Управление процессом адаптации персонала научно-исследовательской организации (на примере AO "Заслон")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление процессом адаптации персонала научно-исследовательской организации (на примере AO «ЗАСЛОН»)



Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты управления процессом адаптации персонала организации

1.1 Сущность, виды и функции адаптации персонала организации

1.2 Особенности адаптации разных категорий сотрудников

1.3 Научно-методические аспекты управления процессом адаптации персонала в деятельности современных организаций

Глава 2. Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса адаптации персонала научно-исследовательской организации АО «Заслон»

2.1 Анализ финансово-хозяйственной и управленческой деятельности АО «Заслон»

2.2 Характеристика персонала и анализ состояния управления персоналом в АО «Заслон»

2.3 Исследование процесса адаптации персонала в АО «Заслон» и разработка рекомендаций по его совершенствованию

2.4 Предложения по повышению эффективности управлением процесса адаптации персонала АО «Заслон»

2.5 Обоснование предложенных рекомендаций

2.6 Влияние предложенных рекомендаций на изменение технико-экономических показателей исследуемого предприятия

Заключение

Библиография

Приложения



Введение

Актуальность темы настоящего исследования связана с тем, что адаптация персонала является одним из главных факторов успешной деятельности любой организации.

В каждой современной организации ключевым элементом является ее персонал, который позволяет использовать любые виды ресурсов, находящихся в распоряжении организации, и который определяет ее экономические показатели и конкурентоспособность. Достижения компании и качество производимой продукции или оказываемых услуг напрямую зависит от эффективности адаптации персонала.

В современных условиях кризиса любое предприятие привлекает внимание рост конкурентоспособности на рынке труда. Исходя из этого, огромное значение получают вопросы комплектования кадрами российских организаций путем вовлечения и консолидации необходимой рабочей силы. Следовательно, адаптации персонала - важная проблема, которая требует поиска новых управленческих инструментов, подходов и методов для ее успешного решения.

Парадокс между необходимостью в оптимизации работы на производственном предприятии по привлечению на работу, адаптации и закреплением на предприятии сотрудников, а эффективностью внедрения адаптационных программ заключается в следующем.

Подбор и прием на работу - длительный и затратный процесс. В связи с чем предприятие заинтересовано в том, чтобы процесс адаптации принятым сотрудником был успешно пройден, и настроено на долгосрочные трудовые отношения. На основании статистики, подавляющая часть трудоустроившихся увольняется в первые три месяца. Главные причины - несоответствие действительного положения вещей с ожиданиями, трудность вхождения в новую структуру.

Это объясняет высокую кадровую текучесть в первые месяцы работы, а также факторы, из-за которых новый сотрудник чувствует отчуждение, и может занять отрицательную позицию по отношению к компании с первого рабочего дня. Система адаптации именно по этой причине призвана облегчить процесс вхождения работников в организацию.

Главным критерием успешной адаптации выступает комфортное пребывание в коллективе, чувство собственной необходимости, чувство гордости за результаты своей отличной работы, уважение коллег, уверенность в своих силах и в завтрашнем дне.

Основной проблемой работы с персоналом в АО «Заслон» является управление адаптацией. Когда работник и компанией взаимодействуют происходит их взаимная адаптация, которая основывается на поэтапном включении специалиста в работу и коллектив компании.

Важный элемент системы управления персоналом - адаптация работника на рабочем месте. Грамотно построенный процесс адаптации дает возможность нейтрализовать большинство негативных сторон внутренней среды предприятия.

Цель выпускной квалификационной работы заключается в разработке предложений по улучшению процесса адаптации персонала в научно-исследовательской организации АО «Заслон».

Для обеспечения достижения вышеуказанной цели необходимо решить следующие задачи:

исследовать сущность, виды и функции адаптации персонала предприятия;

определить специфику адаптации разных типов сотрудников;

изучить современные подходы управления адаптацией персонала в деятельности организаций;

провести анализ финансово-хозяйственной и управленческой деятельности АО «Заслон»;

проанализировать процесс управления персоналом в АО «Заслон»;

изучить деятельность по адаптации персонала АО «Заслон» и порекомендовать мероприятия по его совершенствованию.

Объектом исследования является научно-исследовательская организация АО «Заслон».

Предметом исследования является деятельность по адаптации персонала АО «Заслон».

Методы исследования: наблюдение; статистические - SNW-анализ, STEP-анализ, SWOT-анализ, изучение и обобщение; эмпирические: анкетирование, моделирование.

Теоретической основой исследования стали труды ученых и практиков в области управления персоналом: В.Р. Веснина, А.Я. Кибанова, Н.В. Попова и другие. адаптация персонал сотрудник управление

Практическая значимость представленной работы состоит в разработке и предложений по улучшению системы адаптации в АО «Заслон». Сделанные выводы и разработанные предложения могут быть использованы при изучении проблемы адаптации сотрудников в научно- исследовательской организации.

Выпускная квалификационная работа включает введение, две главы, заключение, список литературы и приложения, а также содержит рисунки и таблицы. Объем выпускной квалификационной работы составляет 75 страниц.



Глава 1. Теоретические аспекты управления процессом адаптации персонала организации

1.1 Сущность, виды и функции адаптации персонала организации

Выделяют два направления трудовой адаптации, зависящих от наличия или отсутствия у работника предыдущего опыта, -- первичную и вторичную [7].

Первичная адаптация является инструментом приспособления молодых сотрудников, которые не имеют опыта профессиональной деятельности. Иными словами, работник впервые вступает в постоянную трудовую деятельность на определенном предприятии.

Вторичная адаптация, или так называемая доадаптация, -- это приспосабливание работников, которые имеют трудовой опыт по профессии, связанное со сменой места работы, объекта деятельности, профессиональной роли, или приспосабливание работников к изменяющейся внешней ситуации.

