Современные технологии HR в организации

бизнес-процессы управления

управление персоналом;

управление товарными запасами;

создание корпоративных сетей крупных компаний;

стратегическое управление;

финансовое управление;

управление маркетингом

Источник:10. Официальный сайт ПАО «Ростелеком». - Режим доступа: https://www.rostelecom.ru

Основные цели стратегии развития компании представлены на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Основные цели стратегии развития ПАО «Ростелеком»

Источник: Официальный сайт ПАО «Ростелеком». - Режим доступа: https://www.rostelecom.ru

Основная стратегическая цель ПАО «Ростелеком» состоит в создании, развитии и совершенствовании единой транспортной телекоммуникационной среды в России и за ее пределами в целях обеспечения передачи информационных потоков региональных операторов связи, центральных и региональных телерадиовещательных компаний, органов государственного управления.

ПАО «Ростелеком» является акционерным обществом и находится на общей системе налогообложения. В таблице 2.2 представлена характеристика результатов деятельности анализируемого предприятия за 2014-2016 года. Анализ проведен на основе бухгалтерской отчетности.

Таблица 2.2 - Анализ основных результатов деятельности ПАО «Ростелеком»

Показатели	2014	2015	2016	2015 к 2014, %	2016 к 2015, %
1.Выручка	290615851	283169510	282684864	97.4	99.1
2.Себестоимость продаж	248705090	250261546	254601492	100.6	101.7
3. Валовая прибыль (убыток)	41910761	32907964	28083372	78.5	85.3
4. Управленческие расходы	0	0	0	0	0
5. Коммерческие расходы	0	0	0	0	0
6. Прибыль (убыток) от продаж	41910761	32907964	28083372	78.5	85.3
7. Доходы от участия в других организациях	7438976	318900	4095678	4.3	1284.3
8. Проценты к получению	1472400	2526726	1899062	171.6	106.8
9. Проценты к уплате	14015425	15582622	16635654	111.2	106.8
10. Прочие доходы	29850528	21125063	20642955	70.8	97.7
11. Прочие расходы	30637141	15705457	23275233	51.3	148.2
12. Прибыль (убыток) до налогообложения	36020099	25590574	14810180	71.0	57.9
13. Текущий налог на прибыль	6648687	4898788	3049416	73.7	62.2
14. Чистая прибыль (убыток)	29484609	21564512	10902202	73.1	50.6
15. Рентабельность продаж, %	14.4	11.6	9.9	80.6	85.3
16. Рентабельность продукции, %	16.9	13.1	11.03	77.5	84.2

Rпр = (Прибыль от продаж / выручку от продаж)*100% (2.1)

Найдем рентабельность продаж в анализируемые периоды:

R₂₀₁₄ = (41910761 / 290615851) *100% = 14.4%

R₂₀₁₅ = (32907964 / 283169510) *100% =11.6%

R₂₀₁₆ = (28083372 / 282684864) *100% =9.9%

Rпр = Пр / Сс * 100%, (2.2)

где Rпр - коэффициент рентабельности продукции;

Пр - значение прибыли от реализации продукции;

Сс - себестоимость продукции.

Найдем рентабельность продукции в анализируемые периоды:

R_пр2014 = (41910761 /248705090) *100% =16.9%

R_пр2015 =(32907964 /250261546) *100% =13.1%

R_пр2016 =(28083372 /254601492) *100% =11.03%

Как видно из данной таблицы, показатели финансовых результатов с каждым годом снижались. Так, выручка в 2016 году по сравнению с 2015 снизилась на 0.9%, в то время как себестоимость возросла на 1.7%. В наибольшей степени снизились показатели валовой прибыли и прибыли от продаж на 14.7% и 21.5% в 2016 и 2015 годах соответственно, что привело к снижению уровня рентабельности продаж на 14.7% в 2016 году и рентабельности продукции на 15.8% в 2016 году.

Что касается финансовых показателей, то доходы от дополнительных и облачных услуг выросли в 2016 году на 28 %, рост выручки от услуг ШПД составил 5 % за год, сохраняя устойчивую динамику. Сохранился тренд снижения выручки от услуг фиксированной телефонии (табл. 2.3).

Таблица 2.3- Ключевые финансовые показатели

Наименование	2014	2015	2016	2016 к 2015, %
Выручка, млн руб.	298 937	297 355	297 446	+0,03
OIBDA, млн руб.	102 467	100 839	96 772	-4
% от выручки	34,3	33,9	32,5
Операционная прибыль, млн руб.	39 994	38 586	39 836	+3
% от выручки	13,4	13,0	13,4
Чистая прибыль, млн руб.	13 182	14 391	12 249	-15
% от выручки	4,4	4,8	4,1
Капитальные вложения, млн руб.	53 810	62 726	61 857	-1
% от выручки	18,0	21,1	20,8
Чистый долг, млн руб.	171 135	173 670	177 481	+2
Чистый долг/OIBDA	1,7	1,7	1,8
FCF, млн руб.	27 313	21 962	13 298	-39

Источник:11. Официальный сайт ПАО «Ростелеком». - Режим доступа: https://www.rostelecom.ru

Значительный прирост выручки «Ростелекома» в 2016 году показал B2B/G сегмент, рост в котором составил 2,5 %, или 2,4 млрд рублей, после спада в 2015 году.

Операционные расходы «Ростелекома», за вычетом амортизации, увеличились в 2016 году на 2 % по сравнению с 2015 годом и составили 202,0 млрд рублей. При этом на 5 % (на 2,3 млрд рублей) выросли расходы по услугам операторов связи.

Прочие операционные доходы были снижены на 11 % (на 1,7 млрд рублей), главным образом, в части проекта устранения цифрового неравенства. Без учета возмещения по проекту УЦН рост прочих операционных доходов составил 94 %.

Оптимизация штата позволила снизить расходы на персонал на 1 % (0,7 млрд рублей). Амортизационные отчисления за 12 месяцев 2016 года снизились на 8 % и составили 55,6 млрд рублей, главным образом, за счет пересмотра сроков полезного использования основных средств.

В качестве приоритетов дальнейшего развития следует рассматривать большие данные и искусственный интеллект, биометрические технологии, Интернет вещей и промышленный Интернет, 5G-сети, робототехника и биотехнологии, радиотехника и элек54 тронная компонентная база, информационная безопасность.

Главная задача - формировать информационное пространство, основанное на знаниях, на передовых, безопасных и технологически независимых сервисах, необходимых для перехода на новый качественный уровень развития бизнеса.

ПАО «Ростелеком».

Как и любая организация, ПАО «Ростелеком» имеет свою организационную структуру, схема которой представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.2 - Организационная структура управления ПАО «Ростелеком»

Источник:12. Официальный сайт ПАО «Ростелеком». - Режим доступа: https://www.rostelecom.ru

Как видно из данного рисунка, организационная структура анализируемого предприятия является линейно-функциональной.

