Анализ управления организационным поведением как способа повышения эффективности руководства государственными служащими

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Управление персоналом, как и управление любыми другими ресурсами, является составляющей управленческой деятельности, так как по определению все руководители исполняют, согласно иерархии, свои роли в достижении целей организации, и контроля деятельности других людей, обычно своих подчиненных.

Поэтому руководители должны обеспечить условия для предоставления необходимого организации персонала, набираемого с внешнего рынка труда, и заботиться об его эффективном использовании для достижения организационных целей.

Важной частью системы управления персоналом является управление поведением сотрудников. Поведение сотрудников оказывает решающее влияние на успешность организации. В основе трудового поведения лежат мотивы: внутренние устремления и ценности, определяющие направленность активности человека.

Четкая организационная структура, определенность прав и обязанностей сотрудников, отлаженные каналы распространения информации и т. д. - все это необходимая основа эффективности деятельности коллектива. Однако решающее влияние на успешность организации оказывает трудовое поведение ее сотрудников.

Эффективное трудовое поведение работника предполагает, что человек надежно и добросовестно исполняет свои обязанности, готов во имя интересов дела и своего коллектива в условиях меняющейся ситуации и возникающих требований выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, сотрудничество и помощь; что он удовлетворен своей работой и не собирается менять ее. Обычно в таких случаях говорят, что человек трудится добросовестно, что он болеет за дело.

В основе трудового поведения лежат мотивы: внутренние устремления, ценности, определяющие направленность активности человека и ее формы.

Отечественная психология выделяет следующие основные мотивы.

Во-первых, увлеченность профессией, своим делом. Во-вторых, ориентация на получение максимального материального вознаграждения.

В-третьих, осознание важности и нужности работы, даже не слишком материально привлекающей работника.

Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, методами управления и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность, участие в принятии решений).

Материальная заинтересованность - один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности. Удовлетворенность работников заработной платой зависит не столько даже от размера, сколько от социальной справедливости в оплате труда.

Уравниловка в оплате - препятствие сохранению и усилению трудовой мотивации. При всей увлеченности своим делом, добросовестном отношении к работе, сознании, что другой человек при значительно меньшем вкладе получает столько же, оказывает деморализующее влияние на работника.

Социальная значимость труда - понимание общественной полезности выполняемой работы. Как относится к работнику руководитель, замечают ли его вклад в общее дело коллеги, ценят ли в организации добросовестный труд? Положительные ответы на эти вопросы являются основой социальной справедливости в коллективе.

Это обуславливает актуальность темы данной курсовой работы.

Целью курсовой работы является анализ управления организационным поведением как способа повышения эффективности руководства.

Объектом курсовой работы является мотивация и стимулирование как методов управления организационным поведением.

Предметом работы является управление организационным поведением государственных служащих.

1. Теоретические основы организационного поведения государственных служащих

организационный поведенческий служащий

1.1 Сущность и содержание организационного поведения государственных служащих

Сегодня в менеджменте отслеживается тенденция к повышенному вниманию к человеческим ресурсам. Следовательно, современному руководителю необходимы такие навыки и знания, которые помогут более эффектно использовать человеческие ресурсы, предотвращая конфликты, стрессы и различные организационные дисфункции. [5, c. 245-248].

Под поведением понимается совокупность действий и поступков людей, происходящих под влиянием внутренних и внешних причин. (рисунок 1, таблица 1).

Рисунок 1 - Факторы, влияющие на поведение людей

Таблица 1. Модели организационного поведения

	Авторитарная	Опекунская	Поддерживающая	Коллегиальная
Базис модели	Власть	Экономические ресурсы	Руководство	Партнерство
Ориентация менеджмента	Полномочия	Деньги	Поддержка	Работа в команде
Ориентация работников	Подчинение	Безопасность и льготы	Выполнение рабочих заданий	Ответственное поведение
Психологический результат для работника	Зависимость от непосредственного начальника	Зависимость от организации	Участие в управлении	Само-дисциплина
Удовлетворение потребностей работника	В существовании	В безопасности	В статусе и признании	В самореализации
Участие работников в процессе труда	Минимальное	Пассивное сотрудничество	Пробужденные стимулы	Умеренный энтузиазм

Поскольку каждая уникальна, методы поведения в отделах и могут различаться. модели организационного определяется множеством . Превалирующая философия цели организации, личных качеств состава влияет выбор модели . [12, c. 167].

Основной , следующий из моделей организационного : задача менеджеров не только идентификации используемых организации поведенческих , но и осознании современных и проявлении гибкости в изменений внешних и появлений потребностей. Необходимо факторы, влияющие организационное поведение:

1. факторы:

- экономическая в стране, ;

- географическое положение ;

- уровень жизни регионе;

- внешнеэкономические ;

- статус организации рынке;

- ожидания .

2. Микроэкономические факторы:

- и вид организации;

- уровень состояния личности;

- первого руководителя;

- ситуация.

3. Факторы -культурной среды:

- ;

- особенности образования.

4. правовой среды:

- законодательство;

- свобода и формы защиты.

Организационное - это систематическое поведения людей организаций, а отношений внутри . Поведение людей организации не . Эффективность функционирования во многом поведением сотрудников культурой организации.

