Особенности кадровой политики супермаркета "Сельпо"

Размещено на http://www.allbest.ru/

АННОТАЦИЯ

Дипломная работа состоит из трех разделов, содержит 101 стр., 7 рисунков, 9 таблиц, одно приложение.

В первом разделе проведен теоретический анализ концептуальных основ функционирования торговых сетей, исследованы модели управления торговой розничной сетью, выявлено, значение кадровой политики в управлении розничной торговой сетью.

Второй раздел содержит анализ деятельности компании "Фоззи-сич", универсама «Сельпо», анализ показателей работы торгового предприятия филиала ООО "Фоззи-Сич"г.Артемовск, а также особенности кадровой политики исследуемого торгового предприятия.

В третьем разделе предложены антикризисные мероприятия по совершенствованию работы с персоналом супермаркета. Предложено проведение внутренних тренингов для персонала на основе бережливого потребления. Произведен расчет экономической эффективности от проведения обучающих мероприятий.

СЕТЕВОЙ РИТЕЙЛ, РОЗНИЧНЫЕ ТОРГОВЫЕ СЕТИ, СУПЕРМАРКЕТ, МЕЖДУНАРОДНЫЕ ТОРГОВЫЕ СЕТИ (МТС), ВЫТОРГ, КАТЕГОРИЙНЫЙ МЕНЕДЖЕР, БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО, БЕРЕЖЛИВОЕ ПОТРЕБЛЕНИЕ.

торговый сеть кадровый управление



ВВЕДЕНИЕ

Основной потенциал любой организации заключен в кадрах. Какие бы прекрасные реформы ни проводились, какие бы новейшие технологии ни вводились и какие бы благоприятные внешние и внутренние условия ни существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности добиться невозможно. Именно люди управляют организацией, производят товары, генерируют идеи и реализуют их, позволяют организации существовать и развиваться в любых экономических условиях.

В настоящее время эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических факторов экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. В сфере управления кадрами должно произойти последовательное смещение акцентов: от простого оперативного решения возникающих проблем к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала. Если сегодня основное внимание в принятии решений по управлению персоналом сосредоточено на выработке политики найма в целом, формировании планов по поддержанию рабочей атмосферы на производстве, содействии руководителям в подборе, развитии и высвобождении кадров, то завтра в центре внимания будут находиться проблемы моделирования профессиональной деятельности, профессиографирования специальностей, психологического сопровождения служебной деятельности, активного вовлечения работников в планирование карьеры, их обучения на всех стадиях служебного роста и др.

Выбор профессии или специальности вследствие случайного стечения обстоятельств, чреват несоответствием между способностями, запросами человека и теми возможностями, которые может представить профессия для раскрытия потенциала работника, а также требованиями, которые профессия предъявляет к его психофизиологическим качествам. В результате работники кадровых служб сталкиваются с отрицательными социально-экономическими последствиями: увеличением сроков и снижением эффективности обучения, низкой результативностью трудовой деятельности, отрицательным к ней отношением, неблагоприятными взаимоотношениями в коллективе и т.д.

По ряду профессий для успешной работы человек должен обладать целым комплексом психофизиологических свойств, каждое из которых должно находиться в определенных пределах.

В настоящее время имеется, и всё увеличивается количество публикаций, посвященных проблемам найма, развития и использования персонала организаций. Тем не менее, практика работы в Украине свидетельствует о том, что, несмотря на значительное количество научной, учебной и популярной литературы, наличие учебных курсов по управлению персоналом, существенных сдвигов в этой области пока не достигнуто. Это, на взгляд автора, особенно касается проблем моделирования профессиональной деятельности.

Для выхода на передовые рубежи в экономике, а это возможно только через реализацию новых подходов к управлению персоналом, необходима выработка прогрессивных нововведений в этой области, начиная с методологии, разработки методов, способов, механизмов, инструментов, с помощью которых осуществляется управление персоналом на практике. Все сказанное во многом предопределило актуальность темы исследования, его методологическую и методическую ценность.

Цель работы состоит в исследовании кадровой политики персонала ООО «Фоззи-Сич», «Сельпо», в разработке предложений по совершенствованию работы с персоналом на основе моделирования профессиональной деятельности работников торговой сети.

В соответствии с намеченной целью в работе ставились и решались следующие задачи:

- обосновать основные направления и принципы кадровой политики;

- провести теоретический анализ моделей управления торговыми сетями;

- выяснить роль и место кадровой политике в системе управления торговым предприятием;

- проанализировать состояние работы с персоналом на базовом торговом предприятии:

- разработать антикризисные рекомендации по совершенствованию кадровой политики торговой сети.

Объект исследования - филиал ООО «Фоззи-Сич» универсам «Сельпо» г.Артемовск.

Предмет исследования - организационно-экономическое обеспечение процесса совершенствования кадровой политики торгового предприятия.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и политики организации. Не секрет, что от успешной работы предприятий сегодня во многом зависит становление и развитие рыночных отношений в Украине. В наше время выигрывает и преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. Поэтому каждый руководитель любого предприятия, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом.

В отечественные времена кадровым проблемам традиционно уделялось минимальное внимание. Однако за последние годы не только ученые, но и руководители многих предприятий Украины стали уделять внимание роли «человеческого» фактора в организациях. Многие руководители осознали, что американский, японский, немецкий опыт менеджмента не годится для русского человека и современного состояния экономики Украине. Конечно, ценный зарубежный опыт по управлению персоналом можно использовать в российских организациях, но в адаптированном виде. Необходимо учитывать национальные особенности и сложившийся управленческий менталитет. Особое влияние на работу с персоналом оказывает специфика коммерческой структуры - срок ее существования и положение, занимаемое на рынке, численность персонала, состав кадровых служб и т.д.



