Совершенствование корпоративного управления производственной компанией (на примере компании ООО "ИСУБ")

? в явном виде выраженная ответственность;

? наличие быстрой реакции на прямые управленческие воздействия;

? относительная простота построения организационной структуры управления;

? высокая степень «прозрачности» деятельности всех структурных единиц.

Среди недостатков можно выделить:

? чрезмерную нагрузку на базовый уровень управления;

? отсутствие вспомогательных подразделений;

? отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;

? высокую зависимость от личных качеств руководителей любого уровня.

Несколько видоизменив линейную организационную структуру управления добавлением прямых и обратных функциональных коммуникаций между различными структурными подразделениями, ее можно преобразовать в функциональную. Функциональная организационная структура управления имеет определенные преимущества:

? снятие части нагрузки с базового уровня управления;

? снижение или отсутствие потребности в специалистах широкого профиля;

? наличие возможности создания штабных подструктур.

Среди недостатков функциональной организационной структуры управления можно выделить:

? усложнение внутрикорпоративных связей;

? большое количество новых информационных каналов;

? перераспределение ответственности на служащих структурных подразделений;

? затруднение координации деятельности организации;

? тенденции к чрезмерной централизации.

В линейной организационной структуре рост числа уровней иерархии ведет к соответствующему увеличению времени подготовки, принятия, и реализации управляющих решений, экономическая эффективность предприятия с ростом размера предприятия начнет уменьшаться.

Один из очевидных выходов - это переход к дивизиональной организационной структуре - не просто делегирование полномочий на нижележащий уровень, когда «запрещено все, что не разрешено», а децентрализация, когда «разрешено все, что не запрещено». При этом дивизионы (от фр. division -- деление, разделение) получают самые широкие полномочия. Им запрещен только очень ограниченный круг решений, например, устанавливать экономические цели своего дивизиона. Но им разрешено определять номенклатуру и объемы выпускаемой продукции, разрешено определять новые разработки, и т.д. - разрешено все, что явно не запрещено. Линейная и дивизиональная структуры отличаются только тем, что в линейной может осуществляться только ограниченное делегируемых полномочий, а в дивизиональной - децентрализация. Контроль дивизионов в основном осуществляется по достижению задаваемых им общим показателей, таким как, например, объем реализации, структура сортамента продукции, выручка, валовая прибыль, аналитический показатель EBITDA , чистая прибыль.

Матричные организационные структуры управления относятся к поли- административным структурам. При такой организации работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно.

При внедрении нового проекта назначается руководитель, отвечающий за этот процесс полностью. Для осуществления действенной помощи в организации процесса внедрения нового проекта под его начало выделяются высокопрофессиональные сотрудники. После завершения процесса они вновь занимают места в своих подразделениях.

Достоинствами матричной организационной структуры управления является:

? возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;

? снижение затрат на разработку и апробацию новых проектов;

? сокращение времени на внедрение новых проектов.

Недостатками матричной организационной структуры управления является:

? сложность в управлении и координации деятельности в целом;

? подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;

? опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов.

Действенное корпоративное управление на предприятии в большинстве случаев улучшает финансовые показатели предприятия, качество управленческих решений, понижает стоимость привлеченного капитала, следовательно, повышает стоимость компании. Потенциальные инвесторы получают ясную картину того, согласно каким управленческим принципам действует предприятие, кто является его владельцем и какова степень эффективности его работы. Инвесторы согласны иметь меньший возврат на вложенный капитал, если в компании действует эффективная система корпоративного управления. Все это позволяет компаниям, имеющим таковую систему, реализовывать проекты, недоступные конкурентам.

1.3 Факторы, влияющие на эффективность корпоративного управления

Согласно исследованию практики корпоративного управления в России, проведенному Российским институтом директоров (РИД), в ближайшие три года западные и российские портфельные инвесторы будут вкладывать средства в следующие типы отечественных компаний:

· компании, ценные бумаги которые включены в котировальные списки российских бирж (ММВБ и РТС);

· компании, которые недавно провели IPO или заявили о планах его проведения в ближайшие полтора года;

· динамично развивающиеся компании, которые принимают меры по повышению своей инвестиционной привлекательности;

· компании, включенные в исследования практики корпоративного управления.

Исследования РИД выявили, что за последние три года компании указанных категорий повысили показатели по всем параметрам инвестиционной привлекательности, вместе с тем у них есть значительное число нерешенных вопросов, основная часть которых связана с несоответствием менеджмента компаний международным стандартам корпоративного управления.

На основании исследований РИД можно утверждать, что становление в России эффективной системы корпоративного управления, соответствующего мировым стандартам, займет примерно полутора-двух лет, чтобы прогрессировать. Для решения проблемы корпоративного развития необходимо разработать и реализовать программу корпоративной реструктуризации промышленных предприятий. Реструктуризацию в данном случае можно определить как процесс, направленный на создание условий для эффективного использования всех факторов производства в целях удовлетворения требований акционеров, повышения финансовой устойчивости и увеличения конкурентоспособности субъектов хозяйствования. Цели реализации корпоративного развития предприятий представлены на рисунке 3.

Рис. 3. Цели реализации корпоративного развития предприятий

Корпоративное управление -- это в первую очередь взаимодействие заинтересованных лиц во всех аспектах деятельности компании, его цель -- наладить механизмы, которые обеспечат баланс интересов всех участников корпоративных отношений. Это более высокий уровень, нежели ежедневное плановое руководство. Пересекаются два понятия, в основном, в области стратегии развития предприятия, поскольку этот вопрос напрямую связан с деятельностью высшего менеджмента. Как повысить эффективность корпоративного управления компанией? Можно выделить следующие характерные черты эффективного корпоративного управления: прозрачность; раскрытие финансовой и другой информации о работе фирмы; наличие внутренних механизмов контроля над работой менеджеров; защита прав и интересов всех акционеров; выработка стратегии компании.