Преимущества структуры управления ПАО «Ростелеком»:

- она обеспечивает управление многопрофильными деятельностями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

- обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

- при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

- более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки структуры управления:

- большое количество "этажей" управленческой вертикали;

- разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

- основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

- дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

- в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

То есть, мы видим, что достоинства структуры управления ПАО «Ростелеком» перевешивают их недостатки в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они имеют существенные риски. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

«Ростелеком» активно развивает международное сотрудничество. Компания имеет прямые выходы на сети более чем 150 операторов связи в 70 странах, активно участвует в международных кабельных системах и взаимодействует с 600 международными и национальными операторами фиксированной и мобильной связи.

Таким образом, подводя итог данному разделу, можно сделать вывод, что ПАО «Ростелеком» является крупным, современно развивающимся предприятием на рынке телекоммуникационных услуг России. Компания активно развивается не только в ключевом виде деятельности, но и как бизнес-структура.

2.2 Анализ направлений деятельности компании ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»

Компания по-прежнему является лидером российского рынка ШПД. В отчетном году «Ростелекому» удалось укрепить свои лидирующие позиции в этом ключевом направлении. Общее количество абонентов фиксированного ШПД в 2016 году выросло на 6 % по сравнению с 2015 годом - с 11,6 до 12,3 млн абонентов. Число абонентов, использующих ШПД с помощью оптических сетей, увеличилось на 17 % - с 6,3 до 7,4 млн, при этом ARPU таких абонентов также увеличилось с 415 до 421 рублей.

По итогам 2016 года доля компании на рынке ШПД (сегмент В2С) увеличилась до 38 % (в 2015 году - 37 %). По итогам 2016 года доля «Ростелекома» в новых подключениях на рынке ШПД составила более 50 %23. С целью набора абонентской базы, а также увеличения ARPU в 2016 году «Ростелеком» провел ряд федеральных акций по специальному предложению услуг скоростного интернета и пакетов услуг Doubleи TriplePlay, что позволило увеличить проникновение услуг в домохозяйства. Продолжилась работа по апсейлу существующей базы с целью увеличения выручки продукта «Домашний Интернет» и повышения лояльности абонентов.

В фиксированном сегменте, который является для компании основным с точки зрения доходов и имеющейся экспертизы, «Ростелеком» ставит своей целью предоставление клиентам качественных и современных услуг связи c одновременным повышением внутренней эффективности операций.

Основной задачей оператора на ближайшие несколько лет является переход к модели интегрированного провайдера цифровых услуг, предлагающего рынку платформы с собственными и сторонними цифровыми сервисами.

В мобильном сегменте компания приняла решение развиваться в формате совместного предприятия с Tele2 с перспективой формирования ведущего федерального мобильного оператора.

«Ростелеком» - лидер по объему передаваемого трафика, протяженности сетей и пропускной способности инфраструктуры. Компания имеет более 22 кабельных пограничных переходов с операторами связи сопредельных государств, а также прямые стыки с сетями 151 оператора из 50 стран мира.

Расширяя направления своего бизнеса, в 2016 году «Ростелеком» уделял первоочередное внимание развитию услуг передачи данных и телематических служб, в том числе услуг доступа к сети интернет, организации частных виртуальных сетей и услуг дата-центров. В результате рыночные доли по IP транзиту и IP VPN составили 31 и 47 % соответственно.

Общее количество абонентов платного телевидения выросло на 8 % по сравнению с 2015 годом и составило 9,3 млн домохозяйств. Число абонентов IPTV увеличилось на 24 % по сравнению с 2015 годом - до 4,2 млн, и также произошел рост ARPU с 251 до 279 рублей. По итогам 2016 года доля компании на рынке платного телевидения превысила 31 % (в 2015 году - 29 %).

В 2016 году в соответствии со стратегией консолидации разрозненных активов компании и для развития единой инфраструктуры дата-центров, позволяющей активно продвигать современные облачные сервисы и решения для бизнеса и государства (в том числе услуги по проекту электронного правительства), «Ростелеком» создал единый центр компетенций по облачным технологиям, дата-центрам и сопутствующим сервисам - «Ростелеком-Центры Обработки Данных» (РТК-ЦОД).

Ключевыми направлениями деятельности РТК-ЦОД являются: развитие инфраструктуры и сервисов ЦОД; развитие собственной облачной платформы на базе открытого ПО; развитие сервисов по обмену трафиком и доставки контента (CDN).

По состоянию на конец 2016 года компания владеет 14 дата-центрами, расположенными в Хабаровске, Новосибирске, Екатеринбурге, Казани, Калининграде, Ставрополе, Краснодаре, Рязани, Сочи и Москве. Загруженность мощностей дата-центров «Ростелекома» составила 88 %, и это лучший показатель среди крупных операторов на рынке.

«Ростелеком» является одним из «пионеров» на российском рынке облачных сервисов. Уже несколько лет клиенты компании имеют доступ к линейке облачных сервисов SaaS, PaaS, IaaS, реализованных на базе Национальной облачной платформы.

Корпоративным клиентам предоставляются такие сервисы, как «Новая телефония» (облачная АТС), «Виртуальный офис» (на базе продуктов Microsoft, МойОфис), «WEB-видеоконференция», «Управление взаимоотношениями с клиентами», «Мой склад», «Приложения 1C» и ряд других.

«Цифровое телевидение» - совместное предприятие «Ростелекома» и ВГТРК - является крупнейшим игроком на рынке неэфирного ТВ по доле аудитории: среди отечественных зрителей, которые в среднем в день смотрят неэфирные каналы, около 30 % приходится на проекты компании.

Каналы «Цифрового телевидения» укрепили свои лидирующие позиции в 2016 году. Три канала перешли на вещание в HD формате, при этом все основные каналы переведены на стереозвучание и формат изображения 16:9. В 2016 году компания начала зарабатывать на мобильных приложениях, в том числе играх для детей.

Как ведущий российский оператор связи «Ростелеком» является постоянным членом Сектора стандартизации Международного союза электросвязи (ITU-T), входит в Совет операторов электросвязи Регионального содружества в области связи (РСС), участвует в ряде других международных организаций, в том числе в Тихоокеанском телекоммуникационном совете (РТС) и Международном комитете по защите кабелей (ICPC).

«Ростелеком» является идеологом и ключевым исполнителем нескольких международных проектов, играющих значимую роль в области передачи трафика между государствами Евразии. В частности, Компанией запущена система «Транзит Европа-Азия» (TEA) с пропускной способностью до 3,2 Тбит/с.