1. РОЛЬ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В УПРАВЛЕНИИ ТОРГОВОЙ РОЗНИЧНОЙ СЕТЬЮ

1.2 Концептуальные основы функционирования торговых сетей

Исследование эволюции представлений о потребительском рынке показало, что с развитием системы рыночных отношений сфера потребительского рынка расширилась и на сегодняшний день включает следующие сегменты:

- товарный рынок продовольственных и непродовольственных товаров;

- рынок личного недвижимого имущества;

- рынок потребительских услуг (жилищно-коммунальных, образовательных, медицинских, бытовых, транспортных, досуговых и услуг связи);

- рынок финансовых услуг населению (кредиты, займы, автокредиты, лизинг);

- рынок страховых услуг населению [2].

Существенное воздействие на институциональную среду потребительского рынка, его модель, характер конкурентной борьбы и систему товарных хозяйственных связей оказало развитие глобальных тенденций.

Изменение институциональной среды потребительского рынка как совокупности субъектов рынка, определяющей конкурентные взаимодействия через формы и механизмы конкуренции между производителями, продавцами и потребителями продукции, связаны главным образом с появлением и развитием международных торговых сетей (МТС). Влияние последних на рыночно-институциональную среду и тип конкуренции, по нашему мнению, наиболее полно и достоверно можно установить на основе таких показателей как концентрация потенциала и масштабы деятельности торговых предприятий; интенсивность и характер конкуренции между ними; дисперсия рыночных долей и степень монополизации рынка; объём средств, расходуемых на ведение конкурентной борьбы за получение экономических преимуществ [2].

Проведенный в работе анализ свидетельствуют о том, что за сравнительно небольшой период функционирования МТС в мировой экономике, произошел стремительный рост масштабов освоения ими потребительских рынков различных стран и регионов. Пять ведущих мировых розничных сетей продовольственных магазинов контролируют 50% розничного рынка продовольственных товаров в США и более 60% во Франции и Великобритании. Для непродовольственных товаров этот показатель еще выше и достигает в отдельных странах 80-90%. О масштабах концентрации потенциала МТС можно судить на примере крупнейшей мировой розничной сети Wal-Mart, оборот которой в настоящее время превышает 200 млрд. долл. и продолжает расти. Только в США в магазинах этой сети работает более 600 000 сотрудников. Такие международные розничные сети, как Edeka, Rewe (Германия) насчитывают в своем составе более 10000 магазинов различного формата [2].

Одновременно МТС характеризуются высочайшей эффективностью деятельности и конкурентоспособностью, что достигается, с одной стороны, извлечением эффекта масштаба, оптимизацией ассортиментной и ценовой политики, возможностью получения скидок при массовых закупках товаров и качеством обслуживания, а с другой - возможностью направленного воздействия на рыночную среду через продвижение сетевых стандартов и собственных брендов, высокую централизацию функций логистики и дистрибуции, способность за счет масштабного вложения финансовых средств создавать на рыночном сегменте «критическую массу» со стороны предложения и тем самым определять рыночные условия для производителей, конкурентов и потребителей.

Появление МТС на том или ином национальном рынке приводит к перераспределению в их пользу подавляющей части платежеспособного спроса населения и как следствие, к закрытию большого числа работающих там самостоятельных магазинов и местных розничных сетей. Под влиянием МТС происходит деформация конкурентных отношений: предприятия торговли, производители и потребители испытывают со стороны этих структур ценовой и ассортиментный диктат, нарастает монополизация рыночного пространства. Существующие механизмы регулирования и контроля конкурентных отношений не приспособлены к сложившейся ситуации. В нормативно-правовых актах не названы индикаторы оценки конкурентной среды, их применение на практике не ограничивает монопольные проявления доминирующих субъектов, кроме очевидных нарушений антимонопольного законодательства. Как результат, тип потребительского рынка неоднозначно характеризуется в широких границах от совершенно конкурентного до олигополистического.

Как мы видим, развитие тенденций глобализации привело к своеобразной революции в системе мировой розничной торговли. Если раньше торговля рассматривалась как звено, соединяющее производство и конечное потребление, а его основной функцией было повышение эффективности в рамках данной связи, то сегодня крупные торговые сети диктуют свою политику не только отдельным производителям и сегментам рынка, но и целым отраслям промышленности и регионам. Они во все большей степени опосредуют отношения субъектов потребительского рынка, которые приобрели вид: потребитель => рынок сетевого ритейла => производство => рынок сетевого ритейла => потребитель [1].

Возрастающая значимость сетевого ритейла, охват им все большей части пространства на мировом потребительском рынке вызывает необходимость четко определить содержание и характерные черты этого феномена. Значимость сетевого ритейла представлена в освоении новых потребительских рынков и приобретении на них доминирующего положения с использованием стратегий поглощения и вытеснения менее конкурентоспособных предприятий торговли и производителей, которые не основаны на централизованном руководстве и единых стандартах управления.

Нельзя не отметить и тот факт, что современные МТС как объекты сетевого ритейла выработали довольно действенную стратегию проникновения на рынки других стран. Так, политика выхода Wal-Mart на уже поделенный рынок розничной торговли Германии основывалась на моментальной покупке значительного числа существующих объектов розничной торговли; предложении более низких цен и новшеств в области обслуживания покупателей; высокой степени централизации функций логистики и дистрибуции; новых вложениях в розничную торговлю с целью достижения «критической массы», позволяющей диктовать рыночные условия, как производителям, так и потребителям [4].

