Формирование корпоративной культуры как фактора нематериальной мотивации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПЕРМСКИЙ ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО АВТОНОМНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет экономики, менеджмента и бизнес-информатики

Выпускная квалификационная работа

студента образовательной программы «Менеджмент»

по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент

Формирование корпоративной культуры как фактора нематериальной мотивации

Андреева Татьяна Алексеевна

Пермь 2019 год

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Теоретико-методологические основы исследования корпоративной культуры и нематериальной мотивации в организации
• 1.1 Подходы к пониманию термина «корпоративная культура»
• 1.2 Подходы к изучению нематериальной мотивации
• 1.3 Взаимосвязь факторов нематериальной мотивации и корпоративной культуры
• Глава 2. Эмпирическое исследование корпоративной культуры и ее взаимосвязи с нематериальной мотивацией на примере компании ООО «ПрестижСеривс»
• 2.1 Деятельность организации
• 2.2 Методики и программа исследования
• 2.3 Результаты исследования корпоративной культуры
• 2.4 Результаты исследования системы мотивации
• 2.5 Анализ взаимосвязи корпоративной культуры и мотивации
• 2.6 Рекомендации по повышению мотивации сотрудников «ПрестижСервис» через корпоративную культуру
• Заключение
• Список литературы
• Приложения

Введение

Представленная работа посвящена изучению корпоративной культуры в рамках мотивационного аспекта внутри компании, а также уточнению взаимосвязи между данными показателями по определенным составляющим. Сопоставление вышеперечисленных факторов является интересным полем для исследования, поскольку с помощью этого руководство компании смогло бы проанализировать внутреннюю структуру организации и понять, каким способом возможно улучшить мотивацию через корпоративную культуру. Именно это исследование способно внести вклад в увеличение эмпирических знаний на эту тему и предоставить доказательства о взаимосвязи корпоративной культуры и нематериальной мотивации.

Актуальностью данного исследования можно обозначить тот факт, что в современных реалиях наличие корпоративной культуры является неотъемлемой частью любой организации. И, безусловно, в каждой компании, так или иначе, существует определенная система мотивации персонала, которая с помощью различных методов способна побуждать сотрудников к выполнению поставленных задач. Именно корпоративная культура способна заложить определенные ценности и убеждения, которые формируют мотивационные стимулы у сотрудников через различные свои проявления. Более того, все больше исследователей отмечают тот факт, что материальная мотивация в настоящее время отстает по эффективности от нематериальных стимулов. Действительно, для некоторых типов сотрудников такие факторы как престиж компании, благоприятный психологический климат внутри организации, осознание своей важности на рабочем месте и удовлетворение от выполненной работы являются весомыми аргументами при реализации рабочих задач.

Результаты данного исследования позволят подтвердить или опровергнуть следующие гипотезы:

1. Корпоративная культура взаимосвязана с системой мотивации персонала через определенные компоненты культуры, которые в свою очередь способны выступить мотивационным стимулом для сотрудников.

2. Ценностные ориентиры и миссия организации обладают наибольшим мотивационным воздействием на сотрудников.

Теоретико-методологическими предпосылками данных гипотез послужили работы Э.Шейна об уровнях корпоративной культуры и Т. Ветошкиной. Она описала корпоративную систему мотивации неотъемлемую часть организационного функционирования, которая обладает мотивационным эффектом, исходя из базовых ценностей и миссии компании, которые в свою очередь являются компонентами корпоративной культуры.

Главной целью работы является предоставление рекомендаций компании «ПрестижСервис» по улучшению мотивации среди сотрудников посредством элементов корпоративной культуры.

Для того, чтобы достигнуть главной цели, необходимо выполнить ряд задач, таких как:

1. Ознакомление с теоретической литературой, связанной с корпоративной культурой и нематериальной мотивацией в организации.

2. Изучение корпоративной культуры в компании «ПрестижСеривс».

3. Анализ мотивационных факторов к компании «ПрестижСеривс»..

4. Выявление взаимосвязи компонентов корпоративной культуры и системы мотивации в компании.

5. Анализ наиболее значимых связей между корпоративной культурой и мотивацией сотрудников.

6. Разработка рекомендаций на основе сопоставления корпоративной культуры и мотивационной системы.

Объектом исследования является корпоративная культура и система мотивации в компании «ПрестижСеривс». Предмет исследования - взаимосвязь факторов корпоративной культуры и мотивационной системы.

Структура работы представлена введением, двумя главами, заключением, списком литературы и приложениями.

В первой главе представлен теоритический обзор литературы отечественных и зарубежных авторов, касаемый терминов корпоративной культуры и мотивации сотрудников в организации.

Вторая глава содержит информацию об эмпирическом исследовании и методологии, используемой в анализе корпоративной культуры и мотивации сотрудников в компании «ПрестижСеривс». Разрабатывается план рекомендаций по улучшению использования элементов корпоративной культуры с целью увеличить эффективность мотивационных факторов.

В заключении подводятся основные итоги проведенного исследования, и описывается практическая значимость. В приложениях представлены анкеты и результаты опросов.

Эмпирической базой выступили методики зарубежных авторов - опросник для анализа корпоративной культуры Д.Дэнисона [Фей, Денисон, 2005, с. 62] и анкета для определения мотивирующих факторов Дж. Барбуто и Р. Сколла [Barbuto, Scholl, 1998, p. 1014]. Данные были обработаны с помощью специализированной программы для диагностики статистических данных SPSS Statistics 22.0. Кроме того было проведено стандартизированное интервью с директором компании.

В качестве респондентов для проведения опросов выступили все сотрудники компании «ПрестижСеривс» в количестве 24 человек.

