Управление персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВОПРОСЫ ГЭК

НАПРАВЛЕНИЕ ПОДГОТОВКИ

080400 «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»

(КВАЛИФИКАЦИЯ (СТЕПЕНЬ) «БАКАЛАВР»)

1. 

1. Принципы, методы и функции менеджмента

Можно выделить три группы функций:

1) общие;

2) социально-психологические;

3) технологические.

Все функции менеджмента тесно связаны между собой. Их взаимодействие составляет четкую структуру.

Виды менеджмента - определенные области управленческой действительности, связанной с решением определенных задач менеджмента.

Методы менеджмента - это система правил и различных процедур, решение различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития организации.

Принципы менеджмента - какие-либо закономерности, устойчивые требования, при соблюдении которых обеспечивается эффективное развитие организации. Большое внимание на современном этапе уделяется человеческому фактору в управлении. В связи с этим появилось много трудов, связанных со спецификой личности человека, развитием его лидерских качеств и способностей, работ, посвященных управлению как одним человеком, так и группой людей. Особое внимание уделяется мотивации труда персонала.

Можно выделить три группы методов в исследованиях:

1) методы управления функциональными подсистемами организации;

2) методы управления функциями менеджмента;

3) методы подготовки и принятия управленческих решений.

Можно выделить следующие принципы менеджмента, с которыми осуществляется управленческая деятельность:

1) сочетание научности и творчества заключается в том, что деятельность руководителя основывается на профессиональных знаниях и навыках.

2) целенаправленность;

3) сочетание специализации и универсальности предусматривает необходимость индивидуального подхода к решению проблемы.

4) последовательность;

5) непрерывность предполагает, что каждый вид деятельности является основой для следующего вида;

6) сочетание централизованного руководства и самоуправления;

7) концентрация внимания на индивидуальных особенностях работников.

2. Сущность и виды управленческих решений

Решение - выбор альтернативы.

Принятие решений - это интегрированная часть управления организации любого рода

Решение проблем, как и управление, -- процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный.

Виды решений:

Организационные решения - выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Целью организационного решения является обеспечение достижения поставленных перед организацией задач. Организационные решения можно классифицировать как запрограммированные и незапрограммированные решения.

Запрограммированные решения - результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предприняли при решении математических уравнений. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новые, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными фактами. К числу незапрограммированных решений можно отнести решения типа:

какими должны быть цели организации?

как улучшить продукцию?

Компромиссы. Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно значительные. Он принимает данное решение, поскольку с учетом всех факторов оно представляется намного желательным с точки зрения конечного эффекта.

Интуитивное решение - выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правильный. Лицо, принимающее решение не нуждается в понимании ситуации, человек просто делает выбор.

Решения, основанные на суждении - выбор, обусловленный знанием или опытом.

Рациональные решения

В управлении принятие решений - более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Это связано с много большей ответственностью. Менеджеры принимают решения, связанные со многими людьми и с большой материальной ответственностью. Поэтому они не могут принимать непродуманных решений.

Решения, принимаемые руководителем для выполнения обязанностей, обусловленных занимаемой должностью называют организационными решениями. Организационные решения квалифицируют как запрограммированные и незапрограммированные.

3. Процесс принятия и реализации управленческих решений

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможностей их реализации.

1) Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководителями, минуя своего непосредственного руководителя. Такой механизм характерен для американского менеджмента.

2) Правила принятия решений или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

3) Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимися условиям.

4) Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов.

5) Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

6) В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.

4. Управление конфликтами в организации

Фазы конфликта:

1) конфронтационная, или военная; в этом случае стороны стремятся обеспечить свой интерес путем полной ликвидации чужих интересов любыми возможными способами;

2) компромиссная, или политическая; стороны стремятся по возможности достичь своих целей путем переговоров, в ходе которых изменяют свои личные интересы на общие, устраивающие обе стороны;

3) коммуникативная, или управленческая; выстраивая определенные коммуникативные взаимосвязи, стороны достигают согласия, основанного на том, что интересы противоположных сторон стремятся к взаимодополнению;

4) помимо указанных фаз, выделяют еще и кризис; преодоление кризиса, т. е. продолжение развития конфликта помогает снять напряженность в отношениях сторон.

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Управление конфликтами связано с тремя видами действий.

1. Предупреждение конфликтной ситуации.

2. Разрешение конфликтной ситуации.

3. Урегулирование конфликта.

Существует ряд методов управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих сторон можно разделить на несколько групп: внутриичностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия. Методы управления конфликтами подразделяются также по признаку принадлежности к направлению управления конфликтами. Практика показывает, что сложилось три направления управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов.

Начнем с метода ухода от конфликта. Его разновидностью является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, все происходит стихийно.