Это надежный полностью наземный трансконтинентальный маршрут пропуска трафика, альтернативный подводным кабельным системам. Совместно с тремя зарубежными операторами «Ростелеком» участвует в реализации нового масштабного проекта по строительству высокоскоростной транзитной линии связи «Европа-Персия» (EPEG), пропускной способностью до 3,2 Тбит/с, которая соединит Европу и Ближний Восток.

ПАО «Ростелеком» обладает собственной мощной магистральной сетью связи, отвечающей всем требованиям современных рыночных условий.

Собственная магистральная цифровая сеть связи протяженностью около 500 тыс. км., построенная на основе ВОЛС с использованием SDH- и DWDM-технологий, а также местные сети, протяженностью свыше 2,6 млн. км., обеспечивают полное покрытие территории Российской Федерации и передачу любого типа информации: голоса, данных, видео.

Характеристики сети:

· состоит из магистральных линий связи, соединенных через транзитные междугородные и международные узлы связи (ТМгУС и ТМнУС) с сетями национальных и зарубежных операторов;

· используются современные SDH- и DWDM-технологии;

· свыше 350 точек доступа в России и за рубежом;

· участие в 17 международных кабельных системах;

· прямые стыки со 190 сетями в 70 странах;

· договорные отношения с более чем 2300 национальными и международными операторами фиксированной и мобильной связи;

· резервирование сети по географически распределенным маршрутам.

Сегодня ПАО «Ростелеком» готов оказать своим клиентам, посредством собственной Интеллектуальной сети связи, ряд услуг ИСС.

Интеллектуальная сеть связи (ИСС) -- это сеть связи, позволяющая предоставлять дополнительные телекоммуникационные услуги, в том числе, управляемые клиентом.

«Сердцем» ИСС является Интеллектуальная платформа (ИП) -- аппаратно-программный комплекс, взаимодействующий с сетью связи общего пользования и позволяющий оказывать интеллектуальные услуги связи.

Услуги предоставляются на основании лицензии №146873, выданной Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций:

- бесплатный вызов (8-800);

- международный бесплатный вызов (IFS).

Область применения услуги ИСС:

- создание автоматизированной справочной службы;

-создание службы поддержки клиентов (Call-center);

-проведение массовых телефонных опросов с участием телевидения (телеголосование);

-предоставление интерактивных и платных телефонных услуг;

-предоставление платных консультаций по телефону;

-организация телемаркетинга (продажа товаров и услуг по телефону).

-наличие собственной сети связи и интеллектуальной платформы позволяют ПАО «Ростелеком» обеспечить качественную связь; низкие тарифы; огромные возможности по сбору и обработке статистической информации.

- федеральный и международный масштаб услуг ИСС.

Таким образом, подводя итог данному разделу, можно сделать вывод, что компания - признанный технологический лидер в инновационных решениях в области электронного правительства, облачных вычислений, здравоохранения, образования, безопасности, жилищно-коммунальных услуг.

Виды деятельности ПАО «Ростелеком» не ограничиваются предоставлением телефонной связи и включают в себя Интернет-услуги, домашнее цифровое телевидение, предоставление интеллектуальной сети связи, предоставление областных серверов, а также предоставление всех направлений связи как для физических, так и для юридически лиц на территории всей Российской Федерации.

2.3 Анализ основных HR процессов в компании ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»

В компании Ростелеком HR процессы регулируются Политикой в области организационного развития и управления персоналом. Она разработана для определения основных целей, принципов, правил и методов реализации организационного развития и управления персоналом компании.

Целями организационного развития и управления персоналом компании являются:

1. Создание и реализация единой системы в области управления персоналом;

2. Подготовка предложений и обеспечение мероприятий по оптимальному формированию управленческих и организационно-производственных структур для решения приоритетных производственных и бизнес задач. Внедрение и обеспечение функционирования комплексной системы оценки эффективности деятельности компании, системы управления по целям, системы управления по компетенциям;

3. Повышение производительности труда путём создания, внедрения и развития системы компенсаций, нацеленной на усиление мотивационной роли материального и нематериального поощрения;

4. Удовлетворение потребностей подразделений ПАО «Ростелеком» в привлечении новых работников в соответствии с целями и стратегией компании и с учетом имеющихся ресурсов;

5. Обеспечение постоянного повышения уровня профессиональных знаний, умений и навыков работников ПАО «Ростелеком» путем разработки оптимальных форм и методов оценки, обучения и развития персонала для достижения стратегических и тактических целей и задач компании, достижения конкурентного превосходства;

6. Разработка и координация процессов оценки/аттестации персонала, подготовки и переподготовки кадров, а также обеспечение функционирования системы адаптации, карьерного планирования и развития сотрудников компании.

Направление управлением персонала в ПАО «Ростелеком» осуществляется в соответствии со схемой, представленной на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Направления управления персоналом в ПАО «Ростелеком»

Рассмотрим эти направления более подробно.

1. Организационное развитие.

Основными задачами этого направления являются формирование и совершенствование системы управления компании, построение системы бизнес-процессов компании, формирование и оптимизация организационной структуры компании, формирование положений о подразделениях и должностных инструкций сотрудников, нормативно методической документации. Организационное развитие в компании направлено на проактивные изменения в системе административного и функционального управления производственными процессами. В рамках организационного развития в компании принимаются решения по составу, форме и функциональному наполнению организационной структуры, определяются требования к отдельным участкам работ, формируются рекомендации по оптимальной численности подразделений.

Также в рамках организационного развития осуществляется кадровое планирование. Кадровое планирование является связующим звеном между стратегией бизнеса и текущими задачами. Планирование обеспечивает своевременное комплектование подразделений персоналом, а также эффективное управление им в рамках корпоративной стратегии.

2. Управление функциональной эффективностью и эффективностью персонала.

Основными целями данного направления являются внедрение комплексной системы оценки эффективности деятельности персонала компании, внедрение и обеспечение функционирования системы управления по целям, внедрение и обеспечение функционирования системы компетенций. Управление функциональной эффективностью и эффективностью персонала осуществляется путём последовательного установления и оценки показателей, характеризующих эффективность. Показатели эффективности в компании делятся на два типа, - показатели постоянного и показатели проектного характера. Показателями постоянного характера считаются показатели, которые не меняются или меняются несущественно на протяжении всего времени, пока существует оцениваемая функция. Показателями проектного характера считаются показатели, которые ограничены выполнением конкретной работы, результат которой фиксируется и используется, но не имеет дальнейшего самостоятельного развития.

Система управления по целям является инструментом стратегического и оперативного управления эффективностью деятельности ПАО «Ростелеком». Система внедрена с целью выполнения следующих функций:

· повышение эффективности деятельности компании и подразделений;

· повышение эффективности процессов планирования;

· достижение согласованности и однонаправленности в работе различных подразделений компании, интеграции индивидуальных целей работников в корпоративные цели;

· повышение мотивации работников;

· получение объективной информации для формирования компенсационных пакетов работников, планирования их обучения и развития.

