Производственная стратегия предприятия

Стратегические цели, включаемые в сбалансированную систему показателей, - это те ключевые цели, от которых в значительной мере зависит результат работы предприятия. Эти цели сложны в реализации и позволяют ему добиться существенных конкурентных преимуществ. [70]

Разработаем типовой пример стратегических целей системы сбалансированных показателей для реализации на исследуемых предприятиях производственной стратегии, ориентированной на качество продукции:

Таблица 3.2 - Стратегические цели предприятия

Предложение	Оценка предложения
1	2
Перспектива “Организация и управление производством”
1. Обновить имеющийся парк оборудования	Предприятие ставит вперед собой цель выпускать качественную продукцию, удовлетворяющую требованиям потребителей. Использование прогрессивного оборудования повысит конкурентоспособность продукции, соответственно, эту цель можно рассматривать как стратегическую.
2. Снизить оборачиваемость складских запасов	Показатель оборачиваемости очень важен для предприятия, ведь оптимально, когда на предприятии уровень запасов минимален. Данная цель может считаться стратегической, оборачиваемость должна постоянно увеличиваться
3. Повысить эффективность производства	Стратегической эта цель является потому, что нормативное и фактическое время производства и сборки всех продуктов должны совпадать
4. Снизить стоимость вспомогательных работ	Снижение стоимости работ по ремонту, наладке оборудования, транспортных затрат в производстве позволит снизить себестоимость продукции и повысить ее конкурентоспособность
Перспектива “Управление качеством продукции”
1. Оптимизировать затраты на качество	Затраты на качество продукции неизбежны, но слишком большие затраты могут и не окупиться, поэтому стратегическая цель предприятия будет состоять в их оптимизации
2. Повысить надежность разрабатываемой продукции	Предприятию необходимо постоянно уменьшать общее число деталей, замененных в конструкции продукта на основании рекламаций. Это будет способствовать укреплению имиджа предприятия, производящего качественную продукцию
3. Повысить уровень организации обеспечения качества	Большинство бракованной продукции на предприятиях получается как раз из-за недостаточного уровня организации обеспечения качества. Поэтому стратегической целью будет являться его повышение
Перспектива “Производственный персонал”
1.Увеличить производительность труда	1. Увеличение производительности труда можно рассматривать как стратегическую цель, так как быстрое и качественное выполнение заказов улучшит имидж предприятия
2. Оптимизировать ежегодные затраты на обучение на 1 чел и время, затраченное на обучение.	Затраты на обучение персонала необходимы, но следует рационально подходить к вопросу обучения и переобучения сотрудников. Время обучения также должно варьироваться в зависимости от имеющейся квалификации конкретного работника. Поэтому данная цель может считаться стратегической
3. Повысить ответственность сотрудников	Всегда стоит стараться удержать имеющийся персонал, так как обучение новых работников потребует финансовых затрат и затрат времени. Поэтому повышение, с одной стороны, ответственности, а с другой стороны - удовлетворенности сотрудников можно рассматривать как стратегические цели
4. Повысить удовлетворенность сотрудников

На основе разработанной системы целей следует определить подходящие показатели, которые будут использоваться в ССП:

Показатели должны соответствовать определенным критериям. Критериев отбора показателей несколько:

1. Связь со стратегией. Это критерий один из самых важных, так как сбалансированная система показателей это инструмент перевода стратегии компании в конкретные действия с помощью контроля показателей ее деятельности. Большинство предприятий используют различные показатели деятельности, по которым руководство диагностирует ситуацию на предприятии и использует полученные данные для текущего оперативного управления.

Выбор показателей деятельности, не влияющих на реализацию стратегии, может привести к замешательству и путанице, так как менеджеры будут расходовать ценные ресурсы на выполнение показателей, от которых не зависит достижение общих целей фирмы. И наоборот, оценка стратегически ориентированных показателей позволяет держать организацию под контролем и быстро реагировать на проблемы, требующие немедленного решения.

2. Количественное выражение. Показатели не должны подразумевать субъективную оценку деятельности. Например, оценка поставщиков не должна идти по показателям: “хороший”, “средний” или “удовлетворительный”, это субъективно. Однако если поставщиков оценивать по проценту качественной доставки продукции, результаты будут объективными и однозначными для всех поставщиков.