Следующая разновидность этого метода - уступки, или приспособление. Руководство соглашается с предложениями работников за счет собственных требований.

Сюда же можно отнести метод сглаживания, который используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Данный подход основан на убеждении, что различия между сталкивающимися сторонами не столь значительны.

Подавление конфликта, в свою очередь, предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств делает невозможным открытый конфликт; отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа и пр. Может оказаться эффективным метод быстрого решения. Суть его в том, что решение по задаче, вызвавшей конфликт, принимается в самые короткие сроки, почти мгновенным соглашением.

5. Формирование и развитие корпоративной культуры

Основными инициаторами процесса формирования и развития корпоративной культуры должны выступать топ-менеджеры компании, которые впоследствии станут одними из ключевых «провайдеров» организационных изменений. Главные направления развития корпоративной культуры таковы:

- формирование и реализация единого видения корпоративной культуры в компании;

- формирование имиджевой и брендовой стратегий, разработка элементов дизайна и внедрение корпоративного стиля в компании (возможно, с привлечением внешних консультантов);

- формирование и развитие делового этикета (корпоративного поведения) в компании;

- интеграция в процесс обучения и развития персонала пропаганды внутрикорпоративных норм и ценностей, в первую очередь для молодежи и кадрового резерва;

- разработка инструментария и методологии мотивационной политики;

- организация и управление исполнительской дисциплины на всех уровнях управления компанией;

- организация и управление процессом внутренней пропаганды;

- организация и проведение внешних PR-мероприятий, формирование взаимоотношений со СМИ;

- дизайн, полиграфия и выпуск корпоративного издания;

- организация и проведение корпоративных, праздничных и культурно-массовых мероприятий;

- сохранение существующих и формирование новых традиций в компании;

- участие в благотворительных и спонсорских мероприятиях.

Ключевым моментом процесса формирования корпоративной культуры должно стать единое и ясное видение ее желаемого образа. Видение -- это то, над чем мы должны работать, чему уделять внимание и, наконец, что будет являться результатом наших целенаправленных действий.

Принципами, которыми должно обладать успешно сформированное и принятое менеджментом видение, являются:

- достижимость (осуществимость) -- видение разрабатывается таким образом, чтобы не возникло трудностей с его реализацией;

- четкость -- четкая и понятная для всех сотрудников компании формулировка, исключающая двоякую трактовку и ложное понимание смысла;

- согласованность -- видение разрабатывается в соответствии со стратегией развития компании и исключает всевозможные противоречия;

- открытость -- видение корпоративной культуры своевременно доводится всеми руководителями подразделений до сотрудников компании.

6. Механистические (иерархические) и органические (адаптивные) организационные структуры управления

Механистические структуры управления еще называют бюрократическими или жесткими организационными структурами. Для них свойственна жесткая иерархия, представляемая пирамидой управления. Организационные структуры данного типа подобны отлаженным механизмам, которые работают по заданной схеме, не допуская отклонений.

Механистические структуры управления:

Механистические структуры управления являются централизованными. Децентрализованные структуры или органические структуры управления являются адаптивными структурами, более гибкими и быстро меняющимися по сравнению с механистическими.

Традиционные механистические структуры управления:

Линейная структура управления - это исторически первый и самый простой вид структуры. В линейной структуре руководитель выполняет все функции по управлению подразделением. Линейное управление строится на основе производственной структуры предприятия и используется для управления организацией в целом (предприятие - цех - участок), а также ее подразделениями (начальник цеха - начальник участка - мастер). Отношения "руководство - подчинение" строятся на основе линейной структуры и в управленческих подразделениях (начальник отдела - начальник бюро-начальник сектора - руководитель групп). Механистические структуры управления линейного типа используют небольшие фирмы с однородной и несложной технологией.

Наиболее распространенной организационной структурой механистического типа является оргструктура, основанная на сочетании линейных и функциональных связей в организации - линейно-функциональная структура. Она хорошо зарекомендовала себя на практике и поэтому положена в основу типовых форм управления.

Такая структура управления в максимальной степени приспособлена к управлению предприятием в относительно стабильных условиях.

Линейно-штабные структуры управления включают в себя специально созданные при линейных руководителях штабные подразделения. Штабные подразделения предназначены для облегчения работы линейных руководителей в отношении отдельных функций управления, например, планирования или контроля. К штабным подразделениям относят службу финансового контроля, плановый отдел и др. Такие подразделения напрямую подчиняются линейному руководителю, при этом они не имеют права принятия решений.

Дивизиональные механистически:

Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.

Адаптивные структуры могут легко менять свою форму, они ориентированы на ускоренную реализацию сложных проектов, характеризуются созданием временных ОСУ.

К адаптивным организационным структурам управления относятся: проектные; матричные; бригадные; сетевые и т.д.