По своей структуре рынок сетевого ритейла представлен такими торговыми форматами как мегамаркеты, гипермаркеты, супермаркеты и дискаунтеры. О роли этих структур в торговле различных стран мира можно судить на основании данных табл. 1.

Таблица 1. Доли различных торговых форматов в продажах по странам за 2007, %

Страна	Формат торговли
	Гипер- и супермаркеты	Мелкие супермаркеты	Мини-маркеты	Прилавочная торговля
США, Франция, Великобритания, Португалия	75	15	8	2
Финляндия, Швеция, Ирландия	55	20	20	5
Дания, Германия, Нидерланды	43	40	15	2
Испания, Италия, Греция	43	23	20	15
Украина прогноз 2009-2011	50/60	20/15	20/15	15/10



Как показывают данные табл. 1, рост потребительского рынка Украины делает его все более привлекательным для освоения со стороны МТС других стран, таких как IKEA, Metro, Wal-Mart и др [48]. Уже сегодня последствия их проникновения ощущаются на украинском потребительском рынке, который оказался не готов противостоять консолидированной силе новых конкурентов. Процесс создания собственных международных сетей находится в Украине в начальной стадии. Торговая сеть «Сельпо», например, делает первые шаги в освоении рынка ближнего зарубежья. В стадии становления находится также пищевая и легкая промышленность. Экономический эффект от деятельности на многих предприятиях невысок, финансовое положение неустойчиво, а производственные мощности устарели. Выстоять перед давлением ТС, выиграть тендер на поставку продукции у западных производителей для многих предприятий невозможно, что ставит их на грань банкротства. Кроме того, ТС стремятся привести за собой на новые рынки своих поставщиков, с которыми у них налажено длительное сотрудничество.

Сложившаяся ситуация не может не сказаться и на уровне бюджетных поступлений. По официальным данным в структуре ВВП Украины на долю торговли приходится 22%, в ней задействовано порядка 90 тыс. чел., а по размеру налоговых поступлений она стоит на втором месте [6].

Анализ тенденций развития розничной торговли, как в нашей стране, так и за рубежом, а также изучение мирового опыта показали необходимость усиления роли государственного влияния на регулирование потребительского рынка.

Принципиальной основой государственного регулирования экономики является субсидиарность. Такой подход предполагает разграничение ответственности и полномочий между центром, регионами и местным самоуправлением. Государственное регулирование развития торговых сетей выступает как составная часть региональных целевых программ развития потребительского рынка, которые включают совершенствование нормативно-правовой базы деятельности субъектов сферы услуг, укрепление инфраструктуры потребительского рынка, разработку эффективных экономических инструментов поддержки социально-значимых торговых предприятий, создание для последующего тиражирования моделей высокотехнологичных предприятий в торговле.

Поскольку данная проблема на сегодняшний день не имеет критического для функционирования независимых торговых операторов значения, процесс внедрения ограничительных мер можно разделить на два этапа[6].

На первом этапе следует установить разрешительную регистрацию новых торговых сетей с тем, чтобы региональные власти могли регулировать их численность и размер в зависимости от состояния потребительского рынка.

На втором - внести изменения в действующее законодательство, уменьшив нижнюю границу размера снижения продажной цены товара.

Для создания условий жизнедеятельности и долгосрочного развития торговая организация должна обладать конкурентными преимуществами. Под конкурентными преимуществами при этом понимаются такие факторы и активы, которые позволяют предприятиям торговли устойчиво контролировать желаемый сегмент рынка на основе уникальных компетенций, постоянно трансформирующихся с учетом изменения потребительских предпочтений. Применительно к сетевому ритейлу - это многофакторное превосходство над компаниями-конкурентами в радиусе конкретного целевого рынка, которые позволяют его объектам контролировать рыночные условия потребителям, поставщикам и несетевым торговым предприятиям.

Согласно интернет-опросу составлены основные критерии, по которым потребитель, учитывая свои предпочтения, оценивал привлекательность торговых сетей по перечисленным факторам:

? современный формат магазина;

? удобство расположения;

? предоставление дополнительных услуг

? наличие собственного производства;

? широта ассортимента;

? проведение привлекательных предложений/промо-акций;

? близость к потребителю [37].

На основе проведённого опроса была составлена карта потребительских предпочтений, которая демонстрирует страну и самый популярный показатель предпочтения, и одновременно наиболее существенное конкурентное преимущество при выборе сетевого ритейла

Управление конкурентоспособностью ТС как объектов сетевого ритейла - это непрерывный циклический процесс чередования общих и специфических функций управления. При этом к общим функциям можно отнести управление потенциалом организации, ценой и качеством предоставляемых продуктов и услуг, а к специфическим - управление продвижением сетевых стандартов и брендов и активное направленное воздействие на среду существования. Как показало исследование, стратегия реализации конкурентных преимуществ МТС при освоении новых рынков включает в себя три этапа: первый - захват рынка путем моментальной покупки значительного числа существующих объектов розничной торговли, предложение широкого ассортимента качественных товаров по более низким (зачастую убыточным для бизнеса) ценам, а также инноваций в области обслуживания покупателей; второй - подчинение себе местного производителя через жесткую ассортиментную политику, ценовой диктат и использование собственных торговых марок; третий - фактическая монополизация рынка, когда количество и обороты предприятий, входящих в сеть, достигают «критической массы», позволяющей определять рыночные условия для производителей, конкурентов и потребителей.

