Особенности кадровой политики супермаркета "Сельпо"

Для этого нужно теснее связать между собой и оптимизировать процессы снабжения и потребления, причем это касается не только логистики. Розничные продавцы, производители, поставщики услуг и сырья должны по-новому взглянуть на взаимосвязь этих процессов и на то, какую роль в них играют потребители. Но и самим потребителям нужно изменить принципы отношений со «своими» компаниями. Покупатели и продавцы должны сотрудничать, тогда они смогут снижать общие издержки и временные затраты и создавать новую стоимость.

Это утверждение может показаться сомнительным. Но некоторые компании, а также их клиенты уже на собственном опыте убеждаются в том, что бережливое потребление выгодно всем.

В принципе, идея бережливого потребления могла появиться в любое время. Но именно нынешние тенденции свидетельствуют о том, что сейчас без нее не обрести конкурентных преимуществ.

По мере либерализации экономики потребителям приходится принимать множество самых разнообразных решений: куда вложить свои пенсионные сбережения, услуги какого турагентства оптимальны с точки зрения цены и качества, какого провайдера связи или авиакомпанию выбрать и по какой цене покупать билеты. Одновременно приходится хорошо разбираться в расширяющемся ассортименте: появляется не только все больше видов товаров, но и одинаковых продуктов разных производителей, и новых каналов сбыта.

В столь непростых условиях информационные технологии размывают границы между потреблением и производством. Покупатели теперь бесплатно выполняют работу продавцов: заполняют анкеты на веб-сайтах и отслеживают процесс выполнения собственных заказов. Все больше времени и сил отнимает у них приобретение и техническое обслуживание персональных и карманных компьютеров, принтеров и прочих инструментов, необходимых для решения проблем -- не только своих, но и продавцов.

Раньше такая нагрузка была бы вполне по силам большинству клиентов, однако нынешние потребители уже совсем другие. Во всех развитых странах на домашнее хозяйство и на магазины почти не остается времени. Все чаще в семьях работают оба супруга, больше становится и неполных семей. Кроме того, население стареет, а с возрастом у людей остается все меньше сил, да и и желания ориентироваться в расширяющемся ассортименте. Но именно в этой ситуации у продавцов появляются большие возможности.

Концепция бережливого потребления основывается на шести принципах, во многом схожих с принципами бережливого производства (рисунок 3.1) [50]:

1. Полностью решите проблему потребителя, а для этого предоставьте ему качественные, «совместимые» товары и услуги.

2. Не заставляйте потребителей попусту тратить время.

3. Предоставляйте потребителям именно то, что им нужно.

4. Предоставляйте потребителям то, что им нужно, именно там, где им нужно.

5. Постоянно ищите такие решения, чтобы ваши потребители не тратили зря время и нервы.



Рисунок 3.1 Принципы концепции бережливого потребления

Полностью решите проблему потребителя, а для этого предоставьте ему качественные, «совместимые» товары и услуги. Потребитель приобретает товары и услуги для того, чтобы облегчить себе жизнь. Но, как мы уже говорили, покупка -- это не просто одна-единственная сделка. Товары нужно искать, покупать, доставлять, устанавливать, обслуживать и утилизировать (последняя стадия наступает спустя долгое время и сопряжена с самыми большими сложностями). Никто из нас не покупает за час машину или дом, потому что мы хотим не просто обзавестись средством передвижения или обрести крышу над головой. Покупке предшествуют долгие поиски, прежде чем мы выберем то, что нам по душе и по карману, а сразу после нее начинаются бесконечные проблемы с обустройством, обслуживанием и ремонтами.

Этот непростой процесс редко идет гладко. Возьмем персональные компьютеры (или, например, цифровые фотокамеры, карманные компьютеры и мобильные телефоны). Отдельные функции всех этих устройств, как правило, интересуют нас меньше, чем думают продавцы. Главное -- чтобы все (программное обеспечение и техподдержка) работало надежно и слаженно и не доставляло нам лишних хлопот. Но вместо этого нам приходится бесконечно сражаться с многочисленными продавцами оборудования и услуг, требовать, чтобы они решили наши проблемы (возникшие не по нашей вине) и добровольно помогать им в этом [50].

Почему так происходит. Потому что продавцы, вместо того чтобы, наладив сотрудничество, совершенствовать весь процесс приобретения, создали огромную неповоротливую отрасль справочных служб и служб поддержки, и каждая из них занимается только своими узкими вопросами. Их основная цель -- эффективнее решать однотипные, наиболее частые проблемы клиентов. Они стараются обслужить как можно быстрее, не утруждая себя выяснением причин возникшей трудности.

Концепция бережливого потребления предполагает совершенно иной подход. Бережливый продавец не поручит неквалифицированным сотрудникам решать проблемы, наиболее часто возникающие у потребителей, -- он наймет отлично подготовленных специалистов, которые не только занимаются конкретными проблемами каждого клиента, но и выявляют их системную причину. В результате руководство компании может устранять источники сбоев и внедрять все удачные решения, чтобы у клиентов больше не было причин для жалоб.

