Управление персоналом

43. Особенности формирования кадровой политики организации. Оценка эффективности деятельности кадровой службы

Формирование кадровой политики начинается с выявления потенциальных (неиспользованных) возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии. Выявить эти неиспользованные возможности позволяет анализ и проведение соответствующих исследований. Эта работа может быть проведена как силами специалистов организации, как так и консультантами из сторонних организаций.

Чтобы кадровая политика соответствовала своему назначению, она должна отвечать целому ряду требований:

* Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегическими целями и текущими задачами организации.

* Кадровая политика должна вырабатываться в результате обсуждений и консультаций на разных уровнях организации.

* Она должна быть четко и ясно сформулирована в письменном виде и охватывать все основные направления работы с персоналом.

* Следует предусмотреть пути и механизмы доведения утвержденной политики до всех сотрудников организации.

* Она должна быть обеспечена необходимыми ресурсами.

* Она должна содержать в себе конкретные практические шаги по реализации утвержденной политики.

* Отдельные направления кадровой политики (например, комплектование штата, адаптация и обучение персонала) должны быть связаны между собой, объединяться общей идеологией и дополнять друг друга.

Оценка деятельности кадровых служб - это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой деятельности и для соотнесения их результатов с итогами деятельности предприятия в прошлом, с итогами других предприятий и с целями предприятия.

Критерии оценки могут быть сгруппированы следующим образом.

1. Собственно экономическая эффективность:

а) показатели эффективности (отношение стоимости рабочей силы к полученному результату);

б) стоимость оцениваемой программы на одного работника.

2. Степень удовлетворенности работников:

а) удовлетворенность работников деятельностью службы (например, обучением, оплатой, премиальными, служебным продвижением);

б) удовлетворенность работника своей работой.

3. Косвенные показатели эффективности работы служащих:

а) текучесть кадров;

б) прогулы - количество самовольных невыходов на работу;

в) брак (например, по причине плохого качества продукции);

г) прочие показатели качества труда;

д) частота заявок о переводе на другие работы;

е) количество жалоб;

ж) безопасность труда и количество несчастных случаев.

44. Стратегия управления персоналом организации

Кадровая политика предусматривает, в первую очередь, формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации в целом.

Таким образом, управление персоналом, как одна из функций менеджмента организации, может также рассматриваться как часть стратегического управления.

Стратегическое управление персоналом организации -- это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Сущность стратегического управления:

Где сейчас находится организация и ее персонал?

В каком направлении должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития организации?

Что необходимо сделать, чтобы персонал стал способным выполнять новые задачи фирмы?

Цели стратегического управления персоналом:

Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.

Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.

Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.

Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.

Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.

Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Принципы стратегического управления персоналом:

долгосрочность оцениваемых перспектив;

направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала;

создание возможностей эффективной реализации потенциала;

альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды;

осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения.

45. Сущность, цели и задачи кадрового планирования

Кадровое планирование -- целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных -- новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.

Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи, поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов.

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Цели и задачи кадрового планирования схематически представлены на рисунке.

Основные задачи кадрового планирования: · разработка процедуры кадрового планирования; · увязка кадрового планирования с планированием организации в целом; · организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации; · проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации; · содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании; · улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.



46. Оперативный план работы с персоналом

Оперативный план работы с персоналом - комплекс взаимосвязи кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации, каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом. Составляется, как правило, на год. Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации представлена на рис. 8.1

Планирование потребности в персонале базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятиях, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Планирование привлечения и адаптации персонала - планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внесших источников. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособлении, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Это и есть адаптация.

Планирование высвобождения персонала или сохранения персонала. Позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Планирование работы с увольняющимися сотрудниками основывается на увольнении работника из организации: по собственному желанию, по инициативе работодателя или администрации; в связи с выходом на пенсию.

Задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является всевозможное смягчение перемены сотрудником рода деятельности.

Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалифицикационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в той или иной области. При этом планирование использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, которые позволят избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма.