Усиливающаяся активность ТС на украинском потребительском рынке создает ряд существенных угроз: российские предприятий торговли по ряду критериев оказались не готовы противостоять консолидированной силе МТС; процесс создания собственных ТС находится в Украине в начальной стадии; эффективность деятельности на многих предприятиях пищевой и легкой промышленности невысока, финансовое положение нестабильно, а производственные мощности устарели. Решение столь значимых для российской экономики проблем актуализирует разработку методов оценки и управления конкурентоспособностью в условиях современного потребительского рынка. В частности речь идет о методике оценки интегрального уровня конкурентоспособности объектов торговли, основанной на включении в оценочную группу показателей потребительских предпочтений и качества облуживания. Интегральный показатель конкурентоспособности определяется по формуле:

, (1.1)

где: К - интегральный показатель конкурентоспособности,

ai - значение i-го показателя конкурентоспособности,

ji - коэффициент весомости i-го показателя.

В качестве единичных показателей конкурентоспособности при этом рассматриваются: популярность бренда торгового представителя, формат магазина, ценовая политика, способы оплаты, удобство расположения, качество потребительского оборудования, ассортиментная политика, наличие скидок и проведение промо-акций, оказание дополнительных услуг. Весовые коэффициенты по каждому показателю устанавливаются экспертным методом.



1.2 Модели управления торговой розничной сетью

Говоря о сети, прежде всего, имеется в виду организацию ее работы: главное, чтобы магазины сети работали по единым правилам, были объединены единой торговой маркой, имели единые принципы управления (желательно, управлялись из единого центра) и, как минимум, реализовывали одно из основных преимуществ сетевой компании по сравнению с отдельно стоящим магазином -- консолидировали закупку товаров, получая лучшие ценовые условия от поставщиков.

Торговые сети в Украине росли естественным образом, зачастую становясь сетями в процессе покупки старых советских торговых помещений. Не везде удавалось внедрить единый формат, не сразу встраивалась централизация управления, многие вопросы «оставлялись на откуп» управляющим отдельных магазинов. Со временем, с укрупнением масштабов деятельности многие компании столкнулись с необходимостью выработки стратегии, определения позиционирования, выстраивания бизнес-процессов. Сегодня все больше примеров того, что российские торговые предприятия изначально, с первого магазина строятся именно как сети -- с сознательным подходом к менеджменту, централизации управления и выбору системы автоматизации.

Здесь очень кстати приходится зарубежный опыт, который десятилетиями накапливался там методом проб и ошибок. Но для того, чтобы этот опыт действительно пригодился, нужно постараться понять, почему именно так работает тот или иной западный ритейлер, являются ли правила, по которым он работает, общими или они были приняты под влиянием каких-либо специфических обстоятельств? «Слепое» копирование ничего не даст. Существует макро- и микроокружение компании. Текущая конкретная ситуация, расклад сил на данном локальном рынке, -- все это диктует тактику компании, «действия на сегодня». Говоря об использовании передового западного опыта, мы подразумеваем стратегические решения, магистральные направления развития, которых придерживаются лидеры. Следование таким авторитетам позволяет достичь не сиюминутного успеха, а шагнуть на более высокую ступень развития, став на голову выше в конкурентной борьбе не только сегодня, а прежде всего завтра [9].

Morgan Stanley в исследовании 2007 года выделил такие ключевые факторы успеха в розничной торговле [25]:

- оптимальный формат;

- качественная инфраструктура и технологии, эффективные операции;

- масштаб;

- устойчивый бренд;

- дисциплинированный, гибкий и инновационный менеджмент;

- оптимальное местоположение;

- готовность обеспечивать высокую прибыльность.

Среди них все составляющие грамотной стратегии.

В соответствии с моделью управления строится оптимальная организационная структура менеджмента сетевого оператора.

Модель и структура организации определяют систему управления торговым предприятием в целом.

Эффективно функционирующая система управления создает для компании устойчивое некопируемое конкурентное преимущество.

Формирование конкурентных преимуществ является одной из главных задач разработки стратегии розничной торговой компании.

Имея структуру объектов торговли, территориально распределенную по нескольким регионам, особенно в условиях наличия разных форматов магазинов, топ-менеджеры сталкиваются с существенным усложнением процесса управления торговой компанией.

Важной задачей построения эффективной системы управления является выбор адекватной модели управления.

На практике можно условно выделить пять их типов. Предлагаем следующую классификацию моделей управления в розничной сетевой торговле (рисунок 1.2, 1.3) [1].

Рисунок 1.2- Модели управления в розничной сетевой торговле



Рисунок 1.3 - Особенности моделей управления торговой розничной сетью

Инвестирующий и синтетически консолидирующий финансовый центр, с практически самостоятельными объектами хозяйствования. эту схему построения называют «инвестиционной» моделью управления. Ее использует значительная часть торговых компаний, которые фактически не являются в полном смысле слова сетевыми ритейлерами (объединены общими инвесторами, либо торговой маркой). Недостатки такой модели: невозможность использования преимуществ сетевого оператора, существенная зависимость от качества менеджмента конкретного исполнителя, отсутствие консолидации закупок и, как следствие, крайне низкая конкурентоспособность [1].