Важность корпоративного управления можно оценивать с разных точек зрения. Хорошо управляемые компании добиваются высоких результатов в долгосрочной перспективе, им проще получить доступ к капиталу. Высокие стандарты управления снижают риски при инвестировании. Это связано с наличием в таких компаниях высокооплачиваемых управленцев высокой квалификации. Для инвестора это повод предоставить капитал по меньшей стоимости. Компании со сформировавшимся корпоративным управлением обеспечивают прирост ресурсов для акционеров, работников и страны в целом, вносят вклад в экономику и в конечном итоге помогают обществу жить и развиваться. Можно отметить следующие факторы, которые способствуют повышению эффективности корпоративной системы управления: Наличие четко сформулированных стратегических ориентиров. Нововведения в производстве, маркетинге, управлении ресурсами и т.д. должны быть обоснованы стремлением опередить конкурентов и предотвратить потерю рыночных позиций. При этом важно постоянно следить за тем, чтобы экономический эффект от нововведений был выше затрат на их внедрение. Минимизация управленческих расходов.

В ситуации, когда расходы на управление выше, чем положительный результат, должен встать вопрос о перестроении всей системы менеджмента или отдельных ее звеньев. Совершенствование внутрифирменной структуры. Ощутимый эффект на практике дает, например, переход от функционально- структурной модели компании к процессно-ролевой или матричной. Не всегда это возможно, но в этом случае сокращается число иерархических уровней, развивается горизонтальный (сетевой) тип управления, сокращается разрыв между руководителем и исполнителем. В итоге повышается мобильность всей системы и скорость ее работы. Институциональные аспекты, развитие нормативно-правовой базы. Это фактор, относящийся прежде всего к компетенции государства. Для развития экономических систем, которые соответствовали бы мировым стандартам, необходимо создание технологических и экономических институтов, которые учитывали бы и мировой бизнес-опыт, и российские традиции, формирующие характер предпринимательства в России.

Необходимой также является политика инноваций. Очевидно, что чем выше уровень корпоративного управления, тем эффективнее работа руководства и тем больше вероятность достижения компанией стратегических целей. Для того чтобы оценить эту взаимосвязь более достоверно, применяются различные подходы. Один из наиболее известных подходов носит название Balanced Scorecard -- модель, разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном. Основная идея метода -- объединить в сжатом виде все финансовые и нефинансовые показатели работы компании. Принято выделять четыре блока информации, необходимой руководителю для принятия решений: «Финансы (экономика)», «Рынок (клиенты)», «Бизнес-процессы» и «Инфраструктура (сотрудники)». Все блоки связываются между собой причинно-следственной цепочкой. В рамках каждого вырабатываются конкретные показатели эффективности (индикаторы), далее происходит сравнение плановых и фактических данных. В итоге руководитель получает информацию, достаточную для формулирования правильных выводов, касающихся эффективности реализации стратегии в каждой из областей. Таким образом, Balanced Scorecard -- это средство не только мониторинга корпоративного управления, но и эффективный инструмент для стратегического планирования. Цифры и факты Признания модель Balanced Scorecard добилась более 15 лет назад. В 2001 году английская компания Business Intelligence провела опрос, который показал, что 57% успешных компаний в 20 странах мира активно используют эту модель. К концу 2002 года, по данным Balanced Scorecard Collaborative, систему внедрили более половины компаний из списка 500 крупнейших фирм мира. Среди них такие гиганты, как Dell, Siemens, AT&T, Motorola [18].

В мировой экономической практике существует понятие рейтинга корпоративного управления, составлением которого занимаются международные рейтинговые компании. Для интеграции в мировое бизнес-сообщество и выхода на международный рынок российским предприятиям необходимо добиваться высоких позиций в рейтинге. Это становится прямым подтверждением качества корпоративного управления и эффективности бизнеса. Корпоративное управление и экономические показатели деятельности Анализ эффективности корпоративного управления можно проводить, используя показатели, в достижении которых оно традиционно играет важную роль:

1. Повышение эффективности деятельности компании. Корпоративное управление делает бизнес-процессы более рациональными, обеспечивает строгую подотчетность менеджеров разных уровней, сокращает риски, снижает капитальные затраты. Построение четкой системы корпоративного управления позволяет избежать дорогостоящих разбирательств в суде, которые возникают между участниками корпоративных отношений из-за несовпадения интересов, коррупции, сомнительных сделок и т.д. Система предполагает единогласное соблюдение добровольно принятых стандартов и законодательства. Облегчение доступа к рынкам капитала. Компании с успешно работающей системой управления пользуются повышенным доверием со стороны инвесторов. Здесь также важна прозрачность: имея информацию о деятельности фирмы, инвесторы имеют возможность оценить перспективы и риски. Это увеличивает лояльность, даже если открытые данные носят негативный характер, поскольку резко снижается неопределенность. Размер привлеченных инвестиций и объем капитализации -- это конкретные показатели экономической деятельности компании. Профессиональный интернет-журнал для руководителей «Генеральный директор» в одной из статей 2017 года приводит мировую статистику, согласно которой в США и Великобритании за акции компаний с эффективным корпоративным управлением инвесторы готовы платить на 18% больше, чем за ценные бумаги аналогичных фирм с менее развитой управленческой практикой. В Италии этот показатель составляет 22%, в Индонезии -- 27%.

2. Эффективная практика корпоративного управления не только способствует росту инвестиций, но и позволяет получать заемные средства на более выгодных условиях (сниженные процентные ставки, увеличенные сроки возврата и т.д.). Она находит отражение и в фирменных котировках. Специалисты ОАО «Норильский никель» проводили исследование, доказывая, что качество системы управления способно существенно повысить привлекательность акций. Они опрашивали лондонских биржевых аналитиков и инвестиционных консультантов из разных компаний. В результате изучения и анализа экспертных мнений был сделан вывод, что качественная система управления способна обеспечить рост капитализации на 37%. И, наконец, корпоративное управление делает обязательными принципы открытости, прозрачности и честности компании, а это -- прямые составляющие положительной репутации.