Глава 1. Теоретико-методологические основы исследования корпоративной культуры и нематериальной мотивации в организации

1.1 Подходы к пониманию термина «корпоративная культура»

Современные жесткие реалии индустрии бизнеса диктуют свои правила для каждой организации. Это подразумевает под собой наличие у компаний гибкости, быстрой реакции к изменениям и умения приспосабливаться к любым возникающим ситуациям на рынке. Все эти перемены сказываются на внутренней структуре компании и на всех ее рабочих процессах. Кроме того, стоит отметить, что любая организация представляет собой сложный комплекс совокупности таких факторов, как персонал, рабочая деятельность, материальная и техническая база. Но прежде всего, организация - это именно люди, которые ежедневно взаимодействуют друг с другом. Ответом на вопрос о том, чем обусловлено данное взаимодействие, является объяснение термина корпоративной культуры.

Данная концепция корпоративной культуры - это относительно новая область знаний, которая появилась во второй половине 20 века [Azam, Arezo, 2016, p. 51] и изначально рассматривалась как организационная культура. В большинстве теорий корпоративная культура концептуализируется как признаки или черты организации [Shweder, 1977, p. 637].

Данный термин имеет множество трактовок у различных авторов. Например, Крепс определил корпоративную культуру как общие нерегламентированные правила, ценности и убеждения, которые организуют поведение сотрудников внутри компании [Kreps, 1990, p. 24].

Чернец Е. описала корпоративную культуру как особый тип поведения, образ жизни, мышления, совокупность норм и профессиональных ролей в компании [Чернец, 2009, c. 160].

Коновалова В. описывает корпоративную культуру как исключительный комплекс формальных и неформальных правил, ценностных установок и норм поведения, которые определяют отношения сотрудников компании к начальству, коллегам, поставщикам и к организации в целом. Именно корпоративная культура является связующим звеном персонала и в какой-то степени мотивирует их на работу [Коновалова, 2009, с.27].

Лебедева Л.А и Никитченко М.И дают краткое определение корпоративной культуры, называя ее самопредставлением компании, которая прошла долгий путь для ее становления, однако базовые принципы корпоративной культуры закладываются еще на стадии зарождения организации [Лебедева, Никитченко, 2010, с. 17].

Другие авторы рассматривают подход к корпоративной культуре как к образцу общих ценностей и убеждений, помогающих людям в компании понять организационное функционирование внутри фирмы [Guiso et al., 2015; Pablo, Jyh-Ming, 2016; Pacelli, 2018].

Э. Шейн характеризует корпоративную культуру как совокупность основных представлений, которые коллектив приобретает в условиях решения проблем адаптации к изменчивой внешней среде и внутренней интеграции. Более того, эффективность этого комплекса считается достаточной для того, чтобы в коллективе он имел ценность и передавался новым сотрудникам в качестве единственно верной модели восприятия и рассмотрения возникающих проблем.

Также автор выделил 3 уровня корпоративной культуры по степени их влияния на поведенческую деятельность всех сотрудников компании. Шейн визуализировал данные уровни, изобразив их в виде пирамиды:



Рис.1. Уровни корпоративной культуры по Шейну*

*И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. Организационная культура. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 288 с.

Первый уровень - артефакты. Это самый элементарный уровень культуры, то есть это все поверхностные и наблюдаемые ее проявления, например, заметные поведенческие проявления персонала компании, стиль общения, технологии производства, корпоративный одежда, дресс-код и т.д.

Вторым уровнем Шейн обозначил провозглашаемые ценности. Они представляют собой формальные регламентированные нормы поведения и ценности организации, которые могут быть учреждены специальными документами и которые выступают в качестве практического путеводителя для персонала при выполнении их обязанностей в компании. На этом уровне обычно находятся цель, миссия и видение предприятия.

Третий уровень состоит из базовых предположений, которых придерживаются в организации. Это является сердцем корпоративной культуры, такие предположения обычно даже не осознаваемы и не требуют никаких доказательств. Они представляют собой уникальные и единственные в своем роде неоспоримые правила, основы и нормы существования для людей в компании, а также для самой организации в рамках деятельности во внешней среде.

Более того существует популярная классификация корпоративных культур в организации согласно Кэмерону и Куину. В 1999 году авторы предложили выделить такие виды культур как клановая, адхоратическая, рыночная и иерархическая [Cameron, Quinn, 1999]. Данная классификация была основана на 4 ключевых факторах:

1. Гибкость и дискретность

2. Ориентация на внешний мир, соперничество и дифференциация

3. Ориентация на внутреннее состояние, единство и взаимодействие

4. Постоянство, контроль и порядок

Рис. 2. Виды корпоративной культуры по Кэмерону и Куину*

*Камерон К.С., Куинн Р.Э Диагностика и изменение организационной культуры: Пер. с англ./СПб.: Питер, 2001 г. - 311 с.

Каждый тип корпоративной культуры отличается особенными характеристиками. Так, например клановая корпоративная культура стремится к внутреннему контролю, но с гибкостью. Коллектив в такой организации довольно сплоченный и напоминает семью, где высшее руководство расценивается сотрудниками как родители. Топ-менеджмент индивидуально заботится о каждом сотруднике. Атмосфера среди персонала дружелюбная и открытая, где лояльность к компании и взаимное доверие являются доминирующими ценностями. Эта культура ценит командную работу, инициативность и консенсус.

Адхократическая корпоративная культура ориентирована на внешние аспекты, и стремится к высокой степени гибкости и инноваций. Большинство сотрудников воспринимают компанию с таким типом культуры как динамичное и предприимчивое место, где особое внимание уделяется инновациям и прогрессу. Сотрудники не боятся пожертвовать личными интересами ради достижения общей цели. Высшее руководство, как правило, представлено инициативными новаторами, которые не боятся идти на риск.