47. Планирование и анализ показателей по труду

Составной частью плана хозяйственной деятельности торгового предприятия (фирмы) является план по труду. В нём предусматриваются потребность в кадрах для выполнения намечаемых объёмов товарооборота и других видов деятельности, сумма расходов на заработную плату, расчётные задания по производительности труда.

План по труду содержит следующие показатели:

- среднесписочную численность работников;

- средний оборот на одного работника (производительность труда);

- фонд заработной платы;

- среднюю заработную плату на одного работника.

Все показатели плана по труду определяются каждым торговым предприятием самостоятельно с учётом условий работы и экономической целесообразности осуществления хозяйственных мероприятий.

Исходными предпосылками для экономического обоснования показателей по труду служат: прогнозируемые объёмы хозяйственной деятельности (объём товарооборота, выпуска продукции, грузооборота и др.), план развития материально-технической базы предприятия, анализ и оценка показателей по труду за текущий и предшествующий периоды, нормативные документы и материалы государственных органов регулирования экономической деятельности предприятий по вопросам труда и заработной платы.

Прежде чем составить расчёты показателей по труду на планируемый период, необходимо произвести анализ показателей за текущий предплановый период и дать оценку влияния их на конечные результаты хозяйственной деятельности предприятия.

Основным источником информации для анализа является отчёт ф. №1-труд. При составлении этого отчёта и при анализе показателей по труду торговые предприятия должны руководствоваться Инструкцией Министерства статистики и анализа Республики Беларусь по статистике численности работников и заработной платы.

Отчёт ф.№1-труд составляется ежемесячно нарастающим итогом с начала года и содержит также данные за соответствующий период прошлого года. В нём приводятся показатели численности работников, фонда заработной платы, средней заработной платы на одного работника, количества отработанного рабочего времени, движения рабочей силы и рабочих мест.

Анализ показателей по труду производится в определённой последовательности: анализ численности работников, производительности труда и анализ расходов на оплату труда.

48. Организация и оценка эффективности обучения персонала

Содержание обучения должно вытекать из задач, стоящих перед компанией в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Другим требованием является своевременное обновление знаний работников и поддержание высокого уровня их профессиональной компетентности.

Содержание учебных программ зависит от целей обучения, от категории работников, которые проходят обучение, от уровня подготовки и опыта преподавателей. Успех в освоении учебного материала в значительной степени зависит от того, в какой степени содержание учебного материала соотносится с образовательным уровнем, профессиональным опытом и интересами слушателей.

Определение бюджета обучения. Основными ресурсами, необходимыми для проведения обучения, являются средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению, и время, затрачиваемое на процесс обучения.

Зарубежный подход к бюджетированию обучения персонала характеризуется понятием «человеческий капитал». В соответствии с этим подходом обучение рассматривается как обычный инвестиционный проект, а не как невозвратимые затраты.

Сегодня не более 50% российских компаний бюджетируют инвестиции в обучение персонала, для остальных обучение до сих пор остается затратами. В России бюджет на обучение в среднем составляет от 0,5-1% оборота компании. Тогда как компании - транснациональные лидеры инвестируют в эту статью 2-4% оборота.

Выбор методов обучения.

Система обучения персонала подразумевает организацию обучения как минимум по четырем направлениям:

- для адаптации новых сотрудников;

- для повышения эффективности компании в целом (например, усиление ориентации на потребности клиентов и изменение методов работы с клиентами);

- для повышения эффективности отдельных групп сотрудников и подразделений (например, изменения в бухгалтерском учете или технологии производства);

- для повышения эффективности отдельных сотрудников (например, приобретение специальных навыков и освоение управленческих технологий).

49. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала

Служебно-профессиональное продвижение - это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми. Термин «служебно-профессиональное продвижение» - самый распространенный, так как термин «карьера» в нашей специальной литературе и практике до последнего времени фактически не использовался. Как правило, совпадение уже намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит нечасто, является, скорее, исключением, чем правилом. Система служебно-профессионального продвижения - это совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. Вообще в практике управления различают два вида продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее в свою очередь имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Например, в нашей стране система продвижения линейных руководителей, как правило, предусматривает пять основных этапов.