В рамках системы компетенций в компании также устанавливаются требования к рабочему поведению работников при достижении результатов. Компетенции - это профессиональные, деловые и личностные качества работника, используемые им в процессе работы и проявляющиеся в виде рабочего поведения. Оценка по компетенциям применяется для определения степени соответствия профессиональных, деловых и личностных качеств работника требованиям должности и позволяет оценить его эффективность, потенциал и перспективы продвижения по карьерной лестнице, выявить потребность в обучении и развитии.

2. Управление мотивацией персонала.

При формировании систем мотивации персонала компании руководствуется тем, что мотивация персонала осуществляется в рамках следующих ограничений:

Внутренняя справедливость - внешняя конкурентоспособность. Компания обеспечивает равный уровень оплаты для одинаковых участков работ при условии одинаковой эффективности работников на этих участках. При этом Общество стремится к тому, чтобы оплата труда в компании была конкурентной по отношению к соответствующим рынкам труда.

Бюджетные рамки и финансовые возможности Компании. Оплата труда в компании осуществляется строго в рамках ограничений соответствующего бюджета затрат. Оплата труда в компании формализована системой грейдов и призвана обеспечивать следующие показатели:

· сбалансированность между выплатами постоянного характера (оклад) и переменными выплатами (премии, бонусы, и т.д);

· мотивацию на достижение общего результата деятельности компании;

· мотивацию на демонстрацию личной эффективности и принятие личной ответственности за достижение результатов;

· привлечение, удержание и мотивация высококвалифицированного персонала;

· учёт тенденций оплаты труда на рынке при формировании структур заработных плат и общей системы оплаты труда в Компании;

· обеспечение конкурентной системы предоставления льгот.

Денежное вознаграждение в компании включает в себя оклад, ежемесячные премии, периодические премии за достижение плановых показателей и выполнение индивидуальных целей согласно «Положению о системе материального стимулирования работников ПАО «Ростелеком» по результатам работы» и согласно «Положению о системе материального стимулирования работников Управления продаж Департамента продаж и обслуживания клиентов Генеральной дирекции ПАО «Ростелеком», единовременные премии за отдельные высокие производственные достижения.

В компании также действуют и признаются нематериальные виды поощрения: присвоение звания «Мастер связи», вручение нагрудного значка «Почетный радист», Почетная грамота, Благодарственное письмо Генерального директора, Благодарственное письмо Директора филиала, Золотой значок ПАО «Ростелеком», Благодарность министра информационных технологий и связи РФ, Почетная грамота министерства информационных технологий и связи РФ, присвоение звания «Заслуженный работник связи», установленного указом Президента РФ «О государственных наградах Российской Федерации».

Предоставление социальных гарантий и льгот, таких как, различные виды материальной помощи, компенсации затрат на лечение и отдых работников и членов их семей, реализация программ дополнительного негосударственного пенсионного обеспечения, выплаты и гарантии работникам, проживающим в районах Крайнего Севера и приравненным к ним местностях, регламентируемые Единым коллективным договором.

Характер и количество предоставляемых льгот и компенсаций зависят от финансовых возможностей компании, представленности (популярности) конкретных услуг на рынке соответствующей территории и осуществляются в соответствии с Положением о социальных программах компании. Положение о социальных программах компании определяет порядок обеспечения работников Добровольным медицинским страхованием и Негосударственным пенсионным обеспечением, использование корпоративной сотовой связи и корпоративного автомобильного транспорта, устанавливает покрытие расходов при командировании работников и переезде их на работу в другую местность.

4.Обучение и развитие персонала.

Обучение и развитие обеспечивает эффективное решение комплексных задач в рамках стратегии бизнеса компании путем постоянного повышения уровня профессиональных знаний, умений и навыков работников компании. Обучение и развитие направлено на обеспечение уровня компетенций персонала компании, необходимого для решения текущих и перспективных задач, стоящих перед компанией.

Для достижения оптимального результата в этом направлении проводится следующая работа:

· сбор, анализ и согласование потребности в обучении и развитии сотрудников компании;

· определение целей и критериев оценки обучения;

· формирование планов обучения и разработка бюджета на обучение и развитие работников компании;

· в соответствии с потребностями и бюджетом компании на обучение и развитие персонала осуществляется выбор методов обучения, подбор открытых программ, обеспечение их адаптации к требованиям компании, разработка корпоративных программ обучения и развития;

· организация и проведение обучения;

· оценка эффективности мероприятий по обучению и развитию персонала;

· развитие системы дистанционного обучения.

5. Подбор и ротация персонала.

Подбор и ротация персонала в компании осуществляется в соответствии с целями и стратегией компании с учетом имеющихся ресурсов и направлен на удовлетворение потребностей подразделений ПАО «Ростелеком» в привлечении новых сотрудников.

Подбор персонала осуществляется на принципах, совокупность которых представлена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.4 - Принципы отбора и подбора персонала в ПАО «Ростелеком»

При замещении вакансий из внутренних источников используются такие подходы, как:

· выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик;

· формирование кадрового резерва;

· привлечение работников компании по конкурсу на замещение вакантных должностей

Для достижения оптимального результата при подборе персонала проводится следующая работа:

· Разработка стратегии подбора персонала компании, а также процедур, методов и инструментов отбора различных категорий персонала;

· Взаимодействие с руководителями подразделений компании с целью определения их потребностей в персонале с учетом перспектив развития соответствующих подразделений;

· Определение источников привлечения и найма персонала, проведение первичного интервьюирования и тестирование кандидатов на вакантные должности;

· Оценка результатов собеседований и тестирования соискателей на соответствие требований компании, отбор соискателей;

· Формирования кадрового резерва компании. Разработка и внедрение технологий проведения внутренних конкурсов на заполнение вакантных позиций.

· Учёт и кадровое администрирование персонала.

Учёт и администрирование персонала - это система регулирования взаимодействия работника и компании в процессе трудовых правоотношений, а также ведение кадровых документов, с помощью которых оформляются трудовые отношения между работниками и компании. Регулирование трудовых отношений осуществляется в соответствии с требованиями применимого законодательства, в том числе Трудового кодекса РФ и других нормативно-правовых актов и внутренних документов компании, регламентирующих трудовые отношения.

Кадровый учёт и администрирование включают в себя кадровое делопроизводство (ведение кадровой первичной учетной документации; ведение, учет, хранение и выдачу трудовых книжек работников; формирование и ведение личных дел работников; оформление приема, перевода, увольнения работников; оформление поощрений и дисциплинарных взысканий; составление и соблюдение графиков отпусков, оформление предоставления отпусков работникам; оформление командирований; выдачу справок и копий документов о трудовой деятельности работников и пр.), статистический учёт, штатно-должностной учёт.