3. Доступность. В процессе разработки ССП возникают так называемые недостающие показатели - такие показатели деятельности, которые не были ранее зафиксированы и необходимость в которых пришла только в процессе внедрения ССП. Выявление нового недостающего показателя скорее всего указывает на то, что в настоящее время процесс, влияющий на формирование этого показателя, на предприятии должным образом не управляется.

4. Доходчивость. В конечном итоге создание ССП должно преследовать цель мотивировать менеджмент компании к активным действиям. Этого трудно добиться, если кто-то менеджеры не понимают значения выбранных показателей.

Менеджеры, использующие ССП, должны глубоко понимать операционное и стратегическое значение каждого показателя. Также должно быть понятным (или разъяснено) желаемое направление изменение показателя. Если менеджеры, предлагая показатель, не знают, хорошо или плохо иметь высокое (низкое) числовое значение данного показателя, то такой показатель, скорее всего, следует заменить на другой. Каждый показатель должен быть понятным менеджерам по своему смыслу и возможности влияния не его значение.

Таблица 3.3 Показатели сбалансированной системы показателей предприятия

Цель	Показатель
1	2
Перспектива “Организация и управление производством”
1. Обновить имеющийся парк оборудования	1.1 Коэффициент износа ОФ 1.2 Коэффициент обновления ОФ 1.3 Удельный вес прогрессивного оборудования в общей стоимости
2. Снизить оборачиваемость складских запасов	2.1 Коэффициент оборачиваемости складских запасов 2.2 Отношение стоимости хранения товарно-материальных запасов к общему объему продаж
3. Повысить эффективность производства	3.1 Отношение суммарного числа часов простоя оборудования к максимально возможному числу часов работы оборудования 3.2 Отношение суммарного нормативного времени производства и сборки всех продуктов к суммарному фактическому времени производства и сборки всех продуктов
4. Снизить стоимость вспомогательных работ	4.1 Доля затрат на вспомогательные работы в себестоимости продукции
Перспектива “Управление качеством продукции”
1. Оптимизировать затраты на качество	1.1 Доля затрат на качество в себестоимости продукции
2. Повысить надежность разрабатываемой продукции	2.1 Отношение числа отгруженных продуктов, в которых содержались элементы с дефектами к общему числу заказов 2.2 Доля возврата продуктов 2.3 Средний срок уведомления о приеме рекламации к рассмотрению 2.4 Средний срок принятия решения по рекламации
3. Повысить уровень организации обеспечения качества	3.1 Процент процессов, где качество контролируется в реальном времени
Перспектива “Производственный персонал”
1.Увеличить производительность труда	1.1 Выработка на одного работающего
2. Оптимизировать ежегодные затраты на обучение на 1 чел и время, затраченное на обучение.	2.1 Отношение затрат на обучение к общему объему продаж
3. Повысить ответственность сотрудников	3.1 Доля сотрудников, входящих в команды проектов по совершенствованию 3.2 Доля рабочих дней в году, потерянных из-за прогулов 3.3 Среднее число рационализаторских предложений от одного сотрудника предприятия за год 3.4 Процент сотрудников, ведущих себя в соответствии со своими должностными обязанностями
4. Повысить удовлетворенность сотрудников	4.1 Общее число человеко-часов, затраченных менеджментом на встречи с персоналом 4.2 Процент сотрудников, удовлетворенных руководством

Целевые значения показателей определяются в ходе дальнейших плановых совещаний. После этого следует последовательное использование сбалансированной системы показателей.

3.2 Обеспечение последовательного использования Системы сбалансированных показателей

Успешное внедрение сбалансированной системы показателей начинается с осознания того факта, что новая стратегия несет в себе значительные перемены. Организация должна пройти несколько стадий:

1. Осознание необходимости перемен. Инициатива должна идти сверху. Руководство должно понять само и донести до всех ощущение срочности и неотвратимости изменений:

Рисунок 3.3 - Процесс использования Системы сбалансированных показателей

2. Выбор лидеров. Происходит изменение структуры управления организацией с целью закрепления преобразований.