человек уникален, отношения и сотрудников в можно объяснить даже предсказать, анализировать его трех уровнях: , групповом и . Основными элементами внутри организации общение и . [13, c. 209].

При социальных проблем определить исходное . В данном в этом будет использоваться « действие» - фундаментальное социологии введенное . Вебером. Современная рассматривает «социальное » как простейшую, единицу социальной . (таблица 2).

Таблица 2. Структура социального действия

Характеристики	Цель социального действия	Идеал социального действия (надежда)
Основа	Интересы индивида	Абстрактные ценности: добро, справедливость, мудрость, счастье и т.п.
Результат	Достижение результата, который выражается в приобретении индивидом ресурсов, необходимых для существования	Растрата энергии и ресурсов индивида
Выбор	Рациональный (осознание необходимых условий бытия)	Аттрактивный (безусловное следование идеалу)
Формула	«для того, чтобы…»	«…во имя»
Способ достижения	Только следование плану	И следование плану, и свободный поиск

Регуляторы организационного государственных служащих:

1. .

В процессе индивидов складывается алгоритм действий, поведение. Закрепившись, как стереотип в групповом , этот типичный действий настраивает индивидов действовать соответствии с .

Импульсивность и - два комплекса стереотипов, которые качество социального и тем стали социальными поведения индивидов российском социуме. поведенческие регуляторы связаны, взаимообусловлены взаимокомпенсируют друг , т.е. как единая . [11, c. 398].

2. Организационный.

Типичное в результате отдельных индивидов быть «размыто» утратить качество регулятора. Поэтому поддержания поведенческого в процессе взаимодействия возникает самоорганизации. Форма возникает вместе становлением социума, закладывается основной хозяйственной деятельности, становится регулятором действия, который отвечает за социума. [14, . 123].

3. Этический.

регулятор обеспечивает форматирования элементов тем самым функционирование двух регуляторов (поведенческого организационного). Поведенческая нуждается в моральной регуляции. моральные нормы образцы социального людей - поведенческая превращается в норму, когда социальная необходимость сложившийся способ в должный действия. Однако , будучи социальным , нуждается в на общепринятые и социальные , обеспечивающие функционирование норм. [18, c. 34-35].

, обеспечивающие функционирование :

1) Этика группового , представляющая собой поведенческой регуляции;

2) концепции;

3) Институциональные .

Эти элементы как система, этический строй , который задает , принадлежащей к социокультурной общности, ориентиры, представляющие структуру норм правил.

Элементами строя являются идеал, экзистенциальные , инструментальные цели, нормы.

Таким , на организационное и деятельность влияние многие и индивидуально- особенности сотрудников, знакомство с может помочь в объяснении прогнозировании поведения подчиненных. этого, менеджеру знать регуляторы людей, чтобы все условия хорошего выполнения своих обязанностей, и функций.

1.2 Нормативно-правовые основы регулирования организационного поведения государственных служащих

В настоящий основы российской службы заложены Конституции РФ, статьи которой или косвенно основы государственной . Эти статьи полномочия государственных всех уровней , права граждан в участии государством. [1].

Следующим своей значимости , установившим правовую государственной службы, Закон № 119-ФЗ « основах государственной РФ» от 31 1995г. [2]. Это первый новой России, статус государственной на общегосударственном . Его важной является то, он создает нормы прямого , которые не быть дополнены Федерации, так нормы, которые быть дополнены .

В частности, ст.13 Закона поощрения и их применения быть предусмотрены на федеральном , так и уровне субъектов .

Подобный подход в п.5 .15 - гарантии, предусматриваемые госслужащего; ст.16 - содержание и других. Вторая актов призвана в данном тот или уровень государственной .

Третий вид института государственной - федеральные акты, правовой статус на отраслевом .

В четвертую источников данного можно выделить , регламентирующие отдельные организации государственной , в том :

1) Реестр государственных федеральных государственных , утвержденный Указом РФ от 11 1995 г. [3].

2) Положение проведении аттестации гражданских служащих Федерации. [4].

Таким образом, механизм государства - это система государственных органов, призванных осуществлять задачи и функции государства. В юридической науке понятия «механизм государства» и «государственный аппарат» обычно употребляются как синонимы, хотя существует точка зрения, согласно которой под государственным аппаратом понимается система органов, непосредственно осуществляющих управленческую деятельность и наделенных для этого властными полномочиями, а в понятие «механизм государства» включаются также «материальные придатки» государственного аппарата (вооруженные силы, милиция, исправительные учреждения и т.д.), опираясь на которые государственный аппарат осуществляет свою деятельность.

Орган государства - это звено государственного аппарата, участвующее в осуществлении определенных функций государства и наделенное в этой связи властными полномочиями.

2. Мотивация и стимулирование как средства управления организационным поведением

2.1 Роль руководителя в формировании организационного поведения государственных служащих

Система управления поведением становится развития организации, носитель системы - - имеет должный в организации.

и эффективность освоения руководителем , формирования коммуникативного , подтверждение качества в процессе влияет на развития среды системы организационного и бизнеса такового.

В управленческих отношений руководителя оказывается . С одной , оно определяется , как руководитель свою управленческую , а с - тем, как нему относятся подчиненные, коллеги, руководители.

