Производственная стратегия предприятия

“Управление по целям” имеет свою логику и последовательность. Как показано выше, он делает акцент на цепи команд и иерархии целей, стандартов, норм и отчетности. Традиционные организационные схемы демонстрируют поэтому цепь подотчетности, где цели предприятия преобразуются в рабочие задания и планы продаж. Работа всех сотрудников направляется и оценивается в соответствии с этими числовыми показателями, которые являются сердцевиной и движущейся целью традиционной практики управления. [33]

Ограниченность “управления по целям” коренится в числовых нормах; уделяется мало внимания процессам и системам в организации, потенциальным возможностям организации как целого. В результате, эти нормы, стандарты, задания оказываются произвольными цифрами, а рабочие, мастера, руководители оказываются участниками “игр” - необходимость выглядеть хорошо перевешивает заботу о долговременных интересах организации. Очень часто люди теряют перспективу, видение цели того, что они делают на рабочем месте.

Использование числовых норм, заданий, на основе которых организовывается и оценивается работа, вызывает множество проблем:

1. Близорукое мышление: В системе, управляемой на основе числовых норм и заданий, вознаграждается усилие тех, кто дает видимые сейчас и измеряемые результаты. То, что находится сейчас в поле зрения и что можно численно оценить, получает наибольший приоритет, даже если само спасение предприятия зависит от деятельности, которую не оценить количественно, но которая важна с точки зрения перспектив достижения долговременных целей.

2. Смещенный фокус: Если руководитель и работники понимают реальные возможности системы, то ничего нового и полезного новая числовая норма им дать не может. Числовое задание не может изменить возможностей системы, это можно сделать, только улучшив систему.

Если руководители и рабочие не знают истинных, реальных возможностей системы, числовые нормы либо переоценивают, либо недооценивают истинных возможностей системы. В любом случае они мало помогают работникам, организации или потребителям.

3. Внутренний конфликт: Система числовых норм и контрольных показателей вызывает внутренний конфликт в организациях. Показатели, которые направляют и руководят усилиями одного подразделения в смысле немедленной оценки его деятельности, очень часто противоречат показателям, установленным для других отделов и служб.

4. Игры с числовыми показателями: Очень часто установленные числовые нормы невозможно выполнить, т.к. они превосходят реальные возможности системы. Но поскольку положение людей или подразделений может пострадать, если эти задания не будут выполнены, им приходится делать все, чтобы создавалось впечатление, что задание выполнено.

5. Больше страхов: Наихудшим недостатком метода “Управление по целям” является страх работника перед тем, что случится, если приказы и задания не будут выполнены в точности (не получить продвижения по службе, попасть в немилость, потерять работу). Страх - это основной мотиватор в системе "Управления по целям". Чем более жесткие и нереалистичные показатели установлены, тем страх больше.

6. Глухота по отношению к нуждам потребителей: предприятие обращает взгляд больше на свои внутренние проблемы, чем во внешний мир, в котором находятся потребители компании. Все эти проблемы накладываются друг на друга, искажая реальные возможности и облик организации. В результате возникает ощущение благополучия, уверенности в будущем, которое часто обманчиво. [34]

Модель “7-С” является инструментом управленческого анализа и деятельности. Она была разработана Т. Питерсом и Р. Уотерменом. “7-С” - это рамки для анализа эффективности организаций. Они представляют собой семь элементов, ключевых для успеха организации:

1. Стратегия - избранный организацией путь дальнейшего развития; план, составленный организацией в целях получения устойчивого конкурентного преимущества;

2. Структура - рамки, в которых координируется деятельность членов организации, описание организационной схемы и рабочих мест;

3. Системы - формальные и неформальные процедуры, включая системы, управляющие повседневной деятельностью, системы компенсаций, управления информацией и распределения капитала, системы планирования, способа принятия и согласования решений, управления качеством;

4. Стиль управления - лидерский подход высшего руководства к делу и общий производственный подход организации; также манера представления себя сотрудниками организации: поставщикам и покупателям;

5. Сумма навыков персонала - что предприятие делает лучше всего, его отличительные способности и возможности; [35]

6. Сотрудники - трудовые ресурсы организации; относится к развитию, обучению, социализации, интеграции, мотивации кадров и управлению их продвижением по службе;

