Управление процессом адаптации персонала научно-исследовательской организации (на примере AO "Заслон")

Таблица 2.7 - Состав трудовых ресурсов АО «Заслон» по возрасту 2015- 2017 гг.

Возраст	Численность работающих на конец года, чел.	Удельный вес, %
	2015	2016	2017	2015	2016	2017
до 30 лет	482	479	471	40,00%	39,33%	39,35%
30-45 лет	417	423	408	34,61%	34,73%	34,09%
45-60 лет	306	316	318	25,39%	25,94%	26,57%
Всего	1205	1218	1197	100	100	100



Проанализировав данные таблицы 2.7 можно сделать вывод, что возрастная группа до 30 лет является преобладающей на предприятии. Однако возрастная группа от 30 до 45 лет составляет около трети от общего количества персонала - 34,09%.

Состав трудовых ресурсов АО «Заслон» по трудовому стажу представлен в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Состав трудовых ресурсов АО «Заслон» по трудовому стажу 2015-2017 гг.

Показатель	Численность работающих на конец года, чел.	Удельный вес, %
	2015	2016	2017	2015	2016	2017
Более 10 лет	109	125	114	9,05%	10,26%	9,52%
5 - 10 лет	749	756	741	62,16%	62,07%	61,90%
1 - 5 лет	240	218	233	19,92%	17,90%	19,47%
менее 1 года	107	119	109	8,88%	9,77%	9,11%
Всего	1205	1218	1197	100%	100%	100%

Исследования персонала компании по трудовому стажу показал, что молодые сотрудники со стажем от 1 до 5 лет составляют 19,47%, сотрудники со стажем от 5 до 10 лет составляют подавляющее большинство - 61,90%. Доля работников, проработавших в компании более 10 лет, составляет 9,52%. Исследование показало, что стабильность кадров достаточно высока.

Посмотрим динамику изменений в составе сотрудников предприятия по образовательному уровню для оценки их квалификации с помощью таблицы 2.9 [31].

Таблица 2.9 - Анализ образовательного уровня персонала АО «Заслон»

Уровень образования	Количество работников, чел.	Удельный вес, %
	2015	2016	2017	2015	2016	2017
Высшее	985	987	985	81,74%	81,03%	82,29%
Неполное высшее	15	15	15	1,24%	1,23%	1,25%
Среднее профессиональное	205	213	197	17,01%	17,73%	16,46%
ВСЕГО	1205	1218	1197	100,00%	100,00%	100,00%

Данные проанализированной таблицы 2.9 говорят о том, что персонал организации характеризуется преимущественно, как персонал с высшим образованием (82,29%). По сравнению с 2015 годом в 2017 году количество персонала с высшим образованием выросло на 0,55%. Однако необходимо отметить, что удельный вес сотрудников со средним профессиональным образованием, в отчетном периоде снизился на 1,27%. Преимущественно они относятся к вспомогательному персоналу, высшее образование в требовании к которому не предъявляется.

Рассмотрим, как соответствует фактическое наличие образование сотрудников АО «Заслон» требуемому на предприятии с помощью таблицы 2.10.

Таблица 2.10 - Соответствие фактического образовательного уровня персонала АО «Заслон» требуемому, 2017 г.

Показатель	Требуемое образование	Фактическое образование	Отклонение
	Высшее	Среднее профессиональное	Среднее	Высшее	Неоконченное высшее	Среднее профессиональное	Среднее	Высшее	Среднее профессиональное	Среднее
Руководители	252	0	0	252	0	0	0	0	0	0
Специалисты	418	241	0	410	12	237	0	-8	-4	0
Рабочие	13	250	23	4	7	235	40	-9	-15	17
Итого	683	491	23	666	19	472	40	-17	-19	17

Приведенные в таблице 2.10 данные говорят о том, АО «Заслон» ощущает нехватку кадров с высшим образованием.

Вывод по таблицам:

количество работников за исследуемый период уменьшилась на 21 человек;

количество сотрудников с опытом составляет 61,90% от общей численности;

уровень требуемого образования персонала не соответствует фактическому. Однако 82,29% персонала в АО «Заслон» с высшим образованием, а среднее профессиональное представлено лишь 16,46% персонала.

АО «Заслон» в управлении персоналом преследует следующие цели:

рост конкурентоспособности предприятия на современном рынке;

достижение максимальной прибыли путем увеличения эффективности производства и труда;

получение большой социальной эффективности взаимодействия коллектива.

По введению новых сотрудников в АО «Заслон» имеется ряд мероприятий, таких как: стажировка на период испытательного срока. Однако она не подразумевает специально разработанной программы адаптации для вновь прибывших на работу сотрудников.

Система управления АО «Заслон» включает в себя подготовку и рост уровня квалификации сотрудников, как один из важнейших факторов. Таким образом, наиболее важным направлением кадровой политики является непрерывное образование всех категорий работников компании.

Процесс стимулирования сотрудников - также важный и является неотъемлемый пункт в управлении кадровым составом компании. Стимулирование в АО «Заслон» включает в себя заработную плату, различные виды выплат и льгот. Это позволяет привлекать и закреплять сотрудников, повышать эффективность их работы.