Рыночная корпоративная культура появляется в организациях, которые ориентированы на внешнюю среду и нуждаются в больших достижениях. Сотрудников в такой компании объединяет то, что руководство придает большое значение успеху и достижению целей, прививая сотрудникам акцент на конкуренцию и четкие цели. Персонал является целеустремленным, и постоянно готов к соперничеству внутри коллектива.

Иерархическая корпоративная культура фокусируется на внутренних аспектах, требующих жесткого контроля и стабильности. Сотрудники воспринимают свою компанию как очень структурированное и контролируемое место с обязательными формальными процедурами, обычно определяющими управленческие решения. Руководители в таких компаниях сконцентрированы и рациональны, имеют долгосрочный ориентир на будущие результаты.

Ананьин М. в своих работах отметил задачи корпоративной культуры как обеспечение единства коллектива, его интеграции в рабочий процесс, формирование негласных правил поведения и развитие системы мотивации и поощрений за достижение выдающихся результатов [Ананьин, 2005, с. 193].

Подробнее о системе мотиваций, включенной в корпоративную культуру, также упоминал Ананьин М.. Он выделил четыре вида мотивации через корпоративную культуру. Первый вид - косвенная мотивация, то есть предоставление социального пакета, гибких условий рабочего графика. Второй вид - организационная мотивация, которая выражается в модели поведения и общения с коллегами, возможность делегирования полномочий. Третья мотивация - моральная. Именно эта мотивация основана на индивидууме, то есть здесь рассматривается психологическая атмосфера в коллективе, возможность карьерного роста, наличие социального статуса и публичное признание заслуг. Последний вид мотивации - материальная, то есть это всевозможные выплаты и льготы.

Более того существуют определенные мероприятия, направленные на создание корпоративной культуры и ее поддержание в рамках организационной деятельности. К таким процедурам относятся создание комплекса систем поощрения, стимулирования и наказания, разработка кадровой политики и распространение по всей организации корпоративной символики, а также закрепление традиций компании, например введение дресс-кода, установление распорядка рабочего дня и другие [Асаул и др., 2006, с. 216].

Стоит отметить, что феномен корпоративной культуры существует абсолютно в каждой организации даже, если она никак не провозглашается. Так или иначе люди коммуницируют в определенной среде с конкретными убеждениями и ценностями.

Корпоративная культура зависит от многих факторов, в том числе от возраста организации, ее рынка, географического положения, истории и предпочтений руководителя и топ-менеджмента. Организации, которые работают в динамичной среде, в которой быстро меняются предпочтения потребителей, часто происходят технологические разработки и интенсивная конкуренция, уделяют большое внимание творчеству, инновациям и адаптируемости. Однако в правительственных департаментах, больницах, учреждениях социального обеспечения и т.д. стабильность, предсказуемость и правильное решение любой ценой могут быть более подходящими. Следовательно, виды корпоративных культур у таких учреждений значительно различаются между собой.

Авторы выделяют некоторые основные характеристики корпоративной культуры. Первым обозначают то, что культура базируется на трех ключевых аспектах, таких как образцы поведения внутри компании, убеждения и ценности организации и возможные допущения. Вторая характеристика, описывающая корпоративную культуру, это то, что она должна объединять и связывать всех сотрудников компании воедино, помогать персоналу координировать свои действия и чувствовать себя частью всей компании. Третья характеристика гласит, что корпоративная культура имеет свойство развиваться во времени, то есть она способна подстраиваться под прогрессивное изменчивое положение как на рынке в целом, так и к изменениям, связанными с организационными моментами.

Более того, корпоративная культура имеет разную степень влияния на компанию. Некоторые авторы выделяют два вида корпоративной культуры: слабая и сильная [Спивак, 2009, с. 13].

Сильная корпоративная культура обуславливается устойчивостью к различным изменением во внешней среде и изменениям во внутренней среде. Кроме того, компания с таким видом культуры способна быстро адаптироваться и понимать потребность в изменении или развитии своего персонала и организации в целом. Такую культуру поддерживают все сотрудники, что помогает улучшать производственную эффективность, повышать сплоченность коллектива и улучшать качество коммуникационных связей на вертикальных и горизонтальных уровнях в организации.

Так же сильная корпоративная культура характеризуется интенсивностью, то есть высокой степенью приверженности персонала к своей организации и поддержки ее основных ценностей и убеждений. Более того, сотрудники такой компании достаточно замотивированы и имеют сильное желание прикладывать усилия на благо своей компании, посредством своей приверженности ценностям организации. Также данный вид культуры характеризуется высоким уровнем осведомленности, то есть все сотрудники знают философию компании, основы поведения внутри организации и разделяют все традиции, ценности и нормы. Более того в таких компаниях существуют системы мотиваций посредством материальных и нематериальных рычагов, где активно поощряется деятельность тех сотрудников, которые в полной мере принимают организационные ценности.

Фирмы с сильной корпоративной культурой экономически превосходят те, у которых нет сильной корпоративной культуры, с большим отрывом [Hailin et al., 2018, p. 11]. Следует отметить, что фирмы с сильной корпоративной культурой делают акцент на всех ключевых участниках, включая акционеров, сотрудников и клиентов.

Особенностями такого вида культуры являются: во-первых то, что формирование ценностей происходит под контролем основных руководителей, во-вторых - такая культура является неким стабилизатором отношений в рамках организации, и в-третьих - данный тип культуры может способствовать внедрению различных инноваций в рабочий процесс.