Первый этап - работа со студентами профильных институтов или направленных на практику. Второй этап - работа с принятыми в данную организацию молодыми специалистами. Третий этап - работа с линейными руководителями низового звена управления. Линейные руководители замещают отсутствующихруководителей, проходят курсы повышения квалификации. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей. Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе. Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена. Отбор должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена, специалистов подразделений управления персоналом и привлеченных при необходимости независимых экспертов.

50. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала. Формы и системы оплаты труда персонала

Трудовая мотивация является решающим фактором успеха в управлении организацией. После того как сформирован штат, состоящий из квалифицированных, грамотных и энергичных работников, необходимо стимулировать их профессиональную и творческую активность.

Трудовая мотивация - это основной компонент самосознания работника, определяющий его отношение и поведение в труде, его реакции на конкретные условия работы.

Стимулирование - это способ управления трудовым поведением работника. В широком смысле - это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний..

Различают следующие основные виды стимулов:

- негативные (замечание, выговор, понижение в должности, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы);

- материальные денежные (премии, надбавки, доплаты, материальная помощь);

- натуральные (путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья, ценные подарки, автостоянка, детские сады);

- моральные (благодарности, почетные грамоты, доски почета, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды);

- организационные (свободный график работы, дополнительный выходной, дополнительное распоряжение ресурсами);

- участие в совладении и управлении (участие в прибыли, участие в выработке и принятии решений).

При сдельной оплате труда расценки определяются исходя из установленных разрядов работы, тарифных ставо к( окладов) и норм выработки (норм времени).

Сдельная расценка определяется путем деления часовой (дневной) тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на часовую (дневную) норму выработки. Сдельная расценка может быть определена также путем умножения часовой или дневной тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на установленную норму времени в часах или днях.

К разновидностям (системам) сдельной формы оплаты труда относятся:

* прямая сдельная - при которой оплата труда рабочих повышается в прямой зависимости от количества выработанных ими изделий и выполненных работ исходя из твердых сдельных расценок, установленных с учетом необходимой квалификации;

* сдельно-премиальная предусматривает премирование за перевыполнение норм выработки и конкретные показатели их производственной деятельности (отсутствие брака, рекламации);

* аккордная - система, при которой оценивается комплекс различных работ с указанием предельного срока их выполнения;

* сдельно-прогрессивная - предусматривает оплату выработанной продукции в пределах установленных норм по прямым (неизменным) расценкам, а изделия сверх нормы оплачиваются по повышенным расценкам согласно установленной шкале, но не свыше двойной сдельной расценки;

* косвенно-сдельная - применяется для повышения производительности труда рабочих, обслуживающих оборудование и рабочие места, Труд их оплачивается по косвенно-сдельным расценкам из расчета количества продукции, произведенной основными рабочими, которых они обслуживают,

51. Маркетинг персонала в современных условиях

Управление персоналом - сфера деятельности, характерная для всех современных организаций, главная задача которой состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала.

Управление персоналом организации заключается:

в формировании системы управления персоналом;

в планировании кадровой работы;

в определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале

в проведении маркетинга персонала.

Основополагающей задачей маркетинга персонала является создание максимально возможного привлекательного образа предприятия, как субъекта рынка труда, чтобы обеспечить себя кадровыми ресурсами с оптимальными количественными и качественными параметрами. Это достигается с помощью создания привлекательного имиджа, а также ясной, соответствующей действительности презентации, которая действует как фильтр и используется только применительно к желаемым кандидатам. Посредством презентации исключаются из процесса дальнейшей работы по найму многие потенциальные сотрудники, подходящие не только для данного предприятия.

Направления маркетинговой деятельности в области персонала включают в себя: разработку профессиональных требований к персоналу; определение качественной и количественной потребности в персонале; расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала; выбор источников и путей покрытия потребности в персонале.