Возглавлять проект по разработке сбалансированной системы показателей должен руководитель высшего звена, у которого есть полномочия принимать стратегические решения. Одной из распространенных ошибок является то, что часто разработку и внедрение Системы сбалансированных показателей поручают менеджерам среднего звена. Они в основном отвечают за решение операционных вопросов, а не задач стратегического развития компании и, соответственно, просто в силу своей компетентности не могут представлять всей стратегии предприятия. [71]

Рисунок 3.4 - Процессы Системы сбалансированных показателей

Исполнители, ответственные за процессы Системы сбалансированных показателей представлены в таблице 3.4:

Таблица 3.4 - Ответственные за процессы Системы сбалансированных показателей

Процесс ССП	Ответственный	Обязанности
1	2	3
1. Разъяснение общей концепции бизнеса и стратегии предприятия	Директор предприятия	Управляет процессом стратегического планирования
2. Коммуникации и взаимосвязь	Помощник директора по персоналу	Управляет процессом постановки целей, мотивацией и системой вознаграждения
3. Планирование и постановка задач	Заместитель директора по экономике и финансам	Управляет процессами планирования капиталовложений, составления годового бюджета и учетной политики
4. Обратная связь и обучение	Заместитель директора по информационным технологиям	Управляет процессами создания стратегической базы данных и информационных систем

Одним из основных этапов успешной реализации проекта по составлению Системы сбалансированных показателей является определение оптимального числа участников этого процесса. Случается, что из-за нехватки времени, трудности достижения компромисса и по другим причинам разработкой стратегии организации занимается одно лицо.

В результате все остается на прежнем уровне, без какого-либо прогресса, хотя стратегия определена, а показатели разработаны, но сущность процессов и всей деятельности не изменилась.

Однако и привлечение к процессу создания стратегии слишком большого коллектива также является ошибочным, поскольку в этом случае довольно сложно прийти к консенсусу. Оптимальным является тот вариант, когда в ходе обсуждения завязывается оживленная дискуссия и высказываются различные точки зрения, но в то же время это не мешает достижению компромисса и выработке единого мнения в отношении дальнейшего развития предприятия.

3. Организация рабочих встреч для обсуждения стратегии. Обмен информацией может происходить не только в направлении сверху вниз. Многие компании практикуют обмен информацией с рядовыми сотрудниками, чтобы активнее вовлекать их в процесс реализации стратегии. Система сбалансированных показателей помогает установить причинно-следственные связи между стратегическими гипотезами. В результате таких совещаний и оперативно поступающей информации появляется возможность постоянно отслеживать возникающие идеи по реализации стратегии и она становится непрерывным процессом.

4. Преобразование предприятия для реализации стратегии. Основная задача концепции Системы сбалансированных показателей - вовлечь все структурные подразделения предприятия в реализацию общей программы.

Для придания стратегическим целям и показателям официального статуса можно сделать специальные разделы в должностной инструкции руководящего сотрудника.

5. Вовлечение каждого сотрудника в реализацию стратегии через их ежедневные должностные обязанности.

Предприятие может достичь успеха не за счет выпуска новой продукции и привлечения значительных ресурсов, а за счет своего внутреннего потенциала. Применению ССП гарантирован успех, если в процесс претворения производственной стратегии в жизнь будут вовлечены все сотрудники предприятия, а не только руководство.

С помощью построенной Системы сбалансированных показателей предприятие создает общую точку отсчета для всех структурных подразделений и отдельных сотрудников.

Подразделения и службы оказываются вовлеченными в процессе реализации стратегии через показатели своих Менеджеры высшего звена в одиночку не смогут воплотить в жизнь новую стратегию. Концепция Системы сбалансированных показателей подразумевает, что каждый сотрудник должен принять стратегию и захотеть реализовать ее в ходе выполнения своих повседневных функциональных обязанностей. У сторонних наблюдателей могут возникнуть сомнения в целесообразности информирования всех работников о стратегии развития организации. По их мнению, есть опасность утечки информации к конкурентам. Но даже если такое случится, конкуренты получат незначительное преимущество, поскольку полностью реализовать все чужие идеи они не смогут.

Система сбалансированных показателей включает в себя систему мотивации сотрудников для реализации единой стратегии организации. Эти показатели являются основой для определения вознаграждения и подчеркивают важность командной работы. Данная система вознаграждения еще больше усиливает интерес сотрудников к претворяемым в жизнь долгосрочным планам предприятия.