Этот принцип реализовали в Fujitsu Services, подразделении Fujitsu, которое завоевало ведущие позиции в глобальном аутсорсинге обслуживания клиентов. Компании, внутренние информационные системы которых обслуживает Fujitsu, все реже обращаются по поводу одних и тех же неисправностей, например поломки принтеров. Fujitsu находит и устраняет источник проблемы, скажем, заменяет неудачную модель принтера на новую, которая лучше всего отвечает целям клиента. Выясняя, в каком звене цепочки создания стоимости коренится причина поломок (зачастую для этого приходится привлечь несколько компаний), Fujitsu стала совершенно по-новому исправлять их [54].

Не заставляйте потребителей попусту тратить время. Обычно продавцы недвусмысленно дают понять клиенту, что не ценят его время.

Бережливые поставщики услуг действуют иначе: они смотрят на проблему с точки зрения потребителя и составляют «потребительскую карту» всех стадий ремонта автомобиля. Таким образом они выявляют этапы, на которых потребитель впустую тратит время, и стараются усовершенствовать весь цикл обслуживания.

Может показаться, что при таком подходе увеличиваются издержки компании, однако это совсем не так. Устраняя все, что препятствует гладкому потоку поставок (процессу оказания услуги, а также создания и продажи товара), компания не только помогает клиентам, но и исправляет собственные недостатки. Если ей удается наладить бережливый поток поставок и он совпадает с бережливым потоком потребления (то есть всеми действиями, которые должен совершить потребитель, чтобы приобрести товар или услугу), то она, как правило, сокращает свои издержки и снижает цены.

Тогда давайте посмотрим, как работает Grupo Fernando Sim~ao (GFS). Эта расположенная в Порту (Португалия) семейная компания -- третий по величине автодилер страны: у нее в штате состоит 900 человек, а объем продаж достигает $400 млн. С 1999 года GFS во всех своих подразделениях последовательно внедряет принципы бережливых поставок и потребления. В GFS стараются, если есть такая возможность, заранее, по телефону, диагностировать неисправность, вести предварительную запись, чтобы не создавать очередей, стандартизировать наиболее частые операции. Компании удалось сократить многие лишние этапы работы, время выполнения заказов и общие издержки на типовой ремонт (на 30%) [54].

Нововведение пошло на пользу не только самой компании, но и всем ее клиентам. Ремонт теперь обходится им дешевле, да и времени на него они тратят меньше, поломки же устраняются в основном с первого раза. Раньше на поиски автомастерской, запись, доставку машины, обсуждение проблем со специалистами и поездку за отремонтированной машиной у ее владельца уходило около двух часов. GFS сократила это время почти вдвое -- до 69 минут. В результате по качеству обслуживания эта некогда отстающая компания занимает одно из первых мест.

Предоставляйте потребителям именно то, что им нужно. Казалось бы, если нынешняя система взаимодействия с потребителем на что-нибудь и годится, так это на то, чтобы обеспечивать клиентов нужными им товарами или предоставлять им нужные услуги. Ничего подобного. Рассмотрим типичный пример. В обычном продовольственном магазине каждый товар лежит на полке только 92% всего времени (этот показатель называется уровнем обслуживания). Считается, что среднестатистический потребитель покупает 40 товаров, поэтому вероятность того, что за один поход в магазин он приобретет все ему необходимое, составляет 1 из 28. Можно, конечно, купить похожий товар, поехать в ближайший магазин или выбрать что-нибудь другое, но все равно это будет означать, что магазин не отвечает требованиям потребителя.

Безусловно, внедрение бережливого потребления в разных отраслях сопряжено с разными сложностями. Но даже там, где, казалось бы, нецелесообразно следовать принципу бережливых поставок, существуют практичные, хотя на первый взгляд и нелогичные, решения. Например, Nike доставляет сумки (даже сделанные по индивидуальному заказу) в любой уголок Северной Америки через день после заказа и делает это с выгодой для себя. Как ей это удается? Очень просто: всего-навсего она размещает производство в Калифорнии.

Независимо от отрасли бережливый подход предполагает отказ от плановых поставок. Вместо того чтобы периодически заказывать большие партии товара, руководствуясь сложнейшими централизованными прогнозами (и почти всегда ошибочными), бережливый продавец создает систему, которая позволяет ему оперативно пополнять запасы сразу после того, как потребитель заберет товар с полки магазина. Причем наладить только систему складирования совершенно недостаточно. Необходимо связать в единое целое все циклы пополнения запасов, вплоть до поставки сырья, чтобы быстро и на всех уровнях восполнить только что купленные товары и подготовиться к появлению следующего клиента.

Успешно применяет эти принципы британская компания розничных продаж Tesco -- и занимает в этом отношении первое место в мире. Сейчас ее уровень обслуживания достигает 96%. Этого пока недостаточно, чтобы полностью удовлетворить всех клиентов. Но компания сделала большой шаг вперед и доказала, что принципы бережливого производства применимы и в бережливом потреблении.

Постоянно, круглосуточно следя за тем, чтобы все товары всегда были на полках всех ее магазинов. Компания избавилась от необходимости хранить запасы на складах, расположенных рядом с торговыми залами (как в Wal-Mart), или на верхних полках торговых стеллажей (как в Home Depot или Auchan). Продав тот или иной товар, Tesco делает новый заказ основным поставщикам, которые выполняют его в течение нескольких часов. Более того, компания сама в точно назначенное время забирает заказ прямо со склада поставщика, доставляет его в региональный центр распределения, а оттуда скоропортящиеся продукты и ходовые товары на машинах развозятся по магазинам. Tesco пошла еще дальше в своих инновациях: заказы, поступающие через Интернет, выполняют сотрудники магазинов, которые берут товары с полок в торговых залах. Это позволило сократить издержки на персонал и обойтись без дополнительных складов для интернет-магазинов. В результате Tesco стала крупнейшим в мире продовольственным интернет-магазином.