Центр, стратегически определяющий закупочную политику (поставщиков, номенклатуру и закупочные цены) и самостоятельные в оперативном управлении объекты торговли. Эту схему называют «холдинговой» моделью управления. Она используется большей частью украинских розничных компаний и успешно реализует одну из важных задач сетевого ритейлера -- консолидацию закупочной политики. Это необходимое условие построения эффективного сетевого бизнеса. Чаще всего эту модель управления выбирают розничные операторы, не имеющие распределительных центров и, как следствие, делегирующие функции оперативного взаимодействия с поставщиками менеджерам магазинов [1].

Использование данной модели характерно для сетей крупных супермаркетов, где высокая оперативность информации о состоянии торговых объектов для Центра не является критичной и возможна частота обновления информации раз в сутки. Преимущества модели: гибкость в управлении конкретным магазином менеджерами на местах. Такая модель может быть использована при построении розничных торговых систем национального масштаба. Однако чрезмерный рост аппарата управления и, как следствие, высокие издержки отражаются в цене товаров. Это будет все более отрицательно сказываться в условиях ужесточения конкурентной среды.

Единый центр управления делегирует магазинам функции, минимально необходимые для участия в логистических операциях по товародвижению (заказ, инвентаризация, переоценка). Будем называть эту схему «централизованной» моделью управления. К «централизованной» модели управления стремится большинство вновь открываемых украинских сетевых торговых компаний, особенно те, которые имеют распределительные центры, или которые пришли в розницу из опта. Снижение издержек и эффективность использования аппарата управления при его концентрации в едином центре очевидна и существенна. Фактически в этом случае мы имеем дело с дистанционным управлением торговыми объектами. Эта модель дает колоссальный эффект тогда, когда все бизнес процессы компании регламентированы и унифицированы. Данная модель позволяет осуществлять управление непрерывным образом, в отличие от холдинговой модели, где управление имеет дискретный характер -- от одного сеанса связи до другого [1].

Не требуется доказывать прогрессивность непрерывного способа управления по сравнению с дискретным. Качество менеджмента существенно снижается, если в центре обновление информации происходит с определенной периодичностью, поскольку в момент принятия управленческого решения менеджер, работающий в дискретной модели, опирается на не совсем достоверную (неполную) информацию.

Следующая модель управления, которая, по сути, является одной из модификаций централизованной модели. Модель с тотальной концентрацией управления в центре и с полным отсутствием функций управления в магазине, кроме отпуска товаров покупателям. Будем называть эту схему «лоточной» моделью управления. Она применяется в последнее время для работы некоторых форматов магазинов, в основном для сетей «жестких» дискаунтеров. Для нее характерным является отсутствие какой-либо информационной системы в магазинах (только POS-терминалы). Эта модель является модернизацией централизованной модели доведенной до полного выхолащивания управленческих функций у персонала магазина. Менеджеры центра, получая данные с POS терминала и оформляя весь документооборот в системе, полностью управляют всеми бизнес процессами в торговой компании, кроме отпуска товара покупателю. Это становится возможным при условии, что вся предпродажная подготовка товара производится на распределительном центре компании и весь товар, поставляемый в магазин напрямую от поставщика, промаркирован и заранее описан в системе.

Может встречаться и «гибридная» модель управления, когда в одной сети имеются объекты, управляемые централизованно, а часть магазинов может работать по холдинговому принципу. Этот случай интересен еще и тем, что, по-видимому, он будет чаще встречаться у розничных операторов, строящих общенациональные сети. Причем региональные «кусты» для центра могут выступать как подразделения, работающие по «холдинговой» модели управления, внутри которых в свою очередь будет применяться либо «централизованная», либо «гибридная» модель управления [1].

Анализ управления торговыми сетями показал, что на практике могут применяться различные модели управления. Но при этом принцип централизации в управлении объектами сети позволяет реализовать преимущества сетевой организации розничной торговли.

По оценкам экспертов [1]:

- «централизованная» модель управления является наиболее эффективной организацией локального сетевого ритейлера;

- «инвестиционная» модель управления не является перспективной;

- «холдинговая» модель управления будет все более терять эффективность при ужесточении конкурентной среды;

- «лоточная» модель управления является самой экономичной и достаточно перспективной, однако сфера ее применения достаточно ограничена;

- гибридная «холдинг-централизованная» модель является предпочтительной моделью для построения национальных сетей.

1.2 Определение ключевых моментов, оказывающие непосредственное влияние на рынок труда в сфере розничных сетей

Повышение роли человеческих ресурсов и изменение отношения к ним предпринимателей и менеджеров связано прежде всего с глубокими изменениями в производстве. Традиционная технология, включая “тейлоровский конвейер”, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации и других характеристик рабочей силы. Стабилизация производственных процессов дала возможность широко применять труд низкой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Научные концепции организации труда и управления исходили из этих требований. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительс¬кий, преобладали подетальная специализация и жесткий поопераци¬онный контроль в управлении производством

Традиционная техно¬логия отличалась слабой зависимостью от субъективного фактора производства [2].

Научно-технический прогресс сопряжен с крупными изменениями в трудовой деятельности. По оценкам западных исследователей, в ближайшее десятилетие многие рабочие места, методы труда и сами предприятия будут существенно отличаться от нынешних. Постепен¬но традиционная технология уступит место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био- и л-зерной технологии. Вследствие их внедрения сократится общая численность персонала, повысится удельный вес специалистов, руководи¬телей, рабочих высокой квалификации, возрастет объем капитала, приводимого в движение одним работником.