В этом случае реализация стратегии действительно становится всеобщей повседневной работой, потому что каждый осознает свою роль и имеет стимул выполнять свои функции хорошо.

Ниже представлена концепция соответствия личных целей сотрудников Системе сбалансированных показателей

1. Внедрение системы на нижние уровни предприятия

Рассматривать ССП как средство информирования персонала об общих целях и задачах

Добиваться понимания и принятия ССП

Привлечь менеджеров к работе по адаптации предлагаемых показателей к их подразделениям

Привлечь менеджеров к оценке деятельности с целью получения обратной связи

Привлечь менеджеров к разработке и выполнению плана по распространению ССП в своих подразделениях

2. Информирование персонала

Информировать персонал об идеях, стратегии и инициативах, определенных в ССП

Внедрить ССП -- что это такое? Как ее использовать? Каков план внедрения? Что достигнуто? Каковы следующие шаги?

3. План получения прибыли или определение целей

Определение финансовых целей сверху вниз

Определение нефинансовых показателей снизу вверх

4. Соответствие личных целей и ССП

Каждый сотрудник определяет свою цель в соответствии с общей стратегией, указывая сферу своей деятельности, что в итоге окажет влияние на показатели системы компании

Работник определяет свои цели совместно с руководителем

5. Система показателей

Процент топ-менеджеров, вовлеченных в ССП

Процент работников, вовлеченных в ССП

Процент топ-менеджеров, чьи личные цели связаны с ССП

Процент сотрудников, чьи личные цели и задачи определены на основе корпоративной ССП, и процент сотрудников,

Система сбалансированных показателей должна постоянно применяться на предприятии. Именно благодаря последовательному использованию сбалансированная система показателей развивает и раскрывает свои преимущества в процессе менеджмента. При этом существует много точек соприкосновения - с системой планирования, управления персоналом, отчетности и т.д.

Система сбалансированных показателей как система менеджмента направлена на реализацию стратегий предприятия. Поэтому однократное построение Системы сбалансированных показателей для одной организационной единицы и только лишь для реализации производственной стратегии не эффективно. В таком случае результат подается кругу руководящих лиц, а затем он исчезает из повседневных рабочих дневников менеджеров.

Система сбалансированных показателей, ограниченная разработкой и коммуникацией, лишь на короткое время вызывает более высокую мотивацию и соответствующие действия по реализации стратегии. Но при этом, однако, открытым остается вопрос, будет ли производственная стратегия, представленная в такой Системе сбалансированных показателей, реализована последовательно и до конца. Таким же незначительным будет в данном случае и улучшение в организации или на предприятии возможностей реализации стратегии.

Это удается только тогда, когда Система сбалансированных показателей интегрируется с другими системами управления на предприятии. Разовые акции раскрывают только небольшую часть потенциала Система сбалансированных показателей. Большая часть преимуществ проявляется при интеграции этой системы в систему менеджмента и управления.

Чтобы интегрировать Систему сбалансированных показателей в текущий процесс менеджмента и управления предприятия, необходимо пройти следующий цикл менеджмента, представленный на рисунке 3.5:

Рисунок 3.5 - Процесс стратегического менеджмента на основе Системы сбалансированных показателей

На данном рисунке описывается полный деловой год предприятия. Действия, показанные на рисунке внутри ступеней, отражают типичную базовую идею управления: Система сбалансированных показателей устанавливает конкретные цели, достижение которых отслеживается в течение года, в том числе и при помощи расчета приблизительных, ожидаемых результатов на конец периода. При негативных отклонениях разрабатываются стратегические мероприятия для выполнения цели к концу года. Эти классические действия контроллинга называют “обучением с одинарным циклом”.