7. Совместные ценности - руководящая концепция и принцип ценностей и стремлений организации, неписанные фундаментальные идеи, выходящие за рамки заявленных целей корпорации, вокруг которых строится дело, факторы, влияющие на работу группы над достижением общей цели. [36]

Данная теория помогла изменить подход руководителей к вопросу о совершенствовании организаций. Она говорит о том, что недостаточно только лишь разработать новую стратегию и следовать ей. И дело не в создании новых систем, генерирующих улучшения. [37]

Для достижения эффективности, организация должна обладать высокой степенью соответствия, внутренней слаженностью между всеми семи “С”. Каждая “С” должна быть согласованной с другими “С” и подкреплять их. Все “С” взаимозависимы, так что изменение одной из них влияет на все остальные. Невозможно добиться прогресса в одной сфере без прогресса по всем остальным направлениям, поэтому, чтобы усовершенствовать организацию, нужно уделять внимание одновременно всем семи элементам. Недостатком данной модели являлся приоритет внутренних факторов успеха предприятия, финансовых показателей работы предприятия. [38]

На сегодняшний день в процессе принятия решений руководители и собственники испытывают все большую потребность в информации не только финансового характера. В условиях быстро развивающихся рынков и острейшей конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает все большее значение. Наряду с получением прибыли и повышением капитализации сегодня первостепенное значение получают цели завоевания рынка и приобретения конкурентных преимуществ. Необходимо было оценить эти факторы и открыть новые возможности для управления корпоративной стратегией. [39]

Исходя из этого Робертом С. Капланом и Дэйвидом П. Нортоном была разработана концепция “Balanced Scorecard”, которую они определили, как систему управления, позволяющую руководителям переводить стратегические цели предприятия в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.

Данная концепция получила апробацию среди ряда организаций, участвующих в проекте ее создания, и в качестве основных выводов были сделаны следующие: Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) - как назвали ее авторы, имеет безусловные преимущества по сравнению с более традиционными концепциями, используемыми для комплексной оценки деятельности предприятия, а также имеет чрезвычайную полезность в качестве учетно-аналитического инструмента. [40]

Ключевыми словами в данном названии являются: “система” - то есть целое, состоящее из некоторых частей, упорядоченных по определенному закону или принципу, а именно, совокупность показателей работы предприятия, состоящая из четырех перспектив, характеризующих различные аспекты деятельности организации, в каждой из которых выделены собственно показатели; и “сбалансированность” - то есть, в данном случае, сочетание как финансовых, так и нефинансовых показателей работы предприятия. [41]

Данная методика настолько универсальна, что адаптация сбалансированной системы показателей для России не требуется. Роберт Калан говорит, что “для России, начавшей переход от социалистической, авторитарной, командной системы к экономике более децентрализованной и предпринимательской, разработка и развитие новых управленческих навыков крайне важны. Мне кажется, что ССП может быть весьма полезной управленческой концепцией для такой развивающейся страны, как Россия”. [42]

Преимуществом Системы сбалансированных показателей является то, что акцент делается на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал предприятия. [43]

Система сбалансированных показателей предоставляет менеджеру инструмент для получения желаемых результатов в условиях жесткой конкуренции, рассматривая цели и стратегию предприятия сквозь призму всеобъемлющей системы оценки ее деятельности, обеспечивая определенной методикой для создания системы стратегических критериев и системы управления. [44]

ССП это инструмент целевого стратегического управления, при использовании которого у менеджеров появляется возможность переходить от формулирования стратегии к конкретным числовым производственным показателям и обратно.