Следуя принципам бережливости, компания быстро увеличила свою рыночную долю и не только заняла лидирующее положение среди британских продовольственных магазинов, но и стала более энергично осваивать рынки Восточной Европы и Восточной Азии. Удовлетворяя нужды клиентов и не заставляя их попусту тратить время, Tesco приобрела множество постоянных покупателей, ряды которых все пополняются.

Предоставляйте потребителям то, что им нужно, именно там, где им нужно. Считается, что потребители покупают товары в магазинах одного типа: скажем, жители пригородов, для которых самое большое значение имеют низкие цены, отовариваются в гипермаркетах; люди, которые живут и работают в больших городах и которым всегда не хватает времени, -- в небольших магазинчиках по дороге домой. На самом деле мы ходим в разные магазины, все зависит от того, что важнее для нас в данный момент (и руководствуемся главным образом соображениями цены, удобства, а также наличия или отсутствия времени). Иногда за крупными покупками мы отправляемся в гипермаркет, каждую неделю ездим в супермаркет, где больше выбор продовольственных товаров, случается, заходим в ближайший к дому магазин за мелочью, которую забыли купить в супермаркете, или заказываем товары на дом, когда нет времени или сил выйти из дому. Посещая магазины разных форматов, мы сокращаем общие издержки: они складываются из стоимости купленных товаров, а также времени и усилий, затраченных на их приобретение. В этом уравнении цена обычно обратно пропорциональна времени и силам. За удобство приходится платить, и иногда дорого.

Крупные розничные продавцы, внедряя принципы бережливости в логистику, продают одни и те же товары в разных магазинах по одной цене и учитывают таким образом нужды всех своих клиентов. Именно это делает и Tesco. Компания развивает все форматы: ей принадлежат небольшие круглосуточные магазины (Tesco Express), магазины средней величины в центре города (Tesco Metro), супермаркеты в пригородах (Tesco Superstore), гипермаркеты за пределами города (Tesco Extra) и интернет-магазин (Tesco.com). Пополняя запасы во всех этих магазинах через единый канал, Tesco более чутко реагирует на потребности клиентов.

Благодаря одному каналу Tesco стала единственной сетью продовольственных магазинов, которая не только получает прибыль от интернет-торговли, но и постоянно наращивает объем своих интернет-продаж. «Выигрывают» и товары, которые продаются в магазинах Tesco: тюбик зубной пасты для магазинчиков Tesco Express и огромных Tesco Extra обходится компании одинаково, как и издержки на доставку. Это наводит на мысль, что век гипермаркетов подходит к концу. Зачем ехать куда-то далеко в огромный магазин, если все, что вам нужно, вы можете купить в магазинчике у себя под боком и по той же цене?

Но, пожалуй, самая большая выгода от этого новшества заключается в том, что покупатели перестали быть для Tesco какими-то посторонними людьми. Компания распространяет клиентские карточки, которые принимают во всех ее магазинах независимо от форматов, и получает поистине бесценные сведения о потребительском поведении 12 миллионов человек, принявших участие в программе (на них приходится около 80% доходов от продаж Tesco). Эта информация уже помогает маркетологам компании лучше определять ассортимент магазинов и ориентировать промо-акции на целевую аудиторию.

Многоформатная модель Tesco позволяет клиентам покупать то, что им нужно, там, где им удобно, по одной и той же цене. Взамен продавец получает дополнительный доход -- и постоянных клиентов [54].

Предоставляйте потребителям то, что им нужно, там, где им нужно, и именно тогда, когда им нужно. Говорят, будто бы потребители часто принимают решение о покупке неожиданно, под влиянием момента. Возможно, так оно и бывает, когда речь идет о чем-то небольшом и недорогом, скажем, о последних DVD-дисках или упаковке леденцов. Их мы обычно покупаем не раздумывая. Но приобретение большинства товаров, особенно длительного пользования (а на них приходится большая часть наших трат), мы, как правило, планируем заранее.

Вспомните, как вы покупали свою машину. Вы приняли решение спонтанно, когда проезжали мимо автосалона? Скорее всего, нет. Зато можно предположить, что, даже читая эти строки, вы думаете о следующей машине: например, как только осенью ваш сын пойдет в институт, вместо надоевшего микроавтобуса вы купите двухдверный спортивный автомобиль, а искать замену барахлящему внедорожнику будете еще через год.

А теперь представьте себе, что вы можете приобрести товар по индивидуальному заказу и со скидкой только потому, что поделились своими планами с производителем и сделали заказ заранее. Так уже работают туристические компании, которые не только продают путевки по более низким ценам тем, кто делает предварительную заявку, но и дают возможность выбрать номер в отеле (это почти индивидуальный заказ). Похожую схему можно было бы использовать в торговле потребительскими товарами и в сфере услуг -- если бы продавцы захотели слушать вас.