В АО «Заслон» имеет место повременно-премиальная система оплаты труда.

Оклад сотрудника находится в зависимости от его квалификации, сложности работы, которую он выполняет, объём и качества сделанной работы и не ограничивается максимальным порогом.

Вместе с тем на предприятии действует система премий и бонусов. В таблице 2.11 представлена система ежемесячных надбавок, которая применяется я в АО «Заслон».

Таблица 2.11 - Надбавка за стаж работы в АО «Заслон»

Стаж работы	Размер надбавки
От 1 до 3 лет	5% от оклада
От 3 до 5 лет	10% от оклада
От 6 до 10 лет	15% от оклада
Свыше 10 лет	20% от оклада

Эффективность управления персоналом необходимо проанализировать по системе критериальных показателей. Показатели производительности труда, трудоемкость, представлены в таблице 2.12.

Таблица 2.12 - Эффективность использования трудовых ресурсов АО «Заслон», 2015 - 2017 гг.

Показатель	Абсолютное значение показателя по годам	Темп роста, %
	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2016 г.к 2015г.	2017 г. к2016 г.	2017 г.к 2015г.
Среднегодовая выработка одного работающего, тыс. р	4840,47	972,62	2384,62	20,09%	245,17%	49,26%
Трудоемкость, чел-ч на 1 тыс. руб.	4,08	2,03	0,83	49,77%	40,79%	20,30%

После анализа таблицы видно, что среднегодовая выработка на одного работающего в 2015 году составляла 4840, 47 тыс. р., к 2016 году она уменьшилась и составила 972,62 тыс. р. Темп роста 2017 года к 2016 году составил 245,17%. Данные анализа показали, что трудоемкость произведенной продукции составляет в 2015 году 4,08 чел.-часов на 1 тыс. руб., а в 2017 году ее уровень составляет 20,30% к показателю 2015 года или 0,83 чел.-часов.

Проследим, как отражаются трудовые факторы на изменение выручки от продаж АО «Заслон» с помощью данных таблицы 2.13.



Таблица 2.13 - Показатели трудовых факторов по данным АО «Заслон», 2015-2017гг.

Показатель	2016 г.	2017 г.
1. ССЧ сотрудников, чел.	1218	1197
2. Количество рабочих дней, дн.	247	247
3. Средняя продолжительность рабочего дня, ч.	8,0	8,0
4. Объем выручки за 1 чел.-ч, руб.	0,49	1,21
5. Общий объем выручки, тыс. руб.	1 184 654	2 854 392

По данным таблицы 2.13 выявлено влияние четырех факторов труда на динамику производственного объема АО «Заслон» и реализации продукции в 2017 году по сравнению с базисным периодом:

а) ССЧ сотрудников;

б) среднего числа дней, отработанных одним сотрудником, в) средней продолжительности одного рабочего дня;

г) среднечасовой выручки от продажи продукции в расчете на одного работника.

Ввиду того, что производительность труда является лишь производным показателем, необходимо рассчитать показатели среднечасовой выработки одного работника по формуле 1[20]:

л = ??

?? Д??, (1)

где ?? - выручка от продаж, тыс. руб.;

?? - ССЧ сотрудников, чел.;

??- средняя продолжительность рабочего дня, ч.;

Д - количество рабочих дней.

Объем произведенных работ за 1 чел.- ч:

базисный период: 1 184 654/ 1218х 247 х 8,0 = 0,49 тыс. руб.

отчетный период 2 854 392 / 1197 х 247 х 8,0 = 2,21 тыс. руб.

Определим оказываемое влияние определённых факторов на рост выручки от продаж (???):

а) рассчитаем ССЧ сотрудников:

?N1 = (1197 х 247 х 8,0 х 2,21) - 1 184 654 = + 4 042 597,12 тыс. руб.;

б) рассчитаем среднее число отработанных одним сотрудником дней, Д:

?? 2 = (1197 х 247 х 8,0 х 2,21) - (1197х 247 х 8,0 х 2,21) = 5 227 251,12- 5 227 251,12 = 0 тыс. руб.

в) рассчитаем среднюю продолжительность одного рабочего дня, ??:

?? 3 = (1197 х 247 х 8,0 х 2,21) - (1197х 247 х 8,0 х 2,21) = 5 227 251,12- 5 227 251,12 = 0 тыс. руб.

г) рассчитаем среднечасовую выработку на одного работника: 2 854 392 - 5 227 251,12 = - 2 372 859,12

Проверка расчета: + 4 042 597,12 + 0 + 0 - 2 372 859,12 = 1 669 738 тыс. руб., что равно общему приросту объема выручки от реализации продукции в отчетном периоде по сравнению с предыдущим.

Отсюда следует вывод, что рост объема выручки от реализации продукции в 2017 году по сравнению с 2016 годом имеет следующие особенности:

среднее число дней, отработанных одним работником, оказало нейтральное влияние (0 тыс. руб.), факторы средней продолжительности одного рабочего дня не были выявлены (0 тыс. р.).

Ниже необходимо рассмотреть факторы эффективности работы сотрудников, которые состоят из текучести персонала, уровня трудовой дисциплины и др.

С помощью роста выручки предприятие увеличивает среднегодовую заработную плату сотрудникам.

Расширение производства и его рост находятся в прямой зависимости от темпов роста производительности труда, тенденция имеет положительную направленность, когда темпы роста производительности труда опережают рост средней заработной платы. Для более эффективного производства, уменьшение себестоимости производимой продукции, и как следствие, увеличение прибыли важнейшим условием являются увеличение темпов роста производительности труда по сравнению с темпом роста заработной платы.

Проанализируем как зависят темпы средней заработной платы персонала АО «Заслон» от темпов роста производительности труда.

Таблица 2.14 - Зависимость производительности труда и заработной платы персонала АО «Заслон»

Показатель	Абсолютное значение показателя по годам
	2015 г.	2016 г.	2017 г.
1.Темп роста производительности труда, %	0	200,94	245,17
2. Темп роста заработной платы, %	0	106,71	147,01
3. Коэффициент соотношения (стр.1:стр.2)	0	1,88	1,67

Заработная плата в 2017 году выросла на 47,01%. А рост производительности труда составил 245,17%, что превысило темп роста среднегодовой заработной платы.

Коэффициент их соотношения составляет 1,67 при нормативе 1.

Тем не менее, производительность труда росла быстрее, чем росла заработная плата. Отсюда следует, что система оплаты труда, действующая на предприятии, требует детальной проработки и усовершенствования.

Рассмотрим показатели эффективности управления персоналом.

За последние годы, начиная с 2015 года численность персонала менялась. В динамике это можно посмотреть в таблице 2.15.

Таблица 2.15 - Данные по движению персонала АО «Заслон».

Показатель	2016 г.	2017 г.
1. ССЧ работников, чел.	1218	1197
2. Принято на работу - всего	45	39
3. Выбыло - всего	54	78
в том числе:
4. По собственному желанию	37	62
5. Число уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины	0	0
6. Число рабочих, совершивших прогулы	0	0
7. Число рабочих, состоящих в списочном составе	1164	1119
8. Коэффициент оборота сотрудников:
- по приему (стр.2/стр.1)	0,037	0,033
- по выбытию (стр.3/стр.1)	0,044	0,065
9. Коэффициент текучести (стр.4+стр.5)/стр.1	0,030	0,052
10. Коэффициент стабильности (стр.7/стр.1)	0,956	0,935

По итогам таблицы 2.12 сделаем вывод, что коэффициент оборота по выбытию в 2016 году составляет 0,044, т.е. около 4% рабочих уволилось. В 2017 году данный показатель 0,065, т.е. увеличился на 0,021 пункт.

Коэффициент по приему в 2016 году 0,037, в 2017 году коэффициент по приему снизился незначительно и составил 0,033. При этом коэффициент стабильности кадров снизился с 0,956 до 0,935.

Снижение коэффициента стабильности говорит об ухудшении микроклимата в коллективе и недостатках в управлении кадрами.

Рисунок 2.1 - Динамика коэффициента текучести и коэффициента стабильности персонала АО «Заслон»

Коэффициент текучести АО «Заслон» составляет на начало периода 3,0 %, на конец периода 5,2%.

Коэффициент текучести кадров рос, соответственно это дает отрицательную тенденцией в движении кадров АО «Заслон», среди которых:

упущенная прибыль и уменьшение производительности труда;

сокращение укомплектованности рабочих мест, что позволяет отвлекать от работы специалистов высокой квалификации, которые вынуждены помогать новым сотрудникам;

ухудшение морально-психологического климата в коллективе, препятствующее созданию команды и снижающее производительность труда у тех, кто собирается уходить.

2.3 Исследование процесса адаптации персонала в АО «Заслон» и разработка рекомендаций по его совершенствованию

В нынешнее время в организациях в ходу система адаптации персонала, осуществляемая на основе «Положения об адаптации».

Положение в АО «Заслон» начало действовать со 2 мая 2017. За период его действия была выполнена адаптация 31 работника.

Для более расширенного анализа системы адаптации провели исследование, включившее в себя [25]:

Анализ благополучности прохождения адаптации вновь прибывшими работниками по листам оценки деятельности на испытательном сроке, по исполнению задач, данных им на испытательный срок.

Исследование точки зрения руководителей, принимающих участие в программе адаптации, по вопросу выполнение программы в организации с помощью анкетирования.

Анализировать взгляд наставников новых служащих с использованием анкетирования.

Анализировать мнения сотрудников, прошедших адаптацию.

Анкетирование рабочих, которые прошли адаптацию, для анализа слабых и сильных сторон программы адаптации.

Сделали анализ следующих данных:

степени успешности адаптации по итогам оценки: работники, с 80% показателем получившие оценку «Хорошо» и «Отлично» по результатам аттестации по истечении испытательного срока;

количества прошедших испытательный срок;

уволенных среди адаптированных работников;

соответствия 80% фактических задач поставленным;

сотрудников, благополучно прошедшие социально- психологическую адаптацию.

Данные по количеству успешно пройденных адаптацию в АО «Заслон» можно увидеть в таблице 2.16.

Таблица 2.16 - Анализ успешности прохождения адаптации

Показатель	Абсолютное значение показателя, чел.	Динамика показателей, %
	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2016 г. к 2015 г.	2017 г. к 2016 г.	2017 г. к 2015 г.
Работники, с 80% показателем получившие оценку «Хорошо» и «Отлично» по результатам аттестации по истечении испытательного срока	24	27	25	112,50%	92,59%	104,17%
Количество прошедших испытательный срок	35	37	30	105,71%	81,08%	85,71%
Уволенные среди адаптированных работников	6	5	7	83,33%	140,00%	116,67%
Соответствие 80% фактических задач, намеченным.	25	24	28	96,00%	116,67%	112,00%
Количество работников, благополучно адаптированных социально-психологически.	28	29	24	103,57%	82,76%	85,71%
Показатель «Взаимоотношения в коллективе» оценен на «Хорошо» или «Отлично»	26	27	25	103,85%	92,59%	96,15%

Сделанные выводы по таблице:

Работники, с показателями 80% получившие оценку «Хорошо» и «Отлично», по итогам аттестации сократились на 7,49% в 2017 г., если сравнивать с 2016 г.

Численность сотрудников, которые прошли испытательный срок, в 2017 г. снизилась на 18,92% по сравнению с 2016 г.

А число уволенных среди адаптированных работников в 2017 г. если сравнивать с 2016 г. стало выше на 40%, что было следствием уменьшения количества работников, благополучно адаптированных социально-психологическую и это стало более высоким значением за изученные 3 года.

Процентные значения приведенных показателей демонстрируем на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Анализ успешности прохождения адаптации Проводили опрос руководителей. Вопросы, входящие в опрос:

Как часто вы принимали участие в адаптации?

Была ли адаптация успешной?

Считаете ли адаптацию важным элементом?

Оцените уровень проводимой программы.

Ваши предложения.

В адаптации всего участвовало 26 руководителей. Распределение обязанностей показано в таблице 2.17.

Руководители оценивают адаптацию на высоком уровне.



Таблица 2.17 - Участие руководителей в программе адаптации

Форма участия руководителей	Частота участия, раз
	1	2	3
Наставничество	9	4
Оценка	7	4	2

31 наставник принял участие в программе адаптации. Исследование среди наставником говорит о следующем:

Основная масса наставников считает, что адаптация осуществляется на должном уровне.

Главными причинами недостатков системы является несвоевременная работа вспомогательных служб, неграмотная подготовка к адаптации вновь прибывшего работника, что видим в данных о том, что 63% наставников сказали, что рабочее место нового работника обеспечивается несвоевременно. Подавляющая часть наставники довольны доплатой за наставничество. Большое количество наставников подчеркивают сложность социально-психологической адаптации.

Исследование мнения прошедших адаптацию работников по разным параметрам прошло в виде анкетирования. Анкета, по которой проводился опрос респондентов, представлена в Приложении 2. Выводы по результатам опроса адаптированных сотрудников продемонстрированы в таблицах 2.18 - 2.20.

Таблица 2.18 - Удовлетворенность особенностями работы

Фактор	Абс.кол-во, чел.	Отн. кол-во, %
1. Содержание труда	24	80,0
2. Наличие перспектив	21	70,0
3. Оснащенность рабочего места	26	86,7
4. Размер зарплаты	17	56,7
5. Организация труда	24	80,0
6. Отношения с руководителем	24	80,0
7. Отношения с коллегами	27	90,0



Анализ освоения профессиональных навыков по временному промежутку представлен в таблице 2.19.

Таблица 2.19 - Срок освоения профессиональных навыков

Срок	до 2 месяцев	от 2 до 6 месяцев	от 6 до 12 месяцев	свыше года
Абс. кол-во, чел.	13	9	8	0
Отн. кол-во, %	43,3	30,0	26,7	0,0

При анкетировании выявлены часто встречающие сложности, возникающие у сотрудников в процессе адаптации, представленные в таблице 2.20.

Таблица 2.20 - Затруднения в процессе адаптации

Показатель	Абс.кол-во, чел.	Отн.кол-во, %
Задержка в оборудовании рабочего места	13	43,3
Обращение к руководству	13	43,3
Общение с коллегами	25	83,3
Оформление отсутствий, отпуска, больничного	10	33,3
Отсутствие информации о сотрудниках, к которым можно обратиться по рабочим вопросам	10	33,3

Выводы по таблицам:

преимущественно адаптированные сотрудники были недовольны отсутствием возможности карьерного роста и небольшим размером зарплаты;

овладение профессиональными навыками было оценено по срокам как приемлемые;

чаще всего сотрудники отмечали трудности во взаимодействии с коллегами, задержки в оснащении рабочего места, отсутствие информации по оформлению больничного листа, отпуска, отсутствии информации о сотрудниках, к которым можно обратиться по актуальным для нового работника вопросам;

сложности в большинстве случаев появлялись из-за несвоевременного выполнения отделами своих должностных обязанностей.

Мнения наставников и руководителей были обобщены и приведены в таблицу 2.21.

Таблица 2.21 - Предложения по усовершенствованию программы адаптации

Количество Предложения	Руководителей	Наставников
	Абс., чел.	Отн., %	Абс., чел.	Отн., %
Упрощение системы адаптации	17	65,4	21	67,7
Увеличение вовлечения рядовых сотрудников	16	61,5	19	61,3
Распределение ответственности по подготовке рабочего места к приходу нового сотрудника	21	80,7	17	54,8
Улучшение работы отдела персонала	15	57,8	11	35,5
Улучшение работы ответственных за оборудование рабочего места служб	13	50,0	13	41,9
Необходимость социально- психологической адаптации	23	88,5	21	67,7

По результатам таблицы 2.21 можно сделать следующие выводы по наиболее часто выносимым на обозрение предложениям:

упрощение системы адаптации;

увеличение включения рядовых сотрудников;

распределение ответственности по подготовке рабочего места к приходу нового сотрудника;

разработка программы социально-психологической адаптации.

После проведения исследований персонала организации и эффективности управления коллективом, были сделаны выводы о сильных и слабых сторонах сотрудников и программы работы с ними.

Коллектив организации молодой, с достаточно высоким уровнем образования. Социально-психологический климат коллектив организации оценивает как благоприятный. Коллектив воспринимает компанию как ценность.

Коллектив считает, что организация дает поля для самореализации в трудовой деятельности.

Коллектив считает невысокой оплату соей работы и возможностью продвижения по карьерной лестнице. Сотрудникам не дают возможности учувствовать в управлении, наибольшее количество решений принимают руководители. В компании придерживаются авторитарного стиля управления и морально-этические аспекты совместных действий работников с менеджерами оценивается невысоким. Но за счет такого контроля применительно к работникам дисциплина остается на высоком уровне, нормы выполняются в полном объеме.

Проблемы, имеющиеся в организации с точки зрения структуры, персонала и осуществляемой работы в управлении коллективом, обусловлены нежелание сотрудников выполнять требования, предъявляемые к их работе. В управлении персоналом можно определить одну особенность, не учитываемую в зоне управления персоналом, -- это учет не всех интересов при построении работы. Повышенное внимание необходимо уделить категории молодых сотрудников. Немаловажно отметить, что имеются значительные недостатки в процессе адаптации сотрудников, что в свою очередь сказывается на текучести молодых кадров в компании. Принимая человека на работу ему дают предварительную информацию о компании. После чего знакомят с предъявляемыми требованиями к работе, ее качественному выполнению. В процессе адаптации вновь прибывшего работника в АО «Заслон» не ставится достаточный акцент на социально психологический адаптацию. Эффективность процесса адаптации персонала в АО «Заслон» оценена в соответствии с данными в таблице 2.22 и наглядно продемонстрирована на рисунке 2.3.



Таблица 2.22 - Оценка эффективности процесса адаптации персонала АО «Заслон»

Показатель	Формула расчета	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Эффективность процесса адаптации (Х)	X=Y/Z х 100%, где X - процент сотрудников, которые прошли испытательный срок; Y - количество сотрудников, которые прошли испытательный срок; Z - общая численность сотрудников, принятых за указанный период в организацию.	35/35 * 100% = 100%	37/45 * 100% = 82,22%	30/42 * 100% = 71,43%

Рисунок 2.3 - Оценка эффективности процесса адаптации персонала АО «Заслон», 2015 - 2017 гг.

Проанализировав данные видно, что эффективность процесса адаптации в организации с каждым годом уменьшается. Принимая во внимание обнаруженные недостатки и достоинства управления персоналом компании, будет уместным подготовить систему мер, для усовершенствования адаптационных процессов АО « [53].

Таким образом, оценка эффективности показателей управления персоналом организации была получена по системе критериальных показателей, в которую входят три группы. Первая группа показывает экономическую эффективность работы АО «Заслон» в них входят такие показатели как выручка от продаж, чистая прибыл, себестоимость продукции, рентабельность и др. Из анализа первой группы видно, что выручка выросла, но и себестоимость продукции тоже увеличилась. В следствии этого прибыль от продаж стала меньше, соответственно показатели рентабельности снизились. Показатели второй группы, характеризующие результативность труда, выявил, что среднегодовая выработка на одного работающего стала выше, в 2017 году ее рост составил 245,17%. Данные анализа показывают то, что коэффициент стабильности кадров уменьшился с 0,956 до 0,935. Снижение коэффициента стабильности говорит о проблемах в управлении кадрами.

Также наблюдается рост коэффициента текучести кадров, что отрицательно влияет на движение кадров АО «Заслон».

Рост текучести персонала обосновывается малоэффективной системой набора новых работников, отсутствием четко разработанной процедуры адаптации сотрудников на предприятии.

После проведения анализа управления персоналом в АО «Заслон» был обнаружен главный недостаток - низкая эффективность кадровой работы, что несет за собой рост текучести кадров и уменьшение коэффициента стабильности кадров.

Чтобы предотвратить дальнейшее ухудшение в этом направлении, необходимо разработать эффективные мероприятия по управлению персоналом в АО «Заслон», а именно: мероприятия по качественному улучшению системы адаптации персонала предприятия.

В АО «Заслон» существует и реализуется программа по адаптации вновь принятых работников. Но эта система требует совершенствования, к такому выводу мы пришли исходя из результатов проведенного исследования, кроме этого, мы выделили ряд следующих проблем:

Низкий уровень работы наставников, который проявляется неудовлетворенностью работников частотой и качеством встреч с наставником, мотивацией наставников.

Проблема социально-психологической адаптации, которая медленнее всего протекает у работников предприятия.

Проблема повышения уровня текучести кадров среди молодых работников 1-3 года работы.

Причиной низкого уровня работы наставников является отсутствие нормативных документов на предприятии, регламентирующих их деятельность и недостаточный уровень мотивации для эффективной работы. Именно эти недовольства высказывали опрошенные молодые работники по отношению к наставникам. Вновь принятым работникам приходилось самостоятельно выстраивать коммуникации с непосредственным руководителем и коллегами, что в свою очередь, ухудшило прохождение социально-психологической адаптации. Кроме этого, часть уволившихся молодых работников в 2017 г., в причинах своего ухода указали - сложный психологический климат в коллективе. Исходя из этих данных, мы делаем вывод, что основной проблемой системы адаптации молодых работников на предприятии является несовершенство системы наставничества, поэтому мы предлагаем для нейтрализации этой проблемы ряд мер:

Расширение функций одного из сотрудников отдела кадров (включить функцию управления адаптацией).

Организация повышения квалификации наставников

Упрощение организации адаптации персонала.

2.4 Предложения по повышению эффективности управлением процесса адаптации персонала АО «Заслон»

Изучив анализ систем управления персоналом в АО «Заслон» были отмечены главные недостатки в управлении персоналом в научно- техническом центре. Дерево целей для осуществления мероприятий по совершенствованию процесса адаптации АО «Заслон», изображены на рисунке 2.4.



Рисунок 2.4 - Комплекс мероприятий по совершенствованию процесса адаптации персонала АО «Заслон»

Основная проблема в работе с персоналом в АО «Заслон» является управление трудовой адаптацией. Изучив кадровую статистику АО «Заслон», был сделан вывод, что максимальное число уволившихся наблюдаются в первые три месяца. Они связаны, в первую очередь, с проблемами в адаптации такими, как: отсутствие помощи при вводе в должность, привыкание к новой деятельности, микроклимату в организации и т.д.

Для решения проблемы адаптации новых кадров в АО «Заслон» было рекомендовано разработать должностные инструкции сотрудников с описанием прямых служебных обязанностей, области их деятельности, а также критерии оценки качество работы [53].

При применении указанных положений в производственном процессе АО «Заслон» можно получить действенный механизм управления персоналом, который позволит значительно облегчить решение проблем адаптации и мотивации работников.

Таким образом, руководителям и коллегам нового сотрудника не придется ему разъяснять его новые должностные обязанности, так как все стороны его деятельности будут регламентированы [50].

Помимо описанных предложений, для АО «Заслон» рекомендуется разработать и привести в исполнение такой способ управления персоналом, как наставничество. В таблице 2.23. представлены рекомендованные мероприятия по мотивации наставников

Таблица 2.23 - Мотивация наставников АО «Заслон»

Форма мотивации	Основное содержание
Оплата труда	Регулярное предоставление надбавок к окладу за наставничество
Мотивация свободным временем	Предоставление 1 раз в месяц дополнительного оплачиваемого выходного дня
Мотивация на основе выражения общественного признания	Возможность принять участие в конкурсе «лучший наставник»
	Размещение информации о Лучшем наставнике в сети Интернет
	Почетное награждение грамотой
	Вручение именные подарков

Наставникам могут быть предоставлены следующие льготные условия и поощрения:

регулярное предоставление надбавок к окладу за наставничество;

предоставление 1 раз в месяц дополнительного оплачиваемого выходного дня.

В качестве нематериального мотивационного инструмента для наставников можно использовать конкурс лучшего наставника по итогам года, победитель конкурса награждается грамотой, подарком на ежегодном собрании. Так же рекомендуется разместить информацию на официальном сайте и стендах предприятия.

В целях повышения квалификации персонала АО «Заслон» рекомендуется улучшить систему подготовки и переподготовки. Главными инструментами предлагается использовать обучающие семинары и курсы.

В целом процесс повышения квалификации персонала АО «Заслон» рекомендовано осуществлять в соответствии со схемой в рамках комплексного управляемого непрерывного процесса, в который входит несколько этапов, показанных на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Процесс обучения персонала АО «Заслон» Описанные мероприятия можно осуществить внутри АО «Заслон», либо обратиться за помощью к специалистам (консультантам).

Таким образом, мероприятия по совершенствованию эффективности управления кадрами в АО «Заслон» состоит из: корректировки процесса адаптации сотрудников; внедрении и развитие наставничества; развитие системы повышения квалификации персонала; для дополнительной мотивации после повышения квалификации работников АО «Заслон» необходимо внедрить дополнительное материальное стимулирование.



2.5 Обоснование предложенных рекомендаций

Предложенные способы совершенствования увеличивают нагрузку на сотрудника отдела кадров, что в свою очередь, вызывает потребность в дополнительном персонале.

Поэтому планируется нанять дополнительного специалиста по работе с кадрами для осуществления функций по управлению персоналом, которые лежат сейчас на управляющем.

Перечислим затраты на осуществление данных мероприятий:

увеличение фонда оплаты труда за счет найма дополнительного специалиста по работе с кадрами;

затраты на премиальную часть за повышение квалификации исходя из среднего по предприятию уровня квалификации (0,5), планируемого выполнения плана продаж (105%), роста числа заказчиков (3%), численность работников, повысивших квалификацию (35 чел.), заработной платы наставников;

затраты на мероприятия по повышения адаптации и квалификации кадров.

Затраты на найм дополнительного сотрудника составят 30 тыс. рублей с учетом страховых взносов и отчислений в Пенсионный фонд. Итого затраченные средства за полный период осуществления проекта составят 1 050 тыс. рублей.

Затраты на оплату премий работникам за повышение квалификации представлены в таблице 2.24.



Таблица 2.24 - Расчет затрат на оплату премий за повышение квалификации

Базовый размер премии, р.	Показатель квалификации	Влияние на результаты работы предприятия	Численность персонала, чел.	Величина премии, руб.
		количественное	качественное
1	2	3	4	5	6=1*2*3*4*5
10 000	0,5	1,05	1,03	35	189262,5

В расчете на 12 месяцев затраты составят 2271,15 тыс. руб. (189262,5 х 12/1000).

Прогнозируемое принятие на работу новых сотрудников составит 40 человек, что в виду снижения текучести персонала с 5,2 до 3,0 % (на 2,2% , уровень 2015 г.) позволит достичь плановой среднегодовой численности персонала в составе 1232 человек.

Заработная плата наставников будет рассчитываться исходя из надбавки в 20% от месячной заработной платы (в свете одного обучаемого). Это можно проследить по данным таблицы 2.25.

Таблица 2.25 - Расчет затрат на оплату наставничества

Планируемое число новых сотрудников, чел.	Размер оплаты труда наставника, руб.	Проценты оплаты за одного обучаемого (от оклада)	Совокупные затраты на оплату наставничества, тыс. р.
40	40 000	20	320

Расчет издержек за счет повышения уровня квалификации работников продемонстрирован в таблице 2.26.

Таблица 2.26 - Расчет затрат на обучение

Статья расходов	Краткое описание	Сумма, тыс. руб.
Покупка методического обеспечения и справочной литературы	Журнал «Справочник специалиста по кадрам» (публикации, посвященные проблемам в управлении персоналом, кадровому законодательству и управлению в условиях кризиса)	10,6
Оплата тематического семинара для специалистов по кадрам	Семинар «Школа профессионального PR: поиск, подбор и адаптация персонала» проводится московской бизнес-школой. Стоимость -- 24 тыс. р. за одного человека	24*5=120
Оплата курсов повышения квалификации основного персонала	Повышение квалификации кадров путём освоения им знаний и практических навыков работы в смежных с его базовой специализацией областях деятельности.	25*25 =625
Итого	755,6

Расходы на реализацию проекта и их расчет представлены в таблице 2.27.

Таблица 2.27 - Совокупные затраты на реализацию проекта

Расходы	Сумма, тыс. руб.
Затраты на оплату труда и социальные отчисления	1 050
Затраты на выплату премий за повышение квалификации	2271,15
Затраты на оплату наставничества	320
Единовременные затраты	755,6
Итого	4 396,75

Прогнозируемые доходы после внедрения проекта будут состоять из экономии расходов, которая возникнет из-за снижения текучести персонала с 3,0% до 5,2%. Если естественная текучесть кадров (3-5%) выйдет за допустимые значения, то издержки АО «Заслон» могу возрасти из-за [49]:

потерь рабочего времени вследствие возникновения временного промежутка между увольнением старого сотрудника и принятием нового;

временных издержек сотрудника отдела кадров, который оформляет увольнение;

затрат на оплату услуг кадровых организаций, необходимых для поиска сотрудника на вакантное место;

расходов на проведение адаптации вновь прибывшего работника;

понижения мотивации сотрудников, которые решили уйти из компании;

расходов на развитие корпоративной культуры и формирование сплоченного коллектива.

Расчеты и показатели экономии средств путем сокращения текучести кадров представлены в таблице 2.28

Таблица 2.28 - Экономия средств за счет сокращения текучести кадров АО «Заслон»

Показатель	Значение показателя
Численность персонала предприятия, чел.	1 232
Текучесть 5,2 % в год, чел.	78
Средняя годовая заработная плата одного сотрудника, тыс. руб.	453,6
Затраты на найм нового работника, ухудшение мотивации к работе увольняющегося и уменьшения его производительности труда, а также уменьшение производительности нового сотрудника в период обучения, тыс. руб.	360
Сумма затрат на замену персонала в год, тыс. руб.	28 080
При сокращении текучести на 3,0 %, чел.	45
Сумма затрат на замену персонала при текучести 3%, тыс. руб.	2 700
Общая экономия, тыс. руб.	121 500

По данным таблицы 2.28 сделаем заключение о возможной экономии средств в размере 121 500 тыс. руб. ввиду снижения текучести персонала.

Повышение мотивации работников АО «Заслон», рост качества труда и снижение времени на адаптацию работников АО «Заслон» приведет к увеличению производительности труда.

Соответственно, из-за увеличения производительности труда, ростет плановый рост продаж, который рассчитаем по формуле 2

^ ПТ = ПТ 2017 х ЧП плх Тпл, (2)

где ^ПТ - рост производительности труда за счет внедрения мероприятий;

ПТ 2017 - производительность труда;

ЧП пл - плановая численность персонала;

Тпл - плановый темп роста производительности труда.

С помощью формул 3 и 4 рассчитаем рост производительности труда в результате повышения квалификации сотрудников:

Т пл = (Рск ? Рси) х И х У х 100; (3) где Т пл - рост производительности труда;

Рск, Рси - средняя квалификация сотрудников на начало и конец года соответственно;

И - разность между тарифными коэффициентами в промежутке, где происходит повышение тарифной квалификации;

У - удельный вес работающих, повысивших квалификацию, в общей численности персонала.

У = Чр/ Чппп, (4)

где Чр - численность работающих,

Чппп - численность ППП.

У = (35:1232)=0,028

Т пл =(5-4) х 0,7 х 0,028 х 100 = 1,96%.

Подытожим, что после внедрения мероприятий плановый рост продаж составит 57 581,89 тыс. руб.:

^ПТ = 2384,62 х 1 232 х 0,0196 =57 581,89

Произведенные расчеты показаны в таблице 2.29.

Таблица 2.29 - Плановый рост продаж в результате повышения производительности труда АО «Заслон»

Показатель	2017 г.	План	Отклонение
Численность персонала	1197	1232	+35
Производительность труда, тыс.руб.	2384,62	2431,36	+46,74
Прирост продаж за счет увеличения производительности труда	x	57 581,89	+ 57 581,89

Прогнозируемый увеличения производительности труда персонала АО «Заслон» будет происходить из-за причины, указанных ниже:

рост квалификации работников будет способствовать росту числа предприятий-посредников;

с помощью системы материального стимулирования мотивация сотрудников увеличится, а также будет расти производительность труда.

В таблице 2.30. показана динамика критериев эффективности управления кадрами

Таблица 2.30 - Динамика критериев эффективности управления кадрами АО «Заслон»

Показатель	До мероприятия	После мероприятия	Отклонение
1.Темп роста производительности труда, %	245,17	105	-140,17
2.Темп роста заработной платы, %	147,01	105	-42,01
3. Коэффициент соотношения (стр.1:стр.2)	1,67	1,00	-0,67
Текучесть кадров, %	5,2	3,0	-2,2

Анализ показал, что коэффициент соотношения становится равным 1 согласно нормативу. Одновременно, текучесть кадров снижается до 3,0% (на 2.2 пункта).

С точки зрения социальной эффективности можно выделить ряд благоприятных изменений в АО «Заслон»: благоприятный микроклимат, реализация творческого потенциала, развитие творческих и личностных способностей, соответствие квалификации сотрудника его индивидуальным особенностям и интересам [52].



2.6 Влияние предложенных рекомендаций на изменение технико-экономических показателей исследуемого предприятия

Влияние предложенных рекомендаций на изменение технико- экономических показателей АО «Заслон» рассмотрено в таблице 2.31.

Таблица 2.31 - Динамика технико-экономических показателей АО «Заслон»

Показатель	До мероприятий	После мероприятий	Темп роста, %
Выручка, тыс. руб.	2 854 392,000	2 995 435,520	104,94%
Численность ППП, чел.	1 197,000	1 232,000	102,92%
Выработка на одного работающего, тыс. руб.	2 384,620	2 431,360	101,96%
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	599 038,000	647 317,440	108,06%
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	41,700	43,785	105,00%
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	142 037,000	142 037,000	100,00%
Прибыль до налогообложения тыс. руб.	273 476,000	394 976,000	144,43%
Фондоотдача, руб./ руб.	20,100	21,089	104,92%
Фондоемкость, руб./руб.	0,050	0,047	94,84%
Фондорентабельность, %	1,930	2,781	144,08%
Себестоимость продаж, тыс. руб.	2 558 032,000	2 576 074,547	100,71%
Затраты на 1 рубль продукции, руб.	0,90	0,86	95,96%
Прибыль от продаж, тыс. руб.	216 988,000	419 360,973	193,26%
Рентабельность продаж, %	10,437	7,584	72,66%

Произведенные вычисления дают понять, что по результатам мероприятий главные финансово-экономические показатели деятельности АО «Заслон» будут иметь положительную динамику. Выручка от продаж увеличится на 4,94%. Себестоимость снизится в росте и составят 100,71%.

Затраты на 1 рубль продукции в прогнозируемом периоде будут ниже на 0,04р в сравнении ...