7. Концепции управления человеческими ресурсами

Цель - максимальное использование потенциала человека путем создания оптимальной окружающей среды.

Теоретическая основа - теория "человеческих отношений" Элтона Мэйо и постбюрократическая теория организации.

Парадигма управления - организационно-социальная "человек - невозобновляемый организационный ресурс, элемент социальной организации".

Роль человека в системе управления - ресурс организации. Место человека в системе управления - элемент социальной организации.

Требования к "качеству сотрудника" - профессионально-квалификационные и личностные качества, соответствующие должности, и соответствие психологическому климату, корпоративной культуре организации.

Основная задача управления: Отбор работников c профессиональными и личностными качествами, соответствующими должности и корпоративной культуре организации. Обучение персонала, углубление как специализации, так и универсализации.

Условия эффективности: Повышение внимания к "экологии" внутри и межорганизационных взаимодействий.

Особые затруднения: Ответственность может перекладываться на внешние причины вместо изменения курса.

Сфера применения: Средние и крупные предприятия высоко-технологических отраслей в условиях конкуренции.

Таким образом, управление распространяется как на формальную (выполнение должностных обязанностей), так и неформальную (социальные отношения внутри организации, физическое и психологическое состояние работников и т.д.) организацию.

8. Основные виды деятельности по управлению человеческими ресурсами в социально-экономических системах

В системе управления человеческими ресурсами происходит, переориентация на индивидуальную работу с персоналом.

Управленческий персонал кадровых служб в системе УЧР нацелен на повышение эффективности долговременных инвестиций в человеческий капитал вместо стремления к экономии на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы.

Технология УЧР предусматривает обеспечение постоянного профессионального роста работников и улучшение условий их труда.

В то же время, в УЧР акцент переносится на управленческий аппарат, т.к. компетентность руководителей является ключевым элементом кадрового потенциала современной организации.

1. Определение потребности в персонале, исходя из стратегии деятельности предприятия.

2. Маркетинг персонала.

3. Отбор, прием и адаптация персонала.

4. Планирование карьеры работников.

5. Обеспечение оптимальных условий труда на каждом рабочем месте.

6. Формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

7. Управление эффективностью труда.

8. Разработка системы трудовой мотивации.

9. Проектирование системы оплаты труда.

10. Участие в проведении тарифных переговоров между работодателем и работником.

11. Стимулирование рационализаторской деятельности.

12. Профилактика и ликвидация конфликтов.

13. Разработка и осуществление социальной политики организации.

14. Организационное, правовое и нормативное обеспечение охраны труда.

15. Социально-экономическая и психологическая поддержка персонала.

9. Эволюция стратегического менеджмента. Система стратегического менеджмента

Процессы глобализации мирового хозяйства приводят к росту взаимосвязей и взаимозависимости национальных экономических систем. В связи с этим происходят весьма существенные изменения в сфере функционирования предприятий, вынужденных адаптироваться к постоянно меняющимся условиям и обострившейся конкуренции. При этом обособленные предприятия находятся в невыгодной экономической позиции. Именно поэтому в настоящее время интегрированные корпоративные структуры стали важнейшими субъектами экономики страны. Такие объединения концентрируют значительную часть объемов производства и реализации, играют доминирующую роль в развитии российской хозяйственной системы, являясь залогом ее интеграции в мировую экономику. Интегрированная компания сегодня -- это не просто набор предприятий, а целостная социально-техническая система, обладающая особым организационным ресурсом, эффективное управление которым позволяет повысить конкурентный статус компании во внешней среде. По мнению инвесторов, наиболее серьезными факторами, препятствующими развитию корпоративного управления в России, были и остаются непрозрачность структуры собственности, информационная закрытость российских предприятий, высокая вероятность злоупотребления мажоритарными акционерами, слабость процедур внутреннего контроля, неэффективный менеджмент.

Реформа корпоративного управления -- это отражение тех процессов, которые происходят в стране в целом. Высокий уровень корпоративного управления не является единственным фактором, определяющим успех компании на рынке, однако очень важен для успешного функционирования и развития бизнеса, инвестиционной привлекательности хозяйствующих субъектов и территорий, где они работают.

10. Видение, философия и миссия организации. Анализ цепочки создания ценности и социальная ответственность. Проектирование целей организации

Видение (VISION) организации - это качественное изображение желаемого состояния (роли, статуса) организации на более-менее длительную перспективу. Это образ желаемого будущего организации. Хорошо обоснованное стратегическое видение - одно из условий эффективного стратегического лидерства.

Под философией организации понимается вся совокупность групповых ценностей, принятых способов ведения дел, с которыми ее члены себя отождествляют. Учреждения, работающие по стабильной программе в течение длительного времени, развивают в себе определенную философию. Согласно этой философии развивается комплекс рационализирующих принципов, которые примиряют прошлое и настоящее: нынешние решения согласуются с прошлым, а прошлые и нынешние - с будущими.