Говоря о слабой корпоративной культуре можно выделить следующие характеристики: низкий уровень сплоченности коллектива, то есть, нет «командного духа», нет ценностных ориентиров у персонала, разрозненность и наличие каких-либо субкультур или даже контркультур. Такой вид культуры в большинстве случаев может привести к низким экономическим показателям, например уменьшение прибыли и низкая конкурентоспособность. Кроме того такая культура имеет сильное влияние на персонал и может стать причиной низкой удовлетворенности трудом, конфликтных ситуаций и высокой текучести кадров. Все это обуславливается низкими управленческими показателями такими как неэффективное управление подразделениями и низкий уровень управляемости персоналом.

Особенностями слабой корпоративной культуры является то, что она становится результатом бездействия со стороны руководящих должностей и низкого уровня сплоченности коллектива по отношению к основным ценностям компании.

В целом корпоративная культура, с управленческой точки зрения, может быть позитивной, если она организует поведение в компании, согласующееся с имеющейся стратегией развития, если она представляет собой ценности, которые разделяют все сотрудники на всех уровнях. Но она оказывает негативное влияние, если, например, культура устойчивая и распространена, но противоречит целям компании, тогда у организации большие проблемы со стратегией. Точно так же, если она поддерживает все цели и ценности компании, но соблюдается только одной группой в организации, это также имеет неблагоприятные последствия для всей фирмы.

Другой подход рассматривает корпоративную культуру как набор базовых постулатов, созданных и разработанных определенной компанией, для того, чтобы справляться со своими проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Более того, корпоративная культура учит новых членов коллектива правильно существовать, думать и чувствовать себя в рамках организации [Schein, 1985, p. 21].

Корпоративная культура решает возникающие в компании проблемы, задавая широкие, негласно принятые правила, которые описывают способы действия в условиях компании - «Как мы здесь делаем».

Эти правила выражаются через определенные атрибутивные компоненты корпоративной культуры, такие как стиль лидерства в компании, система разрешения конфликтных ситуаций, существующий способ организации коммуникационных связей внутри компании, положение отдельного сотрудника в целой организации и последний атрибут - различная символика компании.

Другой подход описывает составляющие корпоративной культуры следующим образом. Во-первых, это взаимоотношения с коллегами, то есть стиль общения с другими сотрудниками организации и способы разрешения конфликтных ситуаций. Во-вторых - взаимоотношения с клиентами компании. Например, стиль ведения переговоров, телефонных звонков, приветствие и прощание. В третьих - организация рабочего пространства, то есть оформление рабочего места, соблюдение порядка. И последний компонент - взаимоотношения с внешней средой, то есть защита интересов компании и сохранение корпоративных тайн.

Hermalin [Hermalin, 1999, p. 21] в своих работах утверждал, что корпоративная культура помогает сообщать о существующем курсе действий компании и выравнивает поведение сотрудников с целями фирмы.

Более того, некоторые авторы утверждают, что различные ритуалы компании и ее ценности могут служить различными социальными функциями. Правила в области корпоративной культуры могут отражать для владельцев некоторые связи между прибылью и удовлетворенностью сотрудников, качеством продукции или другими ценностями [Ouchi,Wilkins, 1983, p. 468].

Корпоративную культуру можно рассматривать как форму «социального контроля», которая дополняет традиционные системы контроля, такие как официальные стимулы, поскольку это помогает сотрудникам принимать решения, когда они сталкиваются с определенными проблемами, которые не могут быть решены типичным образом [Guiso et al, 2015, p. 61].

В последнее время западные исследователи заметили, что такие аспекты культуры, как сила и распространенность основных ценностей, являются характеристиками, которые в значительной степени способствуют успеху компаний. Частично, стимулируемый этой работой и усилением международной конкуренции за захват новых рынков и сохранение старых акцент на качество и обслуживание клиентов подчеркнул важность именно человеческого капитала в организациях. Фокус на культуре, ценностях и нормах, а также на приверженности, которая выше обычного, в свою очередь, привела к тому, что внимание было обращено на призывы, которые организации делают для своих сотрудников. До недавнего времени в теории управления в значительной степени игнорировались чувства и эмоции. Тем не менее, это чувства, устремления, надежды и страхи, которые мотивируют и действуют как драйверы. Все действия сотрудников исходят из «чувств» к своей компании, а не логики; логика применяется после действия.

Изучение корпоративной культуры способствовало принятию необходимости иметь дело с организациями в их естественной среде, рассматривать их как единицу в реальном мире [Gorman, 1989, p. 58].

Недавние исследования, проведенные в Северной Америке [Graham et al., 2017, p. 24], показали, что 91% руководителей и финансовых директоров считают корпоративную культуру очень важной в своих фирмах, а 78% считают культуру одним из основных факторов, влияющих на ценность их компаний. Авторы исследований также указывают на то, что эмпирические данные на основе 1461 респондентов, указывают на то, что корпоративная культура способна влиять на стоимость фирмы и принятие корпоративных решений.

Однако культура может принимать разные формы. Фирмы обычно предпочитают продвигать корпоративную культуру в соответствии с их характеристиками. Например, высокотехнологичные компании, такие как Apple, продвигают культуру инноваций, в то время как ориентированные на клиента компании, такие как Walmart, продвигают культуру честности. Хотя Apple и Walmart имеют две разные культуры, каждая из них продвигает культуру, приспособленную к их собственным целям. Трудно сказать, что культура инноваций превосходит культуру честности или наоборот. Это похоже на культуру в разных странах.

В целом, как случайные, так и эмпирические данные показывают важную роль, которую корпоративная культура играет в корпоративном поведении и работе фирмы.

Изучение корпоративной культуры внесло ценный вклад в изучение организаций. Корпоративная культура состоит из ценностей, норм, чувств, стремлений, которые скрыты от взглядов, но отчетливо узнаваемы менеджером. Это определенный стимул, который придает некий «смысл жизни» для людей в компании, уменьшает неопределенность и создает стабильность рабочего процесса. Важно, чтобы менеджеры знали о корпоративной культуре и могли оперировать ее изменениями. Становясь более осведомленными о элементах культуры, то есть овладевая более глубокими знаниями, которые поддерживают ее предположения, руководителям легче справляться с культурными изменениями.