Сами ступени отражают описанный авторами Системы сбалансированных показателей Капланом и Нортоном четырехступенчатый процесс, который проходит менеджмент при внедрении и использовании Системы сбалансированных показателей как нового инструмента реализации стратегии:

Таблица 3.5 - Этапы внедрения Системы сбалансированных показателей на предприятии

Название этапа	Содержание этапа
1. Вводный этап	Видение и стратегия предприятия переводятся в сбалансированную систему показателей
2. Активное коммуницирование	Происходит перенос (каскадирование) Системы сбалансированных показателей на более низкие иерархические уровни и разработка стимулов, зависящих от достижения целей, заложенных в Систему сбалансированных показателей. Тем самым фиксируются общая и частичные стратегии, их согласование и определение ответственности, включая стимулы.
3. Этап части классического оперативного управления	Определяются цели на год, бюджетирование и достигаются договоренности о целях собеседований с сотрудниками, а также контролируется выполнение целей. Тем самым на следующий хозяйственный год достигается концентрированная ориентация ресурсов на стратегию.
4. Обучение и адаптация	Особенно инновационный и эффективный этап. Постоянным документированием уровня достижения целей можно проверить, насколько правильными были на самом деле стратегические предположения.

Ключевое требование к любой системе планирования -- наличие связи между оперативным и стратегическим планированием. Успех любого предприятия зависит от того, является ли оперативный план ближайшего года частью долгосрочного плана по реализации выбранной стратегии. Если стратегия и оперативные планы не согласуются друг с другом, то разработанная стратегия никогда не станет реальностью.

Связь стратегического и оперативного планирования одна из самых сложных проблем. На многих предприятиях существует разрыв между оперативным планом ближайшего года и стратегическим -- на несколько лет вперед. Причины такой проблемы могут быть разными. Это может быть связано с тем, что характеристики “первого года” системы стратегического планирования не согласованы со значениями этого года в системе оперативного планирования. На других предприятиях стратегические показатели первого года согласуются с подробными значениями оперативных планов, но плановые результаты первого года не создают необходимых предпосылок для достижения амбициозных целей последующих лет. Сдержанные прогнозы на первые годы и более оптимистичные прогнозы на последующие напоминают так называемый эффект “хоккейной клюшки” -- бурное развитие мировой экономики в 90-е годы. Бизнес-планы компаний на предшествующие три года содержали в себе значительные убытки (“ударяющая поверхность клюшки”) и резкий рост прибыли в последующие годы (“основная часть клюшки”). Такой эффект “клюшки” неоднократно наблюдался в истории экономики.

Несогласованность стратегических и оперативных планов может возникать вследствие того, что отдельные части планов составляли разные сотрудники, в разное время, на основе разной информации. Например, стратегические планы часто разрабатывают штабные подразделения компании, а детальные планы на ближайший период -- специалисты линейных служб. Составление стратегических планов обычно осуществляется весной, а планирование на ближайший год - осенью-зимой. С целью повышения согласованности стратегических и оперативных планов на многих предприятиях составление стратегических и оперативных планов поручается группе взаимодействующих сотрудников, которые работают над их составлением в течение оговоренного периода времени. Но разрывы между стратегическими и оперативными планами все еще остаются актуальной проблемой. Основная причина заключается в отсутствии действенной системы коммуникации стратегии сотрудникам компании и непроработанном процессе связи стратегии и оперативного планирования. Этот разрыв призвана устранить Система сбалансированных показателей.

Интеграция сбалансированной системы показателей в систему планирования предполагает рассмотрение нескольких аспектов:

1. Целевые значения системы показателей, которые, как правило, на первом этапе не подвергаются детальной проработке, в дальнейшем процессе планирования должны быть подробно расписаны и обоснованы.

2. Следует запланировать ресурсы для реализации мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей. На оперативном уровне это означает расстановку приоритетов при реализации отдельных мероприятий и проектов. Кроме того, следует обсудить взаимосвязи между отдельными запланированными мероприятиями и проектами. На основе конкретизации целевых значений показателей и мероприятий в процессе планирования формируется четкая программа реализации стратегии.

Система сбалансированных показателей должна быть соединена со стратегическим планированием, определяющим принципиальное направление развития предприятия на многие годы.

Представление результатов процесса стратегического планирования при помощи сбалансированной системы показателей способствует достижению большей прозрачности стратегии на всех уровнях организационной иерархии.

Наш опыт показывает, что представление стратегии в виде сбалансированной системы показателей способствует улучшению содержания, росту эффективности и степени конкретизации стратегического планирования.

Внедрение сбалансированной системы показателей позволит улучшить систему планирования по следующим аспектам.