Между тем сейчас потребитель, который раньше времени раскрывает свои планы продавцу, только проигрывает. Например, если вы захотите заказать определенный автомобиль, то дилер, пытаясь заинтересовать вас имеющимися у него в данный момент моделями, предложит на них скидку. Значит, заказ обойдется вам дороже, чем покупка того, что есть в магазине сейчас. Это невыгодно ни потребителям, ни продавцам. Потребитель не получает желаемого тогда, когда ему нужно, при этом растут издержки производства и дистрибуции. Производители не могут точно предвидеть спрос (когда и какие характеристики автомобиля больше всего заинтересуют потребителей), поэтому им приходится держать лишние производственные мощности и создавать большие запасы готового товара и комплектующих.

Все мы заранее планируем крупные покупки, поэтому охотно поделимся своими планами с производителем, если тот предоставит нам именно то, что мы хотим, со скидкой. Те же, кому необходимо немедленно получить товар с определенными характеристиками (например, автомобиль с нестандартной коробкой передач или красного цвета), должны платить за это дополнительно. Если бы производители придумали, как делить прибыль со своими дилерами, они могли бы по более низкой цене (за счет более низких издержек) выполнять предварительные индивидуальные заказы, а по более высокой цене (за счет больших издержек) продавать товары в индивидуальной комплектации потребителям, которые не хотят ждать.

Чтобы потребитель мог купить нужную ему вещь тогда, когда ему нужно, необходимо прежде всего создать сложную цепочку поставок с участием нескольких компаний и учитывать интересы потребителя, розничного продавца, производителя и поставщиков. И тут мы подходим к последнему принципу бережливого потребления.

Постоянно ищите такие решения, чтобы потребители не тратили зря время и нервы. Мы не раз замечали удивительную закономерность, на которую не обращает внимания большинство деловых аналитиков: потребители решают свои все более мелкие проблемы с помощью все большего числа поставщиков. Как правило, потребители их не знают, выходят на них через обезличенные рынки, не поддерживают с ними постоянных отношений, пользуясь их услугами однократно. А бережливые производители, следующие примеру Toyota, постоянно сокращают свою базу снабжения и круг своих поставщиков, привлекая для решения более крупных задач на постоянной основе лишь тех, кто хорошо осведомлен об их нуждах.

Эту же концепцию можно применить к процессу приобретения. Например, почему бы одной-единственной компании не оценить ваши индивидуальные потребности и не подобрать вам оптимальное оборудование, программное обеспечение и обслуживание и тем самым решить все ваши проблемы, связанные с компьютерами и коммуникациями? Такая компания за фиксированное вознаграждение могла бы покупать, устанавливать, обслуживать, модернизировать и менять оборудование и программы, и вам не пришлось бы тратить на это собственные усилия или нервы. Почему бы другой компании за приемлемую плату не взять на себя все хлопоты по доставке купленного автомобиля, его обслуживанию, ремонту и утилизации и тем самым избавить вас от лишних хлопот?

Подобные решения уже успешно применяются в разных отраслях -- в транспорте, связи, гостиничном бизнесе, здравоохранении, финансовых услугах и розничной торговле, -- но их немного.

Достижения в области информационных технологий, которые позволяют продавцу эффективнее управлять логистикой и налаживать более тесные отношения с потребителем, устранят технические барьеры, препятствующие решению этих проблем и снижению издержек. И тогда очень важными станут прозрачное ценообразование и четкие правила, которые будут определять, каким образом продавец может использовать информацию о потребителе. Наконец, продавцам и потребителям придется установить более прочные связи и научиться вместе строить долгосрочные планы.

Мы полагаем, что потребители очень быстро освоят свою роль в условиях бережливого потребления. Многие с удовольствием облегчат себе процесс приобретения и воспользуются возможностью купить то, что нужно, когда нужно и там, где удобно, по выгодной цене, не тратя на это лишнего времени и усилий.

Труднее всего придется розничным продавцам, поставщикам услуг и, которые не научились смотреть на свои общие издержки с точки зрения покупателей и вместе с ними оптимизировать процесс потребления. В последние годы бережливым производителям удалось успешно преодолеть все препятствия и распространить эту модель по всему миру.

Предлагается провести тренинги для всех категорий работающих в супермаркете «Сильпо» города Артемовска. Смысл тренингов бережливого потребления заключается в построении игровых ситуаций для персонала универмага: скорость обслуживания у касс, оптимизация торговых площадей, наиболее привлекательное расположение товаров на прилавках, наличие и удобное расположение тележек и корзин, наличие рекламы в торговом зале и на билбордах города и т.д. в зависимости от целей тренинга. На начальном этапе потребуется помощь в проведении тренинга профессионального коуча (тренера). Впоследствии систематические тренинги может проводить работник службы отдела кадров супермаркета, что сократит затраты на проведение обучающих программ.

3.3 Окупаемость инвестиций в программы корпоративного обучения для компаний розничной торговли

Исследователи утверждают, что сейчас экономический эффект от вложений в развитие персонала более высокий, чем от вложений в средства производства. Исследования, проведенные в 3200 американских компаниях Р. Земски и С. Шамаколе (Университет штата Пенсильвания), показали, что 10%-е увеличение расходов на тренинг персонала дает прирост производительности труда 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только 3,8% [21]

Cпециалисты Американского общества тренинга и развития (ASTD) подсчитали, что 1 доллар, вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода. А в компании Motorola каждый доллар, вложенный в образование, приносит 33 доллара прибыли [30]. Разработанная и внедренная на одном из предприятий Motorola в 1987 году программа повышения качества Six Sigma позволила снизить показатель брака до 0,1% и сократить на 84% затраты, связанные с низким качеством.

