

Таблица 19. Затраты на реализацию внедрения профессиональной игры

Статья расходов	Цена	Количество	Сумма
Распечатка эмблем	-	50	-
Распечатка списка вопросов	-	2	-
Выдача ценных призов	500	1	500
ИТОГО:			500

Таким образом, все затраты связаны с выдачей ценного приза для новичка, который наберет больше всего эмблем.

Следующая рекомендация может быть внедрена без всяких экономических затрат. Для этого нужно, чтобы наставник и стажер задерживались после окончания смены на 10-15 минут и обсуждали все вопросы, все недочеты и т.д. Преимущества данной рекомендации были описаны выше. Соответственно в установлении доверительных отношений заинтересован и наставник и стажер. Поскольку стажеру необходимо хорошо освоить должностные обязанности, а наставник получает премию за успешное обучение стажера навыкам практической работы на основании оценки линейного руководителя по окончанию стажировки.

Для того чтобы провести небольшой тренинг в первый рабочий день оператора АЗС 3 разряда также не требуется экономических затрат. Для внедрения данного мероприятия требуются лишь временные затраты, связанные с разработкой психологических игр или же тренинга. А также необходима заинтересованность и профессионализм управляющего АЗС или же заместителя управляющего АЗС.

Для того, чтобы создать сайт «Я оператор АЗС», необходимы большие временные затраты и, возможно, экономические, все зависит от того, имеется ли в организации сотрудник, который может создать сайт и сделать его активным. Если такой сотрудник имеется, то экономические затраты будут связаны с доплатой данному сотруднику за выполняемую работу. Если же данного сотрудника в организации нет, то организация будет вынуждена обратиться в какую-нибудь солидную компанию по созданию сайтов. Соответственно это приведет к наибольшим финансовым затратам. Но свои плюсы в этом тоже имеются: взгляд со стороны, большой опыт позволит сделать сайт наиболее интересным, красочным, ярким, необычным.

Для того, что периодически проводить беседы с операторами АЗС 3 разряда больших финансовых затрат также не потребуется.

Также к рекомендациям можно отнести следующее:

1. Управляющему АЗС необходимо как можно чаще благодарить операторов АЗС 3 разряда за их работу. Казалось бы, за что их благодарить? Выполняют свою работу и получают за это деньги. Это крайне не правильный подход. Да, они делают то, что обязаны, но это совсем не означает, что они не заслуживают благодарности. Услышав «спасибо» от руководства, операторы АЗС 3 разряда почувствуют, что они работают в вашей организации не зря.

2. Необходимо хвалить операторов АЗС 3 разряда, если они хорошо выполняют свою работу.

3. Нужно относиться с пониманием к каждому оператору АЗС. Для этого и необходимо проводить адаптационные беседы, чтобы узнать, что нравится в работе, что не нравится, что трудно дается в работе, что получается очень легко, с кем сложились хорошие отношения, а с кем нет и т.д.

Данные рекомендации не требуют экономических затрат.

Таким образом, резюмируя все вышесказанное, можно сделать вывод, что все предлагаемые рекомендации по усовершенствованию технологии адаптации не требуют больших финансовых затрат. Соответственно от службы управления персоналом требуется лишь время и внимание.

Заключение

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что одним из важнейших элементов системы управления персоналом в организации является адаптация персонала, поэтому нельзя пренебрегать вопросом адаптации.

Адаптация персонала - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Ядро любой трудовой адаптации составляют полностью идентифицированные работники - это наиболее квалифицированные и добросовестные работники. Таким образом, любая организация должна стремиться к тому, чтобы полностью идентифицированных работников было как можно больше. В настоящее время скорость адаптации зависит от многих факторов. Нормальный срок адаптации для разных категорий работников составляет от одного года до трёх лет. Рассмотрены основные методы адаптации персонала. Как правило, одним из наиболее известных и распространенных методов является наставничество.

Также были рассмотрены основные характеристики технологии адаптации рабочего персонала. Технология эффективного управления процессом адаптации предполагает составление соответствующего алгоритма, определение способов и методов воздействия на процесс адаптации, качественных и количественных показателей, позволяющих контролировать процесс адаптации нового работника.

