Производственная стратегия предприятия

В 1980 году компания Mitsubishi внедрила первое крупное усовершенствование: в новом изделии были использованы устройства, управляющие циклом кондиционирования. Годом позже компания заменила их микропроцессорами и добавила важныt новшества, чтобы увеличить потребительский спрос -- фреоновые линии “быстрого соединения и упрощенный монтаж.

Эти два изменения не улучшали энергетический коэффициент полезного действия изделия; они для этого и не предназначались. Цель усовершенствований -- изготовление более простого для установки и надежного в эксплуатации изделия и, таким образом, расширение сбыта и увеличение потребительского спроса. Благодаря этим новшествам, рынок сбыта заполнился новыми изделиями, а местные подрядчики могли легко их монтировать.

В 1982 г. Mitsubishi представила новую модель кондиционера, технологически усовершенствованную в процессе производства. Энергетический КПД был значительно улучшен.

В 1983 г. Mitsubishi добавила к установке датчики и еще большую компьютерную мощность для расширения электронного контроля над циклом, и снова улучшила энергетический КПД.

В 1984 г. Mitsubishi выпустила еще одну модель изделия, на этот раз с преобразователем, который еще больше повысил энергетический КПД изделия и усилил повышало эффективность прибора.

Используя стратегии, основанные на факторе времени и инновациях, Mitsubishi преобразовала воздушный кондиционер. Перемены шли постоянно и неуклонно. Все вместе они обеспечили Mitsubishi -- и другим японским компаниям, последовавшим ее примеру -- положение технологических лидеров в мировой индустрии воздушных кондиционеров для жилых помещений.

В 1985 г. в США изготовители кондиционеров только начали обсуждать возможность использования интегральных схем в тепловых насосах. Учитывая, что сроки цикла разработки составляли 4-5 лет, было невозможно представить новое изделие раньше 1989 или 1990 года. Таким образом, американские компании оказались на десять лет позади японских. Оказавшись в такой ситуации, американские компании по производству кондиционеров последовали примеру многих американских производителей, которые потеряли лидерство в технологии; они решили ориентироваться в производстве своих кондиционеров и компонентов на японских конкурентов. [6]

2. Стратегия, основанная на качестве, -- стратегия, ставящая во главу критерий качества на всех стадиях производства.

Основанные на качестве стратегии фокусируются на удовлетворении требований заказчика, вводя показатель качества на всех стадиях производства.

При этом критерии качества применяются не только к конечному продукту или услуге, предоставляемой потребителю, но также ко всем соответствующим процессам - проектированию, производству и послепродажному обслуживанию.[5]

Термин Total Quality Management (TQM) - всеобщее управление качеством - относится к работе по достижению качества в масштабе всей организации.

Это философия качества, которая вовлекает всех в организации в процесс поиска и достижения качества. Всеобщее управление качеством распространяется также на поставщиков и потребителей; при этом потребитель является своего рода фокусным центром, а удовлетворение его потребностей -- движущей силой. Общее вовлечение очень важно; все, начиная с руководителя предприятия, должны участвовать в общем процессе и нести свои обязанности.

Подход всеобщего управления качеством можно описать следующим образом:

1. Необходимо выяснить, чего хочет потребитель. На этом этапе происходит проведение опросов, определение фокусных групп, интервью или другие приемы, которые интегрируют голос потребителя в процесс принятия решения.

2. Следует разработать товар или услугу, которая будет соответствовать желанию потребителя (или превзойдет его) и сделать этот товар удобным в использовании и легким в производстве.

3. Необходимо спроектировать такой процесс производства, когда работа делается правильно с самого начала. Определяется, где могут произойти ошибки, и, по возможности, предотвращаются. Если ошибка все же произошла, выясняется ее причина, чтобы уменьшить вероятность ее повторного возникновения. Необходимо добиться того, чтобы сделать процесс защищенным от ошибок.

4. Следует отслеживать результаты и использовать их для совершенствования системы, а также никогда не прекращать попытки совершенствования.

5. Данную концепцию необходимо распространить на поставщиков и дистрибьюторов.

Успешные программы всеобщего управления качеством проводятся только совместными усилиями каждого члена организации. Высшее руководство должно быть вовлечено в общий процесс и нести свою долю ответственности. Если этого не произойдет, всеобщее управление качеством не сможет быть реализовано.

В концепции всеобщего управления качеством важны также многие другие элементы, включая:

1. Постоянное совершенствование. Поиск качества и лучшего сервиса для потребителя должен быть постоянным и бесконечным. Конкуренты будут стремиться обеспечить лучший сервис, и потребители привыкнут к этому. Следовательно, прекратив усилия по совершенствованию, предприятие может потерять конкурентные преимущества и снизить уровень потребительского удовлетворения.

2. Определение эталона (бенчмаркинг). Это означает определение предприятий, которые являются лучшими в своем роде, и далее моделирование собственного предприятия по их примеру. При этом такое предприятие не обязательно должно относиться к той же сфере бизнеса, что и исходное.

3. Передача полномочий сотрудникам. Передача сотрудникам ответственности за усовершенствования и полномочий для их осуществления обеспечивает сильную мотивацию работников. Процесс принятия решений передается в руки тех, кто наиболее тесно связан с производством и имеет четкое представление о проблемах и возможных путях их решения.

4. Командный подход. Создание рабочих групп для решения проблем и для достижения консенсуса использует преимущество коллективного мышления, вовлекает людей в общий процесс и создает атмосферу сотрудничества и единства среди работников предприятия.

5. Знание методов и приемов. Каждый член предприятия обучается использованию методов и приемов контроля и совершенствования качества.

Все предприятие должно участвовать в поиске путей улучшения своей деятельности; ничто не должно рассматриваться как неприкосновенное или священное. Иногда полезно подумать о внутренних потребителях и стремиться удовлетворить их; то есть любая часть производственного процесса на предприятии имеет одного или несколько “потребителей”, которые получают выпускаемую продукцию. Задумываясь о том, что необходимо для удовлетворения этих потребителей, часто можно улучшить систему и, таким образом, повысить удовлетворение конечного потребителя.

Термин “качество у истоков” относится к философии создания ответственности за качество своей работы у каждого работника предприятия.

Здесь объединены положения “делай правильно”, и “если что-то неправильно, исправь”. От рабочих ждут создания товаров или услуг, которые отвечают спецификациям, а также обнаружения и исправления возможных ошибок. В сущности, каждый рабочий становится своим собственным контролером качества. Когда работа переходит на следующую операцию в производственном процессе (внутренний потребитель) или, если этап является последним в процессе, к окончательному потребителю, рабочий “свидетельствует”, что она соответствует стандартам качества.

Это подразумевает ряд моментов:

1. Устанавливается прямая ответственность за качество лиц, которые непосредственно воздействуют на качество;

2. Устраняется неприязнь, которая часто существует между инспекторами по качеству и производственными рабочими;

3. Рабочие получают мотивировку путем предоставления им права контроля за своей работой, гордости за нее.

Согласно концепции всеобщего управления качеством, поставщики - это партнеры в данном процессе, и необходимо налаживать с ними долгосрочные отношения. Это предоставляет поставщикам жизненно важную роль в обеспечении качественных товаров и услуг. От поставщиков также ожидают “качества у истоков”, посредством этого снижая или устраняя потребность в контроле за их поставками.

Развертывание функции качества относится к вовлечению потребителей в стадию перепроектирования товаров или проектирования новых. Основной идеей является совмещение требований потребителя с техническими характеристиками изделия. Для содействия коммуникации и сотрудничеству между отделами, над проектом работает команда, в которую входят представители от производства, маркетинга и технических служб.

Всеобщее управление качеством - это не просто совокупность методов и приемов. Данная концепция отражает совершенно новое отношение к качеству и относится к культуре организации. Чтобы в полной мере оценить и воспользоваться преимуществами всеобщего управления качеством, культура организации должна меняться.

В таблице 2.20 представлены различия между культурой предприятия всеобщим управлением качеством и более традиционного предприятия.[5]

Таблица 2.20 - Сравнение культуры всеобщего управления качеством и традиционного предприятия

Аспект	Традиционный подход	Всеобщее управление качеством
Общая задача	Максимальный возврат вложений.	Добиться или превзойти потребительское удовлетворение
Цели	Акцент на краткосрочные цели	Баланс долгосрочного и краткосрочного периодов
Менеджмент	Не всегда открытый; иногда - непоследовательные цели	Открытый; поощряет вклад сотрудников; последовательные цели
Роль менеджера	Издавать приказы; принуждение	Инструкции, ликвидация барьеров, создание отношений доверия
Потребительские требования	Не имеют наивысшего приоритета; могут быть неясными	Наивысший приоритет, важно определить и понять
Проблемы	Найти виновного, наказание	Выявление и решение
Решение проблем	Несистематическое, индивидуальное	Систематические, команды
Совершенствование	Неустойчивое	Постоянное
Поставщики	Противники	Партнеры
Рабочие процессы	Узкие, специализированные,: много индивидуальных условий	Широкие, более общие, много усилий в командах и рабочих группах
Фокус	Ориентировка на товар	Ориентировка на процесс

Новые подходы к производственным стратегиям, которые основаны на качестве или времени, быстро получают признание всего делового мира. Они вызывают интерес, потому что в состоянии кардинально изменить организацию работы предприятий.

2.3 Разработка методики обоснования и выбора производственной стратегии на основе метода анализа иерархий

После того, как сформированы альтернативные варианты производственной стратегии, необходимо выбрать из них оптимальный, наиболее подходящий для данного предприятия.

Оценка стратегии - процесс соотнесения разработанных планов и достигнутых на их основе результатов, который оказывает влияние на понимание базисных задач предприятия. Одна из основных целей процесса оценки стратегии -- разделение текущих результатов деятельности и тех факторов, которые лежат в их основе и определяют собой успех или поражение предприятия в целом. Результатом такой оценки является изменение или одобрение существующих стратегий и планов. [27]

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

* оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

* сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей. [39]

Для многих менеджеров процесс оценки стратегии представляет собой всего лишь иную формулировку вопроса о состоянии дел. Если объем производства растет, если уровень прибыльности предприятия является нормальным и превышает средние значения, то и производственная стратегия предприятия оценивается положительно. Однако данный способ аргументации упускает из виду целый круг важных стратегических вопросов, а именно, факторы, от которых и зависит качество долгосрочных результатов, как правило, не поддающихся непосредственному наблюдению или простым способам измерения. А к тому времени, когда стратегические возможности пли угрозы проявляются, время для эффективных действий может быть безвозвратно упущено. Таким образом, процесс оценки производственной стратегии - это своего рода способ заглянуть за пределы очевидного, отражающего состояние предприятия лишь в краткосрочной перспективе, и заняться более фундаментальными факторами и тенденциями, от которых зависит успешность действий предприятия.

Невозможно утверждать, что та или иная производственная стратегия является оптимальной, или гарантировать, что она будет работать. Однако ее можно проверить на предмет наличия недостатков. Эффективная система оценки требует наличия основных элементов, представленных в таблице 2.21:

Таблица 2.21 - Элементы системы оценки производственной стратегии

Элемент системы оценки	Содержание элемента
1. Мотивация для оценки	Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя предприятия должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между производственной деятельностью и предложенной стратегией.
2. Информация для оценки	Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.
3. Критерии оценки.	Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом: Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня. Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям. Приемлемость для руководителей предприятия. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки. Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области. Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.
4. Решения по результатам оценки стратегии	Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации. [16]

Предложенные выше критерии оценки можно использовать на стадии выбора стратегии или же при оценке результатов ее реализации.

1. Последовательность осуществления стратегии. Стратегия не должна содержать в себе взаимно несовместимых целей и политических приемов.

Слишком явная непоследовательность при реализации стратегий кажется маловероятной, но лишь до тех пор, пока мы не осознаем, что довольно большое их число так и не было сформулировано в явной форме, однако, тем не менее, они действовали в течение некоторого времени. Даже те стратегии, которые являются результатом формальной процедуры, легко могут содержать в себе компромиссные положения.

Стратегическая непоследовательность - это не просто ошибка в логике рассуждений. Ключевой функцией стратегии является поддержание согласованности в организационных действиях. Ясно сформулированная стратегия может стимулировать координацию, что оказывается более эффективным, чем чисто административные механизмы. [63]

Важнейшей функцией производственной стратегии является обеспечение согласованности деятельности всех сторон и частей организации. Однако на практике может присутствовать существенная непоследовательность в достижении организационных целей разного уровня. Организационные конфликты между отделами, как правило, являются свидетельством отсутствия порядка на управленческом уровне. В то же время, они могут быть и симптомами непоследовательности стратегии. Ниже приведены показатели, которые позволяют различить такого рода проблемы:

Если проблемы в координации и планировании не исчезают при замене сотрудников, значит, они связаны не столько с индивидами, сколько с существом дела, и, вероятнее всего, мы имеем дело с непоследовательностью стратегии.

Если успех одного подразделения означает провал, то либо непоследовательны базовые объективные структуры, либо же организационная структура дублируется.

Если проблемы текущей деятельности продолжают представляться для решения высшему звену управления, несмотря на делегирование полномочий подчиненным, то стратегия непоследовательна.

Если стратегия не согласуется с ценностями предприятия, то это признак непоследовательности стратегии. [16]

Последний тип непоследовательности стратегии - это рассогласование между производственными задачами и ценностями высшего менеджмента предприятия. Непоследовательность в этой сфере в большей степени сказывается на этапе формулирования стратегии, чем при оценке уже осуществленной стратегии. Однако всегда возможна такая ситуация, когда изменение направления производства в будущем потребует таких шагов, которые войдут в конфликт с ценностями руководства. Чаще всего источником подобных конфликтов являются проблемы роста. Разрешение подобного рода конфликтов обычно требует внесения коррективов в производственную стратегию. [62]

2. Согласованность с требованиями среды. Стратегия призвана обеспечивать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.

Соотношение производства с внешней средой можно рассмотреть в двух аспектах:

- Во-первых, производство должен одновременно соответствовать и приспосабливаться к окружающей среде.

- Во-вторых, предприятию приходится одновременно конкурировать с другими предприятиями, которые также стремятся адаптировать производство к внешней среде.

Этот двойственный характер взаимоотношений производства со внешней средой имеет свой аналог в двух различных аспектах стратегического выбора, или двух методах оценки стратегий.

Первый из названных аспектов - генерический аспект - имеет дело с основной задачей производства, а второй - с особой его позицией. Анализ первого аспекта обычно заключается в рассмотрении экономических условий производства в прошлом и в долгосрочной перспективе. [27]

Анализ второго - конкурентного - аспекта обычно фокусируется на выявлении различий между предприятиями в данное время.

Генерическне стратегии имеют дело с созданием социально значимой ценности. Они ставят вопрос, в какой мере создаваемая продукция оправдывает затраченные на нее ресурсы. Конкурентные стратегии, напротив, имеют дело с потребностью предприятия получить определенную ценность в качестве собственной прибыли.

Понятие гармонии, или согласованности, предполагает, что в центре внимания менеджмента находятся генерические стратегии. Роль оценивающего стратегию аналитика сводится в данном случае к рассмотрению базовых моделей экономических взаимоотношений и определению достаточности имеющихся ресурсов для поддержания устойчивости стратегии.

Для оценки степени согласованности целесообразно задать вопросы, подобные нижеследующим:

* Насколько полно данный вариант производственной стратегии адресуется проблемам, определенным в стратегическом анализе? Использует ли стратегия сильные стороны предприятия и возможности среды?

* Соответствует ли производственная стратегия целям предприятия?

* Обладает ли производственная стратегия достаточной гибкостью для того, чтобы иметь дело с быстро изменяющейся обстановкой? [39]

3. Преимущество по отношению к конкурентам. Производственная стратегия предоставляет возможность приобретения и/или поддержания конкурентных преимуществ в избранной сфере деятельности.

В отличие от генерических, конкурентные стратегии фокусируются в большей степени не на сходных моментах в деятельности предприятий, а на различиях между ними. Вопрос, который ставится в этом случае, - “как осуществить функцию сделать лучше, или хотя бы иначе, чем это делают конкуренты?”. Все конкурентные преимущества сводятся, как правило, к одному из трех базовых достоинств:

- превосходство в навыках, умении и опыте;

- превосходство в ресурсах;

- позиционное превосходство.

В процессе идентификации потенциальных преимуществ необходимо ответить на вопрос, что позволяет сделать данное преимущество устойчивым, не дает возможности конкурентам скопировать или сымитировать его? Навыки и умения предприятия могут быть источником его преимуществ, если они идут из собственного опыта проб и ошибок, если они проистекают из согласованного поведения большинства сотрудников. Напротив, навыки, которые основываются на общих научных принципах или же подготовке персонала, легко могут быть проанализированы и повторены или перекуплены конкурентами и потому не могут считаться источником устойчиво сохраняющихся преимуществ. [39]

Навыки, которые составляют подлинные преимущества, обычно носят в большей степени корпоративный, нежели индивидуальный характер. Они предполагают координацию или сотрудничество отдельных специалистов и основываются на системе инвестиций, процесса труда и обучении. В отличие от материальных активов навыки и умения при их потреблении только совершенствуются, и наоборот, те навыки, которые не используются в течение длительного времени, забываются.

Ресурсы включают в себя уникальное оборудование, технологии, ноу-хау и отношения предприятия с его поставщиками и дистрибьюторами. Ресурсы, которые определяют преимущества предприятия, носят специализированный по отношению к ней характер и создаются путем длительного накопления удачных приемов и навыков.

Предприятие, которое одно из первых вышло на новый рынок или обладает передовыми технологиями, как правило, имеет возможность выстраивать более эффективные производственные и распределительные системы. Конкуренты с меньшими запросами просто не в состоянии позволить себе столь значительные капитальные затраты па расширение и создание более эффективных производственных мощностей. А потому наращивание мощностей для них не является экономическим выбором. В этом случае эффект масштаба производства оказывается средством укрепления рыночной позиции предприятия. [16]

Преимущество может быть описано ответами на следующие вопросы:

* Приведет ли стратегия к широкой известности компании как надежного поставщика товаров (услуг)?

* Обеспечит ли она в ходе обслуживания рынков создание базы уникального опыта?

* Позволит ли стратегия компании разместиться географически рядом с основными покупателями?

4. Осуществимость производственной стратегии. Стратегия не должна предъявлять чрезмерные требования к ресурсам пли же порождать неразрешимые проблемы.

Завершение процесса оценки стратегии - тест на ее осуществимость. Здесь необходимо ответить на вопрос, насколько, учитывая доступные физические, человеческие и финансовые ресурсы, реализуема данная стратегия. Обычно анализ начинают с финансовых ресурсов, и очень часто именно они оказываются лимитирующим фактором. Менее поддающимися количественному выражению, но более строгими являются ограничения стратегического выбора, которые налагаются индивидуальными и корпоративными возможностями. При рассмотрении способности предприятия выполнять определенную стратегию полезно ответить на следующие три вопроса:

Продемонстрировало ли данное предприятие свои способности в решении проблем и/или необходимые для осуществления данной производственной стратегии компетенции? Стратегия как таковая не может и не должна расписывать в деталях каждый шаг сотрудников. Ее задача - задать общую структуру целей производства и методов взаимодействий со средой, а осуществление целей -- обязанность отдельных сотрудников и подразделений организации. Стратегия, которая требует от данного предприятия недостижимого, явно не должна быть принята им. Такая стратегия либо нереальна, либо нуждается в доработке.

Показало ли предприятие необходимый для выполнения стратегии уровень координации и интегративных навыков? Далеко не всегда ключевым моментом стратегии является приобретение каких-то особых навыков и умений. Гораздо чаще особые требования предъявляются к способности предприятия интегрировать собственные усилия.

В какой степени стратегия бросает вызов и мотивирует ключевых сотрудников компании, а также насколько она приемлема для тех, кто является опорой для первых фигур? Главная задача стратегии -- развертывание уникальных и специфичных для данного предприятия ресурсов. Если стратегия не увлекает ключевых менеджеров, которых не впечатляют ни предлагаемые цели, ни методы, предприятие, скорее всего, ожидает фиаско. [39]

Основная проблема здесь состоит в том, может ли стратегия претворяться в жизнь за счет имеющихся в распоряжении технологических, трудовых и финансовых ресурсов. Существует ряд вопросов, которые можно бы поставить в этом случае.

* Продемонстрировала ли организация требующуюся для реализации стратегии степень умения координировать и объединять усилия групп поддержки?

* Есть ли возможность для достаточного финансирования стратегии?

* Может ли организация достичь требуемого уровня экономических показателей?

* Можно ли будет противостоять действиям конкурентов?

* Могут ли быть получены необходимые материалы и услуги?

Оценка производственной стратегии может осуществляться как абстрактная аналитическая процедура, для осуществления которой возможно привлечение специальных консультантов. Но гораздо чаше оценка представляет собой неотъемлемую часть организационного процесса планирования, критики и контроля. На некоторых предприятиях оценка производственной стратегии может носить неформальный характер и проводиться лишь от случая к случаю; на других создаются специальные структуры, проводящие регулярные заседания по оценке тех или иных стратегий.

Но качество оценки стратегии и соответственно качество операций предприятия определяются скорее его способностью к самокритике и извлечению уроков, а не теми или иными аналитическими методами.

Всеобъемлющий подход к оценке производственной стратегии предприятия встречается не столь уж часто, а если такого рода анализ осуществляется, он, как правило, сопровождается изменениями в руководстве или финансовом положении. Зачастую процесс оценки стратегии носит нерегулярный характер и не является составной частью формальной системы планирования. Однако тому есть некоторые причины. И, прежде всего -- как только процедура становится регулярной, она быстро приобретает черты автоматизма. Даже если ежегодная оценка стратегии будет способствовать повышению эффективности в сборе данных и их анализе, данный процесс может привести к определенной канализации обсуждаемых вопросов и затруднит поддержание должного уровня рефлексии.

Во-вторых, хорошая производственная стратегия и не нуждается в постоянном переформулировании. Она задает определенные рамки для поддержания преемственности процесса решения задач, а не для решения задач как таковых. Или, как выразился один из старших менеджеров:

В оценке производственной стратегии существуют определенные трудности. Они могут быть представлены следующими причинами.

* Необходимая для оценки стратегии информация может быть недоступна или доступна в непригодной форме или она несвоевременна. Оценка же стратегии не может быть качественнее информации, на которой эта оценка основана.

* Существование значительных расхождений мнения о том, по каким критериям оценивать стратегии. Это может стать политизированным процессом.

* Определение количества информации, необходимой для создания реалистических прогнозов прибыльности.

* Нежелание руководства проводить систематическую деятельность по оценке из-за накладности и непроизводительности.

* Принятый принцип оценки может быть слишком сложным.

* Может также возникнуть сопротивление слишком тщательной оценке стратегии, ибо никто не хочет, чтобы его оценивали

Чтобы избежать трудностей, возникающих при оценке стратегий, для этого предлагается использовать метод анализа иерархий, разработанный Т. Саати.

Метод анализа иерархий (МАИ), разработанный Т. Саати, позволяет решать практические задачи многокритериальной оптимизации с любым количеством критериев оптимальности. Целесообразность его практического использования обусловлена наличием достаточно большого количества преимуществ:

совмещение в себе достоинств аналитических и экспертных методов;

обеспечение реализации наиболее эффективного способа оценки количественно неизмеримых, но вместе с тем важных факторов для принятия обоснованных решений;

не предусматривается введение ограничений на транзитивность (метод работает с несогласованными суждениями и не требует, чтобы предпочтения потребителей или лиц принимающих решения соответствовали аксиомам полезности);

позволяется сводить исследования сложных проблем к достаточно простой процедуре проведения последовательно попарных сравнений;

не предполагается прямое определение коэффициентов важности (весомостей) по показателям, используемым для оценки качества решения задачи;

метод сравнительно прост в реализации, а также не требует больших финансовых и временных ресурсов на проведение необходимых расчетов;

метод позволяет решать задачи с неограниченным количеством критериев. [64]

Рассмотрим три наиболее приемлемых из рассмотренных в пункте 2.2 направления производственной стратегии для исследуемых предприятий:

стратегия, основанная на факторе времени;

стратегия, основанная на качестве;

стратегия, основанная на гибкости и скорости освоения новой продукции;

Поставим перед собой цель выбрать наиболее подходящую производственную стратегию.

Определим состав критериев (параметров), которым должен удовлетворять наилучший вариант производственной стратегии (подробно критерии рассмотрены выше в таблице 2.7):

1. Последовательность осуществления стратегии

2. Согласованность с требованиями среды

3. Приемлемость для руководителей предприятия

4. Преимущество по отношению к конкурентам

5. Осуществимость стратегии

Данную проблему можно представить в виде иерархии, которая изображена на рисунке 2.2:



Рисунок 2.2 - Декомпозиция задачи, связанной с выбором производственной стратегии, в иерархию

Для проведения субъективных парных сравнений автором метода анализа иерархий разработана наиболее подходящая для общего случая шкала. Она исходит из необходимости применения соответствующих вербально-числовых оценок. Содержание этой шкалы приведено в таблице 2.22:

Таблица 2.22 - Шкала относительной важности сравниваемых элементов

Интенсивность относительной важности	Определение	Объяснения
1	Равная важность	Равный вклад двух видов деятельности в цель
3	Умеренное превосходство одного над другим	Опыт и суждения дают легкое превосходство одному виду деятельности над другим
5	Существенное или сильное превосходство	Опыт и суждения дают сильное превосходство, что оно становится практически значительным
9	Очень сильное превосходство	Очевидность одного вида деятельности над другим подтверждается наиболее сильно
2, 4, 6, 8	Промежуточные решения между двумя суждениями	Применяются в компромиссном случае
Обратные величины приведенных выше чисел	Если при сравнении одного вида деятельности с другим получено одно из указанных чисел (напр 3), то при сравнении второго вида деятельности с первым получим обратную величину (1/3)	-

На основании изложенной выше вербальной информации и шкалы относительной важности сравниваемых критериев (параметров) заполним числовыми характеристиками матрицу попарных сравнений, составленную на основе опроса экспертов, для уровня 2:

Таблица 2.23 - Выбор наилучшего варианта производственной стратегии: матрица попарных сравнений для уровня 2

Параметры	Осуществимость	Согласо ванность	Прием-лемость	Конкурентное преимущество	Последо- ват-сть
Осуществимость	1	3	5	1/8	9
Согласованность	1/3	1	1/7	1/7	3
Приемле-мость	1/5	7	1	1/8	5
Конкурентное преимущество	8	7	8	1	8
Последо-ватель-ность	1/9	1/3	1/5	1/8	1

Теперь задача представлена в виде иерархической структуры, составлена матрица значений параметров и количественно выражены субъективные парные суждения. На их основе необходимо выбрать наилучший вариант производственной стратегии, у которой числовые оценки исследуемых критериев представлены наиболее полно.

Далее следует синтезировать локальные приоритеты. из группы матриц парных сравнений формируется набор локальных приоритетов, которые выражают относительное влияние множества элементов на элемент примыкающего сверху уровня. Следует найти относительную величину, ценность или вероятность каждого отдельного объекта через “решение” матриц, каждая из которых обладает обратно симметричными свойствами. Для этого нужно вычислить множество собственных векторов для каждой матрицы, а затем нормализовать (привести к безразмерному виду) результат, получая тем самым вектор приоритетов.

Вычисление собственных векторов ведется с помощью определения геометрической средней:

Vс = (2.1)

где w1…wn - значения параметров

n - количество сравниваемых элементов (оно равно числу критериев

оптимальности)

Данные расчетов представлены в таблице 2.24

Таблица 2.24 - Расчет векторов приоритетов матрицы попарных сравнений для уровня 2

Параме-тры	Осущест-вимость	Согласо-ванность	Прием-лемость	Конкур преим-во	Последо- ват-сть	Произве-дение эл-тов строк	Собственные векторы
Осуществимость	1	3	5	1/8	9	16,875	1,75974
Согласованность	1/3	1	1/7	1/7	3	0,020	0,45731
Приемле-мость	1/5	7	1	1/8	5	0,875	0,97365
Конкурентное преимущество	8	7	8	1	8	3584,000	5,13894
Последо-ватель-ность	1/9	1/3	1/5	1/8	1	0,001	0,25118
Сумма	9,64	18,33	14,34	1,52	26,00	-	8,580820

Полученный таким образом столбец чисел нормализуется по следующей формуле:

Vп = (2.2)

где Vci - значения собственных векторов каждого параметра

Таблица 2.25 - Расчет векторов приоритетов матрицы попарных сравнений для уровня 2

Параме-тры	Осущест-вимость	Согласо-ванность	Прием-лемость	Конкур преим-во	Последо- ват-сть	Собствен-ные векторы	Векторы приори-тетов
Осуществимость	1	3	5	1/8	9	1,75974	0,205078
Согласованность	1/3	1	1/7	1/7	3	0,45731	0,053294
Приемле-мость	1/5	7	1	1/8	5	0,97365	0,113468
Конкурентное преимущество	8	7	8	1	8	5,13894	0,598886
Последо-ватель-ность	1/9	1/3	1/5	1/8	1	0,25118	0,029272
Сумма	9,64	18,33	14,34	1,52	26,00	8,580820	-

На последующем этапе предусмотрена проверка уровня согласованности локальных приоритетов. Она дает информацию о степени нарушения численной (кардинально) и транзитивной (порядковой) согласованности.

Для расчета индекса согласованности сначала проводится суммирование элементов по каждому столбцу, затем сумма первого столбца умножается на величину первой компоненты нормализованного вектора приоритетов, сумма второго столбца на вторую компоненту и т.д. Полученные числа суммируются. Таким образом, можно получить величину, которую обозначим как Јmax.

Јmax = (2.3)

где m - число столбцов матрицы

В нашем случае Јmax = 0,205078 * 9,64 + 0,053294 * 18,33 + … + 0,029272 * 26 = 5,873873

Формула индекса согласованности (ИС) выглядит так:

ИС = (2.4)

ИС = = 0,218

Далее сравним каждую полученную величину с той, которая получилась бы при случайном выборе количественных суждений из шкалы 1/9; 1/8; 1/7,..., 1; 2,..., 9, но при образовании обратно симметричной матрицы. Автором метода рекомендуются следующие средние согласованности для случайных матриц разного порядка (т.е. n):

Таблица 2.26 - Средние согласованности для случайных матриц разного порядка

Размер матрицы	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Случайная согласованность	0	0	0,58	0,9	1,12	1,24	1,32	1,41	1,45	1,49

Если разделить ИС на число, соответствующее случайной согласованности матрицы того же порядка, получим отношение согласованности (ОС). Величина ОС не должна быть более 20%. Если ОС выходит за эти пределы, то ЛПР нужно заново исследовать содержательную ее сторону и соответствующие количественные оценки элементов и внести необходимые изменения в исходные данные.

ОС =

Таким образом, отношение согласованности удовлетворяет нормативному.

В отношении матрицы попарных сравнений для уровня 3 вычислим векторы приоритетов, наибольшее собственное значение матрицы суждений, индекс согласованности (ИС) и отношение согласованности (ОС).

Результаты расчетов в сводном виде приведены в таблице 2.27:

Таблица 2.27 - Результаты расчетов по матрице попарных сравнений для уровня 3

Таблица 2.28 - Результаты расчетов глобальных приоритетов

Номер критерия	Глобальный приоритет
1	2	3	4	5
Численное значение вектора приоритета
0,754	0,233	0,745	0,674	0,747	0,331 Альтернатива - стратегия качество
0,181	0,055	0,065	0,101	0,06	0,05 Альтернатива - стратегия гибкость и скорость
0,065	0,713	0,181	0,226	0,193	0,09 Альтернатива - стратегия время

(0,754 * 0,173) + (0,233*0,054) + … + (0,747*0,036) = 0,331

Таким образом, сделан выбор в пользу стратегии, ориентированной на качество продукции. Этот вариант превосходил остальные по всем критериям.

Залогом успеха успешного внедрения производственной стратегии станет ее последовательная реализация. Именно поэтому для реализации выбранной производственной стратегии, ориентированной на качество продукции, предлагается использовать Систему сбалансированных показателей.

Во второй главе диссертационного исследования, в первую очередь, были определены факторы, оказывающие непосредственное влияние на организацию и управление производством, произведен анализ состояния данных факторов - текущий уровень стратегического управления производством, организация и управление производством, производственный персонал, управление качеством на предприятиях-объектах исследования. На основании проведенного анализа сформированы альтернативные варианты производственной стратегии и предложена методика обоснования и выбора производственной стратегии с использованием метода анализа иерархий Т. Саати, на основании которой наиболее приемлемым вариантом стала производственная стратегия, основанная на качестве продукции.

3. Программа реализации производственной стратегии предприятия

3.1 Структура сбалансированной системы показателей:

Система сбалансированных показателей будет разрабатываться согласно базовым этапам, определенным в пункте 1.3.

Первоочередным мероприятием построения ССП является определение стратегических целей.

Процесс определения стратегических целей связан с выбором ограниченного числа целей из набора первоначальных формулировок. В ходе этого процесса производственная стратегия будет конкретизироваться, и стратегические цели будут распределяться по перспективам сбалансированной системы показателей. Одновременно следует определить, для какого уровня управленческой иерархии определяется та или иная цель либо то или иное мероприятие.

Определение стратегических целей в каждой из перспектив сбалансированной системы показателей представляет собой исходный пункт дальнейшей работы по построению этой системы в компании. Качество сформулированных стратегических целей определяет качество всей системы показателей и в значительной мере влияет на процесс стратегического управления предприятием. Именно стратегические цели, а не измеряющие их показателя, будут являться “сердцевиной” сбалансированной системы показателей. [65]

Процесс определения стратегических целей состоит из нескольких шагов. На практике хорошо себя зарекомендовал метод разработки стратегических целей в ходе внутрифирменного семинара.

Общая схема метода выглядит следующим образом:

1. Разработка стратегических целей;

2. Выбор стратегических целей;

1. Разработка сбалансированной системы показателей - это интерактивный процесс, реализация которого призвана обеспечить построение единой системы целей предприятия. Даже в случае полного согласия о принципиальной стратегической ориентации компании на этапе формулирования конкретных стратегических целей руководители предприятия могут придерживаться различных точек зрения относительно того, какими должны быть стратегические цели. Эти мнения должны высказываться открыто, чтобы итоговая система целей была понятной и приемлемой.

Использование проекций (“перспектив”) позволяет структурировать этот процесс. Как правило, у руководителей существует большой объем базовой стратегической информации - мнений, идей, представлений о будущем. Ответы на вопросы, формулируемые в отдельных перспективах сбалансированной системы показателей, помогают определить приоритеты и структуру целей предприятия. Для определения стратегических целей могут быть использованы различные методы:

Таблица 3.1 - Методы определения стратегических целей:

Название	Содержание	Преимущества	Недостатки
1	2	3	4
1. Разработка предложений, касающихся целей, на основе существующих документов и идей	Предложения относительно целей системы черпаются напрямую из результатов проведенного стратегического анализа (оценки стратегии) и предварительных совещаний. Этот метод позволяет добиться успехов тогда, когда участники проекта активно и критично обсуждают предлагаемые цели.	Использование метода возможно без существенных затрат времени руководителей и участников проекта (ассистентов, контроллеров, менеджеров по качеству, консультантов и т. п.). Компания просто использует имеющиеся документы, результаты проведенного анализа или идеи.	Участники проекта могут мыслить шаблонно. Это очень опасно для предприятия, которое стремится отличаться от своих конкурентов. Если руководители компании начинают переосмысливать свою работу, структурируя ее логикой ССП, помимо уже известных идей появляются новые.
2. Разработка предложений в процессе подготовки к семинару (совещанию)	Руководители до начала семинара формулируют предложения касаемо целей. Заранее подготовленные предложения затем обсуждаются.	Значительное время отводится процессу переосмысления руководителями предприятия своих знаний, своего понимания бизнеса,	Менеджеры не тратят достаточного количества времени на подготовку к семинару и осмысление целей
3. Разработка предложений в ходе семинара (совещания)	На семинаре (совещании) менеджеры получают задание сформулировать важные, с их точки зрения, цели в каждой из перспектив. Каждое предложение записывается ими на отдельной карточке.	Такая работа в ходе семинара (совещания) необходима для последующего обсуждения предложенных целей	Затрачивается большое количество времени [66]

Также можно пользоваться тремя методами в комплексе - подготовительная работа проводится проект-командой и руководством, а результаты затем обсуждаются в ходе семинара (совещания).

Не зависимо от того, какой метод используется для разработки и формального представления вариантов стратегических целей, необходимо придерживаться следующих базовых правил:

Для каждой перспективы следует определять не более 3-5 целей - только так можно сохранить приемлемый уровень обзорности.

Цели должны быть сформулированы вербально в виде краткого предложения. Это способствует лучшей коммуникации и запоминанию.

Следует концентрироваться на тех целях, которые имеют большое стратегическое значение для компании. В этом случае сбалансированная система показателей объясняет отличие компании от конкурентов.

Использовать не общие, а максимально конкретные формулировки целей. Слишком общие цели никто не воспринимает, а цели, сформулированные конкретно, обеспечивают их единое понимание.

Важным психологическим нюансом является использовать глагольные обороты при формулировках целей

Измеримость целей на этом этапе роли не играет. [67]

Разработанные в творческом процессе варианты действий необходимо сортировать по их принадлежности к соответствующим перспективам. Далее они должны быть дифференцированы на потенциальные стратегические цели и стратегические мероприятия, а также на оперативные и стратегические цели. В каждом случае также необходимо проверять соответствие той или иной идеи уровню управленческой иерархии.

Рисунок 3.1 - Выбор стратегических целей предприятия

Каждый из представленных методов предполагает встречу менеджеров, на которой обсуждаются предложенные варианты целей. Если варианты целей разрабатываются заранее, то участники записывают свои идеи для последующего обсуждения.

2. Выбор стратегических целей.

Перед началом этого этапа в распоряжении участников проекта находится огромное число разнообразных целей. Но даже если многие формулировки совпадают, большое их количество отражает реальные проблемы компании. Центральная задача сбалансированной системы показателей в этом плане состоит в структуризации предложенных формулировок и согласовании их друг с другом.

Алгоритм для выбора стратегических целей будет следующим: уточнение содержания предложенной формулировки цели, анализ, действительно ли поставленная цель является стратегической, определение степени конкретности формулировок предлагаемых стратегических целей, распределение стратегических целей по отдельным перспективам, дополненное кластеризацией похожих формулировок, документирование содержания целей.

Важно, чтобы отдельные шаги процесса выполнялись не в отрыве друг друга, а одновременно. Например, при уточнении содержания той или ой стратегической цели можно сразу определить ее стратегическое значение. Логика сбалансированной системы показателей предполагает, что суждение целей начинается с какой-то одной, исходной. Дальнейшая работа с другими перспективами протекает согласно здравой логике ведения бизнеса.

Как правило, этот этап сопровождается бурными дискуссиями, поскольку значение и фактическое состояние отдельных целей по-разному понимается различными участниками проекта. Эти дискуссии могут быть достаточно продолжительными, но они составляют основу процесса построения сбалансированной системы показателей. Различные точки зрения, которые существуют на любом предприятии и без проекта построения ВSС, теперь могут быть озвучены и предметно обсуждены. Рассмотрение отдельных предложений означает, что сотрудники предприятия изучают мнение коллег, работающих в других функциональных подразделениях. [68]

Чтобы обеспечить стратегическое значение целей, включаемых в сбалансированную систему показателей, можно использовать “фильтр” целей, разработанный компанией Horvath & Partners. Его можно использовать для структуризации рассматриваемых целей и расстановки приоритетов.

“Фильтр” целей, предложенный компанией Horvath & Partners, является инструментом дифференциации базовых и стратегических целей компании. Этот инструмент хорошо себя зарекомендовал на практике в многочисленных проектах построения сбалансированной системы показателей. “Фильтр” предполагает рассмотрение в двух измерениях - “значимость для конкурентоспособности” и “сложность реализации”.

Значимость для конкурентоспособности, рассматриваемая по вертикальной оси, документирует влияние той или иной цели на достижение рыночных успехов. Это измерение дает ответ на вопрос, на самом ли деле реализация цели позволит компании добиться существенных конкурентных преимуществ. Горизонтальная ось описывает степень сложности реализации целей. Высокая сложность достижения цели может быть вызвана тремя причинами:

1. На предприятии существуют проблемы, связанные с реализацией базовых целей. Те базовые требования клиентов, которые предприятие выполнить не может, вызывают значительное снижение конкурентоспособности компании (негативная дифференциация). Соответственно предприятию следует предпринять усилия, направленные на выполнение базовых требований в будущем.

2. Цели, которым в рамках выработанной стратегии уделяется особое (выше среднего) внимание. Сложность достижения этих целей определяется принятыми управленческими решениями. Например, цель “повысить степень известности предприятия” может быть стратегической целью предприятия в системе показателей в том случае, если оно реализует стратегию экспансии. Другое предприятие, реализующее иную стратегию, повышение степени известности не считает для себя сложной задачей.

3. Достигнутые цели, по которым конкуренты также добились значительных успехов. В качестве примера можно привести автомобильный рынок, в частности автомобиль марки Mercedes, выпускаемый компанией DaimlerChrysler. Эта компания, основываясь на своем имидже, может устанавливать на свои продукты более высокие, чем у конкурентов, цены. Цель “сохранить имидж лучшего в мире производителя автомобилей” входит в ВSС. Значимость этой цели для достижения конкурентных преимуществ высока, равно как высока сложность ее реализации, поскольку в последнее время конкуренты предпринимают попытки отобрать титул лучшей автомобилестроительной компании у концерна DaimlerChrysler. [69]

Сложность реализации означает необходимость приложения чрезвычайных усилий, способствующих либо сохранению статус-кво, либо достижению желаемого состояния.

Одновременное рассмотрение двух измерений позволяет сформировать матрицу, состоящую из четырех полей:

Рисунок 3.2 - “Фильтр” целей компании Horvath & Partners

Поле “Особое внимание” включает цели, достижение которых требует от предприятия значительных усилий, но реализация которых не позволяет ему добиться существенных конкурентных преимуществ. Примером может служить выход из строя важной единицы оборудования. В краткосрочной перспективе предприятие уделит цели “наладить работу оборудования” значительное внимание, но достижение этой цели не позволит сформировать какое-либо значимое и важное отличие от конкурентов. Оно было бы достигнуто, если бы предприятие не смогло достичь этой цели в долгосрочной перспективе. В таком случае со стороны руководства ей уделялось бы не только “особое” внимание.

Поле “Низкий приоритет” включает цели, которые несложны в реализации и не формируют каких-либо значимых конкурентных преимуществ. На производственном предприятии такой целью может быть, например, “улучшение сотрудничества с экспедиторскими компаниями” или “сокращение времени переналадки”, в том случае, если предприятие добилось по этим показателям удовлетворительных результатов и нет опасности существенного улучшения этих показателей у конкурирующих предприятий.

Поле “Важно только при отклонении” включает цели, которые несложны в реализации, но позволяют предприятию добиться существенных конкурентных преимуществ. Если, например, клиенты ожидают высокого качества продукта, и конкурирующие на рынке фирмы предлагают им это, то невыполнение этих стандартов может существенно снизить конкурентоспособность предприятия. Но если оно уже предлагает своим клиентам соответствующий стандарт, то степень сложности реализации цели снижается. Не считаются сложными в реализации также те цели, выполнение которых теоретически значительно повлияет на ситуацию на рынке, но которым не уделяется особого (выше среднего) внимания в рамках выработанной стратегии. Примером такой цели может служить сокращение сроков поставок. Допустим, по этому аспекту компания уже достигла приемлемого уровня, позволяющего ей сохранять стратегически желаемый курс развития, и дальнейшее улучшение не представляется необходимым. Для менеджмента значимы только те цели, показатели по которым значительно ухудшились (по сравнению с конкурентами). Такие цели рассматриваются в рамках системы управления по отклонениям.

...