Таким образом, инвестиции в обучение персонала западных компаний могут приносить компаниям не только прибыль, но и сверхприбыль.

Возврат на вложенный капитал

В 2003 г. «Спортмастер» в течение 10 месяцев обучал менеджеров по оптовым продажам. В результате, объем продаж повысился на 60%, клиентская база расширилась на 25%, а охват городов - на 35%.

Поскольку на рост показателей, влияли и другие факторы, а удельный вес влияния программ обучения на повышение эффективности работы составил 21%, то можно сделать вывод, что благодаря программе обучения объем продаж за 10 месяцев вырос на 12%, клиентская база расширилась на 5%, охват городов увеличился на 7%.

С учетом затрат на привлечение тренеров, на аренду помещений, на заработную плату участников и представителей службы персонала (за дни тренингов), вовлеченных в процесс обучения, а также затрат компании на проведение оценки сотрудников методом Ассесмент-центра, отдача на инвестиции в обучение менеджеров составила 415%. Это означает, что на каждый вложенный в проект доллар компания за год получила 5,15 долл. отдачи.

Динамика изменения объемов продаж

В.Потребич исследовал динамику изменения объемов продаж у 72 продавцов-консультантов ТД «Техносила» после проведения традиционного тренинга продаж [37].

Таблица 3.3. Динамика послетренингового увеличения продаж

Показатели	1 месяц	2 месяц	3 месяц
Кол-во продавцов, увеличивших объемы личных продаж	94%	90%	32%
Увеличение объема личных продаж	12-117%	8-186%	12-47%
Прирост по суммам выписанных чеков	16-86%	14-48%	Без изменений

Из таблицы видно, что экономический эффект от тренинга достигает своего максимума в течении первых двух месяцев, а затем стабилизируется.

Значимость результатов исследования подчеркивает и тот факт, что такие переменные как а) ассортимент; б) своевременные и эффективно выстроенные, регулярно проводимые рекламные акции; в) система оплаты труда; г) конкурентоспособная цена на товар, не имели существенных колебаний (скачков) на протяжении всего периода анализа пред- и послетренингового периода. В расчет также принималась поправка на сезонность продаж.

Таким образом, выгодность инвестиция в обучение персонала торговых компаний может достигать 5 долл на каждый вложенный, а экономический эффект от обучения может сохраняться на протяжении 2-3 месяцев.

Итак, формируя бюджет обучения и регулярность проведения обучающих программ менеджеры и HR-специалисты могут руководствоваться приведенными выше данными. Будем надеяться, что осознание экономической выгодности инвестиций в человеческий капитал поможет наращиванию этого капитала на отечественных предприятиях и в организациях малого, среднего и крупного бизнеса.

Одной из основ успешного развития бизнеса любой корпорации является объективная оценка эффективности вкладываемых финансовых ресурсов в то или иное мероприятие по менеджменту. К сожалению, широко распространенная практика HR-менеджмента, являясь важнейшим элементом управления корпорацией, в подавляющем числе случаев не применяет детерминированных (основанных на измерении объективных данных) методов для оценки конкретной финансовой отдачи от реализации мероприятий по управлению персоналом.

Включение в качестве неотъемлемой составляющей бизнес-стратегии компании возможно только тогда, когда эффективность этих мероприятий может быть подтверждена объективными финансовыми оценками. Основой для этого является разработка и внедрение в практику методов объективной оценки финансовой отдачи от мероприятий HR-менеджмента, несмотря на то, что многие менеджеры либо отрицают необходимость измерений финансовой эффективности своей деятельности, либо считают это необязательным.

Как правило, польза от реализации предлагаемых службой персонала мероприятий - таких, как новая методика отбора служащих, внедрение современных методов обучения, совершенствование компенсационных программ и т. д. и т. п., - характеризуется HR-менеджерами лишь самыми общими выражениями: “улучшит”, “ускорит”, “уменьшит” и т. п. и не может быть подтверждена конкретной величиной финансовой выгоды компании.

Предлагаемая методика позволила объективно - в виде финансовой отдачи - оценить внедренные мероприятия по улучшению HR-менеджмента.

В основу оценочной методики была положена мысль о том, что финансовую эффективность управления персоналом следует искать не традиционно “внутри компании” - в виде улучшения подготовки персонала, новых компенсационных программ и т. п., а “вне компании” - в виде увеличения доходов за счет повышения степени удовлетворения клиентов.

Недостаточная эффективность HR-менеджмента на таких предприятиях определяется отсутствием необходимой связи результатов деятельности с “реальным клиентом” (например, с покупателем), поскольку все внимание менеджеров нацелено на “внутреннего клиента” - служащих предприятий.

В первую очередь авторская концепция пригодна для организаций, предлагающих на продажу продукт в виде конкретных услуг. К таким организациям относятся, например, торговые предприятия

Оценка лин-тренинга служащих

В основу этапа была положена гипотеза, что лин-тренинг кассиров (ЛТК) супермаркетов - в отличие от традиционного метода личного интервью - окажется более эффективным. Поскольку в обследуемой системе ежегодно принимаются сотни новых кассиров, использование ЛТК предоставляло, в случае успеха всей работы, убедительную возможность продемонстрировать эффективность вложения финансов в разработку и внедрение новой системы тренинга.