ССП - система управления предприятием, позволяющая планомерно реализовывать стратегические планы предприятия, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности. [45]

Главным различием между традиционной системой стратегического планирования и ССП является следующее: если обычно система планирования строилась по цепочке стратегия - бюджет - планирование и принятие решений - оценка и корректировка, то ССП строится по принципу стратегия - ССП - с дальнейшим влиянием стратегии на четыре важнейших перспективы, которые создатели ССП Нортон и Каплан обозначили, как финансы, потребитель, внутренние процессы, обучение и рост. [46]

Вышеназванные перспективы отвечают на самые значимые для успешной деятельности предприятия вопросы:

каким предприятие видят покупатели ее продуктов (перспектива клиентов);

какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться (перспектива внутренних бизнес-процессов);

какие возможности существуют для роста и развития предприятия (перспектива обучения и роста)

как оценивают предприятие акционеры и инвесторы (перспектива финансов) [47]

В рамках перспективы клиентов руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых предприятие намеревается сосредоточить усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Это первый шаг в построении инфраструктуры данной составляющей системы. Затем определяются основные двигатели эффективности (удовлетворенность покупателей, удержание старых и приобретение новых клиентов, доля рынка в целевых сегментах) и показатели, их оценивающие. [48]

Перспектива внутренних бизнес-процессов определяет основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентного преимущества. Эффективность бизнес-процессов определяет ценность предложения предприятия, от которого зависят и количество привлеченных клиентов, и конечный финансовый результат. Показатели данной перспективы фокусируются на процессах, вносящих основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей. После того как ключевые бизнес-процессы выявлены, определяются характеризующие их двигатели и разрабатываются показатели эффективности. Так, например, показателем эффективности процесса производства может быть количество и частота поломок производственной линии, количество забракованной продукции и так далее.

Перспектива обучения и роста определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для обеспечения роста и развития в долгосрочной перспективе. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Эти цели рассматриваются в рамках данной проекции ССП. Основными показателями эффективности здесь могут быть удовлетворение сотрудников, удержание сотрудников, их квалификация, возможность мгновенно получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений, генерирование инициатив, эффективность работы информационной системы. [49]

Четвертая перспектива - перспектива финансов - является одной из ключевых составляющих ССП. Финансовые результаты - это основной критерий оценки текущей деятельности предприятия. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции и собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и тому подобное. Эти показатели являются основными двигателями эффективности в рамках данной перспективы. [50]

Это классические перспективы ССП. В данной диссертации реализация производственной стратегии предприятия будет осуществлена именно с помощью данной концепции как наиболее эффективного инструмента стратегического управления, хотя применительно к производственным стратегиям данная система не применялась. В контексте производственной стратегии более детально будет рассмотрена перспектива внутренних бизнес-процессов. Сформулируем перспективы, которые будут рассмотрены в рамках производственной стратегии. описанные выше в пункте 1.1.

Рисунок 1.5 - Система сбалансированных показателей по Нортону и Каплану [51]

В рамках производственной стратегии более детально будет рассматриваться перспектива внутренних бизнес-процессов:

Разработка ССП начинается с определения стратегии, предполагающей новые критерии работы с клиентом, новые продукты, новые рабочие процессы, новые навыки, новые технологии и новую корпоративную культуру.. Изменения в управлении глобально отразятся на распорядке дня каждого сотрудника. Все организации проходят три стадии:

Стадия 1 - Мобилизация: период от 3 до 6 месяцев, направленный на побуждение сотрудников к действию путем объяснения необходимости преобразований, построение команды лидеров, разъяснение стратегии с помощью Системы сбалансированных показателей.

Стадия 2 - План и проработка: период в 6 месяцев, в течение которого новая стратегия прорабатывается на высшем организационном уровне. Система сбалансированных показателей используется для выработки последовательных и связанных действий, а также для координирования этого процесса.

Стадия 3 - Претворение в жизнь: период от 12 до 24 месяцев, когда стратегия интегрируется в ежедневный рабочий процесс и корпоративную культуру. Система сбалансированных показателей используется в образовательных целях, а также способствует тесному сотрудничеству работников. Достигаются практические долговременные цели. [52]

Типовой проект разработки ССП для внедрения производственной стратегии включает следующие этапы:

1.Формализация целей в области производства. Цели в какой-либо форме существуют у каждого предприятия. Тем не менее, как только речь заходит об их детальном обсуждении, между заинтересованными людьми очень часто возникает масса разногласий. Понять и согласовать общие задачи, которые стоят перед предприятием - первый и необходимый шаг в построении того, что авторы ССП применительно к внедрению корпоративной стратегии, называли “стратегически ориентированной организацией”.