В ходе исследования существующей технологии адаптации операторов АЗС 3 разряда в ОАО «Газпромнефть-Новосибирск» были сделаны следующие основные выводы:

1. Существующая в организации технология адаптации операторов АЗС 3 разряда в целом эффективна. Функция адаптации закреплена и выполняется специалистом по подбору линейного персонала;

2. Нормативно-методическое обеспечение процесса адаптации требует корректировки, поскольку в организации отсутствует положение об адаптации и программа адаптации;

3. В организации хорошо развит институт наставничества, но он, по сути, является единственным методам адаптации операторов АЗС 3 разряда;

4. Адаптационные мероприятия проводятся крайне редко и никак не регламентированы, они носят рекомендательный характер;

5. Профессиональная адаптация операторов АЗС 3 разряда находится на высоком уровне, но существуют проблемы при социально-психологической адаптации;

6. Текучесть среди операторов АЗС 3 разряда вызвана в основном естественными причинами: по состоянию здоровья, выход на пенсию и т.д.

7. Уровень удовлетворенности трудом операторов АЗС 3 разряда находится на высоком уровне. Большинство операторов удовлетворены работой, которую они выполняют и уровнем заработка.

Таким образом, в третье главе были предложены рекомендации по совершенствованию технологии адаптации операторов АЗС 3 разряда. Нами было предложено усовершенствовать технологию адаптации операторов АЗС 3 разряда путем проведения дополнительных адаптационных мероприятий, которые направлены в большей степени на социально-психологическую адаптацию, а также на психологическую, эмоциональную сторону каждого новичка. Исходя из этого, предполагается внедрение следующих мероприятий:

- Профессиональная игра;

- Обратная связь между наставником и стажером;

- Тренинг в первый рабочий день для операторов АЗС 3 разряда;

- Сайт «Я оператор 3 разряда».

Все предлагаемые рекомендации по усовершенствованию технологии адаптации не требуют больших финансовых затрат. Соответственно от службы управления персоналом требуется лишь время и внимание.

Практическая значимость данной работы заключается в том, что ее результаты могут быть использованы в процессе адаптации операторов АЗС 3 разряда в ОАО «Газпромнефть-Новосибирск», что позволит снизить степень неопределенности у новых сотрудников, а также способствует развитию позитивного отношения к работе и чувству удовлетворенности.

Таким образом, можно сказать, что цель данного дипломного проекта достигнута, поставленные задачи выполнены.

Список литературы

1. Адаптируем новичка // Управление персоналом. - 2011.- № 1. - С. 13-17.

2. Антонова И. Все в системе: адаптация новичков // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - № 12. - С. 36.

3. Баранова Т. Ключевые моменты в адаптации персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2008. - №4. - С. 62-66.

4. Бахарев А. Технология адаптации персонала. // Управление персоналом. - 2008. - №9. - С. 15-19.

5. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнёрами: Учеб. -практич. пособие. - М.: ТД Элит-2000, 2003. - 596 с.

6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристь, 1998. - 496 с.

7. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 688 с.

8. Виханский О.С., Наумов. А.И. Менеджмент: учебник для вузов - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономисть, 2006. - 670 с.

9. Волхонская С., Рахманкина Е. Адаптация? Навигация! Или как работать с новичками // Справочник по управлению персоналом. - 2013.- № 2.- С. 46.

10. Володина Н.А Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы. - М.: ЭКСМО. 2010. - 240 с.

11. Володина Н.А Особенности адаптации разных категорий сотрудников // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - № 3. - С. 52.

12. Володина Н. А «Участники адаптационного процесса: их роли и задачи» // Справочник кадровика. - 2007. - №8. - С.115-117.

13. Дикарева А.А., Мирская М.И. Социология труда: Учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Экономика и социология труда». - М.: Высшая школа, 1989. - 304 с.

14. Дуракова И.Б. Управление персоналом: учебник - М.: ИНФРА - 2009 - 320 с.

15. Егоршин А.П. Управление персоналом. Учебник для вузов. - 4-е изд., испр - Н.Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.

16. Журочкина Е. Новый сотрудник: программа адаптации. // Кадровик. - 2008. - №3 - С. 19-22.