При этом критериями для сравнения эффективности традиционной и новой системы тренинга были приняты:

- затрачиваемое время и стоимость тренинга;

- необходимое время, затрачиваемое кассирами для достижения высокой производительности;

- точность проведения финансовых расчетов с клиентом.

Обследование проводилось в течение 6 месяцев и показало следующее:

- снизилось количество часов, затрачиваемых обучающимися и тренерами, а также количество часов на подсказки необходимых практических навыков “приятелями” новых кассиров; как следствие снизилась и стоимость тренинга;

- повысилась производительность кассиров, что дало возможность непосредственно оценить повышение финансовой эффективности исследуемых предприятий.

Далее - второй этап исследования с целью выработать систему отбора служащих, включающую инструментарий для учета и измерения реакции клиентов.

Объективная оценка степени удовлетворения клиентов

Выше было указано, что учет и измерение реакции клиентов на работу служащих компании, продающей услуги, является важнейшей составляющей для выработки эффективной методики современного HR-менеджмента. Поэтому в новую компьютерную программу системы отбора персонала необходимо было включить некоторый “индекс удовлетворения клиента” (ИУК), формируемый на основе измерений данных, получаемых от клиентов.

Такой индекс безусловно необходим для объективной оценки внедряемых мероприятий по управлению персоналом для компаний любых размеров, предоставляющих разные услуги.

В то же время величина ИУК для организаций, предоставляющих услуги разного характера, будет зависеть от совершенно различных факторов. Так, например, для авиакомпании, перевозящей пассажиров, этот индекс определяется качеством предоставляемого при перелете сервиса; для торгового комплекса - расстоянием до места массового проживания клиентов, их демографическим составом и т. п. Таким образом, ИУК является уникальной характеристикой для каждой конкретной системы “предприятие-клиентура”.

Однако можно предполагать, что в пределах одной отрасли на разных предприятиях этот индекс не будет слишком сильно отличаться. Например, для торговых предприятий рассматриваемого вида ИУК определяется следующим:

-клиенты должны всегда ощущать приветливое отношение служащих;

- служащие должны быть всегда внимательны к запросам клиентов;

- служащие должны ограничивать разговоры между собой;

- служащие не должны жаловаться клиентам на свою работу;

- служащие должны демонстрировать удовольствие от выполняемой работы;

- служащие должны быть хорошо информированы и коммуникабельны при ответе на вопросы клиентов;

- служащие должны поддерживать чистоту и безопасность на рабочих местах.

Большинство менеджеров, опираясь только на свой опыт, утверждают что досконально знают предпочтения своих клиентов. При проведении серьезного изучения ожиданий клиентов это мнение зачастую может оказаться ошибочным и значительно снизит конкурентоспособность компании. Поэтому каждая организация должна периодически проводить научно-обоснованное исследование ожиданий и степени удовлетворения своих клиентов, что даст возможность сформировать ИУК, используемый в дальнейшем для объективной оценки проводимого HR-менеджмента.

Выполненная работа, включавшая создание тренинга служащих и отбора нового персонала, построенная на базе измерения реакции клиентов, привела к выводу, что эта методика может и должна быть использована для оценки эффективности финансовых затрат на реализацию тех или иных конкретных мероприятий по управлению персоналом. Эта методология может быть сформулирована в виде пяти основных шагов. Замкнутая непрерывная цепь мероприятий, включающая указанную пятиступенчатую процедуру, представлена на нижеследующей схеме 3.2.

1. Оценить и измерить ожидания клиентов от оказываемых персоналом компании услуг. Измерение этих данных должно стать предметом объективного исследования с использованием научно обоснованных методов.

2. Четко определить через служащих компании, каковы препятствия на пути удовлетворения ожиданий клиентов и возможности их преодоления. Здесь рекомендуется интенсивно использовать для исследования все инструменты, доступные служащим всех уровней. 3. На основе проведенного исследования разработать, в качестве приоритетных, одно или несколько мероприятий HR-менеджмента (рекрутирование, отбор, тренинг, мотивации, вознаграждение и т. п.), которые могут привести к улучшению качества услуг, оказываемых клиентам. При этом профессионалы HR-менеджмента и другие менеджеры внутри компании совместно разрабатывают специфические стратегии и тактические приемы, в наибольшей степени отвечающие ожиданиям клиентов.

4. Провести опытные обследования, контролируя результаты, с тем чтобы определить, какие из методов HR-менеджмента работают на практике эффективно, а какие - безрезультатны. При этом выдвигаются предположения о возможных величинах возврата финансирования, затраченного на реализацию этих методов, и намечаются базовые факторы для измерения. Измеряются результаты опытных работ по сравнению с базовыми финансовыми ожиданиями и оценивается степень удовлетворения ожиданий клиентов. При этом необходимо использовать методы контроля достоверности получаемых результатов и убедиться в том, что имеется причинно-следственная связь между методами HR-менеджмента и изменениями базовых объективных показателей, характеризующих степень удовлетворения клиентов.