Миссия (англ. mission) -- основная цель организации, смысл ее существования. Миссия -- одно из основополагающих понятий стратегического управления.Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. В этом случае ценность понимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов, или часто говорят о лучшем (или худшем) соотношении «цена-- качество». Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя и чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой, тем вероятнее, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе, поэтому повышение ценности товара или услуги является ключевой задачей стратегического планирования и выбора стратегии. Однако вклад в создание ценности отдельных процессов и структур организации, как правило, существенно различается. Разработчики стратегии должны учитывать эти различия, имея в виду, что компания остается прибыльной только в том случае, если создаваемая ею ценность превышает ст.

Проектирование целей организации производится в несколько этапов.



11. Базовые (эталонные) стратегии. Конкурентные стратегии

В зависимости от способов осуществления роста выделяют стратегии базисные (эталонные). Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Эталонные стратегии подразделяются на:

1. Стратегии концентрированного роста. Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента.

1.1. Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

1.2. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

1.3. Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Чтобы достичь превосходства над конкурентами, необходимо достичь превосходства по всем коммерческим характеристикам и средствам их продвижения на рынке. В теории такое возможно, на практике - нет. При конкуренции необходимо выбирать приоритеты, стратегию, которые наилучшим образом используют сильные стороны фирмы и соответствуют тенденции рыночной ситуации.

Конкурентная стратегия используется для обеспечения преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе (3-5 лет).

Основные этапы конкурентного анализа:

1) выявление главных конкурентных сил в отрасли;

2) определение вариантов конкурентных стратегий. Лидером в разработке конкурентного анализа, формулированием основных моделей по выявлению конкурентных сил и вариантов конкурентных стратегий является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер.

Конкурентные стратегии.

1. Новые конкуренты.

Для предупреждения появления их в отрасли используют дифференциацию продуктов и услуг (опора на торговые марки), потребность в капитале, издержки переориентации, необходимость создания новых каналов распределения, политику государства.

2. Товары-заменители.

Появление новых товаров, эффективно удовлетворяющих те же нужды и потребности, также могут обострить конкуренцию.

3. Внутриотраслевая конкуренция.

Внутри и вне отрасли фирмы-конкуренты могут и мирно существовать, а могут использовать жесткие и грубые способы выживания.

Российским экономистом А. Ю. Юдановым был предложен метод сравнительных преимуществ. Он поделил конкурентные стратегии фирм, действующих на одном рынке, на 4 типа: коммутанты, патиенты, виоленты, эксплеренты. Каждый тип им сравнивается с определенным биологическим поведением.

12. Функциональные, продуктовые, корпоративные стратегии. Классификация стратегий по этапам жизненного цикла организации

Функциональная стратегия - тип обеспечивающей стратегии в стратегическом наборе, который определяет стратегическую ориентацию определенной функциональной подсистемы управления предприятием, которая обеспечивает ей достижение поставленной цели, а также (при наличии взаимосвязанных обоснованных функциональных стратегий) управляемость процессами выполнения общих стратегий и миссии фирмы.

В зависимости от особенностей функционирования предприятия в большей или меньшей мере на предприятии могут разрабатываться следующие функциональные стратегии: маркетинговая, НИОКР, производственная, финансирования и др.

Портфельная (корпоративная) стратегия ? это стратегия, которая описывает общее направление развития фирмы с разными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг. Портфельные стратегии можно разделить на активные и пассивные. Пассивные стратегии требуют минимальной информации о будущем. В основе таких стратегий лежит диверсификация, обеспечивающая максимальное соответствие доходности выбранному рыночному индексу. Активные стратегии используют доступную информацию для повышения эффективности инвестиций по сравнению с простой диверсификацией.

Продуктовая стратегия компании -- набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении того, какие виды продукции и технологий она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами.

Наиболее существенные и часто используемые классификационные признаки систематизации стратегий:

- базовая концепция достижения конкурентных преимуществ (стратегия минимизации издержек, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования, стратегия инноваций, стратегия быстрого реагирования, стратегия синергизма);

- уровень принятия решений (корпоративные, деловые и функциональные стратегии);

- стадия жизненного цикла отрасли (стратегии фирм растущих, зрелых и переживающих спад отраслей);

- основные характеристики продукта и сферы его распространения (продуктово-маркетинговые стратегии, стратегия глобализма);

- относительная сила отраслевой позиции фирмы (стратегии отраслевого лидера и последователей, стратегии связанной и несвязанной диверсификации);

- степень агрессивности поведения фирмы в конкурентной борьбе (наступательные и оборонительные стратегии конкуренции).