17. Задиора В. Новый взгляд на адаптацию персонала // Управление персоналом. - 2009. - №15. - С. 23-24.

18. Закаблуцкая Е. Адаптация персонала: спасательный круг или лодка? // Корпоративная культура. - 2008. - № 4. - С.21.

19. Занько Д.И. Адаптация персонала отдела продаж. - М.: Вершина, 2006. - 204 с.

20. Зарянова М. Сложности привлечения и адаптации креативных сотрудников // Справочник по управлению персоналом. - 2013.- №11. - С. 38.

21. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учеб. пособие. - М.: КНОРУС, 2009. - 368 с.

22. Кобцева Е. Н. «Адаптация персонала: классификация видов и показатели» // Вестник ВГУ, Серия: экономика и управление - 2008. - № 1. - С.100-105.

23. Луцко Е.А. К вопросу об определении критериев и факторов эффективности адаптации // Вести. С.- Петерб. ун-та. Сер.12.- 2008.- Вып. 1. - 205-209 С.

24. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для преподавателей, руководителей и специалистов кадровых служб и менеджеров. 3-е издание, переработанное и дополненное. - М.: ООО Журнал «Управление персоналом», 2003. - 304.

25. Манаев С. В., Горковенко Ю.Д. Оценка управление процессом адаптацией // Управление персоналом. - 2000. - № 11.- С. 87.

26. Мартышкин Р. Адаптация молодых специалистов в организации: факторы влияния, критерии и показатели // Кадровик. - 2013. - № 3. - 42 С.

27. Михайлова. А. «Четыре колеса» адаптации персонала // Кадровик. - 2011. - № 2. - С. 115.

28. Ожегов С.И, Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка: 80 тысяч слов и фразеологических выражений. Российская академия наук. Институт русского языка им. В.В. Виноградова.- 4-е изд., дополненное. - М.: «А ТЕМП», 2004. - 944 С.

29. Окольникова С. Адаптация на производстве: слагаемые успеха // Справочник по управлению персоналом. - 2013. - № 2. - С. 46.

30. Парфенова Т. Японская модель управления человеческими ресурсами: опыт адаптации в др. странах (на примере Великобритании). Менеджмент в России. - 2008. - № 2 - С.97.

31. Петрова Ю. Особенности адаптации линейных руководителей и специалистов (на примере ООО «Компания «Пять звезд»») // Кадровик. - 2014. - № 6. - С. 110.

32. Половинко Л.В. Управление трудовой адаптацией как бизнес-процесс. // Современный менеджмент: условия и фактор модернизируемой экономики: матер. междунар. заочной науч.- практ. конф.- Омск: Изд-во ОмГУ, 2010. - С. 74-77.

33. Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / Под науч. ред. Ю.Г. Одегова. - М.: Информ-Знание, 2002. - 484 с.

34. Попова Е. Наставничество: система обучения персонала // Человек и труд. - 2007. - № 8. - С. 14-19.

35. Ромашов О. В. Социология труда и экономическая социология. Учеб. пособие. - М.: Гардарики, 2003. - С. 320.

36. Ряковская Г., Ряковский С. Наставничество: новое или хорошо забытое старое? Ч. 1 // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - № 6. - С. 106.

37. Ряковская Г, Ряковский С. Наставничество: новое или хорошо забытое старое? Ч. 2 // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - № 7. - С. 103.

38. Свергун О. Адаптация к новой должности // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - № 4. - С. 42.

39. Селиванова У. Многоступенчатая система адаптации // Справочник по управлению персоналом. - 2013. - №7. - С. 28.

40. Синявец Т.Д. Основы проведения аудита адаптации персонала // Вестник Омского университета, серия «Экономика» - 2007. - №1. - С. 90.

41. Солоусова К.В. Реализация комплексного подхода к управлению адаптацией персонала организации // Вестник Омского университета, серия «Экономика». - 2010. - № 2. - С. 34-38.

42. Социология труда. Теоретико - прикладной толковый словарь / Отв. ред. В.А. Ядов. - СПб.: Наука, 2006. - С. 13.

43. Технология адаптации рабочих // Управление персоналом. - 2012.-№ 1. - С. 12-15.