Маркетинг персонала подразделяется на внешний и внутренний. Внешний маркетинг персонала учитывает внешний рынок труда. Претенденты на рабочие места должны иметь позитивное мнение о предприятии, а также желание работать в этой организации. Важным инструментом осуществления, могут послужить контакты со СМИ посредством: имиджевых объявлений, конкретных объявлений о найме, редакционных статей, а также интервью.

Суть внутреннего маркетинга заключается в том, что отношения компании и работников строятся на тех же основаниях, что и отношения компании с клиентами. Руководство "предлагает" особый продукт - должность с ее специфическими правами и обязанностями. Работник "покупает" этот продукт, "оплачивая" его своим трудом.

Соответственно, ориентация на клиента - основа традиционного понимания маркетинга - дополняется ориентацией на "внутреннего потребителя" - сотрудника.

52. Рынок труда и миграция трудовых ресурсов

Cущность рынка труда. Рынок труда - система общественных отношений, связанных с наймом и предложением рабочей силы, или с ее куплей и продажей.

Рынок труда представляет собой систему общественных отношений, призванных обеспечить нормальное воспроизводство и эффективное использование товара «рабочая сила». Рынок труда выполняет функции механизма распределения и перераспределения рабочей силы по сферам и отраслям хозяйства, видам и формам деятельности.

Основные элементы этого механизма:

1) предложение рабочей силы позволяет определить численность и состав различных категорий граждан попадающих на рынок труда (по полу, возрасту, образованию, профессиям, квалификации и т.д.).К их числу относятся:

- высвобожденные работники, контингент которых формируется за счет падения объема производства, сокращения финансирования из госбюджета, трансформации госсектора;

- молодежь, не продолжающая дальнейшую учебу или не поступившая на работу после окончания учебных заведений;

- лица, освобожденные из мест лишения свободы;

- уволенные по причине текучести кадров;

- мигранты трудоспособного возраста;

2) спрос на рабочую силу. Устойчивость спроса на труд будет зависеть:

- от производительности при создании товара (услуги);

- от рыночной стоимости товара, произведенного с его помощью.

Международная миграция трудовых ресурсов -- явление сложное, неоднозначное, требующее пристального изучения в контексте современных тенденций развития мировой экономики, во взаимосвязи с другими процессами и явлениями экономической жизни современного общества.

Размахи потоков и драматизм положения как добровольных мигрантов, так и вынужденных в отдельные исторические эпохи и годы превращаются в глобальные проблемы. Для разрешения этих проблем требуется широкое международное сотрудничество.

Поэтому в современных условиях особенно большое внимание уделяется проблемам международной трудовой миграции, ее регулирования.

Миграция населения представляет собой передвижение людей через границы определенных территорий с переменой постоянного места жительства или возвращением к нему.

Межстрановая миграция населения и трудовых ресурсов появляется при наличии значительного контраста в уровнях экономического и социального развития и темпах естественного демографического прироста стран, которые принимают и отдают рабочую силу.

53. Подбор, отбор и найм персонала. Адаптация персонала

Найм персонала - это совокупность последовательных мероприятий по поиску, подбору и отбору персонала. Задачей найма персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Основные принципы найма персонала:

Среди основных принципов подбора персонала необходимо выделить следующие.

Принцип плановостиозначает, что мероприятия, направленные на совершенствование кадрового состава, проводятся планомерно, исходя из плановой потребности в работниках и с учетом перспектив развития персонала и организации в целом.

Принцип альтернативностиреализуется через привлечение в организации как можно большего числа соискателей.

Принцип активного подбора заключается в постоянной работе с потенциальными кандидатами на вакантные места в организации, применении активных методов поиска и вербовки персонала.

Отбор персонала - это отдельная задача, целый процесс, который начинается с анализа деятельности и заканчивается приемом специалиста на работу.

Отбор персонала в организацию

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат.

Каждому человеку на протяжении всей жизни приходится адаптироваться в новой для него среде в связи со сменой места жительства, работы.