13. Процесс разработки стратегии

Существует много разных способов построения системы целей, охватывающей все направления деятельности и все структурные подразделения организации. Для практического построения полного дерева целей организации рекомендуется, на выбор, два взаимодополняющих подхода.

Первый - это сведение дерева целей организации к системе целей по созданию и реализации ее продукта на рынке.

Второй - дополнение системы целей по продукту еще и целями, которые характеризуют другие важнейшие аспекты деятельности организации.

Для постановки целей соответствующих уровней и адекватного распределения ключевых ресурсов коммерческой организации рекомендуется следующая система приоритетов:

- приоритеты 1-го уровня - оптимальная концентрация;

- приоритеты 2-го уровня - достаточный минимум;

- приоритеты 3-го уровня - по остаточному принципу (в т.ч. полное прекращение отдельных программ и проектов).

В результате аналитического соединения принятой системы приоритетов с установленными стратегическими целями получается система стратегических целевых приоритетов организации.

В принципе - установленная система стратегических целевых приоритетов и программа конкретных действий, обеспечивающих их практическое осуществление, - вполне могут выполнять роль первичной корпоративной стратегии - для любой организации.

Для некоторых видов коммерческих организаций, например, для многих представителей российского малого бизнеса, разработка и реализация стратегий именно в таком формате - вообще может оказаться достаточной и вполне эффективной.

На этапе установления миссии и целевых приоритетов обязательно необходимо учитывать данные всех предыдущих этапов стратегического анализа. То есть в окончательной формулировке миссии, дерева целей и системы целевых приоритетов организации соответствующим образом должны быть синтезированы и отражены - все ключевые результаты - исследования ее внешней и внутренней среды, а также данные разработанных сценариев развития.

В идеале стратегические цели должны отвечать следующим требованиям:

- Четкое указание направления деятельности.

- Реальность.

- Концентрация внимания на результате.

14. Принципы, базовые модели и методы стратегического планирования. Выбор стратегических альтернатив

Стратегическое планирование - постоянный, адаптивный и творческий процесс, учитывающий множество различных изменений, происходящих во внешней и внутренней среде организации.

Различают следующие методы стратегического планирования:

- расчетно-аналитические, к числу которых можно отнести балансовый, нормативный, инженерно-экономические и др.;

- графоаналитические, например экстраполяционные (трендовые), сетевые, регрессионно-аналитические, методы корреляции трендов и др.;

- экономико-математические, в том числе методы линейного, нелинейного и динамического программирования, модели теории игр и теории массового обслуживания и др.;

- эвристические, к которым относятся методы экспертной оценки (индивидуальной, коллективной, систематической, коллективной, коллективной совместной, массовой и др.), метод сценариев и т.д.

К методам и моделям стратегического планирования можно отнести и методы и модели стратегического анализа.

Широко применяется метод разрыва. Главной его задачей является определение несоответствия или разрыва между целями организации и ее возможностями. Если такой разрыв существует, то целесообразно установить, как его заполнить.

Метод разрыва может использоваться:

- для выяснения реальных возможностей организации с точки зрения ситуационного анализа текущего и предполагаемого будущего состояния среды;

- определения конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основным целям организации;

- установления отклонения возможностей реального положения организации от показателей стратегического плана;

- разработки специальных программ для заполнения разрыва (рост производительности, улучшение организации производства и т.п.).

Принципы стратегического планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в экономической организации. Правильное соблюдение принципов стратегического планирования создает предпосылки для эффективной работы фирмы и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.

Принцип единства предполагает, что планирование в экономической организации должно иметь системный характер.

Принцип участия тесно связан с принципом единства. Принцип участия означает, что каждый член экономической организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции.

Смысл принципа непрерывности заключен в том, что:

процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно, в рамках установления цикла;

разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу (второй - на смену первому, третий - на смену второму).

15. Внешняя корпоративная социальная ответственность. Государственное регулирование социальной ответственности и социальная ответственность государства

Внешняя КСО -- ответственность, возникающая в результате деятельности организации, имеющей последствия для окружающей внешней среды. К обязательной внешней ответственности можно отнести необходимость организации отвечать перед обществом за качество поставляемых ими товаров и услуг; вред, нанесенный окружающей природной среде действием/ бездействием организации; результаты влияния на политическую, экономическую, социальную сферы (в данном случае имеется в виду, попытки создания монополий, сговор корпораций, создание законов, лоббирующих интересы меньшинства) и т. д. К добровольной внешней ответственности следует относить взятые организацией обязанности по участию в благотворительной деятельности, спонсорстве, акциях по защите окружающей природной среды, не относящиеся непосредственно к деятельности организации, поддержке населения в кризисных и чрезвычайных ситуациях.