В современных условиях на рынке труда стремительно растет роль первичной адаптации. Этот факт нуждается во внимательном изучении опыта иностранных компаний, удаляющим много внимания первичной адаптации молодых сотрудников, в связи с тем, что они нуждаются в особой заботе со стороны руководства компании. В большинстве случаев профессиональная адаптация рассматривается как процесс присоединения человека к труду в пределах определенной профессии, втягивание его в производственную деятельность, освоение им условий труда и достижения их нормативов эффективности. Между тем адаптацию нельзя рассматривать только как освоение специальности, т.к. она обеспечивает также приспособление нового сотрудника к социальным нормам поведения, которые действуют в коллективе, формирование таких взаимоотношений работника и коллектива, которые максимально предоставляют эффективную производительность труда и обеспечение в материально- бытовых и духовных потребностей. На рисунке 1.1 приведены виды адаптации и факторы, влияющие на нее [22].

Рисунок 1.1 - Виды адаптации и факторы на нее влияющие Теоретически и практически выделяют два вида адаптации:

производственную и внепроизводственную. В свою очередь производственная адаптация включает в себя профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационно- административную, экономическую и санитарно-гигиеническую.

Суть профессиональной адаптации сводится к процессу приспособления работника к новой профессии, успешное овладение ею в полном объеме, а именно: изучение в соответствие с технологическим процессом содержащихся в ее структуре операций, норм затрат труда, его организацией, а также условиями. Подготовка сотрудника принятию решений в различных производственных ситуациях [8].

Психофизиологическая адаптация заключается в приспосабливании вновь принятого работника к его профессиональной деятельности на физиологическом уровне - уровне организма. Данный этап протекает путем овладения множества условий, которые оказывают всяческое психофизиологическое влияние на работника в процессе труда, и которые влияют на состояние здоровья работника, зависящее, в свою очередь, от защитных реакций его организма.

Социально-психологическая адаптация работника - это приспособление человека-работника к новому трудовому коллективу и к социальному окружению в нем.

Функции социально-психологической адаптации личности в коллективе:

социализация индивида;

рост стабильности и сплоченности коллектива;

формирование творческого потенциала, таланта и активности личности;

развитие чувства психологического комфорта и защищенности;

формирование доверительных взаимоотношений с руководством;

развитие и постоянное повышение интереса к работе;

постоянный рост удовлетворенности проводимой работой.

Организационно-экономическая адаптация подразумевает овладение ролью и организационным положением рабочего места в общей организационной структуре, а также уяснение особенностей организационного и экономического механизма администрирования организацией, принципов организационного труда и его оплаты, подготовка сотрудника к пониманию и осуществлению нововведений.

Санитарно-гигиеническая адаптация позволяет сотруднику приспособиться к распорядку работы, условиям труда, новым для него правилам трудовой, производственной и технологической дисциплины.

Ниже проанализируем основы адаптации персонала [49].

Принято различать три основных этапа, которые проходит работник в адаптационном процессе. Это ознакомление, приспособление и ассимиляция.

На первой стадии сотрудник ознакомляется с общей информацией об организации и сравнивает полученные сведения со своими целями и ожиданиями. Работодатель на данном этапе возлагает обозначенные функции на нового работника, выявляет его потенциал и курс предстоящего совершенствования в организации. Необходимо отметить, что данные действия должны быть выполнены в период стажировки или испытательного срока.

Второй этап должен помочь новому человеку вписаться в коллектив с помощью усилий уже влившихся сотрудников и менеджмента организации. Третий этап является окончательным - работник адаптируется полной мере, что позволяет работнику без чужой помощи справляться со своими обязанностями, устанавливать свои планки в работе и быть полноценным членом коллектива.

Рассмотрим необходимость адаптации с точки зрения работодателя [39].

Увы, многие владельцы бизнеса полагают, что большая часть дополнительных затрат снижает рентабельность организации. Впрочем, на деле адаптация новых сотрудников бесспорно важна для сохранения устойчивости компании, т.к. она позволяет уменьшить кадровую текучесть за счет снижения основной массы увольнений среди сотрудников, пребывающих в компании не более одного месяца. В первую очередь, это обусловлено следующими причинами:

Несоответствие ожиданий от занимаемой должности с реальными направлениями деятельности.

Присутствие психологических преград при контактировании с новым коллективом.

Трудности в понимании правил, специфики и корпоративной культуры компании.

Неизбежность самостоятельного ориентирования в рабочих моментах, очевидных для других работников.

Самой выгодной ситуацией считается та, в ходе которой адаптацией нового работника заняты 3 стороны, а именно: его непосредственный руководитель, служба подбора персонала, а также заранее прикрепленный наставник. Задача начальника - раскрыть перед сотрудником его обязанности, цели и задачи, назначить наставника и непрерывно контролировать достигаемые результаты. В результате должно быть принято решение о качественных результатах работы сотрудника.

Служба персонала предоставляет реализацию вводных тренингов относительно техники безопасности, внутреннего трудового распорядка и т.п., проводит обучение руководителей специальным навыкам, которые потребуются для наставничества, а также содействует в разработке схем стимулирования.

В конечном счете, наставник - опытное лицо, которое обучает нового сотрудника эффективному достижению целей. Его задачи сводятся к знакомству сотрудника с функциями отдела, коллективом, а также последующего консультирования в процессе работы. Наставник призван помочь новичку лучше ориентироваться в его дальнейшей деятельности, а также сам развивает собственные навыки управления [54].

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что перечисленные виды адаптации представляют стороны неразрывного процесса, ведущую роль из которых занимает профессиональная адаптация. В устранении кадровых проблем в организации основополагающее значение имеют все виды производственной адаптации.

Именно адаптация помогает повысить эффективность трудовой деятельности, снизить издержки, а также страхует компанию от рисков, связанных с тем, что новые сотрудники не всегда правильно трактуют свои должностные обязанности и могут послужить для организации дополнительной статьей убытков.