Можно классифицировать основные виды адаптации индивида в новой организации следующим образом:

1) по наличию опыта трудоустройства: первичная адаптация, приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, и вторичная адаптация, приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности;

2) по содержанию адаптации: психофизиологическая адаптация, приспособление к новым нагрузкам, условиям труда, социально;психологическая адаптация, врабатываемость в новый социум, нормы поведения и взаимоотношений в ином коллективе, профессиональная адаптация, постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т. п.), организационная адаптация, усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре;

3) по характеру адаптации: активная адаптация -- индивид сам стремится воздействовать на внешнее окружение, чтобы изменить его, и пассивная адаптация -- индивид не стремится к такому воздействию и изменению;

4) по результатам адаптации: прогрессивные результаты адаптации -- после завершения периода ознакомления с организацией наступает повышение производительности труда, уровня дисциплины и эффективные социальные коммуникации, и регрессивные результаты адаптации -- в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием.

Управление трудовой адаптацией предполагает формирование трех элементов: структурное закрепление функции управления адаптацией, разработку технологии закрепления процесса управления адаптацией, информационное закрепление этого процесса.

На практике же довольно редко в компаниях уделяется внимание адаптационным процессам, «акклиматизации» новых сотрудников.

54. Организационное поведение в управлении человеческими ресурсами

Организационное поведение (далее - ОП) является научной дисциплиной, которая занимается изучением поведения работающих людей и тем, как они осуществляют деятельность в рамках определенных организационных структур.

Исследования ОП позволяют определить пути повышения эффективности трудовой деятельности человека. ОП - это научная дисциплина, в которой к основному массиву знаний постоянно добавляются результаты новых исследований и концептуальных разработок. ОП - это прикладная наука, благодаря которой опыт удачных и неудачных компаний распространяется в других организациях.

Наука об ОП позволяет менеджерам анализировать поведение индивида в организации, способствует пониманию проблем межличностных отношений при взаимодействии двух индивидов (коллег или начальника и подчиненного), при рассмотрении динамики отношений внутри малых групп (как формальных, так и неформальных), между группами при рассмотрении внутриорганизационных отношений - когда организация рассматривается и управляется как целостная система (например, стратегические альянсы и совместные предприятия).

Цели учебной дисциплины: систематизированное описание поведения людей в различных возникающих в организации ситуациях; объяснение причин поступков индивидов в определенных условиях; предсказание поведения работника в будущем. Конечная цель изучения ОП - овладение навыками управления поведением людей в процессе труда и их совершенствование.

ОП - это не только теоретическая дисциплина, но и комплексная прикладная наука о психологических, социально-психологических, социальных и организационно-экономических аспектах и факторах, влияющих и в значительной степени определяющих поведение и взаимодействие субъектов организации - людей, групп, коллектива в целом друг с другом и с внешней средой.

Методы исследования ОП:

- опросы (интервью, анкетирование, тестирование);

- сбор фиксированной информации (изучение документов и т. п.);

- наблюдения и эксперименты;

- метод структурированного наблюдения (например, при наблюдении организационной среды выделяются следующие элементы: помещение, обстановка и оборудование, оформление, освещение и цвет, внешний облик членов организации).

Основу исследований составляют лабораторные и естественные эксперименты.

55. Профессиональное обучение работников. Профессиональная ориентация

Профессиональное обучение работников необходимо в каждой компании независимо от сферы ее деятельности и формы собственности. Причем эффективное повышение квалификации сотрудников невозможно обеспечить формально, вводя приказом "сверху" стандартные, обязательные мероприятия. Определение потребностей в обучении, постоянное точечное обучение работников, организация взаимодействия с эйчарами и внутренними тренерами - обязанности каждого линейного менеджера.

Профессиональное обучение - это процесс целенаправленного формирования у сотрудников специальных знаний, развитие требуемых навыков и умений, которые позволяют повышать производительность труда, максимально качественно выполнять функциональные обязанности, осваивать новые виды деятельности. Выбираемые направления обучения персонала в первую очередь должны соответствовать стратегическим и операционным целям компании. Программы обучения нужно составлять на основе изучения качества персонала и с учетом задач как перспективного развития компании в целом, так и отдельных структурных ее подразделений.