По мнению ведущих американских социологов, расширение пол-номочий на рабочем месте, контроль самого работника за производ-твенным процессом (с вытекающими последствиями для мотивациии управления персоналом) - главная отличительная черта происхо¬дящей сегодня промышленной революции [7].

Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом уменьшается роль навыков физического манипулирования предмета-ми и средствами труда, возрастает значение “концептуальных навыков”. Имеется в виду умение представлять сложные процессы в целостной системе, вести диалог с компьютером, понимание смысла статистических величин. Особое значение приобретают внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации.

Современное производство все более требует от работников качеств, которые не только не формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и уменьшить стоимость рабочей силы. К таким качествам относятся: высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективно-го взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Се-годня одной из отличительных черт является зависимость производ¬ства от качества рабочей силы, форм ее использования, степени во-влеченности в дела предприятия. Управление персоналом приобретает все большее значение в качестве фактора повышения конкуренто-способности, долгосрочного развития фирмы [7].

Суть двух подходов к управлению персоналом (классического и менеджмента человеческих ресурсов) можно проследить по приведенной в табл. 2 схеме, которой пользуются американские специали¬сты в учебных целях, чтобы подчеркнуть различия между этими подходами.

При всей условности приведенной схемы формулировка новых принципов управления персоналом указывает на стремление теорети¬ков концепции “человеческих ресурсов” подчеркнуть значение пер¬сонала в современном управлении и найти более эффективные пути его использования. Параллельно изменяется вся система кадровой работы.

Широкое использование термина “управление человеческими ресурсами” еще не означает повсеместной практической реализации этой концепции. Сегодня его используют как синоним термина “управление персоналом” (независимо от изменения содержания) или для выражения нового взгляда на роль кадровых служб, или для обозначения новой концепции управления.

Таблица 1.2. Исходные положения управления персоналом [7]

Вопрос	Подход к управлению
	Классический	Менеджмент человеческих ресурсов
Активы фирмы Расходы на персонал Привлечение персонала Расходы на обучение Формы обучения Социальная инфраструктура Стиль руководителя Организация труда Регламентация исполни-теля Мотивация к труду Горизонт (сроки) планирования Функции кадровых служб	Физический капитал, денежный капитал Затраты Денежный стимул Минимальные На рабочем месте Отсутствует Авторитарный Индивидуальная Жесткая Индивидуальное мате-риальное стимулирование, угроза наказаний Краткосрочный Преимущественно учетные	Физический капитал, денежный капитал, человеческие ресурсы Долгосрочные инвестиции Активный поиск, реклама, социальные льготы Определяются по критерию “стоимость-выгода” Все формы, включая общее образование Формируются отдельные компоненты по критерию “стоимость-выгода” Определяется ситуацией Индивидуальная, групповая Различная степень свободы в организации труда Сочетание экономических и морально-психологических стимулов, использование мотивов деятельности высокого порядка Жизненный цикл человеческих ресурсов Преимущественно аналити-ческие и организаторские

Большинство специалистов формулируют концепцию человечес-ких ресурсов достаточно широко, подчеркивая отличия по критери¬ям оценки эффективности (более полное использование человеческих активов против минимизации затрат), по признаку контроля (самоконтроль против внешнего контроля), по предпочтительной форме организации (органическая, гибкая форма против централизован¬ной бюрократической) и т. П [8].

Изменения в использовании рабочей силы отразились в переименовании большинством американских компаний кадровых подразде¬лений в службы человеческих ресурсов. Но замена названия далеко не во всех случаях отразила поворот в содержании и методах кадро¬вой работы. В то же время при большом различии финансовых и организационных возможностей новых подразделений, как и методо-логии кадровой работы, прослеживается четкая тенденция к повыш-нию роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние десятилетия. Характерная черта организации работы с персоналом в рамках новой концепции - интеграция кадровыми службами всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех ста-дий их жизненного цикла с момента подбора до выплаты пенсион¬ного вознаграждения [7].

Кадровую политику определяет задача, связанная с отношением организации к внешнему окружению (рынок работы, отношения с государственными органами), а также задача, связанная с отношением к персоналу своей организации (участие в управлении, система вознаграждений, решение социальных вопросов, усовершенствование системы профессионального обучения) [8].

В управленческой практике выделяют четыре типа кадровой политики в условиях кризиса [47]:

1 Пассивная - руководство предприятия не имеет четко выраженной программы действий относительно персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая работа сводится к ликвидации отрицательных последствий кризиса.

Кадровая служба не имеет прогноза кадровых потребностей и не владеет средствами оценки персонала. В плане финансового оздоровления кадровая проблематика, как правило, отображается в информационной справке о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения.

2 Реактивная - руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задач, отсутствие мотивации к высокопроизводительной работе) и принимает меры к локализации кризиса. Кадровые службы предприятий владеют средствами диагностики. В плане финансового оздоровления, как правило, кадровые проблемы на данный момент выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения.

3 Превентивная - руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако не имеет средств влияния на нее. Кадровая служба предприятия владеет не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В плане финансового оздоровления есть краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в персонале.

4 Активная (рациональная) - руководство предприятия имеет качественный диагноз, а также обоснованный прогноз развития ситуации и средства влияния на нее. Кадровая служба предприятия владеет средствами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В плане финансового оздоровления есть краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в персонале. Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Кадровая политика - набор основных принципов и методов работы с персоналом, то есть это стратегическая линия поведения менеджмента в работе с персоналом [47].

