Направления совершенствования системы подготовки кадров на примере ООО "СДС-Группа"

Налогоплательщиками НДФЛ являются физические лица - работники предприятия ООО «СДС-Группа».

Основная ставка НДФЛ в 2018 году, применяемая для любых доходов, составляет 13%. Исключения составляют доходы, которые облагаются по специально установленным ставкам НДФЛ - 9%, 15%, 30%, 35% [5].

- ставка 35% используется при расчете удержаний налога с доходов от стоимости любых выигрышей и призов, в части превышения 4000 рублей, а также с доходов от процентов по вкладам в банках, в части превышения установленных норм и др.;

- ставка 30% используется при налогообложении доходов нерезидентов РФ, исключение составляют доходы, получаемые в виде дивидендов от долевого участия в деятельности российских организаций;

- ставка 15% используется при расчете налога на доходы, которые получают нерезиденты РФ, в виде дивидендов от долевого участия в деятельности российских организаций.

- ставка 9% используется при определении налога со следующих доходов налоговых резидентов: проценты по облигациям с ипотечным покрытием, эмитированным до 1 января 2007 года; доходы учредителей доверительного управления ипотечным покрытием по сертификатам участия, выданным до 1 января 2007 года.

ООО «СДС-Группа» согласно пункта 6 статьи 226 Налогового Кодекса РФ перечисляет в государственный бюджет сумму исчисленного и удержанного НДФЛ не позднее дня фактической выдачи заработной платы или дня ее фактического перевода на банковский счет сотрудника [5]. В ООО «СДС-Группа» для исчисления суммы НДФЛ используется налоговая ставка равная 13%. Для определения налоговой базы учитывают все полученные работником в течение налогового периода доходы, в том числе заработная плата, оплата отпуска и больничного листа и др. Налоговая база может быть уменьшена на сумму налоговых вычетов. В ООО «СДС-Группа» работникам предоставляется стандартный налоговый вычет на детей: - на 1-2 ребенка в семье - 1400 руб., - начиная с 3-го ребенка в семье, и на ребенка-инвалида (вне зависимости, какой он в семье по счету) - 3 тысячи рублей. Этот вычет можно применять в том случае, если сумма дохода, исчисленная нарастающим итогом с начала года не превышает 280 000 руб. Если произошло превышение, то вычет в этом месяце уже не применяют.

В заключение параграфа отметим, что решение большинства задач компании лежит в области развития персонала. Анализ численности работников по категориям и по уровню образования позволил выявить преобладающие группы. Анализ возрастного и полового состава организации позволил выявить преобладание мужчин от 35 до 45 лет, что обусловлено спецификой организации. Компания растет, несмотря на увеличение коэффициента выбытия кадров, увеличивается коэффициент прибытия более значительно, что говорит об активном поиске высококвалифицированных специалистов.

2.3 Оценка системы подготовки кадров в ООО «СДС-Группа»

Работа с персоналом в ООО «СДС-Группа» организована на основе трудового законодательства, хотя основная ее часть выполняется на уровне устных установок, внутреннего ощущения специалистов.

Продолжительность рабочей недели составляет сорок часов. Пятидневный рабочий график (с понедельника по пятницу). Рабочий день начинается с девяти часов утра, а заканчивается в восемнадцать часов вечера. Перерыв для отдыха и питания с двенадцати часов до тринадцати или с тринадцати часов до четырнадцати.

При принятии на работу необходимо предоставить следующие документы:

- паспорт;

- трудовую книжку (исключением являются случаи, когда человек идет устраиваться на работу в первый раз или по совместительству);

- ИНН (свидетельство о постановке на учет в налоговом органе);

- СНИЛС (страховое свидетельство государственного пенсионного страхования);

- документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний.

После этого заключается трудовой договор с сотрудником.

Рассмотрим правила поведения при работе в организации ООО «СДС-Группа», а также традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации.

При поиске сотрудников на вакантные должности используются следующие источники найма:

1. Внутренние (поиск среди сотрудников компании, ротация).

2. Внешние (поиск сотрудников посредством объявлений из интернета).

3. Знакомые сотрудников компании, а так же сотрудники из организаций партнеров.

Отбор кандидатов осуществляется в несколько этапов.

Изначально необходимо заполнить анкету (резюме), в которой соискатель указывает не только контактные данные, но и личностные, профессиональные характеристики. Затем происходит собеседование с менеджером по персоналу (руководитель отдела обучения), на котором озвучиваются условия работы, должностные обязанности.

Последняя ступень - общение с менеджером группы или руководителем отдела. В исключительных случаях директор компании также принимает участие в общении с соискателем на собеседовании. После этого идет обсуждение кандидатуры. Если человек подходит, то ему перезванивают в оговоренные с ним сроки и назначают первый день работы и сообщают о начале обучение.

После прохождения двухнедельного курса обучения и успешной сдачи аттестации сотрудник принимается на работу с первого дня обучения. В случае если аттестация не сдана, кандидату на должность предлагается выбор: закончить обучение и отказаться от работы в компании ООО «СДС-группа» либо продолжить обучение, пересдать аттестацию. Во втором случае данный человек будет трудоустроен в день сдачи аттестации.

Новые люди вне зависимости от возраста, пришедшие в компанию, быстро адаптируются в коллективе. Это связано с тем, что сотрудники, работающие в компании ООО «СДС-Группа», дружелюбны в общении. Руководство также демократично относится к новым сотрудникам. Хотя не проводится никаких специальных мероприятий по адаптации сотрудников. Сплачивается коллектив на корпоративных праздниках и совместных выездных тренингах. В компании ООО «СДС-Группа» есть даже свой праздник - это «День СДС-Группы», который отмечается ежегодно в июле. На этот праздник выделяется бюджет компании. На корпоративах в неформальной обстановке есть возможность лучше узнать друг друга.

Организационный климат при внешнем наблюдении можно охарактеризовать как положительный, без проявления ярко выраженных негативных реакций.

Существующий практический опыт: при встрече с клиентом сотрудники должны придерживаться следующей схемы: потребность, инструмент, польза.

Ключевое место в социальной политике ООО «СДС-Группа» занимает охрана здоровья и медицинское обслуживание работников. Наряду с обязательным медицинским страхованием сотрудники застрахованы по программе дополнительного медицинского страхования.

Широкое внедрение фирменной символики также положительно влияет на организационную культуру. Опыт показывает, что широкое внедрение фирменной символики (логотип фирмы используется в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к предприятию, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию [29, с. 81].

Неформальные связи присутствуют, не препятствуя деятельности организации, способствуют благоприятному социально-психологическому климату в коллективе, повышают заинтересованность в работе, улучшают ее.

Руководство ООО «СДС-Группа» старается создать для сотрудников комфортные и конкурентоспособные условия труда. Компания выполняет все взятые на себя в соответствии с Коллективным договором 2018 г. социальные обязательства, обеспечивает реализацию закрепленных в нем гарантий и льгот. Кроме того, организация дает возможность каждому сотруднику регулярно повышать свою квалификацию и профессионально развиваться, в том числе участвуя в решении сложных, интересных задач, направленных на достижение общих целей.

Существуют общие требования к проведению обучающих занятий, разработаны модульные планы, даны рекомендации по повышению эффективности персонала. Весь этот материал позволяет специалисту проводить обучающие занятия. В обучении должны использоваться разные методы: устные лекции о продукте, услугах, о требованиях Стандартов сервисного обслуживания, подготовленные презентации, видеоматериалы, тренинги, посттренинговые занятия, онлайн семинары, совместные выезды, ролевые игры и т.д.

Обучением в компании занимается руководитель группы обучения. Данный специалист занимается обучением, как потенциальных сотрудников, так и существующих.

Руководитель группы обучения должен знать специфику работы организации и обладать знаниями специфики клиентского сервиса. У данного сотрудника двойная задача: методическая работа (создание и разработка учебных программ) и работа, направленная на формирование позитивного отношения персонала к компании. Менеджеру по обучению важно иметь представление о тех компетенциях, которыми должен обладать тот или иной сотрудник компании, так как формирование определенных знаний, умений и навыков.

Обучение само по себе не является мотивацией для сотрудника. Высокая мотивация на прохождение занятий наблюдается, как правило, только на начальном обучении. Впоследствии сотрудников необходимо мотивировать. Всегда необходимо подчеркивать пользу и выгоду, которую получит сотрудник, проходя обучение. Сотрудники должны видеть, что научившись чему-то, он будет более эффективно работать и больше зарабатывать.

Цели реализации Программы базового обучения - знакомство с компанией, достижение сотрудником профиля компетенций соответствующей должности, приобретение знаний и базовых навыков, необходимых для начала успешной работы и эффективного сотрудничества с клиентами компании «СДС-Группа». Программа базового обучения имеет статус рекомендации. Обучение представляет собой совокупность двух классов модулей: универсальных и специальных. Занятия универсальных модулей проходят все начинающие сотрудники вне зависимости от должности и отдела. Выбор специального модуля обусловлен особенностями и спецификой работы на будущей должности. Начинающий сотрудник посещает занятия только одного специального модуля по специфике будущей деятельности.

Начальный курс обучения сотрудников компании ООО «СДС-Группа» рассчитан на десять дней. Первые пять дней потенциальный сотрудник прослушивает лекции руководителя группы обучения или ответственных менеджеров отдела снабжения по направлениям продукта. За этот период необходимо усвоить одиннадцать лекций (в соответствии с планом обучения).

После каждого информационного модуля сотрудники проходят тестирование, состоящее из двадцати вопросов.

Обучающиеся получают распечатанный раздаточный материал и бланки с домашним заданием. На следующий день руководитель отдела обучения проводит устный опрос, в ходе которого удается понять: есть ли понимание информации, готовился ли человек. Также собирается бланк с ответами домашнего задания.

Также в курс обучения входит презентация реализуемой ООО «СДС- Группа» продукции. Руководитель группы обучения показывает все инструменты системы продаж. Затем потенциальные сотрудники выполняют ряд заданий.

Материалы первых пяти дней даются всем сотрудникам компании ООО «СДС-Группа». Следующие пять дней ориентированы на специфику работы сотрудников. Обучение проводят менеджеры, в чьи группы попадают данные сотрудники.

В ходе обучения потенциальные сотрудники должны научиться выявлять потребности Клиента (иногда формировать), удовлетворять данные потребности посредством грамотно подобранной продукции, снимать возражения, демонстрировать продукт, составлять коммерческие предложения, заключать договоры. Эти умения закрепляются в ходе ролевой игры, где потенциальный сотрудник «окунается в реальную ситуацию». Такие игры сопровождаются работой над ошибками, где своими впечатлениями делится «Клиент», сотрудник и наблюдатель (эксперт).

В отделе сбыта сотрудники ориентированы на умение работать с существующим Клиентом. Это обучение базируется на Стандарте «Сервисный выезд», где детально прописаны основные моменты встречи, временной регламент. Также сотрудники Клиентского отдела должны научиться выявлять потребности Клиента, уметь работать с жалобами. Также они изучают технические характеристики реализуемой продукции.

Инструктор по обучению должен изучить Стандарт «Обучение сотрудников», где прописаны основные виды обучения (мини-занятия, начальное, базовое и повторное обучения), количество времени, которое должны уделять специалисты Клиенту. Задача инструктора освоить за пять дней навык проведения обучающих занятий для Клиента. В основном, они проводят базовое обучение (два астрономических часа). Перед проведением обучения, инструктор формирует модульный план с целью проведения структурированного занятия по системе. Также они должны уметь выявлять потребности Клиента, ведь не всегда Клиент может быть откровенным с сотрудником, который его обслуживает. Навыки инструктора можно отработать также с помощью деловой игры. Моделируется ситуация, выбирается стиль поведения Клиента (в основном, это «проблемные Клиенты»), а затем сотруднику отдела обучения дается возможность провести встречу с данным человеком.

Клиенту должно быть комфортно при общении не с одним, а несколькими сотрудниками компании, поэтому необходимо объяснить присутствие еще одного человека при встрече. Также менеджер (или его представитель) должен помнить, что первая роль принадлежит сотруднику и вмешиваться в ход беседы ему не стоит. Необходимо дать сотруднику принимать решения самостоятельно.

После проведенной встречи, необходимо дать сотруднику обратную связь: сказать, что было сделано правильно, а что нет. Корректирующая обратная связь призвана изменить поведение сотрудника. Руководитель указывает на то, что было предпринято неверно, каковы альтернативы действий в данной ситуации и почему альтернативы могли бы быть лучше, чем то, как поступил сотрудник. Причем, совместные выезды, должны проводиться не только с новичками, но и с опытными сотрудниками. Таким образом, менеджер может быть уверен в эффективности работы своего подчиненного.

После того, как потенциальный сотрудник (всех отделов) получил всю необходимую для его работы информацию, проводится аттестация, которая состоит из двух частей: знание теории и ролевая игра. В случае если первая часть защищена успешно, сотрудник переходит ко второй - ролевой игре. Сотрудник, играющий Клиента, пытается смоделировать сложную ситуацию, чтобы проверить, как потенциальный сотрудник научился работать с возражениями. Если сотрудник проводит грамотно встречу, то аттестацию он проходит.

Игра - это искусственно созданная ситуация, позволяющая получить реальный опыт.

В том случае, если ролевая игра пройдена, принимается решение о приеме данного сотрудника на работу.

Такая многоуровневая подготовка имеет свои положительные и отрицательные стороны. Без необходимого количества знаний, умений и навыков сотрудник не сможет работать в компании эффективно. За меньшее количество времени усвоить этот материал практически невозможно.

Есть и отрицательные моменты в таком обучении. Не все сотрудники проходят обучение до конца (параллельно ищут другую работу, не справляются с объемом материалов). Примерно, половина, начавших обучение, продолжает его до конца. Хотя при первой встрече (на собеседовании) оговариваются все условия работы. Также на первом обучающем занятии руководитель отдела обучения говорит о необходимости данного обучения (как правило, те сотрудники, которые прошли обучение отлично, работают наиболее эффективно). В компании ООО «СДС-Группа» невозможно приобрести все необходимые знания и умения за первый месяц работы. Существует система информирования сотрудников об изменениях в работе. Так, проводятся еженедельные собрания в клиентском отделе по понедельникам, на которых сотрудники получают дополнительную информацию о реализуемой продукции, получают еженедельные мониторинги изменений законодательства, которые готовит и доносит руководитель отдела обучения.

Тренинги, проводимы в компании - это еще один способ развить определенные навыки у сотрудников. Так, например, в мае 2017 года в компанию ООО «СДС-Группа» приехала бизнес-тренер Овчинникова Анна с тренингом «3K: Клиенты. Конкуренты. Кризис». Данное занятие было рассчитано на два дня (то есть всего шестнадцать часов). Данный тренинг включал в себя лекционную часть, выполнение заданий (в группах и индивидуально), ролевые игры, закрепляющие приобретенные навыки и игры расслабляющие.

В августе 2017 года приехал еще один тренер - Суханкина Марина с тренингом «ЗD: Диалог. Доверие. Доход». Это занятие также было рассчитано на два дня. На этом занятии было рассказано как правильно вести встречу с Клиентом, как правильно работать с дебиторской задолженностью. По окончании тренинга, участники получили именное Свидетельство, подтверждающее его сформированные умения. Такие проводятся с периодичность два-три раза в год. Правда, не все сотрудники относятся к таким тренингам положительно. Есть те, которые считают, что лучше это время потратить на работу. Поэтому тренеры в самом начале тренинга стараются донести пользу от данных занятий.

Впоследствии в рамках компании проводятся посттренинговые занятия, нацеленные на закрепление полученных в ходе тренинга умений.

Посттренинг - это комплекс специально организованных мероприятий, направленных на закрепление полученных на тренинге навыков.

Эмоциональный шлейф от тренинга длится около месяца. Потом происходит угасание тренингового эффекта: забываются новые знания, начинается возврат к неэффективным моделям поведения. Тренинг формирует желание и дает инструменты, а посттренинг дает все основное. Успех тренинга на восемьдесят процентов зависит в грамотно проведенном посттренинге.

При анализе текущей системы подбора и обучения персонала, были выявлены проблемы, которые мешают компании наиболее полно использовать трудовые ресурсы. Это видно и при анализе технико-экономических показателей, а конкретно - по коэффициенту текучести кадров. Одна из главных проблем обучения - это подбор персонала. На начальном этапе необходимо более тщательно отбирать сотрудников, с целью отсеивать кандидатов не способных работать в компании. Необходимо проверить, как они реагируют на те, или иные сложные ситуации. Возможно, также будет целесообразно провести совместный выезд с опытным сотрудником, чтобы изначально понимать, чем конкретно придется заниматься.

Вторая проблема обучения - недостаточная продолжительность, так как руководитель группы обучения может уделять этому процессу немного времени, так как у него есть другие обязанности. Теоретическую часть необходимо закрепить на практике. Это сложно сделать из-за недостаточной практики.

Третья проблема - низкая мотивация сотрудников на обучение, это связано с непониманием значимости данного процесса для эффективной работы. Данная проблема характерна для сотрудников, которые работают длительное время. У них появляется самоуверенность в собственных силах: свои неудачи они объясняют внешними неблагоприятными факторами. Поэтому предприятие должно стремиться к мотивации сотрудников своих профессиональных качеств.

Следующая проблема - отсутствие системы индивидуальных обучений, которая позволит как новым, так и опытным сотрудникам углубить свои знания, отработать навыки, разобраться в сложностях и нюансах продукта, услуг. Для решения данного вопроса необходимо совершенствовать программу обучения сотрудников компании.

2.4 Направления улучшения системы подготовки кадров на предприятии

Реализация методов оценки кадров для принятия решений об обучении персонала

Нами было выявлено, что отбор персонала - это слабая сторона компании ООО «СДС-Группа». Собеседования проводит менеджер по персоналу и менеджер группы. Иногда в собеседованиях принимают участие руководитель отдела и директор. Соискатель заполняет анкету, а затем с ним беседуют. Данная форма собеседования показала свою неэффективность, не позволяет увидеть профессиональные способности человека в полной мере.

На отбор персонала уделяется мало времени, именно поэтому на обучение часто приглашаются не достойные кандидаты. На это тратится время руководителя по обучению, в связи, с чем уменьшается время на подготовку уже работающих сотрудников.

Прежде чем рекомендовать к внедрению дополнительные методы принятия решения об обучении, проведем сравнение эффективности различных методов найма на основании показателя валидности.

Валидность метода отбора непосредственно определяет его практическую ценность, однако эффективность найма зависит и от других факторов. Не менее важна производительность труда конкретного работника: если бы изменчивость этого фактора была равна нулю, то все соискатели, став штатными работниками, демонстрировали бы одинаковые результаты. В этом случае практическая ценность любых процедур отбора была бы равна нулю, поскольку выбирать кого- то не имело бы никакого смысла. Но на самом деле разброс показателей производительности разных работников очень высок, поэтому отбор самых эффективных кандидатов остается важнейшей проблемой для бизнеса.

В Приложении 2 приведены сводные результаты исследования эффективности (средние показатели валидности) девятнадцати различных методов, использующихся на практике для прогнозирования результативности кандидатов на рабочем месте [56].

В Приложении 3 представлены итоги исследования эффективности (средние показатели валидности) различных методов, использующихся для прогноза эффективности программ профессионального обучения.

В результате анализа большого количества статистических данных обобщены результаты двадцатилетних авторских наблюдений. Результативность работы сотрудников, как правило, оценивалась на основе отчетных данных о результатах производства, рейтинга руководителей, уровне продаж и других аналогичных параметров. Так например особое место среди всех методов отбора персонала занимает тест на общие умственные способности (GMA).

Данные, полученные в рамках мета-анализа, показывают, что тесты GMA при прогнозировании результативности:

- дают достоверные результаты для работников, занимающих разные позиции (как начального, так и высокого уровня);

- имеют большую валидность, чем другие методы отбора персонала;

- качественно предсказывают эффективность профессионального обучения;

- имеют сильную теоретическую базу;

- отличаются низкой стоимостью администрирования [56]. Также высокую валидность имеют рабочие задания.

Метод рабочих заданий, как правило, представляет собой моделирование (частично или полностью) деятельности, которую кандидат должен будет выполнять непосредственно на рабочем месте.

Если метод рабочих заданий объединить с тестом GMA, то валидность взвешенной суммы обоих измерений будет составлять 0,63, что соответствует приросту валидности на 0,12 (по сравнению с использованием только теста GMA) или на 24%. Соответственно, на 24% увеличивается практическая ценность отборочных процедур (рост выпуска продукции или прибыль в валюте). Это, безусловно, значительное усовершенствование [56].

Таким образом, компании ООО «СДС-Группа» рекомендуется дополнить методы отбора персонала следующими методами:

- тест общих умственных способностей (GMA);

- метод рабочих заданий.

Необходимо отметить, что в компании не проводится работа по формированию кадрового потенциала. Т.е. кандидаты не прошедшие на вакантные должности просто отсеиваются, их данные не сохраняются, не формируется список кадрового потенциала, наличие которого могло бы упростить поиск кандидатов и сократить его время в будущем.

Поэтому в компании для повышения качества процесса управления персоналом в августе 2018 года можно рекомендовать принять на работу сотрудника, отвечающего за формирование кадрового потенциала, основным результатом работы которого будет являться список кадрового резерва. В список кадрового резерва будут включаться потенциальные кандидаты на вакантные должности.

Функции по поиску кандидатов и их оценке должны выполняться менеджером по формированию кадрового резерва.

Если в настоящее время в компании нет вакансий, то в случае их появления представляющие для компании интерес кандидаты из списка будут приглашаться для собеседования, что сократит время поиска персонала и улучшит его качество. Решение о включении в состав списка кадрового потенциала, выраженное в форме утвержденного списка резерва и закрепленное приказом по предприятию, должно приниматься директором.

Совершенствование процессов подготовки кадров в ООО «СДС-Группа»

В ходе анализа процесса обучения персонала компании ООО «СДС-Группа» были выявлены следующие проблемы:

- недостаточная продолжительность обучения и отсутствие системы индивидуальных обучений;

- недостаточное количество оборудования;

- низкая мотивация сотрудников на обучение;

- наличие необходимости внесения организационных изменений в систему управления персоналом.

Для решения проблемы недостаточной продолжительности обучения и отсутствия системы индивидуальных обучений необходимо после базового обучения (которое проходит в течение двух недель) и после сданной аттестации через месяц устраивать индивидуальные занятия по следующему плану:

1. Проведение теста, направленного на диагностику полученных в ходе базового обучения знаний. Тест поможет выявить пробелы, оставшиеся у обучаемых.

2. Проведение лекций:

-лекция 1 «Ознакомление с деятельность компании ООО «СДС-Группа»;

- лекция 2 «Информационно-правовое обеспечение деятельности компании»;

- лекция 3 «Производственные возможности компании»;

- лекция 4 «Конкурентная среда компании».

3. Проведение практических занятий и ролевых игр на закрепление полученных знаний.

Подобный курс необходимо провести за 1-1,5 месяца.

Прогнозируемым эффектом от совершенствования процесса обучения персонала является снижение коэффициента текучести персонала на 32%, снижение затрат на поиск и подготовку персонала.

Недостаточное количество оборудования усложняет и замедляет процесс адаптации персонала к новым условиям работы. Компании необходимо инвестировать средства для покупки дополнительного оборудования.

Проблема низкой мотивации сотрудников на обучение связана с непониманием значимости данного процесса для эффективной работы. Данная проблема характерна для сотрудников, которые работают длительное время. У них появляется самоуверенность в собственных силах: свои неудачи они объясняют внешними неблагоприятными факторами. Поэтому компания должна стремиться к мотивации сотрудников своих профессиональных качеств.

Для повышения мотивации сотрудников к обучению рекомендуется использовать следующие приемы:

1) мотивация, основанная на обещании улучшения жизни;

2) мотивации, основанная на интересе к обучению, возникающему в процессе обучения.

Рассмотрим указанные приемы подробнее.

1) Мотивация, основанная на обещании улучшения жизни

Начинать повышение мотивации слушателей обучения стоит с решения простой задачи: необходимо определить, какие потребности есть у персонала в новых знаниях и навыках. Наиболее простой путь решения задачи определения потребностей персонала в новых знаниях и навыках сводится к периодическому анкетированию персонала. Безусловно полученные результаты в первую очередь показывают пожелания персонала и могут не соответствовать потребностям организации. Однако полученные результаты помогут понять, какую реакцию следует ждать от сотрудников при проведении обучения.

Целесообразно при проведении анкетирования предложить персоналу перечень возможных программ обучения, составленный на основе анализа существующих в организации бизнес-процессов. Это позволит получить результаты, более соответствующие потребностям организации в обучении.

В случае если программа обучения будет совпадать с пожеланиями персонала организации, это автоматически сформирует у персонала положительную мотивацию к обучению. Однако, довольно часто, пожелания сотрудников не совпадают с потребностями организации. В этом случае помогут другие приемы повышения мотивации к обучению.

Важным аспектом мотивации персонала к обучению является привязка уровня вознаграждения к квалификации. Очень часто такая связь совершенно не очевидна для слушателей обучения, и они не понимают, что им даст проводимое обучение. Решить эту проблему можно несколькими способами.

Первый и самый лучший способ - обеспечить, чтобы любое проведенное обучение напрямую влияло на оклад сотрудника. Например, к каждой должности можно привязать несколько уровней квалификации, каждый из которых требует прохождения обучения. В этом случае сотрудник компании будет ясно понимать, что именно ему даст то или иное проводимое обучение.

В случае если подобной системы нет, каждому слушателю обучения необходимо донести задачи прохождения обучения, объяснить ему каким образом проводимое обучение скажется на его работе и зарплате. Важный элемент мотивации - личная капитализация.

Необходимо доказать сотруднику, что проводимое обучение положительно скажется на его личной капитализации. Необходимо подкрепить слова, получаемыми им сертификатами. Некоторые компании, проводя обучение своих специалистов, не хотят, чтобы они получали сертификаты, считая, что в этом случае они уйдут в другие компании. Это выглядит крайне наивным. В случае, если сотрудник обладает высокой компетенцией, и его по тем или иным причинам не устраивает текущее место работы, он все равно перейдет на другую работу и ему не помешает отсутствие у него сертификатов. Наоборот, постоянное повышение квалификации и получение, подтверждающих квалификацию, сертификатов, окажет положительное воздействие на лояльность сотрудников компании.

Крайне полезно, если обучение проводится в ответ на результаты деятельности сотрудника. В этом случае слушатель обучения будет хорошо понимать, какие недостатки в его работе поможет устранить проводимое обучение.

Крайне важно, чтобы обучение не мешало основной деятельности сотрудника. Особенно в том случае, если зарплата сотрудника непосредственно зависит от выполняемой им работы. Например, менеджер по продажам, получающий процент от каждой продажи, будет относиться к проводимому обучению, как к дополнительной помехе. При этом не следует проводить обучение в выходные, так как это будет восприниматься, как посягательство на заслуженное время отдыха.

2) Мотивация, основанная на увеличении интереса к обучению, возникающему в процессе обучения

Обучение - это само по себе тяжелый труд. В случае если обучения будет плохо организовано, рассматриваемые темы не интересны, и т.п., слушатель потеряет всякую мотивацию к прохождению обучения. И наоборот, даже когда слушатель обучения изначально не очень мотивирован для его прохождения, сам процесс обучения может его увлечь и стать самой лучшей мотивацией.

Для того, чтобы обучение было интересно обучаемым следует придерживаться следующих правил:

- необходимо формировать учебные группы в зависимости от знаний и опыта, с тем, чтобы у сотрудника не возникало сопротивление к обучению в результате того, что он считает, что он все уже знает. Целесообразно, предоставить слушателю обучения самому определять, какие темы он хочет изучить;

- во время обучения необходимо бороться с завышенной самооценкой у слушателей. Крайне эффективным средством является аттестация, которая позволит убедить слушателей обучения, что им стоит пройти обучение;

- обучение не должно быть монотонным. Обязательно необходим периодический живой контакт слушателей обучения с преподавателем и друг с другом;

- курс должен быть хорошо спланирован. Теоретический материал, должен чередоваться с практическими занятиями. Очень хорошо, если слушатель обучения может сразу применять полученные знания и навыки в своей работе. Это является отличным средством повышения мотивации обучаемого.

Важным аспектом повышения мотивации слушателей обучения является выделение индивидуальности слушателя в рамках группы обучения. Необходимо четко обозначить вклад каждого из слушателей обучения в достигнутый результат. Людям нравится вносить свой вклад в деятельность успешных групп.

В компании назрела необходимость внесения организационных изменений в системе работы с персоналом.

Необходимо сформировать службу управления персоналом, которая будет состоять из:

- отдела кадров;

- отдела найма персонала;

- отдела обучения.

Перечислим задачи отдела кадров (3 человека):

- учет личного состава и ведение кадровой документации;

- контроль соблюдения дисциплины труда;

- контроль соблюдения трудовых и социальных прав работников;

- поддержание и укрепление положительного социально-психологического климата в организации, предупреждение трудовых конфликтов.

Перечислим задачи отдела найма персонала (2 человека):

- организация найма персонала;

- организация собеседований, оценки, отбора и приема персонала;

- профессиональная ориентация персонала;

- формирование кадрового резерва.

Перечислим задачи отдела обучения (3 человека):

- обучение персонала;

- переподготовка и повышение квалификации персонала;

- введение в должность и адаптация новых работников;

- оценка кандидатов на вакантную должность;

- текущая периодическая оценка кадров;

- реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения;

- организация работы с кадровым резервом.

Организационная структура компании в результате будет оптимизирована (Приложение 4).

Отдельно организационная структура службы управления персоналом представлена на рисунке 2.5.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.5 Организационная структура службы управления персоналом

квалификация персонал карьерный рост конкурентоспособность



Введение открытой системы карьерного роста для операторов и менеджеров отдела продаж

В условиях жесткой конкуренции появляется потребность в повышении квалификации персонала, один из путей - это использование карьерного роста. Сотрудник должен быть самостоятельно в этом замотивирован. Для более качественного выявления сотрудников с высоким потенциалом в компании предлагаем ввести систему ранжирования сотрудников отдела продаж по системе:

· Вертикальный рост (HiPO - hight potential) - высокопотенциальные

· Горизонтальный рост (HiPro - high professional) - высокопрофессиональный (эксперт нацелен только на свою работу, не на рост и руководящую позицию).

Вертикальный рост представляет собой переход на следующую ступень карьерной лестницы, это дает возможность для развития самого сотрудника. Горизонтальный рост представляет собой исполнение качественно новых обязанностей и проектов, позволяя расширять профессиональный кругозор в рамках одного отдела. Такого плана рост позволяет развиться сотруднику до профессионала, получая повышение категорий, разрядов, присвоение научной степени. Представим варианты вертикального и горизонтального роста в компании ООО «СДС-Группа» в таблице 2.11

Таблица 2.11

Варианты вертикального и горизонтального роста в компании

Позиция	Вертикальный рост шаг 1	Вертикальный рост шаг 2	Горизонтальный рост 1 вариация	Горизонтальный рост 2 вариация	Горизонтальный рост для HI-PRO
Оператор	Менеджер по продажам	Руководитель группы	Старший оператор	Смена подразделения	Наставник (5000 рублей к окладу)
Менеджер по продажам	Руководитель группы	Заместитель директора по продажам	Смена территории	Смена подразделения	Наставник (5000 рублей к окладу)
Руководитель группы	Заместитель директора по продажам	Руководитель проекта	Смена зоны ответственности	Смена подразделения	Наставник

Развитие собственной карьеры напрямую зависит от его желания и упорного труда. Каждому сотруднику необходимо для себя осознать это, и взять на себя ответственность за собственную карьеру. Так же мы определили показатели результативности оператора для перехода в группу HiPo, представим данные в таблице 2.12.

Таблица 2.12

Необходимые показатели результативности Оператора для перехода в группу HiPo

Показатель	Описание
1. Прирост	1-2 место по компании по приросту объема прибыли к прошлому году за три отчетных месяца;
2. Работа с клиентом	Развитие трех клиентов из категории С или новых клиентов компании с уровня 0 рублей до 200 000 рублей ежемесячного оборота, используя стратегический план развития клиента и расширения ассортиментной матрицы за отчетный период 6 месяцев;
3. Анализ клиента переговоры	Составление и защита проекта развития клиента уровня ОПТ 250 в категорию 500+, проведение переговоров/подписания соглашения;

Кроме выполнения показателей результативности, необходимо целостно оценить показатели знаний и навыков для перехода в группу HiPo, представим показатели в таблице 2.13

Таблица 2.13

Необходимые показатели знаний и навыков Оператора для перехода в группу HiPo

Показатель	Что оцениваем	Критерии
Знание программы 1С	- расширенное и безошибочное занесение нового контрагента (контрагент/договор/соглашение); -оперативная работа с клиентами - заказ/замена/накладная/счет-фактура/акт сверки/расходный ордер + схема складов; - оперативная работа с браком/возвратом; - проверка и разнесение входящих платежей; - правильное формирование отчета по дебиторской задолженности; - оперативная и быстрая работа с товаром (ГТД/сертификаты/описание товара); - оперативный поиск товара по номенклатуре/дате поступления; - оперативная работа с зарезервированным товаром; - быстрое заполнение заказа из Excel и готовых коммерческих предложений; - оперативное формирование коммерческого предложения из заказа; Оперативная работа с журналом заказов/журналом накладных/журналом документов клиента	Качество сопроводительных документов: 0% ошибок в отгрузочных документах; 1-2 место по предложенным и отгруженным аналогам и сопутствующим товарам за квартал
Знание В2В	- Презентация системы для клиентов на основе преимуществ и выгод; - Оперативное и безошибочное проведение заказов.	Подключение 3-х новых клиентов в год.
Знание сайта	- Презентация возможностей сайта при работе зарегистрированного (под логином и паролем) клиента на основе выгод и преимуществ.	Подключение 5-и постоянных пользователей в течение 6 месяцев.
Знание продукции	- Знание товара в разрезе технических характеристик/преимуществ/выгод; - Умение самостоятельно подобрать замену или аналог к отсутствующему товару	Тестирование на знание продукции - не менее 80% правильных ответов

Мы рекомендуем воспользоваться моделью «5 шагов к успеху» для достижения своих целей эффективно, а именно:

1 шаг. Желание вырасти на позицию выше;

2 шаг. Вера в себя и постановка цели;

3 шаг. Обсуждение с руководителем (своей группы) путей достижения намеченной цели;

4 шаг. Выполнение поставленных показателей результативности и сдача оценки по основным критериям навыков и знаний;

5 шаг. Защита своей кандидатуры перед Руководителем группы и переход в статус HiPo (претендент на рост в компании в ближайшие два месяца)

При эффективном прохождении по всех критериям сотрудника, в течение ближайших двух месяцев необходимо организовать обучение по направлениям:

Технология переговоров;

Стратегия развития клиента;

Организационное планирование (постановка целей);

Time management.

Рассмотрим более подробно программу «Наставник в компании СДС-Группа».

Наставник помогает новичку быстро адаптироваться в компании, комплексно получить необходимые знания. Наставник - это опытный сотрудник, который в совершенстве владеет знаниями в своей профессии и может обучать новичков. Наставник должен уметь грамотно преподносить информацию, так как обучение - не легкий процесс. Оператор может перейти на должность наставника, если он уже попал по своим показателям умениям и навыкам в группу HiPo, а так же проходит дополнительный отбор исходя из показателей представленных в таблице 2.14

Таблица 2.14

Критерии отбора наставника

Компетенции (профессиональные / личные)	Описание	Количественный / качественный показатель
Работа с клиентом	Знание навыков общения с клиентами по телефону и при личной встречи для поддержания программы лояльности к компании. Решение операционных вопросов, находящихся в зоне ответственности с клиентом.	Не менее 60 исходящих звонков клиентам в месяц.
Стаж работы	Работа в компании на позиции оператор/старший оператор	Не менее 1 года
Личное желание	Понимание сути и роли наставника + желание заниматься данной деятельностью	Сданы и подтверждены профессиональные компетенции - знания и навыки на 90%, готовое заявление руководителю отдела продаж о желании проводить наставничество
Способность передачи информации	Знание программы адаптации и защита пробного обучения по любой теме, заявленной руководителем	Проведение обучения по любой из тем программы адаптации. Оценка по критериям: - структурированность предложенной информации -выделение важных моментов -эмоциональный настрой
Знание коммерческой политики	-Знание основ енообразования по клиентам (по какой ценовой колонке отгружать товар клиентам) -Знание условий предоставления маркетинговой поддержки	Составить коммерческое предложение клиенту с учетом ценовой колонки, согласно коммерческой политики организации и предложить условия маркетинговой оддержки

Каждому сотруднику, утвержденному на должность наставника, будут поставлены задачи с учетом срока обучения - три месяца. Представим задачи наставника и результаты в таблице 2.15.

Таблица 2.15

Задачи наставника и результаты

Задачи	Срок	Описание (что должен знать новичок)	Результат
1	2	3	4
Обучение работе в 1С	1 месяц	- расширенное и безошибочное занесение нового контрагента (контрагент/договор/соглашение); - оперативная работа с клиентами - заказ/ замена/ накладная/ счет-фактура/ акт сверки/ расходный ордер + схема складов; - оперативная работа с браком/возвратом; - проверка и разнесение входящих платежей; -правильное формирование отчета по дебиторской задолженности; -оперативная и быстрая работа с товаром (ГТД/сертификаты/описание товара); - оперативный поиск товара по номенклатуре/дате поступления; -оперативная работа с зарезервированным товаром; - быстрое заполнение заказа из Excel и готовых коммерческих предложений; - оперативное формирование коммерческого предложения из заказа; - оперативная работа с журналом заказов / журналом накладных / журналом документов клиента	Быстрая обработка заказов, с момента поступления не более 1,5 часов. Формирование и печать полного комплекта документов и отчетов по запросу руководителя в течение 5 минут.
Обучение системе В2В	1 месяц	- Понимать, как подключить клиента в В2В; - Знать, как пользователь может сделать заказ в системе (два варианта); - Знать, какие данные может видеть в системе В2.в клиент; - Знать, как формируется акт сверки/отчет о задолженности из В2В; - Умение искать товар по системе и просмотра свойств товара, цен и описания, даты поступления; - Умения загружать в систему заказы из Excel; - Умение ставить товар в резерв и выставлять счета на оплату	В течение 15 минут создает заказ в системе В2В, а течение 5 минут формирует акт сверки.
Обучение работе	1 месяц	- Грамотно пользуется поисковой системой по сайту / расширенным поиском; - Быстрая ориентация по главной странице сайта и переход в нужный раздел с нее; - знание основных разделов каталога продукции на сайте; - знание и быстрая работа с основным меню сайта	Нахождение запрашиваемой позиции не более 1 минуты
по сайту
Изучение ассортимента (коммерческое предложение)	2 месяц	По коммерческому предложению (новый клиент / новинки для магазина электротоваров) - знание технических характеристик товара (всех товаров указанных в КП), умение быстро найти аналоги в базе по предложенным в КП товарам, знание PLM менеджера по каждой группе товаров и выстроенные контакты с ними.	Умение формировать в течение 15 минут коммерческое предложение, подбирать аналоги к позициям указанных в КП.
учение специфики работы с закрепленными клиентами	2 месяц	- Знание особенностей работы с клиентами (требования к обработке заказов, логистики, оплаты) - Знание основ сегментации закрепленных клиентов	Должен назвать, чем занимается клиент (по типу клиента)
Изучение всего ассортимента	3 месяц	Знание основных позиций в ассортимента - умение подбирать аналоги	Сдача технического теста
Светотехника	3 месяц	Знать основной ассортимент, умение подбирать блока питания к светодиодной ленте по её типу и мощности.	Просчитать заказ по светодиодной ленте
Коммерческая политика	3 месяц	- Знание основ ценообразования по клиентам (по какой ценовой колонке, какой клиент работает) - Знание условий предоставления маркетинговой поддержки	Составить коммерческое предложение клиенту с учетом колонок цен коммерческой политики и предложить ассортимент из маркетингового бюджета клиента

Таким образом, по истечении 3 месяцев, новичок становится полностью квалифицированным сотрудником. С помощью наставника быстрее проходит процесс адаптации, знакомство со всеми сотрудниками компании и понимание процесса работы в целом.

Для качественной работы, наставнику-супервизору следует применять метод «Пяти шагов обучения»:

1 шаг - Я расскажу, ты послушай

2 шаг - Я покажу, ты посмотри

3 шаг - Сделаем вместе

4 шаг - Сделай сам, я покажу

5 шаг - Сделай сам, расскажи, что сделал

Ежемесячно наставник предоставляет отчет о результатах наставничества и руководитель может проверить новичка. По завершению программы наставничества руководитель оценивает:

KPI наставника

Умения и знания новичка (по критериям результата)

KPI включает в себя несколько показателей, за выполнение каждого из которых сотрудник получает премию. Более подробно KPI и мотивацию наставника рассмотрим в таблице 2.16

Таблица 2.16

KPI и мотивация наставника

Показатель KPI	Описание, как будет происходить оценка	Сумма итоговая за три месяца (которую получает наставник)
1С	Сдача теста - оформить заявку, найти товар, распечатать документы, сделать отчет	При выполнении 100% - 3000 рублей; далее пропорционально процентной ставке, но менее 50% - 0 рублей
В2В	Оформить заявку, сделать акт сверки, отчет о задолженности, загрузить заказ из Excel	При выполнении 100% - 3000 рублей; далее пропорционально процентной ставке, но менее 50% - 0 рублей
Сайт	Найти запрашиваемые товара-10 позиций не более 5 минут	При выполнении 100% - 3000 рублей; далее пропорционально процентной ставке, но менее 50% - 0 рублей
Товар (технические характеристики и ассортимент)	Сдача теста и презентация товара в демонстрационном зале	При выполнении 100% - 3000 рублей; далее пропорционально процентной ставке, но менее 50% - 0 рублей
Светотехника	Сдача теста, просчет светодиодной ленты	При выполнении 100% - 3000 рублей; далее пропорционально процентной ставке, но менее 50% - 0 рублей
Работа с клиентом	Ответить на вопросы - тест (сегментация клиента, как делает заказ) по закрепленным клиентам	При выполнении 100% - 3000 рублей; далее пропорционально процентной ставке, но менее 50% - 0 рублей
Коммерческая политика	Ответить на вопросы теста - основы коммерческой политики и правила присвоения ценовой колонки, условия выделения маркетингового бюджета.	При выполнении 100% - 3000 рублей; далее пропорционально процентной ставке, но менее 50% - 0 рублей

Таким образом, наставник по итогам работы может получить 21 000 рублей за 3 месяца обучения новичка, в свою очередь новичок становится квалифицированным оператором, что позволяет ему выполнять работу на уровне с такими же показателями. В среднем опытный оператор обрабатывает восемь заказов ежедневно. По критериям отбора наставника на повышение могут претендовать четыре оператора отдела продаж.

Внедрение системы наставничества позволит увеличить экономическую и качественную эффективность работы сотрудников. Процесс адаптации новичка будет проходить оперативно за счет постоянного нахождения с наставником и знакомства непосредственно напрямую с сотрудниками других отделов. Обработка заказов будет безошибочной, в связи с чем жалоб от клиентов поступать не будет. Так оператор-новичок, при обычных условиях работы в первые три месяца обрабатывает по пять заказов в день, средняя сумма заказа 3020 руб., итого 5 заказов * 22 дня * 3 мес. * 3 020 руб. = 996 600 руб. При внедрении системы наставничества, сотрудник будет обрабатывать качественно уже не менее восьми заказов в день, что характеризует повышение производительности и качество выполняемой работы, таким образом, 8 заказов * 22 дня * 3 мес.* 3 020 руб. = 1 594 560 руб. Средняя рентабельность заказа 9 процентов, таким образом, прибыль составит 9 процентов от 597 960 руб., что равно 53 816,4 руб.

Затраты на 3 месяца включают в себя: выплата бонуса наставника 21 000 руб., зарплата нового сотрудника на испытательном сроке 60 000 руб., совокупная минимальная величина страховых взносов равна 30,2% = 18 120 руб., стоимость недопродаж исходя из расчета 3020 руб./час составляет 66 часов, что равно 199320 руб., а так же накладные расходы в размере 44 766 руб. Общая величина затрат равна 343 206 рублей.

Эффективность внедрения системы наставничества составляет 15,68%, что является очень высоким показателем.

Оценка ожидаемой эффективности внедрения предложений по совершенствованию системы подготовки кадров в ООО «СДС-Группа»

Программа реализации рекомендованных к внедрению мероприятий должна состоят из следующих этапов:

1. Материальное обеспечение сотрудников отдела кадров.

2. Внедрение дополнительных методов принятия решения об обучении.

3. Разработка и внедрение теста, направленного на диагностику полученных в ходе базового обучения знаний.

4. Подготовка лекционных и практических материалов для проведения индивидуального обучения сотрудников после проведения базового курса обучения.

5. Прием дополнительных сотрудников.

6. Оптимизация организационной структуры и выделение службы управления персоналом

7. Разработка должных инструкций сотрудников службы управления персоналом.

8. Внедрение открытой системы мотивации для сотрудников отдела продаж.

9. Внедрение системы наставничества для операторов отдела продаж.

В таблице 2.17 представлены затраты на реализацию рекомендованных мероприятий.

Таким образом, на внедрение рекомендуемых мероприятий необходимо 2 320 000 руб.

Рассчитаем срок окупаемости предложенных мероприятий по формуле:

Срок окупаемости = Затраты / Прибыль

Срок окупаемости = 2 320 000 руб. / 63 708 000 руб.

Срок окупаемости = 0,1

Следовательно, затраты окупятся за 1 месяц.

Таблица 2.17

Сводная таблица затрат

Статья затрат	Сумма, руб.	Общая стоимость, руб.
Материальное обеспечение (5 человек)	25 000	25 000 Ч 5 = 125 000
Внедрение дополнительных методов принятия решения об обучении	20 000	20 000
Подготовка лекционных и практических материалов для проведения индивидуального обучения сотрудников	40 000	40 000
Прием дополнительных сотрудников (5 человек)	35 000	(35 000 руб. Ч 5 чел.) Ч 12 мес. = 2 100 000
Разработка должных инструкций сотрудников службы управления персоналом	35 000	35 000
Внедрение системы наставничества	21 000	(21 000 руб. Ч 4 чел.) = 84 000
Итого	155 000	2 320 000

Эффект от внедрения предлагаемых мероприятий представлен на рис. 2.6.

...