1. Четкая расстановка стратегических акцентов. Внедрение ССП позволит сконцентрировать систему планирования на ограниченном числе критичных с точки зрения успеха факторах. В разработанной системе содержатся указания на то, какие стратегические изменения необходимы предприятию с точки зрения достижении его стратегических целей.

2. Более совершенная реализация принципа “сверху вниз” при составлении планов. В Системе сбалансированных показателей цели на ближайший год формулируются перед началом процесса планирования. Оперативное планирование, осуществляемое в структурных подразделениях и реализуемое по принципу “снизу вверх”, ориентируется на достижение стратегических целей ССП, сформулированных по принципу “сверху вниз”.

3. Концентрация системы планирования на факторах создания стоимости. Факторы создания стоимости предприятия отражаются в системе целей и показателей Системы сбалансированных показателей. В ходе каскадирования на уровень структурных подразделений конкретизируется, как цели верхнего уровня будут достигаться за счет достижения целей низовых уровней. Тем самым достигаются ясность процесса достижения целей предприятия и направленность действий всех структурных подразделений на рост стоимости компании в целом.

4. “Раннее распознавание” тенденций развития за счет планирования значений показателей на среднесрочную перспективу. Последовательное планирование целевых значений показателей на среднесрочную перспективу (три года) повышает качество составляемых планов и возможности прогнозирования. На основе периодического мониторинга фактических значений разработанных показателей (ежемесячно, ежеквартально, раз в полгода) появляется возможность своевременного распознавания отклонений. “Ранее распознавание” становится возможным не только благодаря более частому отслеживанию значений финансовых показателей, но и за счет мониторинга нефинансовых показателей, характеризующих факторы, значимые для успеха предприятия в будущем.

5. Установление реалистичных целевых значений показателей. Фокусирование ССП на ключевых факторах создания стоимости предприятия позволяет устанавливать реалистичные значения показателей, характеризующих степень достижения целей. При этом система целей предприятия связывается с системой мотивации персонала.

6. Улучшение процесса проведения плановых совещаний на уровне предприятия. Плановые совещания на уровне руководства предприятия и основных структурных подразделений проводятся с учетом логики ССП рассматриваются не только стоимостные, но и нестоимостные плановые показатели.

Таким образом, соединение системы планирования и Системы сбалансированных показателей позволит существенно повысить ориентированность деятельности предприятия на достижение стратегических целей. Интеграция ключевых стратегических аспектов в процесс планирования и управления позволяет ориентировать текущую деятельность структурных подразделений на достижение стратегических целей, сформулированных в Системе сбалансированных показателей и способствовать успешной реализации производственной стратегии.

В третьей части диссертационного исследования была сформирована Система сбалансированных показателей - определены стратегические цели в области производства, а на их основе - взаимосвязанные показатели для специальных перспектив производственных стратегий предприятий.

После формирования показателей были выделены этапы постановки Сбалансированной системы показателей на предприятиях для ее последовательного внедрения

Заключение

В данной диссертационной работе были рассмотрены проблемы формирования стратегии и производственной стратегии: были проанализированы теоретические подходы к формированию производственных стратегий, уточнено содержание производственной стратегии, разработаны принципы и этапы ее формирования. Инструментом реализации стратегии предложено использовать концепцию Системы сбалансированных показателей - систему управления, сформировавшуюся на основе концепций “Управление по целям” и “7-С”, позволяющую руководителям переводить стратегические цели предприятия в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.

Далее были выделены факторы, оказывающие непосредственное влияние на производственную стратегию предприятий организация и управление производством, произведен анализ состояния данных факторов - текущий уровень стратегического управления производством, организация и управление производством, производственный персонал, управление качеством продукции на предприятиях - объектах исследования. На основании проведенного анализа сформированы альтернативные варианты производственной стратегии и предложена методика обоснования и выбора производственной стратегии с использованием метода анализа иерархий Т. Саати, на основании которой наиболее приемлемым вариантом стратегии стала производственная стратегия, основанная на качестве продукции.

Итогом анализа стало формированbt Система сбалансированных показателей - определены стратегические цели в области производства, а на их основе - взаимосвязанные показатели для специальных перспектив производственной стратегии предприятий.

После формирования показателей необходимо последовательное внедрение Системы сбалансированных показателей. Поэтому были выделены этапы внедрения Системы сбалансированных показателей на предприятиях.