1.2 Подходы к изучению нематериальной мотивации

Как и любой другой термин, понятие «мотивация» имеет множество подходов и вариантов трактования. Само слово произошло от латинского «движение» («двигатель»). Первое упоминание «мотивации» как осознанного термина появилось еще в начале 19 века в работах Артура Шопенгауэра. Он описал его как причинность, которую видно изнутри. По словам американского менеджера и бывшего президента компании «Ford» Ли Якокки, мотивация людей является ключевым фактором движения предприятия вперед [Кибанов, 2001, с. 126].

Некоторые авторы описывают мотивацию как степень, в которой индивид хочет или изо всех сил старается преуспеть в конкретной задаче или работе. Словарные определения описывают мотивацию как побуждение к действию. Более технические определения, данные социологами, предполагают, что мотивация - это психологические процессы, которые вызывают побуждение, целенаправленность и постоянство поведения [Terence, Mitchell, 1982, p. 80].

Самое распространенное определение мотивации звучит,как побуждение себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. [Мескон и др., 1992, с. 359].

Понятие мотивации относят к внутренним факторам, которые побуждают к действию, и к внешним факторам, которые могут действовать как побуждения к действию [Locke,Latham, 2004; Demircioglu, Chung-An 2018].

Психологические исследования показали, что люди занимаются деятельностью по разным причинам, и часто проводится различие между внутренней и внешней мотивацией. Внутренняя мотивация относится к выполнению деятельности для спонтанного удовлетворения, получаемой от участия в самой деятельности, тогда как внешняя мотивация относится к выполнению деятельности из-за внешних непредвиденных обстоятельств, таких как награды и наказания [Acar, 2018; Chame, 2019]. Это различие, хотя и полезное, на самом деле может быть недостаточным, чтобы охватить весь спектр причин, по которым люди делают то, что делают.

То есть, в общем смысле мотивация представляет собой комплекс внутренних и внешних движущих факторов, которые заставляют индивидуума предпринимать какие-либо целенаправленные действия, ориентированные на конкретный результат. Таким образом, существует мнение, что мотивация дихотомична: она либо внутренняя, либо внешняя. Внутренняя мотивация означает, делать что-то, потому что это по своей сути интересно или приятно, тогда как внешняя мотивация означает, делать что-то, потому что это приводит к необходимому результату.

Следовательно, одной из главных задач, которую необходимо решать специалистам по управлению персоналом - мотивация сотрудников компании. Это позволит снизить уровень контроля над деятельностью персонала, упросит процесс управления, поможет повысить уровень оптимизации всех процессов внутри коллектива и сократит время и затраты на то, чтобы, например, убедить сотрудников в том, что компании необходимы некоторые изменения. Все эти вопросы автоматически способен решить высокий уровень мотивирования персонала.

Главная роль, которую выполняет мотивационная система в компании, - это воздействие на сотрудников посредством всевозможных побудительных мотивов и мероприятий для того, чтобы увеличить уровень производительности труда.

Одним из основоположников мотивационной теории был Дуглас МакГрегор, который описал два стиля управления человеческими ресурсами, встречающихся в промышленности, которые он называет теорией X и теорией Y. Первая теория X включает в себя несколько предположений о человеческой природе. Здесь говорится о том, что среднестатистический человек ленив и избегает работы. Более того, он должен быть принужден и находиться под контролем. У такого человека мало амбиций и он предпочитает быть направленным, а так же он ищет только безопасность.

Вторая теория МакГрегора основывается на предположениях, что прикладывать усилия на работе - нормально, а излишний контроль и угрозы - плохие способы организации рабочего процесса. Кроме того, человек будет проявлять самообладание и самоконтроль, если его мотивируют делать то, с чем он способен справиться. А также сотрудники будут проявлять большую инициативу и изобретательность, когда им будет предоставлена такая возможность.[McGregor, 1960, p.64] То есть, согласно данным теориям среди сотрудников существует всего два типа. Первый это, те кто избегает работы и не стремиться добиваться результатов, и противоположный тип - люди, которые нацелены на успех и стараются прикладывать для этого свои усилия.

Доктор Фредерик Герцберг выделяет пять мотиваторов, которые заставляют человека работать более продуктивно. Первый - это сама работа, то есть сотрудник замотивирован именно своим видом деятельности, ему важна интенсивность и увлекательность его работы, он хочет развиваться в своей области. Второй фактор - достижения. Он характеризуется тем, что человек готов прикладывать максимум усилий, чтоб добиваться каких-либо результатов, качественно выполненная работа его главный мотиватор. Третий фактор - признание. Для таких сотрудников важно публичное признание, похвала со стороны коллег или руководителя и подтверждение результатов его работы. Четвертый фактор обуславливается ответственностью, то есть такой сотрудник замотивирован тем, что ему доверяют определенную работу и он ответственен за ее выполнение. Последний мотивационный фактор - продвижение. Такой вид мотивации говорит о том, что сотруднику важен карьерный рост и возможность для дальнейшего повышения и подъема по карьерной лестнице.