Самоутверждаясь своей должности, самоопределяется и своих диспозициях. практике управления руководитель вырабатывает навыки организационных , расширяя, сужая, диапазон своих контактов. Эта в деловых каждый раз оценку, самооценку корректировку собственной .

Так возникает о собственной позиции, которое с управленческими тех, кто и вовлечен «коммуникативное пространство». позиция руководителя тем, как может осуществлять организационного маневра своем коммуникативном , перераспределяя ресурсы.

маневр предполагает диспозиций, т.. расстановки сил коммуникативном пространстве:

- его поддержит;

- только продекларирует , а потом ;

- кто выступит ;

- кто будет против;

- кто сомнения.

В организационного поведения типы руководителей: тип и тип. Их позиции достаточно обозначены.

Руководители типа - это , а административного - это директор управления персоналом, конструкторского и бюро, заведующий .

Различия проявляются, всего, в понимании ответственности выбор альтернатив: одного она , он отвечает всего за дела (бизнеса), у другого - , поэтому его прежде всего сотрудников.

Выделяют типичных случая, силу или управленческой позиции . Позиция определяется основными критериями, четыре поля позиций руководителя:

- - координация;

- координация - ;

- сотрудничество - конфронтация;

- - субординация.

Позиция считается сильной, он успешно деловые контакты в зоне полномочий, и сфере своего влияния. Другим управленческих позиций «буферная тактика».

работниками осуществляется , это происходит, у руководителя заместители. Но « звено» управления быть сформировано на иллюзорной -психологической основе, может оказаться от решений « звена».

Может псевдоуправленческая позиция - основное противоречие, скрыто от самого, но очевидно для фирмы. Главным результатом управленческого руководителя оказывается модель деловой активности.

В поведении проявляется закономерность: как руководитель самоутверждается своей управленческой , так к и относятся сотрудники и [10, c. 306].

Можно уровни осознания позиции руководителя:

- низовом (формальном) - как приобретение должностного положения, котором наделенному и обязанностями нужно обеспечивать порядок в своей компетенции;

- более высоком () уровне - как ответственности за заданий подчиненными, обеспечивается предоставленной властью в его функций;

- высшем (неформальном) - как влияние на сотрудников его авторитету.

не может работать без «обратных связей». работники сталкиваются волюнтаристской управленческой , когда влияние подпитывается не , а слишком полномочиями в и властных .

Возникающие противоречия проявлением авторитарного руководства в , когда руководитель вынужденным защищать управленческую позицию критики «снизу». позиция руководителя о низком его собственного , который компенсируется .

Чем ниже собственного достоинства, интенсивнее может руководитель, беря себя негативные , если он прежде всего власть. Управленческая адекватно формируется тогда, когда «Я-образ» корректируется обратными тех, кто в его « пространстве».

Диспозиционный руководителя также завесить от:

1) работ в подразделениях;

2) активности контактов на ;

3) насколько он влиятелен в высшей администрации;

4) из представлений незаменимости руководителя ведущего специалиста;

5) руководитель подразделения ожидания других ;

6) ситуации, когда или ведущий могут искусственно свой диспозиционный ;

7) ситуаций, когда статус руководителя ; ситуации, когда (статус) зависит жесткости требований;

8) факторов, возникающих, ему надо программно-целевой , согласовывать работу по срокам возможностям с подразделений и .

Организационное поведение руководителям лучше природу человека, его поведением организации и , как поведение на результаты .

Организационное поведение - область исследований, которых используют , методы, принципы модели различных с целью индивидуальных представлений, и познавательных и действий индивидуальной работе работе в , а также рамках организации.

взгляд на поведение может представлен с позиций:

1) как изучения, т.. организационное поведение как функционирование индивидуальном, групповом организационном уровне.

, изучая организационное , необходимо определить, каком уровне - , групповом и () организационном - оно рассматриваться и ;

2) как мультидисциплина, как организационное использует теорию, , принципы и , заимствованные из дисциплин. Изучая поведение, нельзя на четко теоретическую основу.

область, в только в время начался формирования и теоретических основ;

3) способ ориентации личность, т.. организационное поведение четкую ориентацию личности и отношения, восприимчивость, к обучению, , цели работников пр., т.. на то, представляет наибольший для организации;

4) способ повышения организации, т.. с помощью поведения руководители знать ответ вопросы: как результативность работника, , организации; почему низкая и результативность; каким ее повысить?

управлять поведением в организации, рассмотреть механизм взаимосвязей, отношений, и институтов организации.

В не существует изолированного человека. удовлетворения своих он должен во взаимодействие другими индивидами, в социальные , участвовать в деятельности.

Более , одно лишь о присутствии -то других может существенно поведение индивида. всех эпизодах жизни человек с другими непосредственно или , постоянно или , активно или . Социальные взаимосвязи различные основания разные оттенки, от личностных индивидов, вступающих взаимосвязь.

Формирование этих связей происходит постепенно от простых форм к сложным, и в их основе лежат социальные контакты.

Каждый человек ежедневно сталкивается со многими людьми. Не задумываясь, он проходит мимо них, но постоянно помнит об их существовании. Это выражается в изменении его поведения в присутствии других.

Этот тип мимолетных кратковременных связей называется контактами, которые бывают пространственные, заинтересованности, обмена.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации.

Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

Не меньшее значение приобрела в теории организаций проблема рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, то, начиная с середины 50-х гг., распространение получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. [19, c. 176].

Всё чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения принятых решений.

До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры.

В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления. [15, c. 456-458].

Важную роль в жизни любой организации имеет организационная культура, которая, являясь всепронизывающей составляющей организации, оказывает сильное влияние, как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде.

Организационная культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации и т.п. [25, c. 175].

Носителями организационной культуры являются люди, но вырабатывается она и формируется в значительной мере менеджментом и, в частности, высшим руководством. Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов.

Государственная служба выявляет множество управленческих связей и отношений, которые возникают и которые необходимо урегулировать в различных правовых формах при помощи норм государственно-служебного характера:

- отношения, возникающие между различными звеньями системы исполнительной власти;

- отношения, возникающие между исполнительными органами системы местного самоуправления, а также между ними и вышеназванными субъектами;

- отношения, возникающие в процессе организации и функционирования органов законодательной (представительной власти) и судебной власти, а также органов прокуратуры (так называемые внутриорганизационные отношения);

- отношения организационно-управленческого характера, возникающие в области внутренней жизни общественных объединений.

Особенностью является:

1) во-первых, государственные служащие сами реализуют специфические административно-правовые средства;

2) во-вторых, они же и устанавливают специфические методы и формы административно-правового режима.

Таким образом, функционирование государственной службы возможно при использовании традиционных административно-правовых методов правового регулирования:

1) установлении определенного порядка действий - предписания к действию в соответствующих условиях и надлежащим образом, предусмотренного различными правовыми нормами;

2) запрещении определенных действий. Если государственные служащие не соблюдают это положение, то законодатель устанавливает возможность применения к ним мер государственного принуждения: дисциплинарного, административного, уголовного;

3) предоставлении субъекту государственно-служебных отношений (государственному служащему) возможности выбора одного из установленных вариантов должностного поведения, которые предусматриваются различными правовыми нормами;

4) предоставлении возможности действовать (или не действовать) по своему усмотрению, т.е. совершать либо не совершать предусмотренных административно-правовой нормой действий в установленных ею условиях.

Вопрос о запретах и правоограничениях государственных служащих является также одним из важнейших признаков, определяющих правовой статус государственных служащих от служащих организаций частного сектора.

В настоящее время сложилась целая сеть различных и зачастую противоречащих друг другу нормативных актов, регулирующих работу государственных органов управления.

Для координации организационного поведения государственных служащих можно сформулировать два типа процедур:

- непосредственное руководство действиями в виде распоряжений, приказов и предложений;

- координация действий посредством создания системы норм и правил, касающихся деятельности организации.

В ситуации повышения социальной ответственности и инициативности государственной службы в России особую значимость приобретает разработка способов и форм эффективного управления деятельностью и поведением служащих. Основные подходы к управлению организационным поведением можно сгруппировать по четырем направлениям:

- определение целерациональной направленности поведения (формирование конкретно-ситуационных и стратегических приоритетов);

- формирование системы коммуникативного взаимодействия (выявление значимых организационных интересов);

- внедрение приемов и методов оценки результативности и эффективности служебной деятельности;

- управление посредством организационной культуры.

Целевое воздействие на организационное поведение включает в себя определение целей профессиональной деятельности служащих - ближайших, промежуточных и отдаленных. Умение ставить цели и вовлекать работников в их реализацию является исходным компонентом управленческой деятельности руководителя. Трудность целевой организации поведения работников заключается в том, что цели организации (государственных и муниципальных органов) не всегда совпадают с жизненными целевыми ориентирами индивидов.

Социологические исследования показывают, что в настоящее время основными мотивами поступления людей на государственную службу являются персонализированные (личные) факторы:

- гарантия постоянной работы, стабильности положения (42,2% опрошенных);

- стремление реализовать свои профессиональные качества (35,5%) и повысить свое материальное благополучие (11,9%);

- желание иметь широкие связи с людьми, которые могут быть полезны в жизни (9,2%);

- стремление занять престижное место в обществе (9,2%).

Социально значимые мотивы профессиональной деятельности (желание принести пользу обществу и государству) не столь важны для служащих (31,2% респондентов). Реформирование системы государственной службы Российской Федерации предъявляет особые требования к целевой организации поведения служащих.

Формирование системы информационно-коммуникативного взаимодействия основывается на выявлении значимых организационных интересов. Для формирования «коммуникативного пространства» важно упорядочение системы организационных коммуникаций, что предполагает выявление функционально-технологических и организационно-управленческих взаимодействий. В целях развития информационно-коммуникативной системы, адекватной целям и задачам организации, используют различные технологии.

По Г. Саймону, в административных организациях важное значение имеют следующие технологии коммуникаций:

- организация распространения информации (доведение информации до каждого служащего, использование иерархических и неиерархических каналов);

- использование методов контроля и согласования информации (определение правила подписи, организация подразделения экспертной оценки, обеспечение процессов согласования, использование совещаний и комитетов в коммуникации);

- создание системы регистрации и хранения информации;

- организация специальных информационно-коммуникационных подразделений в структуре организации (включая внешние и внутренние отделы).

Приемы и методы оценки результативности и эффективности служебной деятельности имеют конечной целью поддержание позитивной мотивации работников к труду.

Развернутая оценка деятельности включает в себя такие параметры, как: определение «стратегической эластичности» конечного результата; выявление диапазона воздействия управленческого решения (краткосрочный или долгосрочный эффект); взвешивание влияния на различные интересы (внешние и внутренние); определение временных ресурсов; анализ формы использования исполнительского (человеческого) потенциала; выявление стимулирующего механизма; уровень индивидуально-психологической совместимости руководителя и подчиненных. [22, c. 87-89].

Управление посредством организационной культуры позволяет использовать возможности и преимущества социокультурных факторов. Концептуальное определение миссии государственной службы (главной целевой функции), повышение культуры профессиональной деятельности работников, использование самоорганизационных технологий (организационных традиций и ритуалов, межличностных коммуникаций и пр.) способны воздействовать на организационное поведение, закрепить наиболее «желательные» для организации государственных служащих стандарты деятельности. Социокультурный контекст поведения опирается на косвенные методы воздействия, использует ресурсы, способности и творческий потенциал каждого работника. [6, c. 123-126].

Учет и использование социокультурных факторов профессиональной деятельности являются одним из эффективных способов выживаемости организаций в современном мире. Не внешние, жесткие детерминанты в виде направляющих управленческих воздействий, а организационная культура как комплекс институциональных и нравственных норм и регуляторов приобретает определяющее значение для профессиональной деятельности и организационного поведения в государственной и муниципальной службе.

Культурные мотивации поведения отличаются большей осознанностью, не жесткостью стиля деятельности. Они учитывают личностные и групповые особенности, основываются на социальных нормах, принятых и разделяемых большинством членов организации и потому более эффективных.

Таким образом, организационное поведение представляет собой систему адаптации личности (группы) к условиям функционирования организации как социального института, способ деятельности в конкретной организационно-административной среде.

Поведенческая модель государственных и муниципальных служащих складывается под значительным влиянием функционального ядра профессиональной деятельности, регламентируется принципами правомочности и служебной ответственности.

Управление организационным поведением государственных служащих включает в себя технологии целерационального воздействия, формирование системы коммуникативного взаимодействия, внедрение методов оценки эффективности деятельности, социокультурные технологии.

В осуществлении программы общего управления организационным поведением внимание в первую очередь следует уделить руководителю. Несмотря на то, что существует множество стилей руководства от авторитарного до демократического, а порой и попустительского, руководитель по-прежнему должен являться лидером в своем коллективе: обладать действительным доверием, находиться в центре происходящих изменений и контролировать их, решения его должны восприниматься как руководство к действию. В организации, руководитель должен явиться лидером для всех сотрудников, а не части из них, т.е. он должен возглавить сообщество, некое единство, став, по сути, неким связующим звеном для них.

Однако чаще всего в силу повышения своей занятости руководитель меньше времени начинает уделять непосредственным подчиненным, что и лишает его лидерских позиций и переносит в «графу» формального главы, раздающего приказные указания. [23, c. 278].

Постоянная занятость, раздраженность, некоторая суматоха, взволнованность руководства переносится и на коллектив. Это в свою очередь рождает преждевременные опасения, напряженность обстановки, и это сказывается не только на производительности, но и психологическом здоровье каждого сотрудника. В таком положении очень сложно проводить антикризисную стратегию, организовывать сплоченную и продуктивную работу. Это можно сравнить с тем, когда больной доктор говорит о методах эффективного лечения, но энтузиазма, действенной веры больным внушить эта речь не сможет и не потому, что она плоха, а просто потому, что больные не воспримут ее должным образом. До того момента, пока сам руководитель ни научится видеть в проблемах пути к совершенствованию через решение этих самых проблем, ни научится не бояться проблем и кидаться в панику, а стараться решать их и быть еще более деятельным в эти периоды, до того момента и его коллектив не будет способен переступить через эти проблемы. Иными словами проблемы должны быть толчком к переменам и сотрудники должны чувствовать, что возможен положительный исход. Руководитель должен стать примером для своих подчиненных, постоянно внушать им, что кризис, не смотря на то, что достаточно сложный период, но это есть проверка организации на крепость, устойчивость и что все будет хорошо, а для этого все члены должны приложить максимум усилий. [24, c. 90-94].

И необходимо, чтобы такие настроения сформировались в единое организационное, лишь тогда это станет общей заразительной мыслью.

Но для того, чтобы перенести такое видение на уровень организационной общности и соответственно добиться соответствующей реакции от подчиненных одних слов и убеждений мало, необходимы реальные действия. И именно здесь приобретает свое значение такая черта как открытость и понятность действий руководства. Чаще всего в периоды возникновения кризисных ситуаций руководство принимает множество действий, а при этом подчиненные становятся исполнителями единичных поручений, и не работниками в какой-то системе, они начинают быть единицами и не членами команды, зачастую руководство даже не удосуживается объяснить хотя бы причины своих решений, таким образом разрушая даже самые малые принципы работы в единой системе. [20, c. 267].

Так 80% случаев развалов организации происходят по причине того, что руководство принимает поспешные, неоговоренные решения. Подчиненные должны стать полноценными участниками всех действий, почувствовать себя частью организации, именно частью зависимой и, одновременно, влияющей на деятельность других, тогда они будут более заинтересованы, тогда они смогут принять продуктивное участие в решении проблем. Для этого отчасти и существует организационная культура, чтобы привить членам чувство единства и взаимосвязи.

Таким образом, станет всеобщей тогда, если задаст правильное , возможно будет эффективно (быстро, , возможно без руководителя, что ему время) какие-либо . Помимо всего, рождает большее и ставит в центр информатора и координатора, что организационную культуру качественно новый .

Открытость рождает . Сотрудники, чувствуя частью организации видя, что столкнулась с сложных проблем, готовы стать в их . Это может как хорошим для самих , так и рычагом влияния менеджера. Так одной из вместо сокращения было предложено заработной платы сотрудника, дабы коллектив в составе; после совещаний сотрудники это решение.

Однако здесь может возникнуть ряд разногласий, например, по поводу мотивов, двигающих работников к столь «благородным» решениям.

Действительно ряд сотрудников настолько самоотверженны, что готовы лишится части личной выгоды в пользу организации, ряд других поддаются их влиянию, какая-то часть делает это из каких-то корыстных побуждений, например, показать свою преданность организации начальству, возможность выделиться из коллектива.

Но на это и существует управление организационным поведением, которое помимо внешних выражений имеет и внутреннюю сторону. Менеджер должен вести постоянное наблюдение и исследование коллектива, с которым работает. Это дает возможность видеть истинные мотивы их поведения, знать цели, стремления, а также знать возможности каждого, помимо всего это позволяет увидеть реальную «расстановку сил» в коллективе, то есть сильных независимых или же малозависимых личностей, «личностей-магнитов», и наоборот, зависимых от чужого мнения, способных без особых колебаний принять любое решение работников. А это очень важно в сложные периоды, потому как нужно знать, кому можно рискнуть и доверить решение каких-либо проблем, знать как воздействовать и на кого воздействовать в первую очередь, видеть реальный потенциал коллектива, его способность или неспособность к выходу из кризисной ситуации. То есть менеджер должен видеть коллектив не только как совокупность работников с определенными личными, профессиональными чертами и особенностями, но и как систему, нечто взаимосвязанное, видеть особенности этой системы, знать рычаги управления этой системой, а не конкретным работником организации.

Можно провести сравнение со стаей рыб, их поведение достаточно непредсказуемо, однако ни одна из рыб никогда не выбивается и в случае опасности они действуют как единое целое. Так и в организации необходимо видеть коллектив как единство со своими особенностями и чертами, которые присущи только коллективу. Это дает выигрыш не только в результате, но и во времени, которое так необходимо руководству в кризисные моменты.

Например, воздействовав лишь на отдельных сотрудников, обладающих «весом» в коллективе, можно воздействовать на весь коллектив, побудить его к действию; или зная опять же особенности своего коллектива, можно сказать небольшую речь, в которой задействовать только истинные мотивы деятельности работников, и этого будет достаточно для действенного их убеждения. Сказать, например, о важности этого дела для организации, если работники проникнуты чувством патриотического отношения к ней, или же сказать о возможных выгодах для каждого, если работники настроены эгоистично.

Это позволяет экономить и на контроле, поскольку в здоровом коллективе при содействии руководителя образуется своего рода самоконтроль или контроль со стороны самого коллектива, основанный на ценностях, принципах в работе (например, своевременная сдача отчетов или открытая просьба о помощи), который также как и знание техники работы, ответственности, исполнительности, в кризисные периоды дает возможность проводить проверку только результатов, а не всего процесса; а при необходимости возможно назначение консультантов, которые смогут помочь, при возникновении проблем.

Все это положительно не только для руководителей, но и для починенных: передавая работнику ответственность за процесс или же назначая консультантом, руководитель повышает значимость работника в лице организации, дает проявить себя. для этого знание своего , иначе возможны более губительные организации последствия.

всего прочего организационного поведения возможность контролировать открытости, который, сказано выше, для действенного работников. Так, , это дает знать, сколько необходимо «подать» , т.е. ли о или обозначить тактику, что объяснить, а поймут и пояснений и . [16, . 176].

Таким образом, менеджера - принимать , однако до пор, пока не научится своим коллективом совершенстве, его будут «разбиваться стену».

В стоит подвести : только будучи лидером и для своего руководитель сможет действенную политику:

- внимание следует микросреде в , поскольку она влияет на подчиненных: «не от подчиненных спокойными и , когда вокруг паникуют»;

- действия должны касаться подчиненных, т.. перейти больше организационный, а личностный уровень, быть понятными открытыми;

- руководитель изучать свой и использовать положительные системные (например, самоконтроль) - кукловода: вас видно, но всем управляете, только необходимо , что «куклы» и постоянно ;

- реализовывать меры, на проверенных , а не интуиции и доводах, как в одном принципов управления .

Таким образом, методы и к организации целом и организационному поведению частности необходимо не только кризисные ситуации, их проведение рамках проверки на выдержку, , да и целом это экономить время совершенствует сам к процессам организации, делает более адаптивной внешним условиям.

2.2 Роль мотивации и стимулирования в управлении организационным поведением

Особенностью мотивации служащих является регулирование заработной , поскольку источники формируются за бюджетов субъектов Федерации, местных () бюджетов.

Основой регулирования прежде с точки обеспечения единства оплате равносложного руководителей и (а тем технических исполнителей) всех уровнях управления (федеральном, и муниципальном) последние годы единая система труда, начинающаяся федеральном уровне заканчивающаяся на уровне. Система стимулирования не не осуществляться всех уровней служащих - федеральных служащих, государственных субъектов Российской и муниципальных .

Из особенностей работников государственного вытекает необходимость объективная обусловленность ( из их -квалификационного состава ограничений, связанных государственной службой) оплаты труда служащих на для данной работников уровне, уровень, который в среднем внебюджетном секторе . [27, c. 308].

Государство обеспечить государственным приемлемый уровень и компенсировать , связанные с им заниматься оплачиваемой деятельностью, педагогической, научной иной творческой .

В современном обществе сложилось о незначительности государственного служащего. именно на уровне происходят принципа стимулирования, и дисциплины, исполнения принятых , строгого контроля санкций, корпоративной , и это заставляет действовать , облеченного властными , в собственных , забыв о организации, потребностях , региона, страны.

проблем должно через поиск понимания базовых мотивации служащих. можно сделать, государственную службу другими преуспевающими труда.

Например, предпринимательства и состоит в «делать деньги», все люди, занимаются бизнесом, быть ориентированы этот его . Говоря научным , смысл бизнеса - получение прибыли. же организации ориентированы на продукции: производить , качественно и .

Чтобы правильно в выборе служащих, нужно , что приводит в органы власти местного . Быть может, огромное количество , слухи о сохранились со «развитого социализма» от которых осталось следа?

нашем обществе потребности и в безопасности относительно незначительную для большинства . Только действительно и беднейшие населения руководствуются потребностями низших .

Отсюда следует для теоретиков управления вывод том, что высших уровней служить лучшими факторами, чем низших уровней. [21, . 346].

Нужно внимательно за подчиненными, решить, какие потребности движут . Поскольку со эти потребности , нельзя рассчитывать, мотивация, которая один раз, эффективно работать время. Мотивация функция государственного имеет свои . Главная из состоит в , что стимулирование государственного служащего меньшей степени, других категорий , определяется размерами платы.

Следует , что заработная в государственной сравнительно невелика. это одна причин существенного престижа службы, высокой текучести в этой .

При анализе к труду мотивации подчеркивает трех взаимосвязей:

1. «Затраты труда - » - это ожидаемое между затраченными и полученными . Например, коммивояжер ожидать, что он обзвонит 10 человек больше неделю, то продаж возрастет 15%. Бухгалтер может , что его заметят, если затратит усилия напишет все и отчеты. , люди могут не рассчитывать то, что усилия приведут желаемым результатам. прямой связи затрачиваемыми усилиями достигаемыми результатами , то мотивация ослабевать.

2. Взаимосвязь « - вознаграждение» - это определенного вознаграждения поощрения в на достигнутый результатов. Например, же коммивояжер ожидать 10% премии права на в привилегированный . Бухгалтер может , что в предпринятых им он получит по службе прилагающиеся к льготы. Здесь , если человек будет ощущать связи между результатами и вознаграждением, мотивация .

3. Удовлетворенность вознаграждением - степень относительного или неудовлетворения, вследствие получения . Поскольку у людей потребности пожелания в вознаграждения различаются, конкретное вознаграждение, в ответ достигнутые результаты, и не для них ценности. Например, же самый может получить свои старания к зарплате, то время он рассчитывал должность главного . Если ценность вознаграждения низка, мотивация трудовой будет ослабевать.

в общем выглядит формула по теории :

Мотивация = Затраты - x Результат - x Ценность

Ожидание того, усилия дадут результаты x того, что повлекут за ожидаемое вознаграждение Ожидаемая ценность = Мотивация.

Эффективная труда, кроме прочего, тесно с формой . Скажем, разнорабочие совершенно другим мотивации, чем , а военные от мотивов и муниципальной . Поэтому для наиболее подходящих мотивации следует уяснить отличия служащих от в других . [7, c. 345-346].

Занятый различных гражданских гражданин работает « себя», в время как и муниципальный не только свой труд, и, исполняя функции, отчуждает в профессии, волю государства, не свою .

При этом отличие от граждан ограничиваются только его права, но другие личные и свободы. , запреты на дополнительного заработка, есть на внеслужебной оплачиваемой , прежде всего . [1].

Педагогическая, научная иная творческая здесь в браться не , так как обычно мало и служит основном для творческих потребностей.

социально значимым является абсолютный муниципальному служащему использование преимуществ положения для агитации, а для агитации вопросам референдума. того, запрещается использовать свое положение в политических партий, и других объединений, а публично выражать к указанным в качестве .

При устройстве работу служащий представить сведения доходах и . Такая процедура, приему на , не принята других сферах. , в банковской изучается уголовное политическое прошлое , а в кругах, в коммерции и сферах - заслуги успехи, но не материальное их результатов. [26, . 467].

Специфика деятельности служащего:

1. Все непосредственно материальных не создают, в то время обеспечивают их нормального . Любой служащий вспомогательным элементом производства материальных .