Сегодня на украинский рынок выходит все больше крупных иностранных компаний, занятых в сфере розничных сетей. Интерес к рынку возрастает с увеличением потребления в крупнейших городах, а также идет рост и в регионах. Некоторые международные розничные сети начинают свою работу в регионах, где уровень конкуренции ниже и больше возможностей для получения хороших площадок для открытия магазинов. Наличие богатого международного опыта и хорошо отлаженных маркетинговых и логистических механизмов дает иностранным компаниям достаточно сильное конкурентное преимущество.

Усложнение структуры компаний, их активный рост формируют высокие требования и к профессиональному уровню специалистов, работающих в розничных сетях. Повышаются требования к их работе, использованию самых современных методов и технологий. При этом идет борьба за лучшие кадры в отрасли, которые уже доказали свою способность решать сложные и масштабные задачи [25].

Стоит отметить, что иностранные компании изначально серьезно подходят к процессу подбора персонала, создают хорошие условия для работы («белая» зарплата, социальный пакет и пр.), а также активно вкладывают средства в обучение -- все это повышает стандарты и требования рынка к работе с персоналом.

Активизируется процесс укрупнения лидеров рынка, создаются новые альянсы и объединения. В ближайшее время рынок может столкнуться с возросшим числом слияний и поглощений, что отразится и на кадровой ситуации.

Розничные сети одними из первых начали использовать самые современные схемы финансирования, в частности, выход на IPO (Initial Public Offering -- первичное публичное размещение акций). Это, с одной стороны, позволяет им привлекать столь нужные для активного развития ресурсы, с другой -- предъявляются определенные требования к прозрачности компании, ее открытости, оптимизации многих бизнес-процессов. Поскольку еще ряд сетей ведут подготовку к выходу на IPO, специалисты, имеющие подобный опыт, будут востребованы на рынке [42].

В связи с активным ростом розничных сетей увеличивается спрос на персонал разных уровней. Некоторые компании с высокими темпами развития не всегда имеют возможность находить нужных специалистов внутри компании или заниматься их подготовкой. По этой причине обращение к открытому рынку труда становится обычной практикой. Если учесть, что хорошие кандидаты сегодня, не выходя на открытый рынок, получают ежегодно несколько предложений работы, то можно определить уровень конкуренции за персонал как достаточно высокий.

Также увеличиваются требования со стороны кандидатов к компании. Это, прежде всего, наличие «белой» заработной платы, выполнение требований трудового законодательства, наличие социальных пакетов, обучение на рабочем месте и мотивационные программы.

Кроме того, если раньше многие компании фактически не задумывались о социальной политике, формировании корпоративной культуры, создании прозрачных и понятных правил игры, то сегодня, боясь потерять обученный персонал, они все чаще уделяют этим направлениям повышенное внимание.

Тоn-менеджеры -- специалисты высочайшей квалификации

Среди квалифицированного персонала очень высоким остается спрос на топ-менеджеров управляющей компании. Основная причина этого заключается в том, что если позиции среднего уровня можно удовлетворить, используя внутренние резервы, то топ-позиции требуют высочайшего профессионализма, и очень высок риск, что человек окажется недостаточно квалифицированным и не справится с поставленной задачей. Чтобы вырастить специалиста необходимого уровня внутри компании, требуется много времени. Другой вариант -- когда перед компанией ставятся новые специфические задачи. Эти задачи требуют от человека, занимающегося их решением, наличия аналогичного опыта, который невозможно получить в данной фирме (например, опыт работы по подготовке компании к выводу на IPO) [25].

Руководители региональных продаж -- покорители новых рынков.

Несмотря на то, что рынок еще не насыщен (и об этом говорит высокий спрос на руководителей отделов продаж), компании начинают устремляться в регионы из-за недостатка торговых площадей в столице и желания занять нишу до прихода зарубежных конкурентов. Экспансия в регионы также вносит свою лепту в расширение бизнеса, требуя все новых и новых ресурсов.

Руководители отдела региональных продаж -- это специалисты, нехватка которых остро ощущается компаниями.

Профессионалов, обладающих хорошими управленческими навыками, знающих региональный рынок и рынок в целом, умеющих работать в команде, нацеленных на результат и успех целой компании, найти непросто. При этом нередко компаниям приходится отправлять для развития региона сотрудника из центрального офиса, для которого это -- возможность совершить следующий шаг в карьере. Если раньше такая практика была повсеместной, то сейчас компании зачастую нанимают готовых специалистов: на рынке уже появилось некоторое количество профессионалов, имеющих подобный опыт.

В целом, выход на новые рынки у розничных компаний происходит тремя способами: открытие собственных дочерних предприятий (филиалов) в регионах, франчайзинг, а также слияния и поглощения, создание совместных предприятий. Выход на региональный рынок национальных компаний повлечет определенные последствия. Локальным компаниям, которые уже работают в регионах, придется пересматривать свои стратегии, потому что противостоять глобальным и национальным торговым сетям с их стандартами в построении сетевого бизнеса достаточно сложно. Вместе с компанией в регион будут привнесены отработанные и адаптированные технологии, произойдет приток капитала. Здесь в большей степени конкуренция будет идти между национальными компаниями, которые сейчас стремятся занять свое место на рынке. Практика показывает, что, когда в регионах работают уже несколько национальных компаний и их количество увеличивается, главным становится качество обслуживания, правильно подобранный ассортимент, технология и квалифицированные кадры. Эти факторы являются залогом популярности магазина [25].