Также Герцберг выделил так называемые сопровождающие факторы или факторы поддержки, которые действуют в тандеме с мотиваторами. Среди них автор обозначил такой фактор как заработная плата, то есть отдельные сотрудники могут быть отчасти замотивированы денежными выгодами. Следующий фактор - условия труда. Многим людям важны те условия, которые им предоставляет работодатель. Третий фактор - межличностные отношения. Коммуникационный климат в компании играет большую роль и общение внутри коллектива может, так или иначе, сыграть роль в мотивации сотрудников. Четвертый фактор - надзор. Некоторых сотрудников может замотивировать тот факт, что за их рабочим прогрессом наблюдает непосредственный руководитель. И последним фактором выступает политика компании и система менеджмента. Многим сотрудникам нравится определенный стиль управления и корпоративная политика, им важно чувствовать, что они часть команды, это их мотивирует [Herzberg, 1966, p. 57].

Автор различил мотиваторы и сопровождающие факторы так как они имеют немного разную суть. Например, человек, движимый материальным благосостоянием, может быть замотивирован на то, чтобы производить больше требуемого с помощью стимула оплаты за результат, тогда как другой сотрудник, которому важно признание, может быть привлечен, к работе с большей инициаивой, когда ему предлагается впечатляющее «звание» и возможности для большей управленческой ответственности.

Сопровождающие факторы способствуют ощущению благополучия, которое сотрудник получает на своей работе. Стабильный доход, приятные условия труда и дружелюбный коллектив позволяют ему выполнять свои основные задачи.

Другие авторы [Mahlamдki et al, 2018; Li et al, 2018] определяют мотивацию как психологический процесс, который вызывает побуждение, направленность и постоянство добровольных действий, ориентированных на достижение цели. Хотя существуют некоторые разногласия относительно важности различных аспектов этого определения (например, важнее само побуждение или осознанный выбор), существует консенсус в отношении некоторых основных свойств этого определения.

Во-первых, мотивация традиционно воспринималась как индивидуальное явление. Каждый человек уникален, и все основные мотивационные теории так или иначе позволяют продемонстрировать эту уникальность (например, разные люди имеют разные потребности, ожидания, ценности и цели). Во-вторых, мотивация обычно описывается как намеренная. То есть мотивация предположительно находится под контролем работника. Большинство видов поведения под воздействием мотивации (например, усилия на работе), обычно рассматриваются как действия, которые выбрал сам индивид. Третий момент заключается в том, что мотивация является многогранной. Двумя важнейшими факторами были побуждение (активация, активаторы) и направление (т.е выбор) поведения. Вопрос о постоянности действий имеет второстепенное значение, отчасти потому, что вопросу поддержания поведения (после того, как оно уже начато и направлено) уделяется меньше внимания, а отчасти потому, что некоторые авторы определили постоянство просто как подтверждение первоначального выбора действия [March, Simon, 1958, p.69].

В большинстве своем, сотрудники хотят определенных вещей на своей работе, и они будут трудиться, чтобы удовлетворить эти потребности. Теории, связанные с такой концепцией признают и делают центральным идею индивидуальных различий [Alderfer 1977, Howard et al, 2016]. Разные люди мотивированы разными вещами.

Более того, компании обычно упускают из виду потребности верхнего уровня. Работы таких людей, как Маслоу, Макгрегор, Герцберг и Алдерфер, показывают, что в целом организации тратят гораздо больше времени на удовлетворение потребностей более низкого уровня (например, с помощью систем мотивации, основанных на оплате труда, работе и физическом пространстве), чем при удовлетворении потребностей высшего уровня (например, с помощью систем, подчеркивающих самостоятельность, значимость для компании и творческий потенциал).

Подход, Ferris, Beehr и Gilmore, [Ferris et al, 1978, p. 338] которые подчеркивают такие процессы, как социальное содействие или оценка восприятия, предполагают, что сотрудники активизируются присутствием других и знанием того, что другие люди оценивают их. Социальные сигналы в виде ожиданий, исходящих от подчиненных, сотрудников и руководителей, становятся важными причинами побуждения к активной деятельности. Данная теория имеет схожую суть с описанной ранее теорией Герцберга, о том, что надзор и контроль может достаточным образом мотивировать некоторых сотрудников.

В теории Герцберга также говорилось о мотиваторах и сопровождающих факторах. Другие авторы называют подобные факторы мотивации другими словами: внутренние и внешние. Внутренние факторы основываются на творчестве, самореализации и самоутверждении через проделанную работу, еще их по другому называют «мотивы». Внешние в свою очередь представляют собой заработную плату, общественное признание и карьерный рост; другими словами определяют как «стимул» [Антосенков, 2014, с. 50].

Другая классификация мотивации заключается в разделении ее на материальную и нематериальную. Материальная мотивация в свою очередь делится на прямую и косвенную. Прямая подразумевает под собой заработную плату, различные премии, оплату повышения квалификации или обучения. Косвенная материальная мотивация может быть представлена в виде оплаты проезда до работы, предоставление питания и различных социальных льгот.

Нематериальная мотивация подразумевает под собой комплекс внешних стимулов, невыражающийся в денежном эквиваленте. Например, предоставление сотруднику гибкого рабочего графика, возможность горизонтальной ротации, карьерного роста, предоставление решающего права голоса на совещаниях и другие [Полянский, 2006, с. 31].

Однако стоит отметить тот факт, что система нематериальной мотивации может в полной мере адекватно расцениваться у сотрудников, если в компании достаточно налажена материальная мотивация. При условии своевременного вознаграждения сотрудник может уже дальше задумываться о перспективах собственного развития, попадая под систему нематериальной мотивации.

Некоторые психологи утверждают, что энтузиазм сотрудников в компании может зависеть от их уверенности в достижении позитивного конечного результата (например, успешная организация проекта). Так же, сотрудники хотят быть уверены в том, что их успехи будут по достоинству оценены руководителем и вознаграждены [Базык, 2014, с. 100].