Профессиональное обучение персонала необходимо в различных ситуациях:

· при приеме на работу новых сотрудников ("курс молодого бойца");

· при переводе работников на другие должности;

· при зачислении сотрудников в кадровый резерв;

· при внедрении в компании нового оборудования, новых технологий;

· в целях повышения конкурентоспособности компании;

· для повышения производительности труда работников;

· для освоения сотрудниками новых направлений деятельности.

При организации эффективного профессионального обучения персонала необходимо последовательно реализовать ряд задач:

· выявить потребности в обучении;

· выбрать соответствующие методы;

· провести обучение;

· оценить его эффективность.

Профессиональная ориентация -- это система научно обоснованных мероприятий, направленных на подготовку молодёжи к выбору профессии с учётом особенностей личности и социально-экономической ситуации на рынке труда, на оказание помощи молодёжи в профессиональном самоопределении и трудоустройстве.

Профессиональная ориентация включает в себя:

1) Профессиональное просвещение -- ознакомление учащихся и выпускников учебных заведений с современными видами трудовой деятельности, социально-экономическими и психофизиологическими особенностями различных профессий, потребностями в квалифицированных кадрах, требованиями, предъявляемыми профессиями к человеку, возможностями профессионально-квалификационного роста и самосовершенствования в процессе трудовой деятельности. Профессиональное просвещение формирует у молодежи мотивированные профессиональные намерения, в основе которых лежит осознание ими социально-экономических потребностей и своих психофизиологических возможностей.

2) Профессиональное консультирование -- оказание помощи учащимся в профессиональном самоопределении и предоставление рекомендаций учащимся о возможных направлениях профессиональной деятельности, наиболее соответствующих его психологическим, психофизиологическим, физиологическим особенностям, на основе результатов психологической, психофизиологической и медицинской диагностики;

3) психологическую поддержку -- методы, способствующие снижению психологической напряженности, формированию позитивного настроя и уверенности в будущем.

56. Сущность и методы определения производительности труда

Эффективность использования человеческих ресурсов фирмы характеризует производительность труда, которая определяется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, или затратами труда на единицу произведенной продукции или выполненной работы.

Основными показателями производительности труда на уровне предприятия являются показатели выработки (В) и трудоемкости (Тр) продукции, рассчитываемые по следующим формулам:

В = q / Чсп,

Тр = Т / q,

где q - объем произведенной продукции или выполненной работы в натуральных или условно-натуральных единицах измерения; Чт - среднесписочная численность работающих; Т - время, затраченное на производство всей продукции, нормо-часов.

Различают натуральный, трудовой и стоимостной методы измерения производительности труда. Натуральный метод характеризует выработку продукции в натуральной форме в единицу рабочего времени.

Натуральными показателями производительности труда являются тонны, штуки, метры и т.д. Данный метод имеет ограниченное применение. В основном он используется при сопоставлении показателей производительности труда бригад, звеньев и рабочих, оценке эффективности проектных решений, а также при определении норм выработки и уровня их выполнения. При этом применяются показатели трудоемкости выполнения работ, представляющие собой отношение общего количества затраченного рабочего времени на весь объем работ к числу выполненных единиц работ, то есть нормы времени. Они используются для анализа фактических затрат рабочего времени, определения интенсивности труда рабочего, бригады или звена.

Трудовой метод измерения производительности труда характеризует отношение нормативных затрат рабочего времени к фактическим. Данный метод также имеет ограниченное применение из-за сложности расчета. Он не позволяет учесть влияние роста механовооруженности рабочих и уровня механизации работ в связи с тем, что на механизированные и ручные работы разрабатываются различные нормы, которые с развитием технического прогресса периодически пересматриваются. Трудовой метод применяется для определения эффективности использования труда рабочих по сравнению с нормами, уровня выполнения норм выработки или степени сокращения нормативного времени рабочего.

Стоимостной метод измерения производительности труда нашел широкое применение в промышленности, так как он позволяет сравнить разнообразные виды работ и привести их к единому измерителю. В качестве основного показателя для планирования и учета производительности труда применяется выработка в стоимостном выражении на одного работника, занятого в производстве. Вместе с тем этот метод не всегда правильно отражает уровень производительности труда, так как на ее стоимостное выражение влияет структура работ и материалоемкость продукции.

57. Анализ и оценка эффективности бизнес-проекта

Для достижения более высокой эффективности вложений руководство предприятия обязано учитывать базовые принципы инвестирования и оценки инвестиционных проектов. Рассмотрим их более подробно.

Принципы оценки эффективности инвестиционных проектов могут быть достаточно четко разделены на три структурные группы:

методологические - это наиболее общие, относящиеся к концептуальной стороне дела, "философии" оценки и мало зависящие от специфики рассматриваемого проекта;

методические - это принципы непосредственно связанные с проектом, его спецификой, экономической и финансовой привлекательностью;

операциональные - это принципы, облегчающие процесс оценки с информационно-вычислительной точки зрения.

К методологическим принципам относятся:

1) Измеримость. Эффективность проекта характеризуется показателями, выраженными в количественной шкале, т. е. числами. Это означает, что все основные характеристики проекта, определяющие его эффективность должны измеряться количественно.

Таким образом, к важнейшим категориям, связанным с оценкой эффективности ИП, следует отнести:

результаты (экономические и внеэкономические);

затраты (всех видов: единовременные, текущие и т. д.);

эффект, понимаемый далее как разность оценок совокупных результатов и совокупных затрат;

эффективность. Это синтетическая категория, часто используемая как в широком, так и в узком смысле. В широком - как характеристика соответствия результатов и затрат, их совокупной отдачи; в узком - как отношение оценок результатов и затрат.

2) Сравнимость. Если сравнивать два инвестиционных проекта, то есть всегда имеет место один, и только один, из трех результатов: первый проект предпочтительнее второго, второй предпочтительнее первого, оба проекта равноэффективны (одинаково предпочтительны).

Для того чтобы результаты сравнения проектов не противоречили правилам рационального экономического поведения, необходимо выполнение следующих требований монотонности, асимметричности, транзитивности и аддитивности.

3) Выгодность. Проект считается эффективным, если реализация этого проекта выгодна его участникам. Это означает, что затраты, связанные с реализацией проекта, оцениваются не выше, чем получаемые результаты. Тем самым оценка эффективности проекта базируется на оценках затрат и результатов проекта, представленных в количественном (числовом) выражении.

58. Виды бизнес-планов. Сравнительная характеристика структуры бизнес-плана в российской и зарубежной практике

Бизнес-планы разрабатываются для инновационных, организационных, экономических, социальных проектов, имеющих свои особенности как по типам проектов, так и по их видам.

Инновационные проекты исследования и развития -- разработка нового продукта, исследования в области менеджмента и маркетинга, разработка нового проекта программного обеспечения.

Организационные проекты -- реформирование предприятия, реализация концепции новой системы управления, создание новой организации или проведение международного форума.

Экономические проекты -- приватизация предприятий, создание аудиторской системы, введение новой системы налогов.

Социальные проекты -- реформирование системы социального обеспечения, здравоохранения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений.

Структура российского бизнес-плана отличается от типичной западной. Важно то, что предлагаемая структура не противоречит западным требованиям к бизнес-планам, поскольку в ней есть все основные принятые в западной практике элементы, и в то же время она дополнена и адаптирована к условиям более тяжелой российской деловой среды.

Практика составления бизнес планов показывает, что наиболее часто встречаемыми ошибками при изложении материала являются:

· Отсутствие альтернативных вариантов продвижения бизнес -проекта.

· Не учтены интересы потенциальных партнеров и инвесторов.

· Не учтены психологические факторы.

· Недостаточно убедительно доказано, что за проектом стоит сплоченная команда профессионалов, партнеров.

· Неоперативное предоставление дополнительных сведений, ответов на вопросы.

· Желание получить все средства в одном месте, у одного инвестора.

· Запрос суммы, не соразмерной с проектом.

Размещено на Allbest.ru

...