Рисунок 3.2 - Этапы методологии для оценки эффективности финансовых затрат на реализацию тех или иных конкретных мероприятий по управлению персоналом

5. Следует незамедлительно внедрять в повсеместную практику успешные результаты, обеспечивающие возврат финансирования, затраченного на HR-менеджмент. При этом следует перманентно продолжать измерение ожиданий клиентов, быстро реагируя на их изменения шагов.

Реализация на практике методов HR-менеджмента, основанных на измерениях объективных данных, характеризующих ожидания клиентов, возможности персонала и изменения финансовых потоков в результате внедрения этих методов, преобразует методологию управления персоналом. Таким образом, методология, базирующаяся на опыте и интуиции менеджеров, преобразуется в научно обоснованную систему, реализующую свои методы непосредственно на основе объективного измерения степени удовлетворения клиентов.

Основной экономический показатель деятельности супермаркета - сумма выторга.

Предположим, что сумма выторга за апрель 2009г. составила 6500000грн.

Прибыль от реализации товаров супермаркета «Сильпо» - 240 000 грн.

Затраты на предлагаемый лин-тренинг - 12 000 грн. Ожидаемое увеличение прибыли (согласно утверждениям экспертов) - от 20% до 50%.

Общую прибыль от реализации товаров после проведения лин-тренинга можно рассчитать по упрощенной формуле (3.1):

Оп(т) = (Пр+20%) - Зт; (3.1)

где, Оп(т) - прогнозируемая общая прибыль;

Пр - фактическая прибыль за отчетный период;

З (т) - затраты на проведение HR-мероприятия.

Следовательно, общая прибыль после проведение лин-тренинга составит:

Оп(т) = (24 00000 + 48 000) - 12 000 = 276 000 грн.

Приблизительный расчет свидетельствует, что прибыль супермаркета в результате проведения лин-тренинга увеличится на 36 000 грн. В настоящих условиях, когда покупательская способность населения снижается, любая прибыль для супермаркета является значимой и желательной. Однако наши расчеты весьма условны и не учитывают множество факторов. Поэтому не представляется возможным точно установить, когда, через какой временной интервал лин-тренинги для персонала начнут приносить прибыль супермаркету.

В результате внедрения такой практики службы управления персоналом получают равные среди других подразделений - и финансово обоснованные - возможности инвестирования средств для развития и совершенствования своей деятельности.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Розничная торговля - одна из важнейших сфер обеспечения населения. При ее посредстве осуществляется рыночное соглашение товарного предложения и покупательского спроса. Являясь источником поступления денежных средств, торговля тем самым формирует основы финансовой стабильности государства.

На предприятиях розничной торговли завершается процесс кругооборота средств, вложенных в производственные предметы потребления, происходит превращение товарной формы стоимости в денежную и создается экономическая основа для возобновления производства товаров. Здесь происходят постоянные количественные и качественные изменения, вызванные применением передовой технологии, совершенствованием техники и оборудования, методов управления, обеспечивающих повышение эффективности работы торговых предприятий и повышение культуры торговли.

Социальное значение розничной торговой сети заключается в удовлетворении материальных, социальных и бытовых потребностей членов общества, повышении уровня жизни народа, создании благоприятных условий для всестороннего развития личности. Можно сказать, что социальный аспект розничной торговли находит свое проявление в величине свободного времени трудящихся. Таким образом, сокращение затрат времени на приобретение товаров и приготовление пищи создает необходимые условия для развития рыночной экономики, технического процесса, повышение производительности труда и эффективности общественного производства.

Торговая сеть «Сельпо» - одна из наиболее крупных национальных сетей продовольственных супермаркетов, которая насчитывает 150 магазинов как в Киеве (31 супермаркет), так и в регионах Украины.

Супермаркет «Сельпо» - это магазин самообслуживания, ассортимент которого насчитывает до 20 тыс. наименований продуктов питания и сопутствующих товаров в зависимости от величины торговой площади магазина.

Данные о деятельности супермаркета свидетельствуют о масштабной деятельности предприятия розничной торговли, площадь магазина соответствует общемировым стандартам, принятым для супермаркетов; среднемесячная зарплата работника магазина выше минимальной в Украине на 361 грн. Общее количество выторга 2008г. и увеличилось на 12% по сравнению с 2007г. Общая сумма выторга, увеличилась в 2008г. на 24% по сравнению с 2007г.

Предварительный анализ деятельности супермаркета «Сельпо» в г.Артемовске показывает, что магазин работает стабильно, приносит прибыль и выполняет поставленные управленческие и финансовые задачи.

Но численность персонала универсама постоянно снижается, это связано с программой оптимизации работников, снижением покупательской способности и общемировым кризисом, затронувших все предприятия Украины. В непростой ситуации требуется разработка мероприятий по сохранению ядра работников супермаркета. Те сотрудники, которые остаются работать, должны не только выполнять свои обязанности, но и увеличивать прибыль от реализации товаров магазина. Одной из форм совершенствования деятельности сотрудников могут выступать проведение лин-тренингов, основанные на принципах бережливого потребления.

Практическое внедрение наших предложений позволит повысить товарооборот и прибыль на 20%, и дополнительно привлечь постоянных покупателей в супермаркет «Сельпо».



ПЕРЕЧЕНЬ ССЫЛОК

1. Бланк И.А. Управление торговым предприятием: учебное пособие. - М.: Торговля и склад, 2005 г.

2. Богатко А.Н. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта - М.: Финансы и статистика, 2005 г.