В процессе управления компанией учёт и администрирование персонала играют особую роль, так как позволяют вести мониторинг таких важных показателей, как коэффициент текучести кадров, возрастной состав, уровень образования и квалификации персонала, а также делают возможным получение необходимых данных для экономического анализа эффективности трудовых ресурсов компании.

В компании реализован проект по созданию Многофункционального общего центра обслуживания (МФ ОЦО), куда так же вошли все HR- процессы, действующие в компании (рис. 2.4).

Рисунок 2.5 - Функционирование общего центра обслуживания

Источник:13. Официальный сайт ПАО «Ростелеком». - Режим доступа: https://www.rostelecom.ru

В общий центр обслуживания передаются функции и задачи, отвечающие следующим принципам:

· транзакционные;

· централизуемые;

· повторяющиеся;

· с возможностью удаленной реализации.

Рисунок 2.6 - Принцип передачи функций УП в ОЦО

Источник: Официальный сайт ПАО «Ростелеком». - Режим доступа: https://www.rostelecom.ru

Статистические данные по развитию модели ОЦО представлены на рис.2.5

Рисунок 2.7 - Развитие модели ОЦО

Источник: Официальный сайт ПАО «Ростелеком». - Режим доступа: https://www.rostelecom.ru

Данная функция ОЦО позволяет автоматически формировать и анализировать статистические данные по нужному сегменту процесса управления персоналом.

В рамках функционирования модели ОЦО, помимо всего прочего, существует возможность передачи большей доли процессов по 2 направлениям:

· Планирование и учет рабочего времени;

· Управление запросами и услугами для сотрудников.

Целевая структура общего центра обслуживания представлена на рис.2.6.

Рисунок 2.8 Целевая структура общего центра обслуживания

Источник:14. Официальный сайт ПАО «Ростелеком». - Режим доступа: https://www.rostelecom.ru

Данная функция позволяет сотруднику отдела по управлению персоналом, а также руководителям отделов найти информацию по каждому сотруднику в соответствии с функцией запроса.

Рисунок 2.9 - Целевое распределение процессов по управлению персоналом

Источник: Официальный сайт ПАО «Ростелеком». - Режим доступа: https://www.rostelecom.ru

Кроме того, анализируемая программа позволяет определить целевое распределение процессов по управлению персоналом, а также получить необходимые статистические данные по выбранному сегменту (рис. 2.7).

В целом, использование МФ ОЦО является новым, технологически прогрессивным, инновационным проектом, который может быть использован в процессе управления персоналом и который успешно реализуется в системе управления персоналом ПАО «Ростелеком».

Сегодня главный приоритет Компании - создавать больше возможностей для сотрудников. Компания стремится способствовать личному и профессиональному развитию людей, созданию благоприятной атмосферы в коллективе. Руководство Компании создает такую внутреннюю среду, в которой сотрудники могут максимально эффективно решать свои задачи и принимать квалифицированные решения. Компания предлагает сотрудникам справедливую оплату труда, дополнительные меры социальной защиты, безопасные условия работы.

Ключевыми HR-процессами «Ростелекома» является повышение эффективности деятельности и формирование культуры клиентоориентированности среди сотрудников. Для решения этих задач Компания в 2016 году запустила две долгосрочные программы: «Трансформация персонала» и «Оптимизация структуры и численности персонала». В рамках программ Компания проводила комплекс мероприятий в области материальной и нематериальной мотивации, социального обеспечения, трансформации и поддержки корпоративной культуры «Ростелекома», профессионального развития и обучения персонала.

В ПАО «Ростелеком» реализуется такое инновационное направление в HR- технологиях, как «развитие творческого потенциала персонала». С этой целью, в Компании на регулярной основе проводятся конкурсы профессионального мастерства среди продавцов, а также тренинги, предназначенные повышению качества клиентского сервиса для сотрудников. В 2016 году одной из крупнейших мотивационных программ стала акция «Чемпион. Формула 1», в ней приняли участие более пяти тысяч агентов по всей стране.

Одно из приоритетных направлений программы «Трансформация персонала» - построение в Компании системы оплаты труда, мотивирующей сотрудников на достижения и справедливо оценивающей их труд по реальным результатам.

Важным итогом реализации программы стало достижение целевого значения средней заработной платы в Компании - 35 тыс. рублей. Также Компания придает важное значение дополнительным видам мотивации сотрудников.

Кандидатуры передовых работников регулярно представляются к ведомственным наградам. В 2014 году 237 работников получили звание «Мастер связи», 62 работника награждены значком «Почетный радист», также свыше 9 тыс. работников награждены корпоративными наградами. Одним из важнейших приоритетов Компании является обеспечение комфортных и безопасных условий труда сотрудников. Компания строго соблюдает все требования российского законодательства по охране труда и проводит специальную оценку рабочих мест по условиям труда.

В 2016 году в рамках программ добровольного медицинского страхования за счет «Ростелекома» были направлены в санатории на оздоровление 1953 человека, общий объем затрат составил 62 млн рублей [5]. В перечень дополнительных мер социальной защиты, предусмотренных коллективным договором и распространяющихся на всех сотрудников Компании, входят:

· добровольное медицинское страхование;

· негосударственное пенсионное обеспечение;

· полная или частичная компенсация стоимости санаторно-курортных путевок и отдых для детей по льготной стоимости;

· новогодние подарки для детей;

· материальная помощь на лечение и приобретение дорогостоящих медикаментов;

· материальная помощь бывшим работникам-пенсионерам.

Популяризация здорового образа жизни является приоритетом для «Ростелекома», в Компании ежегодно проводится комплекс спортивных мероприятий, в числе которых традиционная корпоративная спартакиада, чемпионаты по футболу, волейболу, плаванию и другим видам спорта. Более 25 тыс. сотрудников в 2014 году приняли участие в подобных мероприятиях различного масштаба.

Однако, как показал анализ, несмотря на достаточно большой вклад в развитие персонала HR-менеджмент имеет ряд проблем, связанных с формированием лояльности сотрудников к организационной культуре компании.

Так выявлены следующие проблемы отношений сотрудников к организационной культуре фирмы. Они показаны на рис. 2.8, 2.9.

Рисунок 2.10 - Диаграмма лояльности сотрудников к организации

Источник: Официальный сайт ПАО «Ростелеком». - Режим доступа: https://www.rostelecom.ru

Из рисунка 2.8 видно, что 55 % сотрудников лояльны к организации, 45 % - не лояльны. Это проявляется в том, что в разговорах работники негативно отзываются о компании, не соблюдают некоторые правила, опаздывают на работу.