Список литературы

1. Виханский О.С. Стратегическое управление, учебник, М., 1999. - 231 с.

2. Ансофф Игорь. Новая корпоративная стратегия, СПб, 1999. - 416 с.

3. Дойль Питер. Менеджмент: стратегия и тактика., М., 1999. - 560 с.

4. Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трафилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом, 2002. №3.

5. Подлесных Н.Н. Стратегическое планирование на предприятии, Воронеж, 2003. - 118 с.

6. Мэскон Майкл. Основы менеджмента, пер. с англ.,М., 2002. - 704 с.

7. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. -

М., 1999.

8. Чейз Ричард Б., Эквилайн Николас Дж., Якобс Роберт Ф. Производственный и операционный менеджмент, 8-е изд., пер с англ., М., 2004. - 704 с.

9. Вильям Дж. Стивенсон. Управление производством, пер. с англ. М., 2004. - 928 с.

10. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент, М., 1998. - 384 с.

11. Минаев Э.С., Агеева Н.Г., Аббата Дага А. Управление производством и операциями: 17-модульная программа для менеджеров “Управление развитием организации”. Модуль 15. - М., 2000.-

12. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог, 2003.

13. Управление производством: Учебник для вузов / под ред Н.А. Саломатина, М., 2001. - 219 с.

14. Туровец О. Г. О концепции развития организации производства в условиях трансформации экономики // Организатор производства, 2001. №2.

15. Рубан Ольга. Перевооружить немедленно // Эксперт, 2005. №33.

16. Совершенствование производственных процессов: принципы управления. - Электрон. дан: http://www.gaap.ru/biblio/management/strategic/ 009.asp.

17. Показатели эффективности производства: в чем заключается совершенствование? - Электрон. дан: http://www.gaap.ru/biblio/management/ strategic/008.asp

18. Щербо Галина. Триста миллионов за слезу директора // Эксперт, 2005. №4.

19. Хисамова Зарина. Выход в пельменный финал // Эксперт, 2005. №23.

20. Казанцев А.К. Основы производственного менеджмента: учебное пособие, М., 2002. - 348 с.

21. Басовский Л.Е. Управление качеством: учебное пособие, М., 2005. - 212 c.

22. Ваакута С.А. Управление качеством: учебное пособие, М., 2001.

23. Рубан Ольга. Движущая сила // Эксперт, 2005. №18.

24. Хисамова Зарина. C миру по черепице // Эксперт, 2005. №31.

25. Туровец О.Г. Экономические проблемы подготовки машиностроительного производства к выпуску новой продукции, Воронеж, 1973.

26. Модульная программа для менеджеров, модуль 15. Управление производством и операциями / Э.С. Минаев, И.Г.Агеева, М., 2000

27. Томпсон А.А., Стрикланд А.Дж. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии, М., 2004.

28. Менеджмент: учебное пособие / под ред. Э.М. Короткова, М., 2003. - 220 с.

29. Курс MBA по стратегическому менеджменту / Ред Л. Фаэй, Р. Рэнделл, М., 2002.

30. Бодди Д. Основы менеджмента, пер. с англ, М., 1999. - 816 с.

31. Виханский О.С. Менеджмент: учебник, М., 2005. - 671 с.

32. Коробков А. BSC - показатели эффективности вместо финансовых коэффициентов. - Электрон. дан: http://www.balancedscorecard.ru/ bsc831.htm.

33. Управление по целям. - Электрон. дан: http://www.lityagin.ru/shop/21.html

34. Метод "управления по целям" - что не так? - Электрон. дан: http://it4b.icsti.su/1000ventures/a/business_guide/mgmt_inex_7s.html

35. Ольга Дугина. Корпоративная культура и организационные изменения. // ''Кадровый вестник'', 2000. № 12.

36. Вадим Котельников. Модель 7-С - Управленческий инструмент для анализа и совершенствования организации. - Электрон. дан: http://it4b.icsti.su/1000ventures/a/business_guide/mgmt_inex_7s.html

37. Управление бизнесом. - Электрон. дан: - http://dmc.com.ua/ru/ amenu/articles/busiman/727,print/

38. Teece D.J., Pisano G., Shuen A. Dynamic capabilities and strategic management // Strategic management journal. 2002. Vol. 18, N 7. P. 516.