В конечном итоге, описанный процесс адаптации позволяет работодателю выстроить позитивное отношение к организации в целом и к коллективу, в частности. Данный факт положительно сказывается на лояльности сотрудника к компании и его желании способствовать развитию компании.

1.2 Особенности адаптации разных категорий сотрудников

Рассмотрим несколько категорий новых сотрудников в зависимости от квалификации и должностного уровня:

рядовые сотрудники, рабочий персонал;

специалисты, служащие, инженерно-технические работники (ИТР);

молодые специалисты;

руководители среднего звена;

руководители высшего звена;

сотрудники удаленных офисов.

Каждая категория сотрудников имеет разную приоритетность определенных моментов адаптации. В первую очередь отметим различные моменты адаптации.

Профессионалы в сфере управления персоналом различают несколько аспектов процесса адаптации:

организационный, или введение в компанию;

социально-психологический, или введение в коллектив;

профессиональный, или введение в профессию;

психофизиологический.

Для успешного начала работы новому сотруднику необходимо получить ответы на многие вопросы, касающиеся организации деятельности компании:

каковы основные цели и главные приоритеты компании?

какова структура компании?

как происходит управление в компании?

кто принимает главные решения?

что можно делать и чего нельзя?

где находится информационно-техническая служба (IT-отдел)?

где находить ответы на организационные вопросы?

Организационная адаптация - самая сложная стадия изучения компании сотрудником, в виду освоения и анализа большого объема информации [15].

К несчастью, малое количество предприятий могут предоставить для сотрудников необходимую информацию в хорошо структурированном виде, т.к. в большинстве компаний отсутствуют прописанные правила и методики, и новому сотруднику необходимо разбираться во всех нюансах самостоятельно.

Начнем рассмотрение данной темы с социально-психологической адаптации сотрудников.

Поступая на работу, человек признает существующие в коллективе нормы поведения и общения, вступает во взаимоотношения с коллегами. Данный этап помогает ему знакомиться с «микроклиматом компании» - корпоративной культурой. Зачастую происходит так, что успешного кандидата «отсеивают» на этапе подбора, потому что он не вписывается в стиль поведения, а риск непринятия им ценностей организации очень велик.

Профессиональную адаптацию часто именуют «дообучением» [47]. Она непосредственно связана с получением новым сотрудником недостающих профессиональных знаний и навыков. Профессиональная адаптация необходима в следующих случаях:

Когда новый сотрудник имеет несколько менее высокие профессиональные знания, чем это необходимо для исполнения его должностных обязанностей эффективно.

Когда в организации установлены собственные профессиональные и технические нормы работы.

Психофизиологическая адаптация, в первую очередь, необходима для приспособления к специфическому, зачастую непривычному, режиму труда и отдыха. Большое внимание данному аспекту адаптации необходимо уделять в следующих случаях:

Работа предполагает сменный график. Сотруднику, если он ранее не работал по ночам, будет трудно работать в смену или варьировать время своего пребывания на работе (например, с 8 до 12 часов).

Работа, график которой сдвинут. Это случаи, когда график работы в одних организациях предлагается с 8 до 17 часов, а в других - с 11 до 20 часов.

Работа с ненормированным рабочим днем. К такой работе трудно привыкнуть, если предшествующее место работы предполагало нормированный рабочий день.

Работа, предполагающая длительные командировки. Такая работа может стать для некоторых сотрудников дополнительным стрессом.

Проектная работа. Такой вид работы означает, что сотрудник должен быть готов к максимальным нагрузкам перед сдачей проекта.

Последняя рассматривая форма работы - работа в режиме домашнего офиса. Она превращается в наиболее распространенную форму в России, т.к. многие компании нанимают региональных представителей или приглашают специалистов из других городов таких, как: программисты, веб-разработчики. Выгода такой формы работы для компании заключается в том, что при не нужно создавать специальных подразделений и филиалов.

Ниже рассмотрим разные категории сотрудников и особенности их адаптации.

Рядовые сотрудники (рабочие производства, обслуживающий персонал) бывают обделены вниманием несмотря на то, что на большинстве промышленных предприятий они занимают первое место по количеству относительно других групп.

В процесс адаптации данной группы сотрудников следует внедрить минимальный набор адаптационных инструментов, а именно: провести вводный инструктаж перед началом работы, проиллюстрировать алгоритмы работы. Из ранее описанных аспектов адаптации наиболее приоритетным для рядовых сотрудников является социально-психологическая адаптация, так как подавляющее большинство рабочего времени им приходиться работать вместе в виде бригад или общих смен. Это необходимо для того, чтобы новый работник максимально быстро вошел в коллектив, а коллектив, в свою очередь, принял его.

Дальнейший важный аспект адаптации - профессиональный. На данном этапе главное лицо для новичка - его наставник, задача которого сводится к объяснению корпоративной специфики работы и обучению основным производственным алгоритмам.

Психофизиологический аспект также играет важную роль. Зачастую на практике кандидаты переоценивают свои возможности, оставляя без внимания многочисленные предупреждения специалиста по подбору персонала во время собеседования, вследствие чего работники уходят из компании через неделю, объяснив это тем, что работа для них оказалась физически сложна.

Для специалистов и инженерно-технических работников построение целостной системы адаптации начинается с подготовки адаптационных инструментов.

Организационная адаптация является первоочередной для указанных работников. В ее ходе новичок узнает специфику работы подразделения, в котором он будет работать.

Профессиональный аспект будет зависеть от этапа развития, на котором находится компания. Стадия активного роста компании не предполагает наличия возможности вовлекать людей и обучать их в ходе работы в связи с тем, что большая часть департаментов только формируется, а компания заинтересована в специалистах с опытом. Если организация находится на стабильном этапе, то профессиональный аспект адаптации новых сотрудников становится следующим по приоритету.

В настоящее время, в момент роста экономики, требуется больше работников разных квалификаций.

Результаты исследований свидетельствуют о том, что порядка 20-30% программ образования в российских вузах не отвечают надлежащему для профессиональной деятельности набору компетенций [48]. В результате этого молодые специалисты становятся категорией, для которой профессиональный аспект адаптации является первоочередным. На сегодняшний момент множество компаний уже разработали программы по работе со специалистами, буквально недавно закончившими вуз.

Помимо этого, молодые специалисты должны быть адаптированы не только к специфике работы компании, но также к бизнес-среде в целом, так как у них отсутствует опыт работы. Отношения в организации значительно отличаются от учебных, которые носят прежде всего неформальный характер. Поэтому организационный аспект адаптации - следующий этап по приоритетности.

Адаптация линейных руководителей проводится с поддержкой руководителей более высокого уровня управления. Руководитель среднего звена в первую очередь должен познакомиться с коллективом и найти общий язык с подчиненными, которые являются неформальными лидерами коллектива.

Адаптация руководителей по программе сильно отличается от обычного вводного курса для обычных работников, так как дополнительно руководителю придется изучить все стандарты компании в отношении управления персоналом, а также быть в курсе процедур оценки и мотивирования работников.

После появления в организации нового директора более приоритетной становится адаптация коллектива к новому директору, а не наоборот.

Трудность, которая встречается относительно сотрудников удаленных офисов, - незнание или невосприятие норм корпоративной культуры, также их зачастую незаслуженно обделяют вниманием.

Разъясним понятие термина «удалённый офис». Это подразделение, не только находящееся на существенном расстоянии от головного офиса, но это также, к примеру, склад в соседнем районе, отличительной чертой которого является некоторая обособленность.

В заключение можно отметить, что в большей степени приоритет отдается организационной и социально-психологической адаптации.

Набор персонала достаточно дорогая процедура, так как на нового работника компании приходится тратить существенные средства. Исходя из этого, она заинтересована, чтобы новый работник не покинул компанию через несколько месяцев.

Многие молодые специалисты осознают, что навыков, приобретенных за время учебы в вузах, недостаточно для отличного исполнения обязанностей, поэтому надо осваивать специфику своей профессии в будущем, совершенствоваться в данной области.

Наряду с этим, молодой специалист приходит к пониманию, что в его жизни грядут радикальные изменения, наблюдается смена привычного ритма жизни. Чтобы адаптация молодого специалиста прошла успешно, необходимо наставничество и поддержка со стороны старших коллег на начальных этапах.

Несомненно, в интересах многих организаций находятся способные молодые специалисты, так как они наиболее гибки и поддаются воспитанию в профессиональном плане, их можно сделать высококвалифицированными специалистами, приносящими хорошие результаты своей деятельности в будущем.

Люди среднего возраста, имеющие определенный стаж работы, проходят процесс адаптации достаточно быстро, потому что они знают сферу своей деятельности, имеют опыт, а также обладают высокой производительностью труда.

Поэтому процесс адаптации для них сводится к вливанию в новый коллектив, привыканию к новым условиям работы и требованиям [51].

К вышеописанной категории относятся обычно специалисты среднего и высшего звена, которые занимаются сменой своего рабочего места для карьерных сдвигов, перемены в должности, повышения профессиональных умений, а также для увеличения доходов, либо достижения более высокого статуса в обществе.

Немаловажно отметить, что адаптация - это постоянный непрерывный процесс. Каждое предприятие обязано понимать проблемы, возникающие в процессе адаптации персонала на современных предприятиях:

отсутствие критериальной системы оценки результатов прохождения адаптации будущих сотрудников;

отсутствие разработанных и используемых в организациях программ адаптации, акцентируемых внимание на первичной и вторичной адаптации;

отсутствие схемы определения приоритетов различных факторов адаптации для различных категорий сотрудников;

не всегда есть ответственный за процесс адаптации;

новый сотрудник зачастую бывает не ознакомлен с корпоративной культурой компании, нормами поведения и т.д.;

система адаптации не снабжена обратной связью, связанной с отслеживанием промежуточных и финальных результатов.

1.3 Научно-методические аспекты управления процессом адаптации персонала в деятельности современных организаций

Познакомимся с научно-методическими аспектами управления процессом адаптации данной категории сотрудников ниже [60].

Опыт российский фирм по адаптации сотрудников демонстрирует, что если данный процесс будет оптимально спланирован, организован и контролируем, то это позволит сэкономить время и средства организации, а также даст результат эффективной деятельности сотрудников. На фоне этого каждая организация обеспечена собственной системой адаптации персонала к новой работе. К примеру, менеджеры нефтегазовой компании «Schlumberger Limited» (г. Москва) применяют, разработанную собственными специалистами, модель адаптации работников при их приеме на работу. Эта модель адаптации заключается в том, что применяется программа краткосрочного комплексного тренинга, которая сохраняет технологический стандарты работы и обеспечивает стабильную деятельность компании путем быстрой адаптации нового работника к сформированным на предприятии способам поведения, корпоративной этике, а также методам работы. Данная политика в области адаптации персонала обусловлена тем, что в компании много сотрудников разных национальностей и культур из разных стран. Администрация «Schlumberger Limited» применяет такой адаптационный тренинг, в котором сотрудники путем оптимизации работы, улучшения бизнес-процессов и повышения эффективности работы компании, подготавливают и демонстрируют результаты собственных решений, а лучшие разработки которых будут использованы в работе в дальнейшем. Данный тренинг, в первую очередь, разработан руководством компании в целях поддержки процессов коммуникации среди новых и старых работников, которая соответствует мотивации между ними и увеличивает заинтересованность сотрудников в деятельности компании.

В московской корпорации «Квазар-Микро» администрация обеспечивает адаптацию сотрудников путем развития и популяризации корпоративной культуры. Эта организация практикует формальное и неформальное наставничество, где специалист с помощью опытного коллеги или непосредственного руководителя успешно преодолевает вхождение в рабочий процесс. Вместе с тем, данная компания распространяет буклеты, в которых можно найти всю необходимую информацию и сведения о корпорации, а также ее ценностях для успешной профессиональной деятельности и взаимодействия нового сотрудника с коллективом.

В 2013 году молодые студенты-выпускники и специалисты высших учебных заведений России, такие как: Ю.В. Бобкова, А.Д. Алешкин, Е.Ю. Каргина, Н.С. Курина, В.А. Новикова и другие, создали «Концепция профессиональной адаптации специалистов как фактора повышения конкурентоспособности персонала». Данная концепция изначально разрабатывалась для атомной отрасли, однако стала уникальной и одновременно уникальной концепцией с системным подходом.

Отметим актуальные проблемы адаптации специалистов в современных организациях:

нехватка систематизации знаний для практического применения;

отсутствие реализации программы «студент ? выпускник ? предприятие»;

уровень подготовки специалистов в вузе по профильному направлению недостаточен для выполнение должностных обязанностей;

адаптация персонала в среднем занимает от 3 до 5 лет, что является весьма продолжительным сроком при учете условия смены поколений;

переход от теоретической подготовки к выполнению функциональных обязанностей специалиста зачастую слишком резок;

связь между выпускающими вузами и предприятиями, которые принимают выпускников, развита слабо;

опытные сотрудники слабо замотивированы для обмена опытом с молодыми специалистами;

новые сотрудники получают низкую мотивацию для получения новых знаний, необходимых для успешного выполнения должностных обязанностей соей деятельности;

большинство российских предприятий использует авторитарный стиль управления персоналом, который тормозит процесс адаптации путем подавления инициативы специалистов.

Изучив кадровые дела промышленно-энергетической отрасли, был выявлен рад проблем российских предприятий и разработана коллективом авторов инновационной концепции профессиональной адаптации молодых специалистов инженерно-конструкторской деятельности, под названием «Адаптационный менеджмент». Этот термин означает использование комплексных мер, которые стимулируют прохождение процесса адаптации молодых специалистов (или других сотрудников предприятия) с помощью современных методов и подходов. Главная идея данной концепции заключается в разно этапной адаптации молодых специалистов, при которой все этапы вместе дают синергетический эффект, а по отдельности не приносят должного результата. В концепцию вошли результаты анализа и опыт зарубежных и российских методик и подходов, а именно:

«лестница» 37 компетенций, управление адаптацией в профессиональном развитии сотрудников, использование наставничества, психологические инструменты, способствующие становлению «атмосферы успеха». Результатом внедрения данной концепции станет устранение проблем в адаптации, сохранение кадрового потенциала, снижение текучести кадров, повышение конкурентоспособности на рынке труда, и в итоге - экономии временных и финансовых ресурсов. Концепция может быть применима для любого предприятия с учетом специфики его деятельности.

Однако, по мнению разработчиков, существует ряд трудностей при внедрении данной концепции:

увеличенный контроль со стороны службы по управлению персоналом, а также их возросший объем аналитической работы;

в кадровый отдел организации необходимо будет привлекать дополнительных сотрудников из других отделов или подразделений;

опытные работники будут вынуждены отвлекаться от своих функциональных обязанностей для реализации дополнительной функции - наставничества;

возможна, хоть и достаточно минимально, потеря квалифицированного работника после вложения в его адаптацию значительных средств.

Отмечаются следующие новые возможности и преимущества:

применение совершенно новых технологий для процесса обучения;

появляется возможность отслеживать изменение уровня знаний специалистов в своей профессиональной области;

адаптационный процесс подвергается своевременной корректировке;

учитываются индивидуальные особенности специалиста;

со специалистом поддерживается постоянный контакт, а также оценивается его работа;

специалист в результате становится адаптирован в любой профессиональной или учебной среде [33].

Рассматривая отечественные предприятия в сфере развитости процесса адаптации можно отметить, что процесс адаптации имеет стихийный вид, то есть самостоятельное заполнение недостающих знаний, отсутствие поддержки в профессиональной сфере. Таки образом процесс адаптации малоэффективен и длится от 3 до 5 лет. Адаптационный менеджмент помогает сократить процесс адаптации до 1-2 лет.

Также результат адаптационного менеджмента - это формирование на предприятии комплексной системы сопровождения профессионального становления специалиста.

Подводя итоги можно сказать, что в отечественных организациях отсутствует специальная служба, которая отвечает за вопросы адаптации.



Глава 2. Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса адаптации персонала научно-исследовательской организации АО «Заслон»

2.1 Анализ финансово-хозяйственной и управленческой деятельности АО «Заслон»

В настоящей выпускной квалификационной работе будет рассмотрен процесс управления адаптацией персонала в АО "Заслон", находящегося в г. Санкт-Петербург и являющегося одним из крупнейших оборонных предприятий в Российской Федерации.

Дата включения в реестр: 30.08.2001. Для обеспечения деятельности предприятия сформирован уставный капитал, размер которого составляет 1 000 094 (один миллион девяносто четыре) рубля. Управляющей компанией АО «Заслон» в настоящий момент является АО «УК «Проминвест». Во главе компании стоит Ахметшин Сергей Фаатович.

Научно-технический центр производит радиоэлектронное оборудование для военных самолётов, вертолётов, кораблей и подводных лодок.

Основные направления деятельности в настоящий момент в АО «Заслон»:

проектирование, конструирование и модернизация радиолокационного оборудования;

проектирование, конструирование и модернизация радионавигационного оборудования;

проектирование, конструирование и модернизация комплексов бортового радиоэлектронного оборудования для самолетов и вертолетов;

проектирование и конструирование судового климатического оборудования;

проектирование и конструирование цифровых вычислительных систем.

Все направления широко применяются. Это является основной причиной успешной конкуренции АО «Заслон» в различных областях техники. На предприятии постоянно совершенствуется научно- производственная база. Модификация производимых элементов под нужды разных заказчиков происходит в кратчайшие сроки.

Главные партнеры АО «Заслон» в числе различных министерств, ведомств и промышленных организаций:

АО «РСК «МиГ»;

ПАО «Туполев»;

АО «ЦКБ МТ «Рубин»;

ОАО «Камов»;

ОАО «МВЗ им. М. Л. Миля»;

ОАО «Амурский судостроительный завод»;

АО «ЦМКБ «Алмаз»;

ООО «Балтийский завод-судостроение»;

ОАО «Судостроительный завод «Северная верфь»;

АО «НИИП им. Тихомирова» и др.

Чтобы дать экономическую характеристику предприятию рассмотрим экономические показатели, отражающие финансовый результат его деятельности [27].

Проанализируем, как изменилась ситуация по отчету о финансовых результатах за последние три года.

Таблица 2.1 - Анализ динамики показателей отчета о финансовых результатах АО «Заслон» 2015-2017г., тыс. руб.

Наименования показателя	2017 г.	2016 г.	Изменение 2017-2016гг.	2015 г.	Изменение 2016-2015гг.
			Абсол.	Темп		Абсол.	Темп
Выручка от продаж	2 854 392	1 184 654	1 669 738	140,95%	583 277	601 377	103,10%
Себестоимость продаж	2 558 032	899 865	1 658 167	184,27%	430 745	469 120	108,91%
Валовая прибыль (убыток)	296 360	284 789	11 571	4,06%	152 532	132 257	86,71%
Коммерческие расходы	2 530	508	2 022	398,03%	2 070	-1 562	-75,46%
Управленческие расходы	4 731	469	4 262	908,74%	3 154	-2 685	-85,13%
Прибыль (убыток) от продаж	289 099	283 812	5 287	1,86%	147 308	136 504	92,67%
Проценты к получению	1 592	4 973	-3 381	-67,99%	5 684	-711	-12,51%
Проценты к уплате	1 623	1 638	-15	-0,92%	60	1 578	2630,00%
Прочие доходы	21 519	222 015	-200 496	-90,31%	12 513	209 502	1674,27%
Прочие расходы	37 111	220 023	-182 912	-83,13%	17 284	202 739	1172,99%
Прибыль (убыток) до налогообложения	273 476	289 139	-15 663	-5,42%	148 161	140 978	95,15%
Текущий налог на прибыль	54 695	57 828	-3 133	-5,42%	29 632	28 196	95,15%
В т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	3 528	731	2 797	382,63%	899	-168	-18,69%
Изменение отложенных налоговых обязательств	7	2 784	-2 777	-99,75%	585	2 199	375,90%
Изменение отложенных налоговых активов	2 008	175	1 833	1047,43%	493	-318	-64,50%
Прочее	266	1 503	-1 237	-82,30%	213	1 290	605,63%
Чистая прибыль (убыток)	216 988	226 468	-9 480	-4,19%	117 325	109 143	93,03%
ФЗП	999 038	414 629	584 409	140,95%	204 147	210 482	103,10%

В 2016 году был увеличен объем производства: выручка выросла на 103,10%, себестоимость на 108,91%. Это способствовало увеличению валовой прибыли на 86,71%. Заметно сократились коммерческие и управленческие расходы (на 75,46% и 85,13% соответственно). Таким образом, прибыль от продаж выросла на 92,67%. Существенным стало увеличение на 2630,00% по выплатам процентов к уплате. Прочие доходы заметно выросли на 209 502 тыс. руб., однако эффект от этого увеличения был почти полностью нейтрализован увеличением прочих расходов. В итоге, прибыль до налогообложения все равно выросла по сравнению с 2015 годом на 95,15% (140 978 тыс. руб.). Так как налогооблагаемая база увеличилась, вырос текущий налог на прибыль. Таким образом, чистая прибыль предприятия к концу 2015 года выросла на 109 143 тыс. руб. (93,03%).

Рост производства в 2017 году вырос в следующей динамике: рост на 140,95% выручки и на 184,27% себестоимости продаж привел к росту валовой прибыли всего на 4,06%. Однако хорошие результаты были нивелированы значительным ростом коммерческих и управленческих расходов (на 2 022 и на 4 262 тыс. руб. соответственно), что сразу же опустило прибыль от продаж ниже уровня 2015 года в несколько десятков раз (на 5 287 тыс. руб.). Также произошло сокращение доходов от процентов к получению (67,99%), прочих доходов (на 90,31%). Стоит отдельно отметить, что также были сокращены прочие расходы на 83,13%, однако их темп снижения ниже, чем прочие доходы. Несмотря на сокращение отложенных налоговых обязательств (на 2 777 тыс. руб.), прочих убытков (на 1 237 тыс. руб.) и увеличения отложенных налоговых активов (на 1 833 тыс. руб.), чистая прибыль оказалась ещё дальше от прошлогоднего уровня (на -4,19%) и составила всего 216 988 тыс. руб.

Проанализируем основные технико-экономические показатели деятельности АО «Заслон» с помощью таблицы 2.2

Таблица 2.2 - Анализ технико-экономических показателей АО «Заслон», 2015 - 2017гг.

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Изменения
				Абсол.	Относит. (%)
				2016 г. к 2015г.	2017 г. к 2016г.	2016 г. к 2015г.	2017 г. к 2016г.
Выручка, тыс. р.	583277,00	1184654,00	2854392,00	601377,00	1669738,00	203,10%	240,95%
Численность ППП, чел.	1205,00	1218,00	1197,00	13,00	-21,00	101,08%	98,28%
Выработка на одного работающего, тыс. р.	484,05	972,62	2384,62	488,58	1412,00	200,94%	245,17%
Фонд оплаты труда, тыс. р.	384409,00	414629,00	599038,00	30220,00	184409,00	107,86%	144,48%
Среднемесячная заработная плата, тыс. р.	26,58	28,37	41,70	1,78	13,34	106,71%	147,01%
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. р.	34485,00	91804,00	142037,00	57319,00	50233,00	266,21%	154,72%
Прибыль до налогообложения тыс. р.	148161,00	289139,00	273476,00	140978,00	-15663,00	195,15%	94,58%
Фондоотдача, р./ р.	16,91	12,90	20,10	-4,01	7,19	76,29%	155,73%
Фондоемкость, р./р.	0,06	0,08	0,05	0,02	-0,03	131,07%	64,21%
Фондорентабельность, %	4,30	3,15	1,93	-1,15	-1,22	73,31%	61,13%
Себестоимость продаж, тыс. р.	430745,00	899865,00	2558032,00	469120,00	1658167,00	208,91%	284,27%
Затраты на 1 рубль продукции, р.	0,74	0,76	0,90	0,02	0,14	102,86%	117,98%
Прибыль от продаж, тыс. р.	117325,00	226468,00	216988,00	109143,00	-9480,00	193,03%	95,81%
Рентабельность продаж, %	0,25	0,24	0,10	-0,01	-0,15	96%	39%

Сделаем выводы по таблице 2.2.

Выручка предприятия в 2015 году составила 583 277,00 тыс. руб. В 2016 году прирост к 2015 году составил 103,1% или 601 377,00 тыс. руб., в 2016 году выручка составила 1 184 654,00 тыс. руб. Причиной этому было повышение объемов произведенной продукции и увеличение цен на продукцию.

Себестоимость продаж в 2016 году составила 899 865,00 тыс. руб. В 2017 году по сравнению с 2016 годом ее прирост составил 184,27%. Главными причинами стал рост цен на электроэнергию, воду и водоотведени t. Затраты на 1 рубль продукции в 2017 году возросли на 0,14 руб. в сравнении с 2016 годом. Если в 2016 году они составляли 0,76 руб., то в 2017 году - 0,90 руб. Причиной тому было увеличение темпов роста затрат на производство продукции в 2017 году (284,27%) над темпами роста выручки (240,95%).

В 2015 году выработка на одного работающего составляла 484,05 тыс. руб. В 2016 году она увеличилась к 2015 году на 488,58 тыс. руб. или на 100,94 % и составила 972,62 тыс. руб., в 2017 году выработка на одного работающего увеличилась на 1 412,00 тыс. руб. и составила 2 384,62 тыс. руб. Это зависело от того, что темпы объемов выручки (240,95%) были выше темпов роста среднесписочная численность (ССЧ) персонала (98,28%).

Фонд оплаты труда в 2016 году составил 414 629,00 тыс. руб. Среднемесячная заработная плата одного сотрудника составила 28,37 тыс. руб. В 2017 году фонд оплаты труда стал больше на 44,48% и составил 599 038,00 тыс. руб. Причиной этому стал рост среднегодовой заработной платы работников предприятия. Исходя из этого увеличение среднемесячной заработной платы составило +47,01%, что равно 41,70 тыс. руб.

В 2016 году прибыль от продаж предприятия составила 226 468,00 тыс. руб., рентабельность продаж была 0,24%. В 2017 году прибыль сократилась до 216 988,00 тыс. руб. Одновременно с этим рентабельность продаж равнялась 0,10%.

Фондоотдача показывает, что в 2015 году предприятие получило 16,91 р. с каждого рубля, вложенных в производство основных средств, в 2017 году она возросла и составила 20,10 р. Так как объем выручки возрос на 140,95%., а стоимость основных фондов увеличилась на 54,72%, уровень фондоотдачи возрос.

Фондоемкость уменьшается, в 2017 году она составляет 64,21% к уровню 2016 года.

Фондорентабельность составила в 2017 году 1,93 % против 4,30 % 2015 года. Главная причина заключалась в сокращении прибыли до налогообложения. Прибыль до налогообложения в 2017 году меньше, чем в 2016 году.

Для выявления сильных и слабых сторон АО «Заслон» проведем анализ внешней и внутренней среды предприятия - SNW-анализ.

SNW-анализ проводится для более детального изучения внутренней среды предприятия. Вместе с экспертами АО «Заслон» был проведен анализ, результаты которого продемонстрированы в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - SNW - анализ для АО «Заслон»

Актуальные параметры в деятельности предприятия	S	N	W
Обучение персонала	+
Условия труда		+
Мотивация и стимулирование персонала			+
Текучесть кадров		+
Квалификация персонала		+
Социальный пакет	+
Уровень технической оснащенности		+
Информационное обеспечение	+
Качество производимой продукции		+
Организация маркетинга на предприятии		+
Организационная структура предприятия	+
Численность персонала	+
Заработная плата		+
Имидж предприятия	+
Психологический климат в коллективе		+
Финансовая устойчивость предприятия		+
Сроки производства продукции	+
Стратегия развития предприятия		+

Выводы по результатам таблицы следующие. Численность персонала на предприятии выступает сильной стороной. Также сильной стороной в компании можно считать широту ассортимента. В качестве слабых сторон в АО «Заслон» можно выделить систему стимулирования и мотивации персонала, ориентацию на потребителя. Все эти проблемы требуют устранения.