Многим компаниям невыгодно повышать прозрачность, поскольку это делает их уязвимыми перед контролирующими органами и силовыми структурами, несмотря на то, что много было сделано на пути преодоления такой ситуации. Все еще высокий уровень коррупции сохраняет риск для акционеров лишиться собственности через вмешательство чиновников. Наблюдается большой разрыв между уровнем жизни состоятельных и малообеспеченных людей, отсюда разница в ценностях и отношении к целям компании.

Другая острая проблема -- дефицит опытных менеджеров. На практике руководство фирмой часто осуществляют акционеры, которые могут действовать практически бесконтрольно, проводить сделки в личных интересах, пренебрегать финансовой политикой компании в целом, спускать большие объемы работы на подчиненных.

В большинстве научных трудов по организации бизнеса присутствует мысль о том, что собственник компании должен отходить от оперативного управления, передавая дела наемному руководителю, и заниматься более глобальными задачами. Это, безусловно, так, однако часто владельцы делают ошибки, делегируя полномочия, не дождавшись стабилизации всех процессов и формирования структуры управления, четкого вектора развития. Это как раз то время, когда необходимо все курировать лично, более того, привлекать профессиональных консультантов. Находясь в начале пути, собственник компании часто идет «наощупь», выбирает среди вариантов, не будучи уверенным в эффективности результата. В этой ситуации консалтинг становится способом сохранить ресурсы и избежать ошибок. Независимые эксперты анализируют сильные и слабые стороны компании, на основании чего предлагают руководителю эффективные решения, способы снижения рисков и варианты реализации внутренних возможностей, неиспользованного потенциала.

Необходимо уделять внимание финансовым показателям деятельности предприятия, таким как разработке мероприятий, направленных на рост прибыли, ускорении оборачиваемости капитала, уменьшении кредиторской задолженности, повышении уровня платежеспособности и укрепления финансовой устойчивости. В совокупности данные мероприятия позволят значительно повысить инвестиционную привлекательность рассматриваемых субъектов хозяйствования. Негативные особенности корпоративного управления в России обусловлены общей экономической ситуацией и отсутствием адекватной государственной политики. Например, корпорациям не выгодно увеличивать прозрачность деятельности, поскольку это повышает степень уязвимости бизнеса перед налоговыми и властными структурами, силовиками и потенциальными рейдерами. Масса случаев, когда не только мелкие, но и крупные долевики лишались паев посредством заведомо незаконных решений коррумпированной судебной системы и чиновников.

Наиболее распространенная схема - «размывание» уставного фонда с целью уменьшения размера доли внешних акционеров.

Проходит выпуск конвертируемых облигаций либо мотивированная надуманными причинами эмиссия новых акций. Эти действия вопреки требованиям законодательства производятся без согласования с общим собранием акционеров или собрание проводится, но потенциальные противники такого решения к участию физически не допускаются. Выпущенные ценные бумаги размещаются среди «родственных» основному собственнику компании структур, а соответственно - выводятся активы.

Миноритарные акционеры ставятся перед выбором: продать доли по минимальной цене или просто потерять их вследствие обесценивания.

Свои действия менеджер в приватном порядке согласовывает только с главным акционером. Крупные сделки вплоть до отчуждения основных средств и недвижимости проводятся без одобрения (по закону распоряжение активами на сумму от 25% стоимости капитала требует единогласного решения совета директоров, а от 50% - согласия сборов акционеров)

Увольнение руководителя паевиками сопровождается пропажей денег, собственности, печатей и первичной бухгалтерской документации.

Контроль ключевого долевика и исполнительного органа над регистраторами акций, который сопровождается:

? немотивированным отказом оформить покупку-продажу акций;

? переводом акций из простых в привилегированные для лишения их хозяина права голоса;

? игнорированием предписаний федеральных законов о возможной эмиссии акций только с одобрения общим собранием участников АО;

? искусственным созданием трудностей участия в корпоративных мероприятиях.

Например, это: неполное либо несвоевременное информирование о времени и месте проведении сборов и повестке дня, отказ регистрации или ограничение голосования акционеров под формальными предлогами, непредставление поверенному возможности представлять интересы акционера по доверенности или паевику - голосовать заочно.

Повышение уровня корпоративного управления в России неотвратимо, поскольку этот процесс обоснован экономически. Потенциал развития корпораций, которые недружественны к сторонним акционерам, ограничен, поскольку ресурсы для пополнения оборотных средств и расширения деятельности они могут почерпнуть только из аффилированных банков. Возможностей для прямых инвестиций в хозяйственную деятельность через капитализацию прибыли явно недостаточно. Информационная закрытость и отсутствие налаженного корпоративного управления одновременно исключает возможности привлечения частных лиц и крупных иноземных инвесторов.

Следующая логичная стадия развития экономики РФ предполагает рост не кредитного, а именно долевого финансирования. Хозяева и управленцы российских корпораций осознали, что привлечение инвестиций сегодня зависит не только от показателей доходности, но и от уровня корпоративного управления. Целый ряд инвестиционных структур и рейтинговых агентств («Арсагера»,

«Эксперт РА», всемирное Standard&ampPoor's) активно продвигают идеи корпоративного управления и разрабатывают программные документы, стандарты, методологию оценок. Многие зарубежные инвесторы, рассматривая риски инвестиций, установили штрафные баллы за отсутствие у компании собственного кодекса корпоративного поведения.