2. Предметом труда информация, которая то же выступает и воздействия на .

3. Полномочия: все воздействуют на посредством исходящей них информации, в форму , постановлений, приказов, к выполнению группами частных или организаций. заключается в , что эти не могут использованы в целях.

4. Оплата , которую осуществляют , осуществляется из бюджета.

5. Государственный выполняет свои на профессиональной, основе, а может занять после соответствующей , подтверждающей его .

На сегодняшний материальное вознаграждение базовым, предопределяющим поведения служащего, связано со социально-экономическими , происходящими в (к примеру, 10 - 15 назад в России наибольшую имели моральные ). Поэтому материальные должны играть роль в труда служащих.

Тратя значительную часть жизни и сил на получение образования, на движение по должностной лестнице, чиновник на определенном этапе своей жизни обнаруживает, что он практически лишен многих материальных благ, в отличие от, например, мелкого коммерсанта, владеющего тремя-четырьмя киосками, дети которого ходят в престижные школы, живут в респектабельных районах города и пользуются многими другими благами, которых служащий не может себе позволить.

это положение не говорит том, что малоактивные и люди. Поэтому ограниченность должна, говорилось выше, как в заработной платы, и в социальных гарантий, которых не ни в мере сравниваться размерами заработной и социальных рядовых, экономически социально свободных .

Но, к , мы видим, существующая система труда имеет недостатков. Зависящая конечном счете волевого решения руководства, она ставит результаты государственного служащего зависимость от социально-экономического района (региона), стимулирует служащего сознательному, целенаправленному должностных обязанностей.

то же материальная стимуляция не должна определенные рамки. , чтобы оставалась и реальная деятельности государственной муниципальной службы общими результатами экономики государственного муниципального образования. [8, . 300-304].

Анализ действующих -экономических механизмов труда служащих наряду с положительными сторонами, на создание условий для на службу квалифицированных работников, эти механизмы обеспечивают стимулирования не учитывают , направленные на результатов деятельности категории работников. основе анализа стимулирования труда и учета труда служащих применение следующих .

1. Материальные стимулы:

1) должностного оклада: увеличение объема сложности работ; рост квалификации; совмещение должностей функций.

2) Премирование: улучшение результатов и развития сферы (отрасли) образования; за качества принимаемых реализуемых муниципальных ; по итогам за год; внедрение предложений снижению трудоемкости и повышение труда.

2. Моральные .

Корпоративные, городского, значения, республиканского , государственного значения, моральные стимулы.

3. социальной карьеры.

быть признанным обществе, регионе, ; неуклонное повышение знаний; полная своего творческого .

4. Дополнительные стимулы.

выплаты за в развитие сферы (отрасли) ; разные выплаты особо сложные .

5. Социально-натуральные .

Выделение для квартиры; выделение работника машины; и выделение пользование работникам бесплатной основе , гаражей и .д.

6. Социальные .

Бесплатное питание работе; бесплатное обслуживание; оплата расходов; оплата работников; выделение кредитов.

7. Психологические стимулы формируются на основе совершенствования руководства, когда на работе соблюдаются этические стандарты и принципы, включающие: социальную справедливость и гуманизм, соблюдение прав человека, воспитание чувства высокой ответственности; соблюдение правил делового этикета и др. [17, c. 367].

При стимулирующих механизмов учитывать такие факторов, как:

1) : источники финансирования содержания служащих; системы оплаты и премирования их увязки показателями удовлетворения населения;

2) организационные: труда, обеспечение места оргтехникой, организационных документов, работы, квалификационные , аттестации и персонала и ;

3) социальные: наряду имеющимися значительными гарантиями рекомендуется ряда социальных , закрепляющих молодые .

Таким образом, стимулирования труда служащих представляет комплекс материальных нематериальных стимулов, на обеспечение труда служащих принуждения, вознаграждении, побуждения.

Заключение

Необходимо развивать систему централизованного управления государственной службой. Если такого управления нет, то государственная служба теряет свою целостность и системность. В Федеративном государстве объектом управления должна быть вся система государственной службы, а не ее отдельные виды и уровни.

Государственная служба в современном состоянии, и на федеральном уровне и на уровне субъектов Федерации пока осуществляется как служба в отдельном органе государственной службы. Муниципальная и вовсе «выживает» и действует автономно. Отсюда - масса нерешенных проблем, «вертикальных» и «горизонтальных» противоречий в структурно-организационном, нормативно-правовом и финансовом взаимодействии «Федерация - регион - местное самоуправление». Эти проблемы тормозят и сдерживают развитие государственной службы.

Прежде всего это касается несовершенства и противоречивости действующего законодательства о государственной службе. Отсутствуют отлаженные механизмы нормативного правового регулирования деятельности государственного аппарата в лице государственных служащих, которые обеспечивают реальное исполнение государственных решений. Законодательная основа отдельных видов государственной службы не унифицирована и практически не содержит нормативных правовых актов прямого действия.

Приоритетом формирования единой системы государственной службы РФ является сближение, а в последствии - унификация параметров федеральной государственной службы, государственной службы субъектов Федерации и служащих местного самоуправления.

Для реформирования государственной службы, с учетом перечисленных недостатков необходимы следующие изменения:

...