Любая организация является открытой системой, активно взаимодействующей с внешней средой. Она существует в обществе, благодаря обществу, используя ресурсы, принадлежащие обществу, что в свою очередь требует выстраивания гармоничных отношений между частью, которым является организация, и целым.

Термин социальная "ответственность" достаточно многообразен. Ее существование предопределено политикой государства, и отражает его взаимодействие с обществом. Жить в обществе и быть свободным от государства и его законов нельзя.

В свою очередь, государство, проявляя ответственность перед обществом постоянно контролируют деятельность субъекта, адекватно реагируя на различные варианты поведения (поощряя, одобряя ответственное поведение и наказывая нарушителя). Поэтому ответственность (в широком, социальном плане) можно охарактеризовать как общественное отношение между субъектом и контролирующей его поведение инстанцией (государством, обществом). Благодаря ей в обществе и обеспечиваются организованность и порядок.

Состав антикризисных мер необходимо существенно расширить, отказавшись от "легких" решений сокращения государственных расходов и увеличения внешнего долга. Это означает необходимость существенного увеличения бюджетных доходов, реструктуризации государственных обязательств, повышения действенности валютного регулирования и контроля, а также применения комплекса мер, направленных на оживление производства, резкое повышение инвестиционной и инновационной активности, обеспечение выживания населения. Возможности для этого пока еще есть. Но чтобы их раскрыть, нужно решиться на действительно, как заявляет правительство, радикальные меры. Только не в отношении собственного населения и будущего страны, которые правящая олигархия пытается разменять на один - два года продления "статус-кво", а в переориентации экономической политики государства - с поддержания сверхдоходов финансовых спекуляций на стимулирование роста производства и инвестиций, реальных доходов населения. Для этого должна быть предпринята следующая система мер по преодолению кризиса и созданию необходимых условий для устойчивого социально-экономического развития страны.

16. Сущность и содержание лидерства. Природа лидерства

Лидерство - это умение убеждать людей в своих способностях управлять, это добровольное подчинение человеку, пользующемуся уважением и авторитетом, признание его квалификации и опыта независимо от его полномочий. Лидерство - это особый тип отношения к человеку, основанный на признании его способностей к управлению, тех человеческих качеств, которые необходимы менеджеру.

Лидер - человек, обеспечивающий интеграцию групповой деятельности, объединяющий и направляющий действия всего коллектива.

Лидерство как процесс предполагает наличие влияния.

Широкое понимание лидерства включает:

- влияние на постановку целей и определение стратегии развития;

- влияние на согласование поведения для достижения целей;

- влияние на групповую поддержку;

- влияние на организационную культуру.

Как свойство лидерство представляет собой набор характеристик или систему качеств, принадлежащих тем, кто осуществляет непринудительное влияние.

Руководители выступают в роли формальных лидеров, но одновременно могут быть и неформальными лидерами.

Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействия организации. Лидерство - это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидера характеризуют следующие группы качеств:

- управление вниманием, или способность так представить сущность результата, цели и направления действий, чтобы это было привлекательным для последователей;

- управление значением, или способность так передать значение созданного образа, цели или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

- управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

- управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства в организации.

17. Традиционные концепции лидерства

Исторически более ранними являются традиционные концепции.

Они основываются на концепции лидерских качеств и концепции лидерского поведения. Сходство данных концепций состоит в том, что они основаны на рассмотрении лидера как человека, наделенного уникальными качествами. Каждая теория пытается выявить общие аспекты поведения лидера.

Наиболее известными приверженцами и исследователями концепции лидерских качеств являются Ральф Стогдилл, Уоррен Беннис и Эдвин Гизелли. Данная теория послужила предпосылкой к появлению и развитию других концепций лидерства, в частности концепции лидерского поведения.

Концепция лидерских качеств рассматривает лидеров как особых людей с набором определенных черт характера, которые присущи только им. Главная идея теории состоит в том, что лидерами не становятся - ими рождаются.

Концепция лидерского поведения предполагает возможность подготовки лидеров по специальным программам с помощью воспитания в них соответствующих качеств. Такая концепция послужила основой для разработки программ подготовки лидеров. Несмотря на многочисленные исследования взаимосвязи между чертами характера лидера, с одной стороны, и эффективностью производства и удовлетворенностью от выполненной работы, с другой стороны, выявлено не было. Универсального типа лидера не существует, что послужило предпосылкой к разработке других подходов к теории лидерства.

На основе традиционного подхода появилась ситуационная концепция лидерства, предложенная Френком Фидлером. Он предполагал, что лидер обнаруживает свои уникальные качества при определенных сложившихся условиях, причем при разнообразных обстоятельствах в каждом случае он проявляет их по-своему. В ситуационных концепциях лидерства особое внимание уделяют воздействию внешних факторов, оказывающих значительное влияние на способность человека вести за собой коллектив.