2.Определение перспектив и распределение цели по перспективам. Необходимо определить направления деятельности, которые необходимы для реализации стратегических целей. В этом случае можно использовать типовую схему направлений показателей, или, для большей индивидуальности проекта, воспользоваться методами, позволяющими определять необходимые направления деятельности для каждого, отдельно взятого предприятия.

3. Определение задач, решаемых для достижения производственных целей и распределение их по направлениям деятельности. На этом этапе происходит дальнейшее уточнение задач, выполнение которых ведет к достижению основной цели.

4.Установление причинно-следственных связей между целями и задачами в области производства. Выясняется, как влияет выполнение тех или иных задач на достижение цели, и каковы взаимосвязи между задачами. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе.

5.Определение измерителей целей. Степень выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах. В рамках построения ССП показатели эффективности определяются для каждой задачи. Каждый из показателей эффективности имеет нормативное значение, которое говорит о том, что цель достижима в необходимые сроки. На основе показателей и их нормативных значений, а также допустимых границ отклонений от целевого значения формируется Карта показателя.

6.Разработка программы по достижению целей и задач. Целевые программы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках деятельности предприятия, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью.

7. Интегрирование ССП в систему управления производственной деятельностью. На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. ССП интегрируется в планово-бюджетную систему предприятия и в управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника формируются Приборные панели менеджеров, включающие необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных Сбалансированной системой.

8. Внедрение. На этом этапе реализуется план изменений, и система управления предприятием начинает функционировать на основе разработанной концепции BSC.

9. Пересмотр. Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с предприятием. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требуют анализа и коррекции ССП предприятия. Пересмотр и коррекция ССП в зависимости от скорости изменений в организации проводится в среднем раз в год. [53]

Таким образом, в первой главе диссертационного исследования были изучены содержание производственной стратегии предприятия, определено, что производственная стратегия является одной из функциональных стратегий предприятия, исходя из определений производства и функций производственной стратегии, было уточнено содержание производственной стратегии как совокупности долгосрочных целей, политик и планов развития организации в области производства, вытекающих из общей стратегии предприятия, направленных на удовлетворение запросов потребителей по ассортименту, объему и качеству выпускаемой продукции.

Далее были определены принципы формирования производственной стратегии и приведена характеристика соответствующих им задач, выделены этапы формирования производственной стратегии, по аналогии с корпоративными стратегиям.

Инструментом реализации стратегии предложено использовать концепцию Системы сбалансированных показателей - систему управления, сформировавшуюся на основе концепций “Управление по целям” и “7-С”, позволяющую руководителям переводить стратегические цели предприятия в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.

2. Организационно - методические основы формирования производственной стратегии предприятия

2.1 Исследование и оценка состояния факторов, определяющих производственную стратегию предприятий ОАО “ВАСО” и ОАО “Водмашоборудование”

В экономической литературе даются следующие определения понятия “фактор”:

Таблица 2.1 - Различные варианты определения понятия “фактор”

Приведенные определения достаточно сходны, поэтому определим фактор как движущую силу, исходную составляющую, оказывающую влияние на что-либо.

В нашем случае, факторы будут оказывать влияние на производственную стратегию предприятия.

В литературе выделяются факторы, которые определяют сбытовую стратегию предприятия. Отечественный ученый Афанасьев выделяет три группы факторов [57]:

Таблица 2.2 - Факторы, которые определяют сбытовую стратегию предприятия

Также в литературе выделяют факторы, которые определяют бизнес-стратегию предприятия:

Таблица 2.3 - Факторы, определяющие бизнес-стратегию предприятия

Кроме того, в литературе выделяются факторы, определяющие маркетинговую стратегию предприятия.

Таблица 2.4 - Факторы, определяющие маркетинговую стратегию предприятия

В литературе не выделяются факторы, определяющие производственную стратегию предприятия, поэтому следует выделить их самостоятельно в соответствии с сущностью производственной стратегии, определенного в пункте 1.1. По аналогии с факторами, определяющими бизнес-стратегию и маркетинговую стратегию, разделим их на внутренние, которые зависят от предприятия, и внешние, к которым предприятию необходимо приспосабливаться.

Таблица 2.5 - Факторы, определяющие производственную стратегию предприятия

Произведем комплексное исследование состояния данных факторов на анализируемых предприятиях. Рассмотрим подробнее внутренние факторы:

1. Текущий уровень стратегического управления производством.