39. Коробков А. The Balanced Scorecard - новые возможности для эффективного управления. - Электрон. дан: http://www.balancedscorecard.ru/ bsc329.htm.

40. История концепции Balanced Scorecard - Электрон. дан: http://www.manager-erp.com/index.php?lang_id=1&menu_id=81

41. В.Г. Ерохин Развивая эффективный бизнес - система сбалансированных показателей - Электрон. дан: http:// www.balancedscorecard.ru/bsc271.htm.

42. Панацея Роберта Каплана Как использовать Balanced Scorecard. - Электрон. дан: http://www.amt-group.ru/article.php?id=164.

43. Для чего нужна BSC. - Электрон. дан: http:// www.balancedscorecard.ru/ page02.html.

44. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - 2-е изд./Пер с англ. - М., 2005.

45. Основные идеи BSC/ - Электрон. дан: http:// www.balancedscorecard.ru/ page01.html.

46. Калинин Сергей. Balanced Scorecard - новый инструмент стратегического планирования. - Электрон. дан: http:// www.balancedscorecard.ru/bsc655.htm.

47. Хорват Петер. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием // Проблемы теории и практики управления, 2000. №4. С. 108 - 113.

48. Robert Kaplan, David Norton. Strategy in Action. - Электрон. дан: http://www.cio.com/archive/110103/strategy.html

49. The Strategy-Focused Organization/ - Электрон. дан: http://www2.cio.com/books/2001/excerpt297.html

50. Марк Федин. Что надо знать о BSC // Ведомости. - 2003. - №168.

51. Сбалансированная система показателей - Электрон. дан: http://www.gaap.ru/biblio/management/strategic/041.asp

52. Дэвид П. Нортон. Управление стратегией - управление преобразованием.- Электрон. дан: http://www.balancedscorecard.ru/bsc881.htm.

53. Построение BSC. - Электрон. дан: http:// www.balancedscorecard.ru/page03.html.

54. Большой экономический словарь / под ред. А.Н. Азрилияна, М., 1999.

55. Экономический словарь / Е.Л. Бисудина, А.К. Большаков и др., M., 2004.

56. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь, М., 1997.

57. Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы, М., 1995.

58. Беленов О.Н. Стратегический маркетинг, Воронеж, 1998.

59. Хасси Д. Стратегия и планирование, СПб, 2001.

60. Организация производства: Учеб. лля вузов / О.Г. Туровец,

В.Н. Попов, Б.Н. Родионов и др.; Под ред. О.Г. Туровца. - Воронеж, 1993.

61. “Толкающие” и “тянущие” системы управления материальными потоками в производственной логистике. - Электрон. дан: http://

www.uni-car.ru/page_14.php

62. Минцберг Генри. Стратегический процесс / Г. Минцберг,

Б.Д. Куин, Спб, 2001.

63. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент. М., 2000.

64. Филинов Н.Б. Размещено на http://www.allbest.ru/

Наука и искусство принятия решений. - Электрон. дан: http://www.russtrategy.ru/training/lecturers/filinov/

65. Толкач В.Н. Balanced Scorecard - взгляд в будущее. - Электрон. дан. http://www.gaap.ru/biblio/management/strategic/049.asp.

66. Гершун А.К. Сбалансированная система показателей. Электрон. дан. http://www.gaap.ru/biblio/management/strategic/041.asp.

67. Balanced Scorecard без секретов. - Электрон. дан. http://www.md-management.ru/articles/html/article32554.html

68. Balanced Scorecard: Краткий обзор. - Электрон. дан. http://www.md-management.ru/articles/html/article32554.html

69. Козак Н. Сбалансированная система оценочных индикаторов (Balanced Scorecard) как инструмент управления бизнесом. Электрон. дан. http://www.devbusiness.ru/development/restructuring/bscard_man_ua.htm

70. Белашев В. Реализация стратегических планов компании посредством Системы сбалансированных показателей. - Электрон. дан. http:// www.gaap.ru/biblio/management/ strategic/073.asp

71. Построение Сбалансированной системы показателей. - Электрон. дан. http://www.manager-erp.com/index.php?lang_id=1&menu_id=82

Размещено на Allbest.ru

...