Существует третья классификация видов мотивации: долгосрочная, среднесрочная и краткосрочная. Долгосрочная мотивация представляет собой возможность получения выплат, связанных с долгосрочными стратегическими результатами компаний, выплаты за выслугу лет. Среднесрочная - различные премии и стандартный оклад, опалат переквалификации и обучения, сохранность рабочего места за сотрудником, а также штрафы. Краткосрочная мотивация характеризуется эффективными методами быстрого действия, например, ежемесячные бонусы, поощрения, оплата больничного, страховки, предоставление транспортных льгот и льгот на питание.

Таким образом, в этой части работы были исследованы теоритические основы понятия мотивационной системы. Этот феномен означает как внешние, так и внутренние побуждения, которые заставляют человека достигать определенных целей. Более того существует множество классификаций данного понятия: внешние и внутренние, материальные и нематериальные, прямые и косвенные.

Всю эту информацию необходимо знать менеджеру по управлению человеческими ресурсами для того, чтобы правильно выстраивать систему мотивации и знать индивидуальный подход к каждому сотруднику, с целью увеличения уровня производительности труда и эффективности всей организации.

1.3 Взаимосвязь факторов нематериальной мотивации и корпоративной культуры

Как уже было сказано ранее корпоративная культура является неким связующим звеном для всех сотрудников организации, она объединяет и является интегрирующим фактором для всех членов компании. Более того, она выполняет такие функции как формирование этики поведения на рабочем месте, создание корпоративной ответственности за результаты и формирование мотивационных стимулов.

Мотивационная система в свою очередь представлена комплексом разнообразных форм. Например, моральная мотивация, которая обусловлена психологической атмосферой, коммуникационным климатом, общественным признанием заслуг, возможностями карьерного роста. Следующий тип - материальная мотивация, которая состоит из всевозможных выплат, премий и льгот. Косвенная мотивация способна мотивировать сотрудника с помощью предоставления со стороны работодателя оплачиваемых отпусков, гибкого рабочего графика и социального пакета. Организационная мотивация представляет собой расширение спектра должностных полномочий, стиль руководства и общения в коллективе [Кибанов, 2001, с. 126].

Среди мероприятий, направленных на поддержание корпоративной культуры были выделены следующие - введение корпоративной политики, системы штрафов и наказаний, определение корпоративных ценностей и традиций и, конечно же, учреждение политики стимулирования и награждения.

Формирование корпоративной культуры как фактора нематериальной мотивации происходит автоматически с началом зарождения этой самой культуры. Нормы поведения в компании рассматриваются сотрудниками как должное, как конкретные характеристики, направляющие на рабочую деятельность. Эти нормы имеют влияние на потребности и ценности сотрудника, ведь исходя именно из них формируется представление о том, что необходимо сделать на работе и к каким результатам следует стремиться. При правильном формировании корпоративной культуры, у сотрудников могут возникнуть сильнейшие стимулы для эффективного достижения результатов.

Некоторыми авторами была выдвинута теория, суть которой заключалась в том, что мотивационная деятельность в большей степени зависит от корпоративной культуры. Эту теорию в своей статье поддержала Ветошкина Т.. Она описала корпоративную систему мотивации как комплекс связанных между собой способов мотивации сотрудников, который формируется под воздействием факторов внутренней и внешней среды, и нацелен на достижение долгосрочных стратегических целей организации. Представленная система превращается в неотъемлемую часть организационного функционирования, которая обладает мотивационным эффектом, исходя из базовых ценностей и норм компании, которые в свою очередь являются компонентами корпоративной культуры.

Таким образом, данная теория описывает мотивационный эффект корпоративной культуры через ее составляющие компоненты. В качестве примера мотивационных элементов, которые побуждают сотрудников компании к интенсивной рабочей деятельности, можно отнести чувство гордости из-за принадлежности к компании, разделение целей и мисси организации, безопасные условия труда, корпоративный дух, возможность подъема по карьерной лестнице и другие.

Полагаясь на данную модель, некоторые авторы предложили следующие этапы разработки системы корпоративной мотивации [Ветошкина, 2008, с. 23]:

1. Постановка ключевой стратегии развития компании, которая предусматривает создание стратегического и тактического плана по мотивированию сотрудников, полагаясь на стратегией.

2. Создание стратегии в области управления человеческими ресурсами, включающей мотивационное управление.

3. Разработка и внедрение корпоративной культуры и ее ценностей.

4. Организация корпоративной системы мотивации сотрудников на базе ключевых компонентов корпоративной культуры.

Принятие работником ценностей и норм поведения в организации создает автоматический самоконтроль у сотрудников. Такой вид контроля эффективнее, чем наказания и штрафы со стороны руководителя. Все компоненты корпоративной культуры могут в полной мере оказывать мотивационное воздействие на сотрудников, только если все элементы реализованы и распространены среди всех функциональных подразделений компании. Иначе персонал воспринимает все ценности корпоративной культуры как формальность и, как итог, снижается уровень доверия к компании. Поэтому, менеджерам нельзя пропагандировать те нормы, которым в настоящее время следовать не представляется возможным. Это может отрицательно сказаться на мотивации сотрудников.

Для того, чтобы проанализировать влияние корпоративной культуры на нематериальную мотивацию сотрудников, можно провести анализ корпоративной культуры по ее уровням. Как описывалось ранее, согласно теории Шейна культура имеет три уровня: артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления. Последний уровень представляет из себя так называемое сердце или основу корпоративной культуры. Базовые представления позволяют формировать основные ценности сотрудников, прогнозировать их поведение и создавать условия для внутренней мотивации. То есть при таких условиях, сотрудники принимают нормы поведения в компании не просто как обязанность, а как единственно верные.

Вторым уровнем корпоративной культуры Шейн обозначил провозглашаемые ценности, которые представляют собой ценности и нормы поведения, которые регламентированы определенной документацией и корпоративными актами компании. Эти ценности могут быть расценены как вид нематериальной мотивации. Они стимулируют персонал действовать определенным образом и выполнять свою работу на соответствующем уровне, потому что заведомо предполагается, что все эти ценности распространены среди всех сотрудников и единодушно поддерживаются. Кроме того провозглашаемые ценности могут определяться как внешняя форма мотивации, т.е стимулирование со стороны компании и работодателя.

Последний уровень корпоративной культуры - артефакты. Это поверхностный уровень и он не проявляет сильного мотивационного воздействия. Однако, если рассматривать некоторые артефакты такие как, видимое поведение сотрудников или дресс-код, из-за психологических и социальных особенностей человека, они могут повлиять на формирование определенных мотивов и изменить его поведение.

Следовательно, основываясь на данных теориях можно заявить о том, что самым сильным мотивационным фактором могут выступать провозглашаемые корпоративной культурой ценности. Однако не стоит упускать из внимания базовые представления, которые способны прогнозировать рабочую деятельность сотрудников. В это же время, такие артефакты корпоративной культуры как видимое поведение и дресс-код, играют незначительную роль в мотивировании персонала.

Обзор литературы и проведенных исследований доказывают тот факт, что материальные вознаграждения на сегодняшний день не являются основным стимулом для сотрудников. Интересно то, что даже бонусы и премиальные выплаты не мотивируют людей улучшить свою производительность труда. Денежные вознаграждения, как правило, используются для привлечения сотрудников, то есть заработная плата в основном может повлиять на выбор работодателя, а также может позиционироваться как инструмент удержания персонала. Очевидно, что материальные ресурсы любой организации ограничены в своем количестве и работодатели не в силах ежемесячно повышать сотрудникам заработную плату. В таких ситуациях работодатели осознают крайнюю необходимость в использовании нематериальных мотивационных методов.

Королева И.В. в своей статье «Корпоративная культура как инструмент мотивации персонала», обозначила корпоративную культуру как самый важный элемент нематериальной мотивации сотрудников. Поскольку она помогает руководителю воздействовать на персонал не напрямую, а с помощью использования корпоративных норм поведения и ценностей. Суть ее теории заключается в том, что руководитель таким образом дает понять персоналу, что существует определенная система норм, против которой нельзя пойти, потому что она способна отрицательно отреагировать, в то время как, если сотрудник добровольно подчинится, будет вознагражден. При таком подходе нет субъективизма, однако требуются четкие правила, нормы и стандарты, которые могут регламентировать деятельность каждого отдела и отдельного сотрудника [Королева, 2009,с. 42].

Так что же именно способно мотивировать сотрудников через призму корпоративной культуры? Такие факторы наблюдаются в организации, где корпоративная культура обеспечивает:

- гордость за принадлежность к компании;

-восприятие престижа, хорошей репутации и авторитета компании как личные характеристики;

- единство всех сотрудников;

- осмысление миссия организации через индивидуальные цели рабочей деятельности;

- сопоставление и анализ личных ценностных установок сотрудника через призму корпоративных норм поведения;

- приобретение навыков коммуникационной деятельности в коллективе;

- гарантию безопасность рабочего процесса;

- реализацию творческого потенциала в инновационной деятельности;

- возможность для профессионального развития и карьерного роста.

Можно рассмотреть мотивацию на примере теории Р.Рюттингера, который рассматривал все процессы в компании через призму корпоративной культуры. Он выделил четыре типа культуры: культура торговли, культура выгодных сделок, административная культура и инвестиционная культура.

Первый тип торговой корпоративной культуры характеризуется оперативной обратной связью и низким уровнем рисков. Превалирует в организациях занимающихся торговой и сбытовой деятельностью. Эффективность деятельности компаний с такой культурой измеряется количеством контрактов, заключенными с покупателями и настойчивостью сотрудников, которые организовывают сделки. Персонал, как правило, в таких организациях относительно молодой и активный, который готов идти на эксперименты и открыт к инновациям. Такие сотрудники дружелюбны и открыты, без особых духовных запросов, красноречивы. Так как они большую часть времени проводят, общаясь с людьми, для них важна поддержка коллектива. Коллективная игра для сотрудников корпоративной культуры торговли дается легко. Персонал готов принимать быстрые и несложные решения. У таких сотрудников большой потенциал к незамедлительным действиям.

Индивидуальные победы празднуются. В таких условиях денежные вознаграждения не во всех случаях играют главную роль, а вот такие стимулы как ощущение себя в команде, которая добивается больших успехов, очень важна для сотрудников с таким типом корпоративной культуры.

Следующий тип корпоративной культуры Рюттингер описал как культуру выгодных сделок или по-другому спекулятивная культура. Она так же обладает быстрой обратной связью, но уже высокими рисками. Встречается везде, где происходят операции, требующие быстрых контрактов. Персонал в такой корпоративной культуре так же молод, азартный, иногда агрессивный, всегда готовый пойти на риск и конкурировать в жесткой борьбе. Основным стимулом в такой компании является быстрое получение прибыли. Однако здесь вознаграждение может выражаться не только в материальном вознаграждении. В компании со спекулятивной корпоративной культурой сотрудникам очень важно общественное признание и получение различных титулов.

Административная культура характеризуется тем, что имеет низкие риски и медленную обратную связь. В таких компаниях все строго регламентировано. Популярна такая культура в сфере обслуживания и административных фирмах. Сотрудники аккуратные педантичные люди, которые обращают внимание не на количество проделанной работы, а на качество. В такой культуре почти нет взаимосвязи между результатами и вознаграждениями. Основные мотиваторы - получение почетного титула и повышение в должности. Денежные вознаграждения играют в такой культуре последнюю роль.

...