Стратегическое управление производством на ОАО “ВАСО” осуществляется следующим образом: маркетинговая служба формирует годовой ассортиментный план предприятия, планово-производственный отдел (ППО) разрабатывает и доводит планы производства до цехов предприятия.

Планы формируются как по номенклатуре продукции, так и в объемном выражении. На основе производственных планов, структуры изделий, а также технологических маршрутов, осуществляется расчет производственной программы для цехов предприятия. Для краткосрочных планов учитываются имеющиеся заделы и состояние выполнения заказов за предыдущий плановый период. При наличии информации о технологических циклах изделий рассчитывается время запуска партий изделий в обработку.

Планирование потребности в комплектующих и материалах производится на основе производственных планов, маршрутных технологических процессов и пооперационных норм расхода материалов с учетом имеющихся запасов.

Для серийных изделий ППО представляет отделу управления производством план-график, где указываются сроки изготовления по группам, в соответствии с планом-графиком рассчитывает на каждый цех план производства продукции по технологическим комплектам.

Для разовых изделий в ППО через компьютер вводятся все данные по каждому заказу и рассылаются в необходимые для производства цеха. После доведения плана производства до цехов, формируется фонд заработной платы для рабочих, служащих, ИТР, работающих над заказами.

На ОАО “Водмашоборудование” стратегическое управление производством схоже с ОАО “ВАСО”: производственно-диспетчерский отдел получает из отдела маркетинга годовые планы продаж как по отдельным видам, так и по группам товаров. На основании этих данных в начале года составляется укрупненный годовой план, и затем в соответствии с ним - детальные помесячные. Далее на основе укрупненного плана продаж формируется уточненный план продаж; формируется уточненный план производства; и на его основе формируется укрупненный план производства и составляется план производства по сменам. Главное отличие состоит в том, что процессы автоматизированы на базе программы “1C:Предприятие 8.0. Управление производственным предприятием”.

Таким образом, производственная стратегия отсутствует на обоих предприятиях.

2. Анализ организации и управления производством

Предприятия ОАО “ВАСО” и ОАО “Водмашоборудование” имеют достаточно большую номенклатуру выпускаемой продукции, поэтому тип производства однозначно для всего предприятия определить нельзя. Например, ОАО “ВАСО” выпускает как уникальные запасные части для самолетов, так и типовые детали. Но преимущественно в цехах можно выделить следующие признаки:

Таблица 2.6 - Признаки типов производства

Таким образом, все признаки указывают, что на ОАО “ВАСО” тип производства - серийный. На предприятии ОАО “Водмашоборудование” большинство признаков относятся также к серийному типу производства, хотя универсальное оборудование, расположенное по ходу технологического процесса, характерно для массового производства. Но коэффициент закрепления операций на данном предприятии варьируется от 7 до 29, поэтому тип производства - серийный.

На обоих предприятиях преимущественно используется технологическая форма организации производства, наиболее характерная для серийного производства и характеризующаяся цеховой пространственной структурой с последовательной передачей предметов труда. В цехах созданы участки, на которых оборудование, специализированное по признаку технологической однородности расположено параллельно потоку заготовок. Партии деталей, поступающие на участок, направляются на одно из свободных рабочих мест, где проходит необходимый цикл обработки, после чего передается на другой участок.

Данная форма организации обеспечивает максимальную загрузку оборудования. Отрицательным последствием применения технологической формы является то, что большое количество деталей и их многократное перемещение в процессе обработки приводят к росту объема незавершенного производства и увеличению числа пунктов промежуточного складирования, что приводит к захламлению и загрязнению производственных помещений на анализируемых предприятиях.

Но, несмотря на использование технологической формы организации производства, оборудование на обоих предприятиях загружено далеко не полностью:

Таблица 2.7 - Общий коэффициент использования мощностей

Динамика за 5 лет положительна для обоих предприятий. Резкие скачки в 2004 году на ОАО “ВАСО” и в 2005 году на 2 ОАО “Водмашоборудование” связаны с поступлением достаточно крупных партий заказов.