Рисунок 2.11 - Диаграмма вовлеченности сотрудников в работу компании

Источник: Официальный сайт ПАО «Ростелеком». - Режим доступа: https://www.rostelecom.ru

Согласно рисунка 2.9 70 % сотрудников не вовлечены в работу. Это проявляется в том, что работники пассивны, не выдвигают никаких инициатив, не участвуют в совещаниях, не поддерживают нововведения и сопротивляются им. На основании выявленных данных составили «дерево проблем» (рис. 2.10).

Рисунок 2.12 - «Дерево проблем» HR-менеджмента в ПАО «Ростелеком»

Источник:15. Официальный сайт ПАО «Ростелеком». - Режим доступа: https://www.rostelecom.ru

В целом, подводя итог данному разделу, можно сделать вывод, что в своей деятельности по управлению персоналом ПАО «Ростелеком» использует как традиционные, так и инновационные методы и подходы. Наиболее технологически успешным, на наш взгляд, является интеграция HR-процессов в МФ ОЦО, которая позволяет не просто быстро получить необходимую информацию по любому сотруднику или по любому направлению HR-деятельности, но и проанализировать ее в автоматическом режиме, что существенно экономит время руководства организации.

Таким образом, подводя итог данной главе, можно сделать вывод, что компания «Ростелеком» прошла непростой путь интеграции из отдельных региональных компаний в национального оператора связи. Для того, чтобы компания развивалась руководство необходимо сильную организационную культуру и команду, в которой люди хорошо понимают друг друга на всех уровнях.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА И ОБОСНОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ ПО РАЗВИТИЮ ТЕХНОЛОГИИ HR ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»

3.1 Мероприятия по развитию технологий инноваций в HR процессах компании ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»

Для решения выявленных проблем предлагается комплекс мероприятий по развитию технологий инноваций в HR процессах компании ПАО «Ростелеком». Комплекс мероприятий по развитию технологий инноваций в HR процессах компании ПАО «Ростелеком» предлагается включить 8 наиболее важных HR- направлений, совокупность которых представлена на рисунке 3.1

Рисунок 3.1 - Рекомендуемые инновационные HR- технологии для ПАО «Ростелеком»

Разработанной Программой предусмотрены мероприятия по каждому из выше обозначенных направлений.

1. Повышение уровня вовлеченности.

В рамках программы повышения уровня вовлеченности компании предлагается следующий план мероприятий (табл. 3.1).

Таблица 3.1 - Повышение уровня вовлеченности

№ п/п	Действия в краткосрочной перспективе:	Дата начала	Контрольные точки
1	2	3	4
1	Анализ окладов на соответствие рыночному уровню и компетенции сотрудников	май-июнь	1 июня
2	Обновление информации для руководителей о возможностях по награждению сотрудников	апрель	раз в квартал
3	Донесение каждым руководителем информации до подчиненных после планерок, командировок и т. д.	май	ежемесячно
4	Разработать памятку по всем социальным программам Ростелекома. Каждому руководителю провести беседу с подчиненными о преимуществах работы в компании	май-июнь	ежеквартально
5	Встреча сотрудников В2В с директором	май
6	Организация обучения продавцов В2В	2-3 квартал
7	Формирование молодежного совета, выборы лидера, привлечение молодежи в проекты филиала	май	ежемесячно
8	Почтовый ящик HR для сбора ОС от сотрудников	до 15 мая
9	Анализ действующих программ повышения в должности по БТИ. Принятие решений о необходимости внесения изменений в текущий порядок	июнь	июль
№ п/п	Действия в долгосрочной перспективе:	Дата начала	Контрольные точки
1	Обновление команды	май	июнь, июль, август, сентябрь
2	Создание кадрового резерва. Воспитание приемника каждым руководителем	май	ежемесячно
3	Проведение выездных планерок	июнь	по графику
4	Обмен опытом между подразделениями.	июнь
5	Проведение годового собрания для максимального количества сотрудников	декабрь
6	Встречи руководителя HR и руководителей с сотрудниками или руководителями по блокам(по запросу) для разъяснения любых вопросов по персоналу	июнь	по запросу
7	Проведение неформальных встреч руководителя/директора с сотрудниками	июнь	ежемесячно
Продолжение таблицы 3.1
8	Развитие программы корпоративных скидок для сотрудников	май
9	Организация корпоративных мероприятий	январь
10	Поддержание проекта Hi-pro, встреча экспертов с Директором филиала	до конца года

2) Продвижение HR-бренда компании.

Для продвижения HR-бренда компании предлагается организовать работу по следующим направлениям взаимодействия с учебными заведениями:

а) информирование и продвижение бренда компании: участие в днях Карьеры, в проектах «Неделя без турникетов», информационные мероприятия с привлечением экспертов их разных блоков Компании, экскурсии в подразделения;

б) сотрудничество: формирование долгосрочных отношений, проведение конкурсов с целью поддержки творческих способностей студентов (конкурс им. А. С. Попова); развитие партнерства участием World Skills Russia, проекте MAX МГУ;

в) вовлечение и обучение: привлечение студентов на практику всех видов, организация стажировки в подразделениях, проведение семинаров, тренингов и мастер-классов, участие в формировании Учебных планов, совместно с УЗ, участие представителей компании в учебном процессы: в государственных экзаменах, защите дипломов;

г) информирование и продвижение: конкурсы-выставки «Юные таланты Москвы», демонстрационные экзамены World Skills Russia, презентация компании на предметных сборах «Малая Академия Подмосковья»;

д) заключение договоров с учебными учреждениями: Национальный исследовательский университет «высшая школа экономики», МГУ им. Ломоносова, МИФИ, Московский технический университет связи и информатики, и др.

3. Карьерные возможности.

Карьерные возможности зависят от критичных факторов успеха в управлении талантами. На рис. 3.2 представлена схема функционирования факторов успеха.

Рисунок 3.2 - Факторы успеха в управлении талантами

Как мы видим, в соответствии с данной схемой, у каждого сотрудника ПАО «Ростелеком» будет иметься возможность построить свою карьерную лестницу в соответствии со своими возможностями и желаниями. Необходимо отметить, что руководство компании, со своей стороны, не будет препятствовать данному процессу, а, наоборот, старается всячески этому содействовать.

4. Обучение и развитие.

Обучение и развитие персонала в компании должно осуществлять с помощью инструмента KPI (рис. 3.3).

Рисунок 3.3 - Стратегия обучения и развития персонала компании

Как видно из данного рисунка, предлагаемый вариант стратегии обучения и развития персонала для ПАО «Ростелеком» предусматривает достижение разного уровня целей при использовании нескольких способов, что, в свою очередь, приведет к общему положительному результату. Так, обучение смогут пройти около 80% персонала, что непосредственным образом отразится на уровне их квалификации, а также на производительности труда.