Общим для традиционных и ситуационных концепций лидерства является предположение, что результат от управленческой деятельности взаимосвязан с лидерскими качествами руководителя, т. е. и то и другое можно изменить.

В результате были созданы новые концепции лидерства. Наиболее известными из них являются концепции атрибутивного лидерства (аналитик), харизматического лидерства и преобразующего лидерства (реформатор).

Все они имеют право на существование, но ни одна из них полностью не отражает феномен лидерства, который и по сей день остается загадкой.

18. Концепции ситуационного лидерства

1) модель Фидлера: Фидлер считал, что лидеры мотивированы чувством удовлетвор., кот. они получают из двух источников: межличностные. отнош. и выполнение поставленных задач. Следовательно, руководители, ориентируясь на первый источник, считают, что цели будут достигнуты, если принимаются во внимание взаимоотнош. в группе. Фидлер считал, что чем теплее и дружественнее отнош. между руководителями и членами группы, тем благоприятнее ситуация; чем больше власть, тем благоприятнее ситуация.

2)Модель лидерства Херсея и Бланшара: Данная модель не предполаг. поиск одного единственного пути для достижения эффективного лидерства. Она делает упор на зависимость эффективности лидерства от ситуации. Одним из ключевых факторов модели явл. зрелость последователей. Зрелость включает 2 состояния: -профессионализм (знания, умения, опыт) -психологическая зрелость: соответствует желанию выполнять работу. Херсеем и Бланшером были выделены 4 стадии зрелости последователей:

Стадия1: люди не способны и не желают работать след-но либо они не компетентны, либо не уверены в себе.

Стади2: люди не способны, но желают работать след-но у них есть мотивация, но нет навыков и умений.

Стадия3: люди способны, но не желают работать след-но их не привлекает то, что предлагает руководитель

Стадия4: люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

3)теория «путь-цель» (Хаус, Митчел,Басс)

19. Роли и функции лидера

Генри Минцберг (Henry Mintzberg) выделяет 10 ролей, которые принимают на себя руководители. Эти роли классифицированы в рамках трех крупных категорий:

Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя и охватывают его сферу взаимодействия с людьми.

Роль главного руководителя, кото­рый традиционно выполняет обязанности правового и социального характера.

Роль лидера предполагает ответственность за мотивацию подчиненных, а также за набор, подготовку кадров и сопутствующие вопросы.

Роль связующего звена менеджер осуществляет, обеспечивая работу сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказыва­ют услуги.

Информационные роли предполагают, что менеджер превращается в центр переработки информации.

Роль приемника информации предполагает сбор информации для своей работы.

Роль распространителя информации реализуется в передаче полученной и переработанной информации.

Роль представителя состоит в передачи информацию для внешних контактов организации.

Роли, связанные с принятием решений:

Предприниматель ищет возможности улучшения, совершенствования деятельности и контролирует разработку определенных проектов.

Распределитель ресурсов отвечает за составление и выполнение программ и графиков, связанных с координированным и использованием ресурсов.

Устранителъ нарушений отвечает за корректировочные действия, необходимые при нарушениях выполнения программ.

Ведущий переговоры ответственен за представительство организации на переговорах.

Функции лидера:

1) организация совместной жизнедеятельности группы в различных сферах;

2) выработка и поддержание групповых норм;

3) представительство группы во взаимоотношениях с другими группами;

4) принятие ответственности за результаты групповой деятельности;

5) установление и поддержание микроклимата группы.

20. Командообразование. Формирование групповой культуры

Командообразование, или тимбилдинг (англ. Team building -- построение команды) -- термин, обычно используемый в контексте бизнеса и применяемый к широкому диапазону действий для создания и повышения эффективности работы команды. Идея командных методов работы заимствована из мира спорта и стала активно внедряться в практику менеджмента в 60 - 70 годы XX века. В настоящее время тимбилдинг представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде.

Группы бывают формальными и неформальными. Формальные группы создаются организацией со специфическими задачами по достижению каких-либо конкретных целей. Неформальные группы, напротив не создаются организацией. Напротив, они возникают практически спонтанно, без какой-либо помощи (а иногда и вопреки желанию) организации. Но независимо от формальности или неформальности, люди хотят вступать в группы. В связи с этим возникает вопрос, какие выгоды несет человеку принадлежность к той или иной группе. Можно выделить несколько таких выгод.

Во-первых, люди вступают в группы потому, что им необходимо объединяться друг с другом, потому что они чувствуют необходимость общественного взаимодействия.

Во-вторых, группы могут предоставлять информацию о ком-то конкретном и о внешнем мире вообще.

В-третьих, группа служит источником вознаграждения.

В-четвертых, находясь в группе легче достигнуть целей, которые были бы недостижимы в одиночку. Наконец, мы часто вступаем в группы потому, что об этом нас просит или приказывает наш начальник.

Развитие групп. Во время периода развития, следующего сразу за образованием группы, ее члены ищут каждый свое место в группе, определяя свое положение по отношению к другим, поведенческие установки и пр. Эта стадия играет ключевую роль в позднейшем функционировании группы по двум главным причинам.

Во-первых, она устанавливает стереотипы поведения для последующей жизнедеятельности группы. Во-вторых, этот процесс делает позднейшее взаимодействие гораздо более легким. После того, как группа сформировалась, необходимо исследовать, как на ее дальнейшее развитие влияют ситуационные факторы.

21. Групповые нормы и поведение лидера

Часто на потребительское поведение отдельного человека оказывает влияние мнение определенных лидеров.

Лидеры - это люди, чьи взгляды, ценности и убеждения сознательно и добровольно признаются другими людьми. Мнение лидеров в определенной области чрезвычайно важно для определенных сегментов рынка. Именно поэтому важно изучать, каким образом и почему лидеры влияют на мнение покупателей, с тем чтобы управлять поведением потребителя.

Все лидеры мнений имеют определенные характеристики.

Во-первых, это вовлеченность. Если рассматривать определенную область, лидером в ней будет человек, достаточно осведомленный в данной области, имеющий большой опыт работы в данной сфере. Скажем, среди беременных женщин, гуляющих во дворе, лидером в области родов и подготовки к ним будет женщина, которая имеет уже 3 детей. Она будет консультировать остальных женщин, опираясь на свои знания и опыт в этих областях. К ней будут прислушиваться по причине ее колоссального опыта.

Лидерам мнений также свойственна инно-вационность. Это означает, что люди, чье мнение находится выше мнений остальных людей, будут всегда позитивно настроены на инновации, не будут консервативны во взглядах. Эти люди, как правило, социально активны, общительны, имеют множество друзей и знакомых, ведут динамичный образ жизни, веселы, а также независимы в своих взглядах и суждениях. Необходимо отметить, что в одной сфере человек может быть лидером мнений и в то же время искать такого лидера в другой, менее изученной и освоенной сфере. Часто получатели информации (чье мнение зависимо от мнений лидера) относятся к одному демографическому сегменту (по полу, возрасту, жизненному стилю эти люди будут примерно на одинаковых позициях). Для того чтобы лидер сам хотел таковым являться, необходима мотивация. Если она есть, лидер будет активно пропагандировать свое мнение. Основные мотивационные требования:

1) вовлеченность. Склонность лидера инициировать разговор на данную тему прямо пропорциональна степени его вовлеченности в конкретную тему. Например, девушка, приобретя новое средство по уходу за кожей, просто хочет поделиться переполняющими впечатлениями от использования крема со своими подругами;

2) возвышение в собственных глазах. Например, сотрудник покупает и осваивает новый предмет организационной техники, затем сообщает коллегам о своем профессиональном достижении, возвышаясь при этом в собственных глазах;

3) забота о других также может мотивировать человека делиться своим положительным или отрицательным опытом с близкими людьми;

4) конформизм. Склонность членов группы соглашаться с общегрупповым мнением даже в случаях, когда личное мнение противоречит групповому.

22. Сущность и виды власти. Влияние как основание власти лидера

Власть - влияние, способность властвующего желательным для него способом воздействовать на подчиненных. Власть - авторитет, добровольное согласие подвластного подчиняться приказам властвующего. Власть - принуждение, давление властвующих на подвластных с помощью силы. Власть - могущество, способность использовать все виды влияния для воздействия на поведение других. Существует два метода логических подходов к трактовке происхождения политической власти:

1) Власть дана отдельному человеку, или целому народу Богом, либо природой.

2) Власть - двустороннее взаимодействие объекта и субъекта.

Немецкий ученый Макс Вебер обосновал теорию социального господства, рассмотрев его идеальные типы:

1) Традиционное господство (монархия)

2) Рационально-легальное господство (демократия)

3) Харизматическое господство (Ленин, Сталин, Гитлер и пр.) Политическая власть может рассматриваться как функция политической системы.

Власть - способность и умение реализовывать функцию общественного управления. Виды власти:

1) Экономическая: Осуществляет контроль над экономическими ресурсами, регулирует собственность на различного рода материальные ценности.

2) Социальная: Осуществляет контроль над распределением статусов, льгот и привелегий.

3) Принудительная: Осуществляет контроль над людьми с помощью применения и угрозы применения физической силы.

4) Культурно-информационная: Осуществляет контроль над людьми с помощью информации и СМИ, манипулирование сознанием и поведением людей вопреки их интересам.

...