Используем STEP-анализ для изучения факторов, которые оказывают влияния на процесс развития компании. Результаты выявления таких факторов представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Факторы, влияющие на деятельность научно-технического центра

Фактор	Описание факторов
Социальные факторы	Политика Правительства РФ на повышение значимости инженерных специальностей. Значительное отставание материального уровня, которым обеспечивают работников российского авиаприборостроения, от других отраслей промышленности. Высокий средний возраст квалифицированных специалистов на предприятиях авиаприборостроения.
Технологические факторы	Зарубежные приборостроительные компании опережают отечественные во внедрении технологий интегрированной модульной авионики. Стремление отечественных авиаприборостроительных компаний к переходу на новые технологии в данной отрасли промышленности. Международные механизмы защиты интеллектуальной собственности требуют детальной проработки ввиду их несовершенства. Смена поколений авиационной техники значительно опережает возможности отечественных предприятий.
Экономические факторы	Развитие тенденции инвестирования в отечественное приборостроение. Становление и развитие механизма целевого финансирования Минобороны России российских инновационных разработок в сфере авиационного приборостроения. Повышается доступность кредитования предприятий отрасли авиационного приборостроения, что выступает результатом снижения ставки рефинансирования.
Политические факторы	Ориентация государственной политики РФ на развитие инновационного потенциала оборонно-промышленного комплекса (ОПК). Повсеместное проведение на уровне государства идеологии военно-гражданской интеграции ОПК, в частности, авиационного приборостроения. Государственное регулирование на рынке коммерческой авиации полностью отсутствует.

Чтобы оценить позицию научно-технического центра с точки зрения конкурентоспособности, применяется SWOT-анализ [3]. Данные о проведении анализа представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - SWOT-анализ системы управления персоналом АО «Заслон»

	Возможности	Угрозы
	Внедрение более совершенных методик и технологий работы с персоналом по отношению с конкурирующими компаниями. Изменение квалификации персонала в сторону повышения с помощью внешнего обучения. Возможность привлечения большего числа претендентов на открытые вакансии. Расширение на предприятии социального пакета.	Возникновение конкурирующих копаний с лучшей системой управления персоналом. Утечка высококвалифицированных сотрудников к конкурентам. Дестабилизация положения на рынке труда в отношении наличия квалифицированного персонала.
Сильные стороны	Развитая система управления персоналом. Высокая компетентность ТОП-менеджмента предприятия. Высококвалифицированные специалисты. Присутствие потенциала персонала в инновационной сфере. Управление компании в демократичном стиле. Низкая текучесть персонала. Достаточное финансовое обеспечение службы управления персоналом. Мотивационная система к трудовой деятельности на достаточном уровне развития. Система дообучения персонала развита на должном уровне. Возможность профессионального продвижения по карьерной лестнице. Высокий уровень корпоративной культуры. Высокий уровень системы социальной защиты. Благоприятная обстановка в коллективе.	Зона 2	Зона 1
Слабые стороны	Низкая квалификация менеджеров. Инженерно-технические работники находятся в дефиците. Оплата труда некоторых категорий работников находится на более низком уровне по сравнению с конкурентами. Единая система управления персоналом отсутствует.	Зона 3	Зона 4

Подведем итоги проведенного SWOT - анализа:

Зона 1.

На предприятии существует система дообучения, которая способствует поддержанию необходимого уровня квалификации сотрудников предприятия. Применение существующей системы мотивации и социального обеспечения возможна для привлечения и удержания квалифицированных специалистов.

Возникновение конкурирующих копаний с лучшей системой управления персоналом может быть нейтрализовано улучшенной системой управления персоналом в АО «Заслон».

Совершенная система мотивации и обучения персонала, возможности карьерного роста на предприятии, а также достаточно высокий уровень корпоративной культуры и благоприятная обстановка в коллективе способствуют сокращению количества утечки высококвалифицированных кадров конкурирующим компаниям.

Зона 2.

Компетентные руководители, продвинутая система управления персоналом, достаточное финансовое обеспечение службы управления персоналом способствуют применению более совершенных методик и технологий управления персоналом по отношению к конкурирующим компаниям, а также помогают привлекать большее количество кандидатов на открытые вакансии.

В АО «Заслон» реализация дообучения персонала и осуществление функционирующих программ обучения помогают эффективно повышать квалификацию сотрудников, а также обучать их новым направлениям.

Возможность разрабатывать и внедрять программные продукты, которые могут обеспечить эффективную автоматизацию системы управления с помощью кадрового потенциала АО «Заслон».

Зона 3.

С помощью внедрения программ внешнего обучения возможно повышение квалификации менеджеров.

АО «Заслон» имеет возможность использовать более совершенные методики и технологии управления персоналом по отношению к конкурирующим компаниям, что будет содействовать привлечению работников на открытые вакансии и способствовать повышению уровня оплаты труда специалистов определенных профессий.

Расширение социального пакета АО «Заслон» будет способствовать привлечению и удержанию специалистов высокой квалификации.

Применение системы повышения квалификации сотрудников, внедрение нового программного продукта будут благоприятствовать повышению уровня системы программного обеспечения и введение автоматизированной системы управления персоналом.

Зона 4.

Ввиду отсутствия автоматизированной системы управления персоналом и наличия вакантных должностей усиливается положение конкурирующих компании, у которых система управления персоналом более усовершенствована.

Текучка специалистов высокой квалификации в конкурирующие предприятия происходит благодаря недостаточному уровню оплаты труда специалистов некоторых профессий.

Дестабилизация на рынке труда усиливает увеличение вакантных должностей и недостаточную квалификацию специалистов в области менеджмента.[62].

2.2 Характеристика персонала и анализ состояния управления персоналом в АО «Заслон»

Охарактеризуем организационную структуру управления общества

В АО «Заслон» организационная структура управления является линейно-функциональной как показано в Приложении 1.

Такая организационная структура подразумевает, что в подчинении линейного руководителя находятся функциональные отделы (подразделения), которые отвечают за разработку определенных вопросов, подготовку решений, а также за составление программ и планов. В свою очередь, линейные руководители находятся в подчинении генерального директора компании. Несмотря на это, функциональные отделы находятся в правомоч...