Что касается других важных позиций, то, к примеру, директорами по развитию в основном интересуются компании, которые или только выходят на украинский рынок, или же на данный момент активно развиваются, открывают большое количество магазинов. Эти специалисты пользуются достаточно большим спросом, так как умеют грамотно открывать новые магазины или новые сети. Ключевыми требованиями к кандидатам являются: наличие необходимых связей в земельных комитетах, государственных органах и, конечно же, опыт открытия аналогичных или близких к ним торговых точек. Таких людей найти непросто, соответственно, их средний доход может составлять $1-2 тыс. и выше.

Специалисты в области финансов и главбухи также востребованы, поскольку умеют эффективно управлять финансовыми средствами компании и использовать новые финансовые схемы. В целом следует отметить, что, столкнувшись с дефицитом кандидатов на данные позиции, розничные сети стали активно привлекать профессионалов из других секторов, например, ТИП и пищевой промышленности.

Директор магазина, менеджеры и линейный персонал -- работники «передовой». Учитывая увеличивающееся число магазинов в разных торговых сетях, нельзя обойти вниманием специалистов, работающих на «передовой» -- в конкретной торговой точке.

Должность директора магазина -- одна из самых востребованных на рынке труда в сфере розничной торговли. Розничные сети растут, открывается много новых магазинов и торговых центров, следовательно, нужно все большее количество управляющих. На открытом рынке не так много профессионалов, которые подходили бы компаниям. В большинстве случаев на такие должности, как директор и заместитель директора магазина, компании предпочитают брать своих сотрудников [25].

В качестве директора магазина работодатели хотят видеть опытного управленца, умеющего работать с людьми, обладающего хорошими коммуникативными способностями. Здесь заработная плата колеблется в зависимости от опыта работы, размера магазина и персонала и составляет до $1000 в месяц, хотя бывают и исключения. Например, если это директор гипермаркета, то его заработная плата может достигать $2000. Особенностью рынка розничной торговли является то, что компаниям необходимо много сотрудников начального уровня -- линейного персонала:

- продавцы / продавцы-консультанты;

- кассиры;

- продавцы-кассиры;

- грузчики / работники склада.

Казалось бы, таких кандидатов найти несложно, стоит только поместить объявление в газету -- и персонал ваш. Однако дело обстоит иначе. Подбор толкового продавца -- достаточно сложный процесс, результат работы служб персонала, правильно построивших систему оценки, мотивации и подбора. Например, это система наставничества, центры обучения, асессмент-центры и т.д. Качественная работа продавцов и кассиров влияет на имидж магазина и, в конечном счете, на удовлетворенность покупателя, а значит, и на прибыль компании. Поэтому качество обслуживания должно быть на высоком уровне [18].

Существуют определенные проблемы с наймом линейного персонала. Во-первых, число сетей растет, появляется все больше магазинов, причем на рынок выходят иностранные компании, предлагающие привлекательные условия и возможности обучения. Поэтому все сложнее сделать свое предложение на рынке, чтобы оно заинтересовало кандидата. К тому же, линейный персонал становится более разборчивым, требует все лучших условий. Повысилась и территориальная привязанность персонала. Это накладывает дополнительные ограничения на зону подбора, а в некоторых случаях создает серьезные сложности, особенно если в одном месте сосредоточено сразу несколько крупных торговых точек.

Во-вторых, в розничной торговле высока текучесть кадров: по оценке специалистов, 30-50%. При этом лишние 100 грн. прибавки к зарплате могут заставить их принять решение перейти в другую компанию. Поэтому специалистам служб персонала приходится придумывать новые способы удержания сотрудников и отслеживания ситуации с зарплатами на рынке. У многих работодателей процесс найма новых сотрудников идет постоянно. Скорее всего, в дальнейшем стоимость мотивационных программ будет увеличиваться, и розничные компании будут уделять этой теме больше внимания, чем подбору и адаптации персонала [18].

Существует проблема сезонности, которая отражается на рынке персонала. Нередко с наступлением летнего сезона многие рядовые сотрудники магазинов уезжают на дачи, в деревни. С этим приходится мириться и искать пути выхода из ситуации, хотя универсальное средство пока не найдено.

Интересен тот факт, что некоторые кандидаты, претендующие на пост управляющего розничной сетью, уточняли, что могут прийти со своей командой. Уже сплоченная команда, где отработаны определенные схемы взаимодействия, -- плюс для компании.

Несмотря на большое количество резюме категорийных менеджеров (в том числе и руководителей отделов), спрос значительно превышает предложение. Довольно сложно найти квалифицированного категорийного менеджера, так как его обязанности требуют высокого уровня профессионализма [25]. К его наиболее важным компетенциям и навыкам можно отнести: разработку стратегии, финансовое управление, маркетинг, мерчандайзинг и продажи, закупку товаров, информационные технологии, управление персоналом. И все это в рамках определенной категории товара. Получается, что категорийный менеджер -- это управляющий своей узкоспециализированной категорийной областью: молочной, мясной или любой другой [25]. Специалистов, умеющих одновременно видеть стратегическую перспективу при принятии решений в рамках одной категории и занимающихся налаживанием связей между операторами и поставщиками, при этом решающих маркетинговые задачи (сегментация целевых рынков, отслеживание потребительских тенденций и др.) и вопросы финансового управления, не так много. Такого категорийного менеджера желает принять в свой штат любая розничная сеть, это будущее российской торговли. Соответственно, и заработные платы таких специалистов достаточно высоки, иногда даже выше, чем у руководителей отдельных магазинов.

...