Возрастной состав оборудования на предприятиях выглядит следующим образом (данные даны в процентах):

Таблица 2.8 - Возрастной состав оборудования:

Таким образом, организация производства на данных предприятиях достаточно схожа, но, при этом, ОАО “ВАСО” обладает располагает более новым оборудованием и коэффициент использования оборудования выше на 13%, чес на ОАО “Водмашоборудование”

3. Анализ производственного персонала предприятий.

Информация о численности персонала предприятий представлена в таблицах 2.9 и 2.10.

Таблица 2.9 - Обеспеченность трудовыми ресурсами ОАО “ВАСО”

Таблица 2.10 - Обеспеченность трудовыми ресурсами ОАО “Водмашоборудование”

По данным таблиц можно сделать вывод о том, что за последние 5 лет численность персонала ОАО “Водмашоборудование” практически не изменилась, тогда как количество работающих на ОАО “ВАСО” неуклонно снижалась и, в результате, уменьшилось более, чем на 1650 человек. В основном произошло сокращение основных производственных рабочих. Причиной является несвоевременная выплата заработной платы работникам из-за отсутствия стабильности. Также снижались объемы выпускаемой продукции, а значит, сокращался персонал, не занятый в производстве.

Далее представлены другие данные, характеризующие персонал анализируемых предприятий:

Таблица 2.11 - Образовательный состав трудовых ресурсов ОАО “ВАСО”

Таблица 2.12 - Образовательный состав трудовых ресурсов ОАО “Водмашоборудование”

Таблица 2.13- Возрастной состав трудовых ресурсов ОАО “ВАСО”

Таблица 2.14 - Возрастной состав трудовых ресурсов ОАО “Водмашоборудование”

На ОАО “ВАСО” работники с высшим профессиональным образованием на конец 2005 года составляют 25%, что ниже 29% 2001 года, причем их количество за 5 лет снизилось почти на 1000 человек. На ОАО “Водмашоборудование” 39% сотрудников имеют высшее профессиональное образование

На обоих предприятиях преобладают кадры, возраст которых 35-55 лет, а. средний возраст сотрудников на ОАО “Водмашоборудование” составляет 45 лет, на ОАО “ВАСО” - 48 лет, что достаточно много.

4. Управление качеством продукции.

На ОАО “ВАСО” политику обеспечения качества разрабатывает отдел обеспечения качества. Также он занимается организацией работ по обеспечению эффективного функционирования системы качества, по предотвращению выпуска продукции, не соответствующей стандартам.

Таблица 2.15 - Движение информации в системе обеспечения качества ОАО “ВАСО”

На ОАО “Водмашоборудование” вопросами, связанными с качеством, занимается отдел технического контроля.

Таблица 2.16 - Движение информации в системе обеспечения качества ОАО “Водмашоборудование”

В таблице 2.17 приведено содержание некоторых работ по обеспечению качества продукции на предприятиях

Таблица 2.17 - Работы по обеспечению качества продукции

По данным таблицы можно сделать вывод, что на ОАО “Водмашоборудование” существуют определенные проблемы в области организации работ по обеспечению качества продукции - отсутствует контроль качества поступивших в цеха материалов, технический контроль и самоконтроль рабочего. На ОАО “ВАСО” таких проблем не обнаружено.

Рассмотрим показатели потерь от брака, представленные в таблице 2.18:.

Таблица 2.18 - Потери от брака

Потери от брака в абсолютном выражении выросли по обоим рассматриваемым предприятиям: по ВАСО рост с 53651 до 170015 тыс.р. на 2001 и 2005 годы соответственно. На ОАО “Водмашоборудование” потери выросли с 2770,2 в 2001 году до 7230,3 тыс.р. к 2005 году. В тоже время доля потерь от брака в валовом объеме на ВАСО в течение всего рассматриваемого промежутка снижалась, на ОАО “Водмашоборудование” также произошло некоторое снижение потерь к 2005 году по сравнению с 2001: с 5,55 до 4,73 %. Однако в 2005 году произошел рост потерь по сравнению с 2004 годом с 3,92 до 4,73 %.

Таблица 2.19 - Причины брака продукции

Из таблицы видно, что причины брака продукции на анализируемых предприятиях одинаковые, различен только их удельный вес. На ОАО “ВАСО” преобладает брак из-за низкого уровня мотивации персонала, а также устаревшего оборудования. На заводе ОАО ““Водмашоборудование” подавляющее большинство брака случается в связи с низким уровнем организации обеспечения качества.

После проведения анализа на предприятиях факторов, которые будут определять производственные стратегии, целесообразно сформировать их альтернативные варианты.

2.2 Формирование альтернативных вариантов производственной стратегии

В соответствии с ранними работами С. Уикхэма Скиннера из Гарвардской бизнес-школы и более поздними исследованиями Терри Хилла из Лондонской бизнес-школы различают несколько основных типов операционных (производственных) приоритетов, на основании которых разрабатывается производственная стратегия предприятия. [5] Они представлены на рисунке 2.1

Рисунок 2.1 - Операционные приоритеты, на основании которых разрабатывается производственная стратегия предприятия

Рассмотрим данные приоритеты подробнее:

1. Издержки производства. В любой отрасли промышленности, как правило, существует сегмент рынка, объем продаж на котором зависит исключительно от того, насколько низкими будут издержки предприятия, выпускающего продукцию. Чтобы успешно конкурировать в такой рыночной нише, предприятие непременно должно быть производителем с низкими издержками производства, однако это необходимое, но не достаточное условие и необязательно означает, что предприятие добьется высокого уровня рентабельности и успеха

Как правило, продукцией, объемы продаж которой зависят только от уровня издержек на ее производство (и ее себестоимости), являются товары повседневного спроса. Иначе говоря, потребители просто не в состоянии различать одинаковые товары, выпущенные разными предприятиями, что и приводит к тому, что в качестве основного критерия при выборе покупки используется ее цена.

Однако чаще такой сегмент рынка очень велик, кроме того, многие предприятия прельщает потенциальная возможность получить значительную прибыль, которая нередко ассоциируется с большими объемами производства данной продукции. В результате конкуренция на сегментах данного типа обычно очень жесткая, а процент банкротств, как правило, велик. В таких условиях способен существовать только один производитель с самыми низкими издержками производства, который обычно и определяет рыночные цены.

2. Качество и надежность продукции. Существует две отдельные категории качества: качество продукции и качество процесса. Уровень качества каждого отдельного вида продукции изменяется в зависимости от того, для какого сегмента рынка она предназначается. Например, детский двухколесный велосипед должен иметь иное качество, чем машина профессионального велогонщика. Таким образом, эти два вида одной и той же продукции создаются с учетом разных потребностей покупателей, и более высокие требования к качеству гоночного велосипеда вследствие его специфических характеристик обусловливают его более высокую цену на рынке сбыта.

Чтобы обеспечивать надлежащий уровень качества продукции, необходимо поставить во главу угла требования потребителей. Совершенно очевидно, что чрезмерно сложную продукцию с неоправданно высоким уровнем качества не будут покупать из-за ее завышенной цены. С другой стороны, выпуск недостаточно качественного товара приведет к потере тех потенциальных покупателей, которые предпочитают приобрести вещь немного дороже, но обладающую, по их мнению, определенными преимуществами.

Качество процесса также имеет чрезвычайно важное значение, поскольку оно связано с надежностью продукции. Независимо от того, какие велосипеды производит предприятие - детские или машины для велогонщиков, - потребители хотят, чтобы приобретенная ими вещь не имела дефектов. Таким образом, основная цель обеспечения качества изготовления заключается в производстве товаров без каких-либо технологических ошибок или недоделок. Требования к изготовлению той или иной продукции определяются ее техническими характеристиками, указанными в допусках на размеры. Чтобы обеспечить уровень надежности товара в соответствии с его конкретным назначением, необходимо строго придерживаться этих технических норм.

3. Срок выполнения заказа. На некоторых сегментах рынка основным условием для достижения конкурентного преимущества является способность предприятия выпускать произведенную им продукцию или обеспечивать услуги быстрее других предприятий, то есть срок выполнения заказа. Например, предприятие, предлагающее услуги по ремонту компьютерного сетевого оборудования, способное выполнять такие ремонтные работы на территории клиента в течение одного - двух часов, имеет значительные преимущества по сравнению с предприятием-конкурентом, которое гарантирует провести такой ремонт только за 14 часов.

4. Надежность п...