44. Тимошенков М. Не доверяйте адаптацию звездам // Управление персоналом. - 2008. - №23. - С.32-34.

45. Толочек В.А. Современная психология труда. Учеб. пособие. - СПб.: Питер, 2005. - 479 с.

46. Чеглакова Л.М. «Наставничество: новые контуры организации социального пространства обучения и развития персонала промышленных организаций» // Экономическая социология. - 2011. - № 2. - С. 80 - 98.

47. Шведов Т. Организация системы адаптации новых сотрудников // Управление персоналом. - 2008. - №7. С. 15-18.

48. Ягунова Н, Гокова А. Кадровый менеджмент на предприятии: мотивация, адаптация, наставничество // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - № 4. - С. 37 - 44.

49. Ябетанова И. Методическое пособие «Адаптация персонала в компании». // Приложение к жур. «Справочник по управ. персоналом». - 2013. - С. 87.

50. Янков Т. Методы адаптации персонала. // http://supersales.ru/terminy-i-opredeleniya/metody-adaptacii-personala.html.

Приложение 1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Организационная структура АЗС

Приложение 2

1. Методологический раздел

Проблемной ситуацией является то, что в настоящее время мало кто задумывается о том, что адаптация персонала - это необходимое звено кадрового менеджмента. В российских компаниях обычно пренебрегают вопросом адаптации. Многие работодатели считают, что есть инструкции и регламенты и работнику достаточно этого, чтобы освоиться. На самом деле это не так.

Проблема - в организации отсутствует комплексная оценка эффективности адаптации персонала. Комплексная оценка эффективности адаптации персонала приводит к улучшению организационного климата в организации, к формированию лояльности у сотрудника с первых дней его работы и тем самым стимулов и желания работать в организации длительное время, к удовлетворенности работой и организацией в целом.

Цель исследования - провести комплексную оценку адаптации операторов АЗС 3 разряда в организации ОАО «Газпромнефть-Новосибирск», а также предложить мероприятия по совершенствованию технологии адаптации персонала.

Поставленная цель предполагает решение следующих задач:

1. Проанализировать нормативно-методическое обеспечение процедуры адаптации операторов АЗС 3 разряда в ОАО «Газпромнефть-Новосибирск»;

2. Оценить объективные показатели эффективности адаптации операторов АЗС 3 разряда (коэффициент текучести и причины увольнения новых сотрудников);

3. Оценить субъективные показатели эффективности адаптации операторов АЗС 3 разряда (уровень удовлетворенности трудом в организации, уровень неопределенности новых работников);

4. Предложить рекомендации по совершенствованию технологии адаптации операторов АЗС 3 разряда.

Теоретическая интерпретация

Адаптация персонала - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда

Профессиональная адаптация персонала - это адаптация к профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых знаний, навыков, приемов, техники и технологии деятельности.

Организационная адаптация персонала - это адаптация к новому месту работы, к действующим правилам и порядкам, к организации труда.

Психофизиологическая адаптация - это адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха.

Социально - психологическая адаптация - это адаптация к коллективу и его нормам, особенностям взаимоотношений, своей новой роли и статусу, к руководству и коллегам.

Текучесть персонала - это норма, показывающая, как часто работник приобретает и теряет работу.

Наставничество - это обучение на рабочем месте, основной целью которого является оперативное вовлечение новых сотрудников в выполнение должностных обязанностей и деятельность организации.

Наставник - сотрудник службы, получивший статус наставник в соответствии с требованиями стандарта организации.

Стажер - это вновь трудоустроенный сотрудник организации, проходящий стажировку на период введения в новую должность или сотрудник организации, проходящий стажировку при переводе на новую должность или сотрудник организации, проходящий стажировку в рамках краткосрочных программ обучения новым стандартам и технологиям, внедряемых в организации.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Гипотезы исследования:

1. В организации имеется специалист, в должностные обязанности которого входит адаптация персонала.

2. Адаптационные мероприятия в организации проводятся регулярно, цель адаптационных мероприятий заключается в том, чтобы помочь сотруднику как можно быстрее начать работать с максимальной отдачей на новом месте работы.

3. Текучесть среди операторов в основном вызвана такими причинами, как интенсивность рабочего дня и загруженность.

...