Рассмотрим принципы обучения персонала, которые предлагается нами использовать для ПАО «Ростелеком»:

· диджитализация. Методами реализации данного принципа является: короткие модульные курсы, интерактивная геймификация, 80% обучения без отрыва от производства;

· дифференцирование образовательной нагрузки. Методы реализации: максимум обучения в первые 3 месяца работы и первый год работы, далее обучение по запросу, два типа сложности программ обучения: базовый и углубленный курсы;

· непрерывность обучения;

· фокусирование на приоритетах.

Направления обучения представлены на рис. 3.4.

Рисунок 3.4 Направления обучения персонала ПАО «Ростелеком»

Обучение персонала ПАО «Ростелеком» по всем данным направлениям позволит повысить общий уровень профессионализма сотрудников компании.

5. Вознаграждение и признание.

Рассмотрим принципы вознаграждения и признания, предлагаемые нами для ПАО «Ростелеком».

Принцип совокупного вознаграждения.

Компания стремимся к тому, чтобы ее сотрудники ощущали себя частью большой команды были мотивированы на достижение высоких результатов и чувствовали поддержку компании в разных сферах жизни. Для этого разработана система совокупного вознаграждения. Она позволяет индивидуально вознаграждать каждого отдельного сотрудника по результатам его работы (принцип «Pay for performance») и включает в себя все элементы материального и нематериального вознаграждения - базовую заработную плату, премии, льготы, признание достижений и другие.

Признание достижений.

Компания разделяет успех с теми сотрудниками, которые добиваются особенных результатов - например, предлагают и реализовывают уникальные проекты, достигают амбициозных целей. Для этого существуют различные программы признания достижений. Высшей формой публичного признания является корпоративная награда «Лучшие люди». Она присуждается тем сотрудникам и командам, чьи результаты и отношение к работе могут служить образцом для всех остальных.

Компенсационный пакет.

Комплексный компенсационный пакет поддерживает разные сферы жизни сотрудников.

Повышение уровня и качества жизни

Все сотрудники могут воспользоваться «Программой привилегий». В нее входят скидки и специальные предложения для сотрудников по различным видам страхования, кредитованию, покупке автомобиля и бытовой техники, возможность подключать родственников к мобильной связи по корпоративным тарифам и много другое. Представители некоторых компаний-партнеров работают на территории филиалов, что позволяет сотрудникам сэкономить не только деньги, но и время.

6. Условия для успеха.

Наличие разделяемой общей цели (Goals) -- первый фактор, который влияет на результаты команды. Коэффициент корреляции (R*) этого пункта исследования с реальными результатами работы опрошенных нами команд составил 0,79 -- показатель очень высокий. Общая цель команды должна быть не менее важна, чем личные KPI участников.

Второй фактор, влияющий на эффективность командной работы -- согласованность полномочий и ответственности (Alignment). Члены успешных команд отлично понимают, в чем конкретно состоит их ответственность перед коллегами, и что они вправе требовать друг от друга в совместной работе (R = 0,68).

Третий фактор -- люди (Individuals). Из откровенно слабых людей невозможно создать результативную команду, поэтому базовое условие -- каждый член команды должен быть профессионалом в своей области, то есть обладать нужными компетенциями.

Наконец, есть четвертый фактор -- взаимодействие в команде на базе единых норм (Norms). Нормы могут быть формализованными, или существовать в виде неформальных традиций. Универсальных норм не существует -- каждая команда вырабатывает собственные правила взаимодействия.

7. Баланс работы и личной жизни.

Компания должна поддерживать стремление сотрудников вести здоровый образ жизни и правильно поддерживать баланс работы и личной жизни. Для этого создаются собственные футбольная, баскетбольная и волейбольная команды. Персонал Компании имеет возможность участвовать в корпоративных соревнованиях вместе с членами своих семей, а также посещать занятия по футболу, баскетболу, волейболу, плаванию.

Для сотрудников должна действовать спортивная программа, в рамках которой в зависимости от региона Компания либо арендует дорожки в бассейне для занятий спортом сотрудниками, либо компенсирует затраты на приобретение абонементов.

8. Совершенствование процессов кадрового администрирования.

Необходимо уделить внимание развитию двух отделов:

- Отдел тренинговых программ, который отвечает за управление внутренним обучением собственными силами (разработка soft-skills программ, подготовка внутренних тренеров).

- Отдел обучения и развития, который разрабатывает и реализовывает комплексные программы развития для участников программы «Управление талантами» (более 800 чел.), для руководителей (более 300 чел.), развивает менторинг и коучинг, нестандартные форматы обучения (клубы: ораторский -- более 300 участников, женский -- более 150 участников, книжный -- более 200 участников).

Кроме всего прочего, с целью соблюдения законодательства, в ПАО «Ростелеком» должна функционировать трехуровневая система управления охраной труда, сфокусированная на создании безопасных условий труда, предупреждении производственного травматизма и организации обучения персонала правилам безопасного труда.

Таким образом, подводя итог данному разделу, можно сделать вывод, что реализация всех восьми пунктов, которые предлагаются нами для ПАО «Ростелеком» в качестве инновационных HR- технологий, позволят не только повысить качество управления персоналом, но и улучшить повысить лояльность сотрудников предприятия, улучшить организационную культуры, которые на данный момент находятся в зоне проблем компании, а также в целом повысить уровень производительности труда, а, значит и эффективность работы компании в целом.

3.2 Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Предлагаемые нами мероприятия по использованию инновационных HR - технологий имеют не только управленческую эффективность, но также и выгодны с точки зрения получаемого экономического эффекта.

В составе текущих затрат проекта выделяются и обосновываются:

· обучение персонала;

· рост заработной платы;

· услуги сторонних организаций;

· расходы на программное обеспечение, оборудование рабочего места и т.д.

В таблице 3.2 дана характеристика расходам, которые понесет ПАО «Ростелеком» при реализации предлагаемого проекта.

Таблица 3.2 - Текущие затраты на реализацию проекта, тыс.руб.

Показатели	1-й год	2-й год	3-й год
1) вовлеченность;	107800	107800	107800
2) продвижение HR- бренда компании;	124800	124800	124800
3) карьерные возможности;	80700	80700	80700
4) обучение и развитие;	197800	197800	197800
5) вознаграждение и признание;	157000	157000	157000
6) условия для успеха;	64700	64700	64700
7) баланс работы и личной жизни;	166700	166700	166700
8) совершенствование процессов кадрового администрирования.	137900	137900	137900

Подобные документы

• Проектирование мероприятий по повышению эффективности работы компании (на примере таксомоторной компании "Максим")

  Сущность понятия "эффективность компании" и основные факторы, влияющие на неё. Методы и роль стратегического анализа в повышении эффективности работы компании. Оценка эффективности финансово-хозяйственной деятельности таксомоторной компании "Максим".
  
  дипломная работа [449,6 K], добавлен 21.12.2014
  

• HR-технологии как инструмент развития корпоративной культуры организации

  Понятие "HR-технологии" и их классификация. История возникновения, развития и структурные элементы корпоративной культуры. HR-технологии как инструменты развития, используемые в организации. Характеристика программы комплекса развивающих HR-технологий.
  