Общими усилиями бизнеса и экспертных организаций был разработан, а постановлением и рекомендован Кодекс корпоративного поведения - сборник рекомендаций, направленных на улучшение управления и защиту собственников ценных бумаг. Ранее он был санкционирован Правительством РФ как передовой, соответствующий международным требованиям и воплощающий национальные стандарты корпоративного управления. От зарубежных аналогов его отличает весьма детальное изложение процедур. Это оправдано тем, что нормативная база РФ недостаточно урегулировала процессуальные аспекты этого типа управления.

Многие российские акционерные общества принялись за разработку собственных кодексов корпоративного управления:

? кратких (около 5 страниц) - деклараций о намерениях соблюдать общепризнанные правила корпоративного управления;

? средних (около 15 страниц) - посвященных регулированию узловых моментов корпоративного управления и описанию процедур сотрудничества собрания долевиков, совета директоров, исполнительного органа;

? крупных (около 30 страниц) - являющихся продуманной системой урегулирования корпоративного управления корпорации, обычно - адаптацией типового Кодекса под нужды компании.

2. Анализ системы корпоративного управления компании ООО «ИСУБ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ИСУБ»

ООО «ИСУБ» - производственное подразделение группы компаний ISBC, выпускающее все виды пластиковых карт: карты с контактным чипом, бесконтактные смарт-карты, RFID-билеты, брелоки и этикетки, NFC-продукцию, а также различные виды упаковки и аксессуаров для пластиковых карт. Производство находится в центре отечественной микроэлектроники г.Зеленограде и оснащено самым современным оборудованием.

Производственные мощности позволяют изготавливать свыше миллиона смарт-карт в месяц. Эти карты имеют различный вид, и включают: транспортные (карты «Тройка», «Подорожник», «Аэроэкспресс» и др.), социальные (ЕМИАС, школьные карты Москвы, Санкт-Петербурга, Самары), корпоративные (карты лояльности торговых марок «Азбука Вкуса», «Тануки», «Ашан») и многие другие. Специалистами ISBC осуществляется постоянная комплексная поддержка интеграторов по внедрению смарт-карт технологий в проекты Заказчика.

Группа компаний ISBC участвует во внедрении комплексных решений в сфере безопасной аутентификации и хранения данных (USB-токены и смарт- карты поставляются под брендом ESMART®), а также обеспечивает российский бизнес доступными интеллектуальными картами. Карточные продукты, созданные c использованием разработки SDK - это смарт-карты, которые успешно внедрены и используются во многих крупных коммерческих и государственных проектах. В состав партнеров исследуемой компании входят ведущие российские системные интеграторы и инсталляторы. Специалисты ГК ISBC регулярно проводят обучение партнеров в области построения решений на смарт-картах, RFID и NFC-технологиях. Группа компаний ISBC традиционно является участником крупных государственных и корпоративных проектов по поддержке внедрения комплексных решений, основанных на смарт-картах, RFID и NFC-технологиях, а также на организации систем обеспечения безопасности предприятий и поставке телекоммуникационных услуг.

Все виды деятельности осуществляются предприятием в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. Предприятие является собственником имущества, приобретенного в процессе его хозяйственной деятельности. Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение находящимся в его собственности имуществом по своему усмотрению в соответствии с целями своей, деятельности и назначением имущества. Имущество учитывается на его самостоятельном балансе. Предприятие имеет право пользоваться кредитом в рублях и в иностранной валюте.

В соответствии со штатным расписанием численность работников предприятия составляет 125 человек, где на долю административного персонала приходится 24%, а на долю специалистов, соответственно, - 76%.

Для оценки финансового состояния ООО «ИСУБ» необходимо воспользоваться основными показателями его хозяйственной деятельности, которые приведены в бухгалтерской отчетности предприятия за 2016-2017 гг.(Приложения А и Б). Рассмотрим динамику работы предприятия и проведём анализ основных показателей, опираясь на следующую бухгалтерскую отчётность: бухгалтерский баланс (Приложение А), отчёт о финансовых результатах (Приложение Б).

Анализируя изменения структуры имущества предприятия (Таблица 1), можно сделать вывод о том, что внеоборотные активы за последние три года возросли почти в два раза при существенном повышении их весомости в общей стоимости имущества - с 22% (2013 г.) до 25% (2017 г.).

Таблица 1. Анализ изменения структуры имущества предприятия на конец года ООО «ИСУБ» за период 2015 - 2017 гг.

Наименование показателей	Анализируемые года
	2015	2016	2017
1. Внеоборотные активы, тыс. руб.	9075	9791	17589
2. Доля внеоборотных активов, %	22,36	17,94	24,74
3. Оборотные активы, тыс. руб.	31508	44777	53498
4. Доля оборотных активов, %	77,64	82,06	75,26
Итого стоимость имущества, тыс. руб.	40583	54568	71087

Кроме того, за исследуемый период на предприятии наблюдался рост оборотных активов, но уже менее значительный. Так с 31508 тыс. рублей в 2015 году (доля в общей стоимости имущества 78%), они возросли до 53498 тыс. рублей в 2017 году (доля в общей стоимости имущества 75%). Соответственно, имела местоустойчивая тенденция роста стоимости имущества организации с 40583 тыс. рублей (2015 г.), до 54568 тыс. рублей (2016 г.) и до 71087 тыс. рублей (2017 г.).

Анализируя изменения структуры обязательств предприятия, выявлен значительный прирост собственных средств - с 3834 тыс. рублей в 2015 году до 14500 тыс. рублей в 2017 году. Также доля собственных средств в источниках финансирования с 9,5% возросла до 20,5% (Таблица 2).

Таблица 2. Анализ изменения структуры обязательств предприятия ООО «ИСУБ» за период 2015 - 2017 гг.

Показатели	Величина по годам
	2015	2016	2017
1. Собственные средства, тыс. руб.	3 834	7 962	14 500
В процентах	9,45	14,59	20,40
2. Заёмные средства, тыс. руб.	36 749	46 606	56 587
В процентах	90,55	85,41	79,60
Итого источников, тыс. руб.	40 583	54 568	71 087

Анализ отчёта о финансовых результатах показывает, что выручка компании повысилась на 8703 тыс. руб. (или на 22%), при одновременном росте себестоимости на 3951 тыс. рублей или на 13%. В результате валовая прибыль увеличилась на 4752 тыс. рублей или на 48% (Таблица 3).

Таблица 3. Анализ основных показателей деятельности ООО «ИСУБ» за период 2016 - 2017 гг., тыс. руб.

Наименование	Величина по годам	Абсолютное изменение, +,-	Темп роста, %
	2016	2017
Выручка	31439	40142	8703	121,7
Себестоимость продаж	26332	30283	3951	113,1
Валовая прибыль	5107	9859	4752	148,2
Прочие расходы	186	288	102	135,4
Прибыль до налогообложения	4921	9571	4650	148,6
Текущий налог на прибыль	883	1216	333	127,4
Чистая прибыль (убыток) налогового периода	4038	8355	4317	151,7

У компании увеличились прочие расходы на 102 тыс. рублей или 35%. Прибыль до налогообложения подросла и составила 9571 тыс. рублей, что на 4650 тыс. рублей больше, чем в предыдущем году. Соответственно увеличился налог на прибыль на 333 тыс. рублей или на 27%. Так же, соответственно, увеличилась чистая прибыль на 4317 тыс. рублей или на 52% и составила 8355 тыс. рублей.

Вертикальный анализ финансовых результатов деятельности предприятия ООО «ИСУБ» показал незначительный рост валовой прибыли (с 16,24% до 24,56%), соответственно, чистой прибыли (с 12,84% до 20,81%), что указывает на повышение стабильности и эффективности его функционирования (Таблица 4).

Таблица 4. Анализ структуры основных финансовых показателей ООО «ИСУБ» за период 2016 - 2017 гг.

Наименование	Величина по годам	Удельный вес в выручке по годам, %
	2016	2017
Выручка	31439	40142	100	100
Себестоимость продаж	26332	30283	83,76	75,44
Валовая прибыль	5107	9859	16,24	24,56
Прибыль от продаж	5107	9859	16,24	24,56
Прочие расходы	186	288	0,59	0,72
Прибыль до налогообложения	4921	9571	15,65	23,84
Текущий налог на прибыль	883	1216	2,81	3,03
Чистая прибыль (убыток) налогового периода	4038	8355	12,84	20,81

Таким образом, на основе анализа основных показателей деятельности исследуемой организации, можно констатировать наличие положительной тенденции укрепления финансовых результатов ООО «ИСУБ».

корпоративный менеджмент производственный

2.2 Анализ системы корпоративного управления в компании

Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» определяет следующие корпоративные органы управления ООО: общее собрание участников общества, совет директоров (наблюдательный совет), единоличный исполнительный орган (генеральный директор, президент и др.), коллегиальный исполнительный орган (правление, дирекция и др.), ревизионная комиссия (ревизор) [19]. Учредительным документом ООО «ИСУБ» является устав предприятия, утвержденный учредителями.

Устав ООО ИСУБ согласно п. 3 ст. 89 Гражданского кодекса Российской Федерации от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 29.12.2017) и п. 2 ст. 12 Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 31.12.2017) содержит сведения о [20]:

? полном и сокращенном наименовании общества;

? месте нахождения общества;

? юридическом статусе общества;

? предмете и цели деятельности общества;

? правах и обязанностях участника общества;

? уставном капитале общества, его увеличении или уменьшении;

? порядке перехода доли или части доли в уставном капитале общества к другому лицу;

? имуществе общества;

? учете результатов работ и формировании отчетности;

? порядке хранения документов общества и о порядке предоставления обществом информации участникам общества и другим лицам;

? порядке распределения прибыли.

Выбор структуры корпоративного управления ООО «ИСУБ» происходил при создании данного общества, когда компетенции участников и управленческий функционал могли быть сужены (расширены) за счет единоличного исполнительного органа. К исключительной компетенции общего собрания участников ООО «ИСУБ» относятся:

· определение основных направлений деятельности ООО;

· изменение размера УК и изменения в уставе;

· внесение изменений в учредительный договор;

· образование исполнительных органов ООО, утверждение его полномочий;

· избрание ревизионной комиссии (ревизора);

· утверждение годовых отчетов и годового баланса;

· распределение чистой прибыли;

· утверждение внутренних документов;

· эмиссионная деятельность;

· назначение аудиторской проверки;

· реорганизация и ликвидация ООО.

Руководство текущей деятельностью в ООО «ИСУБ» осуществляет генеральный директор, основной задачей которого является разработка дальнейшей стратегии развития предприятия. Генеральный директор назначается согласно Уставу учредителями и несет ответственность за принятые им решения. На рисунке 4 представлена структура управления ООО «ИСУБ».

Рис. 4. Организационно-производственная структура ООО «ИСУБ»

Организацию бухгалтерского учета хозяйственной деятельности и контроль за использованием материальных ресурсов и сохранность собственности предприятия осуществляет главный бухгалтер. Он оказывает методическую помощь работникам подразделений по вопросам бухгалтерского учета, контроля и сведения отчетности.

Данная организационная структура относится к линейно-функциональным (ступенчатым) организационным структурам иерархического типа.

Организационная структура соответствует поставленным целям и задачам, намеченных руководством и способствует получению прибыли. Руководство компании стремится к расширению деятельности компании. От небольших коммерческих контрактов компания перешла к заключению договоров с крупными организациями областного, федерального и международного уровня.

Основными партнерами компании по ведению бизнеса являются:

1) NXP Semiconductors N.V. поставляет решения на основе высокопроизводительных смешанных цифро-аналоговых (High Performance Mixed Signal) и стандартных полупроводниковых компонентов, использующие лидирующий на рынке опыт разработок компании в области радиочастотных и аналоговых сигналов, технологий энергопотребления и цифровой обработки и производственных процессов.

2) HID Corporation К началу 2008 года HID поставила на мировой рынок более 250 миллионов единиц бесконтактных считывателей, карт доступа, ключей и других устройств.

3) Hew lett-Packard - крупная американская компания в сфере информационных технологий, поставщик аппаратного и программного обеспечения для организаций и индивидуальных потребителей. Компания предоставляет решения в области ИТ-инфраструктуры, персональных вычислительных систем и устройств доступа, услуги по системной интеграции, сервисной поддержке и аутсорсингу, а также устройства печати и средства вывода изображений.

4) Компания Atmel,КомпанияAtmel® - мировой лидер в сфере разработки и производства микроконтроллеров, решений емкостного сенсорного ввода, сложной логики, устройств обработки смешанных сигналов, модулей энергонезависимой памяти и радиочастотных (РЧ) компонентов.

5) InfineonTechnologies - ведущий мировой производитель микросхем и системных решений для автомобильной и промышленной электроники, смарт- карт и систем безопасности.

6) Компания ACS основана в 1995 году и на настоящий момент является крупнейшим производителем считывателей смарт-карт в Тихоокеанском регионе (по данным исследования компании Frost&Sullivan).

7) Advanced ID Electronics - один из ведущих мировых разработчиков и дистрибьюторов полупроводников, компонентов для RFID-транспондеров, смарт- карт, RFID-считывателей, терминальных систем.

8) MaticaSystem Группа компаний Matica -- разработчик и производитель экономичных, гибких решений для промышленных систем персонализации и упаковки карт для банковской сферы, идентификационных и транспортных систем, государственных смарт-карт проектов, предоставляющий полный спектр технологий по персонализации и кодированию смарт-карт.

9) Группа компаний «Микрон». Группа компаний «Микрон» -- крупнейший в России и СНГ производитель и экспортер микроэлектроники, входит в отраслевой холдинг РТИ. Головная компания группы, ОАО «НИИМЭ и Микрон» -- технологический лидер российской полупроводниковой отрасли.

Качество производимых работ подтверждено многочисленными грамотами и сертификатами. Можно с уверенностью утверждать, что нынешний кадровый потенциал позволяет в кратчайшие сроки выполнять любые виды работ в полном соответствии с требованиями нормативно-технической и проектно-сметной документации. Стоит отметить, что огромное внимание уделяется постоянному повышению квалификации сотрудников, эффективной системе мотивации труда, привлечению молодых специалистов.

В ООО «ИСУБ» проведен экспресс-анализ эффективности управления. В опросе участвовали 11 человек, выполняющих управленческие функции. Респондентам предлагалось определить «влияют» либо «не влияют» перечисленные в таблице факторы на рост потенциала исследуемого предприятия. Результаты опроса представлены в Таблице 5.

Таблица 5. Экспресс-анализ эффективности управления ООО «ИСУБ»

Факторы, влияющие на рост потенциала предприятия	Препятствуют, % опрошенных	Способствуют, % опрошенных
Социально - востребованный и платежеспособный спрос на продукцию, услуги	0	100
Необходимые критерии оценки деятельности предприятия	0	100
Информационные технологии Автоматизация производственных процессов, управленческого учета и контроля, распределения ресурсов	19	81
Соответствие информации требованиям: своевременности, достоверности, существенности и надежности, эффективности, сопоставимости, понятности и уместности	19	81
Переподготовка и повышение квалификации кадров всех уровней	0	100
Привлечение молодых и/или квалифицированных кадров всех уровней	37	63
Выбор программ повышения квалификации руководителей и специалистов	19	81
Система учета потребности ресурсов, ресурсосбережения, утилизации отходов	10	90
Отношение к изменениям и инновациям	19	81
Конфликты наемных работников, руководства и собственников	10	90
Соответствие интересам предприятия	37	63
Управленческие решения	28	72
Принятие решений	37	63
Квалификация и компетентность руководства, специалистов	0	100
Ответственность за выполнение определенных работ, функций	10	90
Наличие конфликтов между подразделениями	0	100
Системы мотивации и оплаты труда	28	72
Индивидуальные способности персонала	28	72
Информация об истинном положение дел на предприятии и планах развития	37	63
Реальное поведение руководителей	28	72

Исходя из полученных данных, можно утверждать, что мнения респондентов были неоднозначными относительно перечисленных факторов влияния на развитие предприятия. На основании критерия большинства ответов были выделены такие факторы как, реальное поведение руководителей, информация об истинном положение дел на предприятии и планах развития, обновление персонала, отношение к карьерному росту, принятие решений, соответствие интересам предприятия. При этом свыше 20% опрошенных отметили, факторы, препятствующие эффективному управлению ООО «ИСУБ».

Каждый руководитель хочет, чтобы в организации, вверенной или принадлежащей ему, выполнялись все задачи, приводящие к расцвету и успеху. Как известно, насколько бы ни было оснащённым предприятие, какие современные технологии на нём бы ни использовались, практически все результаты работы зависят от персонала - от реальных людей.

Грамотный менеджер всегда будет соблюдать баланс между интересами сотрудников и своими собственными, выгодными предприятию. Поэтому знание о том, что такое методы управления персоналом, как ими грамотно пользоваться и как извлекать из этого пользу, будет нелишним для руководителя любого уровня.

Во всём, в том числе и в корпорациях, и фирмах небольшого формата, нужна система. Она становится стержнем организации, упорядочивает её функционирование, помогает каждому сотруднику усвоить свою роль, обязанности и приоритеты. Управление персоналом также нуждается в системе.

Способы, помогающие топ-менеджеру успешно руководить коллективом, направляя его в нужное русло и стимулируя работать более эффективно, представляют собой методы управления персоналом.

Управленческий опыт различных организаций, наработанный десятилетиями, позволяет не только выделить основные способы, помогающие регулировать работу коллектива, но и применять определённые технологии, благодаря которым предприятие будет действительно эффективно.

Управление персоналом в ООО «ИСУБ» предполагает разделение инструментов стимулирования сотрудников на три группы методов: экономические, социально-психологические и административные. Умело пользуясь системой стимулирования коллектива, распределяя функции на производстве, руководитель добьётся всех своих целей гораздо быстрее и успешнее, нежели без применения этих технологий.

Как известно, один из самых мощных стимулов к работе - деньги. Грамотный руководитель может использовать инструменты, позволяющие вознаграждать ответственных сотрудников и карать тех, кто не выполняет должным образом свои функции. Экономические методы управления персоналом так эффективны, благодаря: грамотному ведению хозяйственной деятельности; продуманному расчёту; системе денежного вознаграждения.

Наиболее эффективные технологии экономического воздействия - это хозяйственный расчёт, премии или же единовременные пособия, связанные с положением того или иного работника, вычеты и штрафы, а также призыв к приобретению ценных бумаг компании либо её партнёра.

Руководство ООО «ИСУБ» осуществляет грамотную систему финансирования и распределения средств, связанных собственно с производством. Если сотрудники заинтересованы в результатах своего труда, например, в получении хорошей выручки или в увеличении объёма продаж, они будут стараться выполнять свои функции качественнее.

Инструменты, которые использует руководитель ООО «ИСУБ» - это переведение подразделения на самоокупаемость, система самофинансирования, разработка экономических нормативов. Возможность получения большей самостоятельности отделом организации и собственный фонд стимулирования также помогают специалистам добиваться поставленных целей.

Денежное стимулирование - это один из самых действенных способов привести показатели к нужной цифре, поднять уровень работы коллектива и расположить его к себе. Заработная плата, надбавки за эффективность, разного рода премии, компенсации, связанные с переработкой, трудом в неурочное время или исполнением обязанностей в нагрузку к собственным - широко используются на предприятии ООО «ИСУБ».

Трудовой кодекс нашей страны предполагает и такие способы стимулирования трудоспособности. Здесь срабатывает обратный эффект, благодаря которому каждый человек в коллективе начинает выполнять свои рабочие функции максимально эффективно. Неотработанный аванс или оплаченный предприятием отпуск при увольнении работника до конца текущего года дают руководителю такие полномочия. Система штрафов в ООО «ИСУБ» также позволяет заранее планировать своё рабочее время или технологии, которые использует сотрудник, чтобы избежать наказания рублём.

В ООО «ИСУБ» предусмотрена система премирования персонала. Иногда дополнительные деньги выдаются один раз в год, иногда к праздникам или же ежемесячно. Льготы или материальное вспоможение, связанное с той или иной ситуацией в семье сотрудника (рождение ребёнка, свадьба, смерть близкого родственника), позволяют чувствовать неравнодушное отношение руководства и работать более ответственно. ООО «ИСУБ» частично оплачивает работникам абонемент в бассейн, путёвку на отдых и топливо для автомобиля. Демонстрируя заботу о коллективе, топ-менеджер поддерживает ответственное и неравнодушное отношение каждого отдельного сотрудника к своему делу.

Система приобретения работником ценных бумаг организации ставит его персонально или какую-то группу сотрудников в зависимость от результатов собственного труда. К тому же осознание своей причастности к владению фирмой или заводом и участия в получении прибыли заставляет выполнять свои функции максимально ответственно и аккуратно. На ООО «ИСУБ» данная схема не работает.

Ни одна система не может работать без строгой иерархии и дисциплины в коллективе. Уважающий себя руководитель изначально ставит дело так, что каждый сотрудник понимает: за неподчинение прямому распоряжению, низкую работоспособность или какие - либо помехи в деятельности всей корпорации он может быть наказан. На ООО «ИСУБ» существует несколько вариантов действий, включающих административные взыскания. Внутренние нормативные документы организации регламентируют то, как сотрудник должен выглядеть и вести себя, а главное - какие у него обязанности и функции. Также сюда входит штатное расписание, нарушение которого грозит административными мерами против работника.

Приказы, инструкции и распоряжении, позволяют сотруднику чётко осознать свои основные функции, способы выполнения обязанностей. Действие каждого в соответствии с официальными документами организации становится более прозрачным и эффективно вливается в общий ход работы. За причинённый хозяйству или работе ООО «ИСУБ» ущерб к работнику применяется система штрафов.

Любая современная организация не может выполнять свои функции, опираясь только на материальную или дисциплинарную сторону воздействия на коллектив. Социальные и психологические технологии не менее важны, чем внутренние административные меры. Они затрагивают основные чувства и эмоции людей, поэтому являются не менее эффективными.

Социальные и психологические методы зачастую направлены на личность, а не коллектив в целом. Они утверждают её важность и достоинство, помогая наиболее комфортно чувствовать себя в числе персонала.

Руководство ООО «ИСУБ»:

? формирует подразделения, ориентируясь не только на производственные функции, которое выполняют сотрудники, но и на их психологическую совместимость;

? заботится о благоприятном психологическом климате внутри коллектива;

? поможет справиться с конфликтами;

? обеспечивает повышение уровня интеллекта, знаний, квалификации, чтобы стремиться к модели профессионального продвижения.

Обычно, в общении с персоналом применяются такие технологии, как похвала, убеждение, внушение, вовлечение, запрет, порицание, комплимент, принуждение, требование, намёк, просьба, совет.

Руководители подразделений ООО «ИСУБ» применяют различные методы, помогающие персоналу выполнять свои функции, добиваются отлаженной, чёткой, успешной работы каждой группы подчинённых и своей фирмы в целом.

Корпоративное управление должно строиться на понимании того, что долгосрочный успех компании -- это результат коллективной работы, в которой участвуют не только собственники и топ-менеджеры, но также рядовые сотрудники, инвесторы, поставщики, кредиторы и другие партнеры. Взаимовыгодное сотрудничество с каждым заинтересованным лицом -- и есть вклад в эффективное развитие и высокую конкурентоспособность предприятия.

2.3 Эффективность системы корпоративного управления в ООО «ИСУБ»

Компании со сформировавшимся корпоративным управлением обеспечивают прирост ресурсов для акционеров, работников и страны в целом, вносят вклад в экономику и в конечном итоге помогают обществу жить и развиваться.

Можно отметить следующие факторы, которые способствуют повышению эффективности корпоративной системы управления ООО «ИСУБ»:

· Наличие четко сформулированных стратегических ориентиров. Нововведения в производстве, маркетинге, управлении ресурсами и т.д. должны быть обоснованы стремлением опередить конкурентов и предотвратить потерю рыночных позиций. При этом важно постоянно следить за тем, чтобы экономический эффект от нововведений был выше затрат на их внедрение.

· Минимизация управленческих расходов. В ситуации, когда расходы на управление выше, чем положительный результат, должен встать вопрос о перестроении всей системы менеджмента или отдельных ее звеньев.

· Совершенствование внутрифирменной структуры. Ощутимый эффект на практике дает, например, переход от функционально-структурной модели компании к процессно-ролевой или матричной.

· Институциональные аспекты, развитие нормативно-правовой базы. Это фактор, относящийся прежде всего к компетенции государства.

Проведенный анализ позволяет сформулировать ряд рекомендаций по совершенствованию хозяйственной деятельности ООО «ИСУБ».

Главный бухгалтер подчиняется напрямую директору предприятия. Штат отдела бухгалтерского учета насчитывает 9 человек. Более полное использование компьютерных технологий в области бухгалтерского учета позволит сократить численность отдела до 6 человек. Главный экономист подчиняется напрямую директору предприятия. В экономическом отделе работает 8 человека. Отдел кадров укомплектован 1 сотрудником и подчиняется директору предприятия. Сокращение отдела бухгалтерского учета, а также части сотрудников экономического отдела позволит снизить внепроизводственные расходы. Это может быть достигнуто путем внедрения автоматизированных программ бухгалтерского учета.

Одним из недостатков кадровой политики ООО «ИСУБ» - является ее неверный подход к набору, подготовке и вербовке кадров. Подбором руководящих кадров занимается директор. Для улучшения кадровой политики ООО «ИСУБ» рекомендуется провести следующее.

Прежде всего, необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса.

На предприятии ООО «ИСУБ» не создано в настоящее время системы аттестации персонала, что отрицательно влияет на качество принимаемых управленческих решений, поскольку у руководителей отсутствуют данные о результативности труда, профессиональном поведении и личностных качеств персонала. ООО «ИСУБ» необходимо разработать соответствующее документационное обеспечение для проведения аттестации персонала, закрепить на уровне локального акта ежегодное проведение аттестации, провести аттестацию всего персонала на различных его уровнях, обобщить результаты и представить соответствующий отчет руководству предприятия. ООО «ИСУБ» использует систему «Кадры», которая предназначена для автоматизированного ведения кадровой информации и обмена данными посредством распределенной системы кадрового учета.

Однако у данной системы есть существенные ограничения при ее применении на предприятиях. Одним из мероприятий по совершенствованию информационно-технического обеспечения управления персоналом в ООО «ИСУБ» может быть приобретение более новой и совершенной программы БОСС-Кадровик.

В системе БОСС-Кадровик реализованы следующие возможности:

1. Планирование структурной организации, штатных расписаний и кадровой политики.

2. Оперативный учет движения кадров.

3. Ведение административного документооборота по персоналу и учету труда.

4. Планирование фондов рабочего времени и учет их использования.

5. Учет труда и расчет заработной платы на предприятии численностью в тысячи и десятки тысяч человек.

6. Учет и разнесение затрат на оплату труда персонала в общей номенклатуре затрат предприятия.

7. Предоставление статистической отчетности.

9. Подбор персонала на руководящие должности.

10. Ведение кадрового резерва и мобильного персонала.

11. Аттестация и повышение квалификации работников.

12. Поиск специалистов на рынке труда.

Использование данного продукта на ООО «ИСУБ» будет способствовать эффективному ведению кадрового документооборота, выполнению всех учетных кадровых процедур, быстрому получению любой отчетности по персонал путем самым, повышая эффективность всей информационной системы в целом.

Экономический эффект от внедрения Босс-Кадровик характеризуют прямые и косвенные показатели. Под прямой эффективностью понимают экономию материально-трудовых ресурсов и денежных средств, полученную вследствие механизации и автоматизации конкретных видов работ. Критериями условий эффективности являются сокращение сроков составления сводок, сокращение документооборота, повышение производительности труда работников отдела кадров.

Экономическую эффективность определяют при помощи трудовых и стоимостных показателей они могут быть как абсолютными, так и относительными. Абсолютный показатель экономии определяют как разность между затратами отдела кадров при ручной обработке информации Со и при машинной Са. С начала определим затраты при бескомпьютерной обработке.

Cо = До*Тс*(1+Н+Кд), (1)

где

До - трудоемкость работ отдела кадров при ручной обработке, чел.час; Тс - тарифная ставка заработной платы 1-го работника, руб.час;

Н - коэффициент, учитывающий накладные расходы, 0,3-0,5 ;

...