3. Брагина Л.А. Торговое дело: экономика, маркетинг, организация: учебник/ Под общ. Ред. проф. Л.А. Брагина и проф. Т.П. Данько. - М.: ИНФРА-М, 2006 г.

4. Брагина С.С., Данько К.А. Торговое дело: экономика, маркетинг, организация. - СПб: Питер, 2001.

5. Бреддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 234с.

6. Булатецкий Ю.Е. Торговое право: учебное пособие. - М.: МЦФЭР, 2004 г.

7. Буравлева Е. Оценка персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - №1. - С.47-48.

8. Буторин В. Брифинг как форма собеседования при подборе персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - №3. - С.46-55.

9. Васильева Г.А. Коммерческое товароведение и экспертиза: учебное пособие для вузов/ Под ред. Г.А. Васильева. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007 г.

10. Веллхофф Алан. Мерчандайзинг: эффективные инструменты управление товарными категориями. Пер. с франц. Н.Д. Бирюковой. - М.: Издательский Дом Гребенщикова, 2004 г. - 280 с.

11. Весник В.Р. Основы менеджмента. - М.: Элит-2000, 2001. - 322с.

12. Виноградова С.Н. Коммерческая деятельность - М..: ИНФРА - М., 2006 г.

13. Галабурда В.Г. Маркетинг на транспорте: - М.: РосКонсульт, 2001 г.

14. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 246с.

15. Залюбовский И. От программ - к внедрению // Службы кадров. - 2002. - №11. - С. 8-13.

16. Замедлина С.Г. Маркетинг: учебное пособие. - 3-е изд., стереотип. - М.: Изд. «Экзамен», 2007 г.

17. Иохин В.Я. Экономическая теория: учебное пособие - М., 2003 г.

18. Использование автоматизированных систем психодиагностики при отборе персонала, // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - №3. - С. 42-50.

19. Калашникова Л., Алексеева Ю. Социальное развитие и кадровая политика // Служба кадров. - 2002. - №7. - С.18.

20. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 415с.

21. Кларин М.В. Корпоративный тренинг от А до Я: Науч.-практ.пособие. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Дело.2002. - 224 с.

22. Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчётности. - М.: Финансы и статистика, 2001г.

23. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: учебное пособие для вузов Пер. с англ. под ред. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2004 г.

24. Кузнецова Н. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - №2. - С.13-24.

25. Кунаева С.Е. Стратегия торговых предприятий: учебное пособие для вузов. - М., 2006 г.

26. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 145с.

27. Маклаков Г.В. Транспортное обеспечение коммерческой деятельности: учебное пособие. - Новосибирск: СибУПК, 2001 г.

28. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П.В. Шеметова. - М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. - 312с.

29. Муравьев А.И. Теория экономического анализа: проблемы и решения: - М.: Финансы и статистика, 2001 г.

30. Моргунов Е. Корпоративный университет, как инструмент становления научающейся компании. // Журнал «Управление персоналом», №1-2 (90), 2004 года. - с. 46.

31. Новиков О.А. Коммерческая деятельность производственных предприятий: учебник /Под. ред. О.А. Новикова, В.В. Щербакова. - СПб.: Изд-во СПб ГУЭФ, 1999 г.- 416 с.

32. Олифер В.Г., Олифер Н.А. Компьютерные сети. Принципы технологии, протоколы [текст]: учебник для вузов, 2-е издание. - Спб. Питер, 2003 г.

33. Осипова Л.В. Основы коммерческой деятельности: - М.: ИНФРА, 2007

34. Панкратов Ф.Г., Серегина, К.К. Коммерческая деятельность: учебное пособие для вузов. - М.: ИНФРА, 2005 г.

35. Пашков А.С., Иванкина Т.В., Магницкая Е.В. Кадровая политика и право. - М.: Юридическая литература. - 1989. - 287с.

36. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005 г. - 248 с.

37. Потребич В.Н. Тренинги по технике продаж в сети розничных магазинов Original article: http://www.e-ecutive.ru/publications/specialization/article_1697/

38. Райзберг Б.А., Лозовский, Л.Ш., Стародубцева, Е.Б. Современный экономический словарь: - М., 2000 г.

39. Резапкина Г. Оценка кандидата при приеме на работу // Служба кадров. - 2002. -№8. - С.89.

40. Рубан Г.С. Работа с кадрами на производстве. - Киев: Техника, 1990. - 123с.

41. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: - М.: ИНФРА-М, 2002 г.

42. Соломатина И.Т. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: - М.: ИНФРА-М, 2002 г.

43. Спиро Розан Л. Управление продажами: - М.: Издательский Дом Гребенщикова, 2004 г.

44. Травин В. Авторитет и рабочее поведение // Служба кадров. - 2002. - №12. - С.55.

45. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебное пособие. - М.: Дело, 2000. - 322с.

46. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: "Дело", 1995. - 146с.

47. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. по-собие/Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 365 с.

48. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 141с.

49. Хью П. Супермаркет. Организация и управление: - М., 2002 г.

50. Чепик А. Поиск, отбор и адаптация персонала // Служба кадров. - 2002. - №8. - С.53.

51. Чиркова Т. Профессиональное развитие персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - №1. - С.60-61.

52. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа: - М.: ИНФРА-М, 2001 г.

53. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 1999. - 341с.

Размещено на Allbest.ru

...