  дипломная работа [617,9 K], добавлен 24.08.2017
  

• Совершенствование системы управления персоналом на примере компании ООО "Клининг"

  Оценка эффективности действующей системы управления персоналом компании сферы услуг и разработка мероприятий по ее совершенствованию. Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности организации. Использование трудовых ресурсов в компании.
  
  дипломная работа [404,1 K], добавлен 09.06.2015
  

• Разработка проекта по управлению эффективностью компании на примере организации ООО "М-Стайл"

  Реструктуризация компании как инструмент управления организационным поведением компании в сфере услуг. Основные проблемы, выявленные на ООО "М-Стайл", внедрение проекта реструктуризации. Обоснование экономической эффективности предложенных мероприятий.
  
  дипломная работа [405,6 K], добавлен 19.03.2011
  

• Разработка мероприятий по совершенствованию инновационной деятельности ООО "Лизинг-Инвест"

  Сущность и направления инновационной деятельности ООО "Лизинг-Инвест", финансовое состояние компании, ее стратегический анализ. Разработка проектных мероприятий по совершенствованию инновационной деятельности и оценка их практической эффективности.
  
  дипломная работа [518,8 K], добавлен 26.03.2010
  

• Логистика и реорганизация управления предприятием

  Сущность и основные направления реорганизации логистической системы предприятия. Анализ хозяйственной деятельности АО "Энерго-Газ-Ноябрьск". Разработка комплекса мероприятий по повышению экономической эффективности и финансовой жизнеспособности компании.
  
  дипломная работа [2,1 M], добавлен 21.11.2019
  

• Оценка деятельности организации: методы, критерии

  Способы анализа успешности развития организации. Критерии анализа работы организации. Анализ прибыли и данных рентабельности компании на примере ООО "Группа разработки Нова". Оценка результативности, ликвидности и экономической устойчивости компании.
  
  курсовая работа [62,9 K], добавлен 09.01.2017
  

• Оценка эффективности менеджмента организации

  Сущность и содержания эффективности управления предприятием. Показатели экономической эффективности. Проблемы соотношения количественных и качественных, объективных и субъективных показателей. Оценка эффективности деятельности менеджера и персонала.
  
  курсовая работа [558,1 K], добавлен 14.09.2014
  

• Усовершенствование системы продаж компании ООО "Biglion"

  Общая характеристика, а также анализ внешней и внутренней среды исследуемого предприятия, обоснование направлений инновационной деятельности. Разработка проектных мероприятий по организации сервиса "Он-лайн флорист", прогноз поведения потребителей.
  
  дипломная работа [303,7 K], добавлен 17.06.2014
  

• Документационное сопровождение деятельности менеджера с использованием информационных технологий (на примере строительной компании ООО "Валга")

  Информационные системы электронного документооборота, их роль в системе управления. Повышение эффективности организации ООО "Валга" за счет использования информационных технологий при организации документационного сопровождения деятельности менеджера.
  
  дипломная работа [529,0 K], добавлен 13.01.2015
  

• Анализ деятельности компании

  Форма собственности предприятия. Основные направления деятельности. Экспресс-диагностика рациональности организационной структуры компании. Качественный анализ персонала и системы оплаты труда. Анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов.
  
  отчет по практике [91,4 K], добавлен 19.02.2015
  

• Оценка эффективности социального развития коллектива компании (на примере ООО "НМЛК")

  Общая характеристика организации, ее цели в зависимости от области деятельности. Анализ эффективности социального развития коллектива. Оценка системы взаимодействия с заинтересованными сторонами, совершенствование корпоративной культуры компании.
  
  контрольная работа [405,2 K], добавлен 09.01.2015
  

• Профессиональные риски в трудовой деятельности организации (на примере компании "Русим Точка Ру")

  Управление профессиональными рисками на примере компании "Русим Точка Ру". Условия труда в компании, профессиональные риски в трудовой деятельности сотрудников Центра активных продаж. Проектно-практические рекомендации, обоснование их эффективности.
  
  курсовая работа [89,4 K], добавлен 08.08.2013
  

• Совершенствование системы мотивации сотрудников компании ООО "АмРест"

  Сущность мотивации труда и определение ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия на современном этапе. Анализ организации стимулирования персонала ООО "АмРест", ее практическая оценка и разработка мероприятий по совершенствованию.
  
  дипломная работа [372,7 K], добавлен 01.12.2010
  

• Проблема анализа содержания труда и структуры затрат рабочего времени менеджера компании ООО "Сириус"

  Методологическая характеристика проблемы рациональной организации труда менеджера. Анализ работы менеджера компании ООО "Сириус" и затрат его рабочего времени. Формулирование рекомендаций по повышению эффективности использования рабочего времени.
  
  курсовая работа [69,3 K], добавлен 06.04.2016
  

• Современные технологии управления инновационными процессами в информационной системе компании

  Основные технологии управления информационной системой организации в современных условиях и процессы взаимотрансформаций. Технологии управления инновационными процессами. Исследование предприятия: решетки информационного менеджмента и технологий.
  
  контрольная работа [248,1 K], добавлен 02.11.2011
  

• Деятельность менеджера и его функции. Профессиональные требования к менеджеру в сфере туризма

  Теоретические аспекты деятельности менеджера в управлении организацией на современном этапе. Краткая характеристика организационно–хозяйственной деятельности ООО Туристической компании "Зенит". Разработка рекомендаций по улучшению деятельности менеджера.
  
  курсовая работа [36,5 K], добавлен 07.04.2014
  

• Управление персоналом организации и пути повышения эффективности его деятельности

  Функции и принципы построения системы управления персоналом организации. Сущность, способы и технологии мотивации кадров. Оценка эффективности организационной структуры предприятия ОАО "Могилевская фабрика мороженого", направления ее совершенствования.
  
  курсовая работа [2,2 M], добавлен 13.05.2013
  

• Методы набора и отбора персонала международной компании "АС&T": повышение эффективности как управленческая проблема

  Система набора и отбора персонала в компании "АС&T". Влияние человеческого фактора на улучшение показателей деятельности компании. Анализ недостатков деятельности компании в области найма и подбора сотрудников. Основные пути снижения текучести кадров.
  
  реферат [1,5 M], добавлен 31.01.2014
  

• Теоретический анализ бизнес-планирования как основы инновационного развития организаций и разработка рекомендаций по развитию нового направления бизнеса

  Роль инновационной деятельности в современной экономике России. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО "Потенциал". Разработка бизнес-плана инвестиционного проекта по развитию нового направления бизнеса организации, оценка его эффективности.
  
  курсовая работа [2,5 M], добавлен 09.01.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам