Формирование корпоративной культуры как фактора нематериальной мотивации

Последний тип корпоративной культуры- инвестиционный. Такие компании имеют долгосрочные стратегические планы. Можно наблюдать такую культуру в крупных банках, строительстве, инвестиционных фирмах и даже в армии. Сотрудники часто бывают в неведении будущего в связи с минимальным уровнем обратной связи. Руководители в таких организациях зачастую рискуют не только своей карьерой, но и будущим всей компании. Персонал осторожен в своих действиях. Главную роль в такой культуре играют авторитет и наличие знаний, основанных на опыте. Именно завоевание авторитета и подъем по карьерной лестнице являются мощнейшими мотиваторами при ведении трудовой деятельности.

Из вышесказанного следует, что у каждой корпоративной культуры существуют свои особые ценности и нормы поведения, которые обуславливают рабочий процесс определенными мотивационными факторами. То есть, продвигаемая корпоративная культура мотивирует сотрудников работать на достижение корпоративных целей и, таким образом, повышает ценность фирмы и финансовые показатели. Тем не менее, акционеры могут не ценить продвижение корпоративной культуры, рассматривая его как расходы, которых можно избежать, что может привести к снижению стоимости фирмы. Кроме того, плохая культура может быть препятствием для получения выгод для фирм.

Так, например, исследование предприятий в Словении, проведенное в 2012 году, показало, что организационная культура компаний наряду с вознаграждениями повышает мотивацию членов команды и, следовательно, уменьшает задержки проектов и перерасход средств. [Stare, 2012, p.44]

Более того некоторые авторы отмечают, что благоприятная социальная обстановка внутри компании, признание и развитая система обратной связи способствуют поддержанию внутренней мотивации среди сотрудников, в то время как материальные награды отходят на второй план [Gagnй, 2010, p.331].

Также существует такое мнение, что развитие такой черты корпоративной культуры как «ориентация на командную работу» [Фей, Денисон, 2005, с. 62] способствует повышению уровня мотивации среди сотрудников, поскольку они чувствуют себя причастными к чему-то общему и стараются работать на всеобщее благо [Lazear,2018, p. 195].

Другие авторы отмечают, что наличие корпоративных ценностей влияет на мотивацию и производительность труда в целом [Zeljko, 2018, p. 18], более того опрос 811 менеджеров в Финляндии показал, что инвестирование в корпоративную культуру может способствовать достижению целей личной работы менеджеров, что также приносит пользу организации [Huhtala, 2013, p. 265]

Таким образом, можно сделать общий вывод о том, что корпоративная культура определяет ценности, кадровую политику, корпоративную этику, выстраивает образ компании. Корпоративная культура - обязательное условие для гармоничного существования людей в коллективе. Она генерирует основные мотивы и стимулы, вдохновляет персонал, увеличивает уровень инициативности и вовлеченности сотрудников, дает возможность держать верный курс на эффективное достижение результатов и целей всей компании.

Выводы

Проанализировав русскую и зарубежную литературу, которая базируется на предоставлении как теоретической, так и эмпирической информации по теме корпоративной культуры и нематериальной мотивации, можно сделать следующие выводы:

1. Существуют множество подходов к определению корпоративной культуры, единственно универсального - нет. Однако большинство подходов имеют такие общие составляющие как система ценностей, взглядов и убеждений внутри компании.

2. Корпоративная культура присутствует абсолютно в каждой организации и характеризуется определенными признаками и артефактами, такими как дресс-код, модель поведения и др.

3. Корпоративная культура помогает сотрудникам взаимодействовать друг с другом и, таким образом, повышает эффективность обмена информацией внутри фирмы.

4. Подходов к термину «мотивация» в литературе множество и каждый подход предусматривает свою классификацию. Например, наиболее распространенный вариант трактовки мотивации - побуждение себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

5. В настоящее время материальная мотивация не всегда является основополагающим фактором к действию среди сотрудников компаний. Силу приобретают нематериальные мотиваторы, например такие как гордость за принадлежность к организации или чувство нужности в определенной сфере деятельности.

6. Корпоративная культура имеет большое значение в организации поскольку она мотивирует сотрудников стремиться к общим целям, дополняя традиционные системы стимулирования

Глава 2. Эмпирическое исследование корпоративной культуры и ее взаимосвязи с нематериальной мотивацией на примере компании ООО «ПрестижСеривс»

2.1 Деятельность организации

Исследование проводилось в Пермской компании «ПретижСервис», которая является крупнейшим дистрибьютором здорового и спортивного питания в Перми и Пермском крае. Компания существует на рынке с 2013 года и имеет более 22 контрактов с поставщиками здорового питания по всей России и в Европе (Германия, Италия, Польша), например с такими известными производителями как «BOMBBAR»(г. Тольятти), «Bite» (г.Москва), «Di&Di» (г.Санкт-Петербург) и «BALVITEN» (Польша). Кроме того «ПрестижСервис» осуществляет дистрибьюторскую деятельность по всему Пермскому краю и поставляет в такие города как Губаха, Соликамск, Кунгур, Лысьва, Чусовой, Большая Соснова и другие. Более того, недавно был заключен контракт на поставку продукции в Казахстан.

Компания «ПрестижСервис» поставляет продукцию в магазины крупной розничной сети «Семья», мелкие розничные магазины, в аптеки («Планета здоровья» и др), в фитнес-залы (наиболее известные «AlexFitness», «Олимпия», «LemonGYM»), в кофейни, специализированные магазины здорового питания («Лакшми», «Амбар»), в санатории и кафе города Пермь («Лакшми-кафе), «Крапива» и другие). Всего компания имеет более 300 клиентов. Более того компания осуществляет не только оптовую продажу, но и торгует продукцией в розницу напрямую со склада.

Компания осуществляет реализацию более 500 наименований продукции, начиная от диетических батончиков и добавок в чай, заканчивая крупами, печеньем и безалкогольным шампанским. «ПрестижСервис» регулярно принимает участие в различных выставка и ярмарках здорового образа жизни по всему Пермскому краю, а также является участником всероссийских форумов здорового питания.

Вся продукция компании ориентирована на людей, следящих за здоровьем и питанием, аллергиков и спортсменов.

Более того компания «ПрестижСервис» планирует развиваться, расширять ассортимент и выходить на региональный уровень.

Компания имеет собственный офис, автопарк и складское помещение. Штат организации насчитывает 24 человека и имеет следующую иерархическую структуру:

Рис. 3. Организационная структура ООО «ПрестижСервис»

График работы для всех сотрудников, включая директора, является стандартным - пятидневная рабочая неделя по 9 часов ежедневно с 9:00 до 18:00. Так же в компании регламентированы стандартные праздничные выходные дни согласно статье 112 ТК РФ, такие как 23 февраля, 8 марта, Новый год и другие. Кроме того в организации регулярно отмечаются эти праздники выездами на базу отдыха, в кафе или рестораны. Более того в компании празднуют Дни рождения каждого сотрудника, инициатором данной политики выступает директор компании «ПрестижСервис».

Что касается атрибутов организации то, компания имеет собственный логотип и символику (Рис.4). Дресс-коду особое внимание не уделяется, офисным работникам разрешено приходить в любой удобной для них одежде.

Рис.4. Логотип компании «ПрестижСервис»

2.2 Методики и программа исследования

В первую очередь было проведено стандартизированное интервью с директором компании «ПрестижСервис», который ответил на основные вопросы, касающиеся миссии компании, корпоративной культуры и мотивации сотрудников. Интервью было разработано автором согласно структуре исследования и содержало порядка 6 основных вопросов, касающихся основной темы работы (Приложение 1). Данное интервью позволило узнать мнение непосредственного руководителя о внутренней ситуации компании, более подробно познакомиться с существующим порядком в организации.

После проведения интервью с директором всем сотрудникам компании «ПрестижСервис» в количестве 24 человек был предоставлен опрос в печатном виде, направленный на изучение корпоративной культуры и мотивации персонала.

Первая часть опроса основана на методике Дэниэля Дэнисона и состоит из 60 утверждений, с которыми можно согласиться или не согласиться по шкале от 1 до 5. Данная методика была разработана автором в 1993 году и получила название «Опросник организационной культуры» [Фей, Денисон, 2005, с. 62]. Здесь автор уделяет особое внимание взаимосвязи организационной эффективности и уникальных для каждой компании характеристик корпоративной культуры. С помощью данной методики можно выявить особенности корпоративной культуры разных предприятий. (Приложение 2)

В представленной методике Дэнисон выделил четыре ключевые характеристики корпоративной культуры организации, которые способны повлиять на результативность компании. Каждая из этих четырех характеристик дополнительно делится на три индикатора, которые в свою очередь сопоставляются с факторами, оказывающими на них влияние.

Первая характеристика - миссия. Это означает, что все сотрудники организации разделяют миссию и ценности компании, добровольно придерживаются всех установленных норм. Более того каждый сотрудник идентифицирует себя в соответствии с миссией компании и ее целями. Данная характеристика делится на следующие индикаторы:

- стратегическое направление компании; то есть четкое отображение будущих целей; каждый сотрудник может прослеживать свою причастность и внесение вклада в общую цель компании;

- цели и задачи; то есть это некий комплекс, который дает ясное и понятное для каждого видение руководства к действию;

- видение; то есть сотрудники имеют представление о том, какой будет их компания в будущем, имеют образ дальнейшей перспективы развития.

Вторая характеристика - это способность адаптироваться и приспосабливаться к новым условиям. Это означает, что компания способна трансформировать сигналы внешней среды в свое внутреннее поведение с целью приспособления к возникающим новым условиям для того, чтобы выжить на рынке и стать успешнее. В рамках этой характеристики определяются следующие индикаторы:

- ориентация на изменения; то есть компания открыта к инновациям и новым тенденциям;

- ориентация на клиентов; то есть компания способна вовремя оценить нужды своих клиентов и откликнуться на них, понять потребности и предоставить клиенту необходимую услугу.

-ориентация на обучение; то есть этот индикатор определяет степень обучаемости сотрудников компании на всех уровнях, их желание открыться инновационным методикам и улучшить квалификацию.

Третья характеристика - это согласованность или взаимодействие. Эта характеристика подразумевает способность руководства эффективно скоординировать рабочий процесс и организовать неформальную систему управления. Это помогает создать взаимопонимание между сотрудниками разных подразделений для того, чтобы быстро достигать поставленных целей. Эта характеристика разделяется на следующие индикаторы:

- координация и интеграция; это степень, в которой разные подразделения и сотрудники способны объединяться для достижения общих целей;

- способность находить компромисс; то есть этот индикатор измеряет, насколько сотрудники способны приходить к согласию и примиряться с возникающими спорами;

-разделение ценностей; этот показатель измеряет, насколько сотрудники разделяют общую систему ценностей и их готовность следовать им, общее единство коллектива.

Последняя характеристика - это вовлеченность сотрудников. Под этим критерием подразумевается степень участия сотрудников в различной деятельности компании. Их осознание связи между личными целями и организационными задачами. Данная характеристика обусловлена следующими рассчитываемыми индикаторами:

- развитие способностей; то есть насколько компания готова инвестировать в развитие своих сотрудников; возможность карьерного роста в компании;

- полномочия; это ситуация, когда сотрудники проявляют максимальную инициативу, при условии, что они имеют возможность оказать воздействие на ту или иную рабочую ситуацию;

- ориентир на работу в команде; это означает, что сотрудники при совместной работе стремятся к эффективному сотрудничеству, а не к конкуренции и соперничеству.

Все эти 4 характеристики рассчитываются на основе анализа анкет сотрудников с ответами на 60 утверждений, с которыми они соглашаются или не соглашаются. Есть шкала от 1 до 5, где 1 означает «абсолютно не согласен», а 5 - «абсолютно согласен», за исключением некоторых вопросов, где шкала меняет полюс и -1 означает «абсолютно согласен», а -5 - «абсолютно не согласен».

Кроме того для полного анализа результатов следует рассчитать и 12 индикаторов, содержащихся в этих характеристиках. Они рассчитываются как среднее значение ответов по всем содержащимся внутри одного фактора утверждениям. Все показатели можно представить баллами, где максимум 5, либо в процентном соотношении, где максимум 100%.

Основываясь на данной методике, можно сконструировать круговую модель корпоративной культуры, которая поделена на четыре сектора, каждый из которых обозначает определенную характеристику корпоративной культуры. Вертикальная ось обозначает ориентированность на внешний либо внутренний фокус. Следовательно, такие характеристики как адаптивность и миссия относятся к внешнему фокусу, а вовлеченность и согласованность к внутреннему. Горизонтальная ось в свою очередь определяет гибкость и стабильность компании. Характеристика «вовлеченность» является важным элементом в осуществлении изменений в компании и помогает ей быть гибкой. Миссия в свою очередь является индикатором стабильности и устойчивости. После получения необходимых данных, строится круговая модель, в которую записываются все индикаторы. (Рис.5)

Рис.5. Круговая модель Д.Дэнисона

После построения данной модели можно проанализировать влияние корпоративной культуры на основные показатели эффективности организации. С помощью такой методики можно понять их взаимодействие, и следовательно составить план развития на будущее для того, чтобы увеличить уровень эффективности внутри компании.

Для исследования корпоративной культуры была выбрана именно эта методика, потому что данный опросник позволяет провести всесторонний анализ характеристик корпоративной культуры в компании, и более того он способен оказать помощь в определении типа корпоративной культуры и в его подробном описании.

Вторая часть опросника для сотрудников компании «ПрестижСервис» ориентирована на изучение мотивации в компании. Данная часть вопросов основана на методике Джона Барбуто и Ричарда Сколла - Motivation Sources Inventory (MSI) (Приложение 3). Это методика является опросником для выявления мотивационных источников в организации и состоит из 30 вопросов. Ответы на эти вопросы послужат определением системы мотивации в компании и уровня соответствия этой системы ожиданиям и потребностям сотрудников, т.е их удовлетворенность существующей мотивацией [Barbuto, Scholl, 1998, p. 1014].

Авторы создали достаточно информативную модель мотивации и сосредоточились на взаимосвязи отношений человека и организации. Д.Барбуто и Р.Сколл отмечают динамичность самой системы мотивации и ставят акценты на пяти ключевых источниках мотивации сотрудников: внутренний процесс, инструментальная мотивация, внешняя концепция Я, внутренняя концепция Я и интернализация цели.

Первый источник - внутренние процессы, т. е это когда рабочая деятельность приносит удовольствие и в некоторой степени наслаждение сотруднику; сам рабочий процесс является мотивирующим фактором. Инструментальная мотивация обозначает тот факт, что сотрудники выполняют свою работу только с целью получения осязаемой выгоды, например заработная плата, премия или продвижение по карьерной лестнице. С помощью анализа этого источника можно проследить значимость роли материального вознаграждения среди сотрудников. Третий источник мотивации - внешняя концепция Я. Это стремление сотрудника соответствовать ожиданиям других, например, своих коллег или начальства, то есть сотрудник мотивирован тем, чтобы его работу по достоинству оценили другие. Следующий источник - внутренняя концепция Я. При проявлении такой мотивации сотрудник сам для себя ставит определенные стандарты и стремится к ним, пытается стать идеалом для самого себя. Последний источник - это интернализация цели. То есть сотрудник принимает общие цели и ценности компании, отождествляет их с собственными и поэтому он мотивирован на достижение коллективной цели, цели компании.

После того как изучены основные источники мотивации у каждого сотрудника можно составить его мотивационный профиль, у каждого он индивидуален. У группы сотрудников можно будет выявить ключевые источники мотивирования и степень их проявления будет разной. После проведенного анализа можно будет составить план развития и разработки комплекса мероприятий, направленного на улучшение мотивационного климата в компании. Кроме того, уровень удовлетворенности мотивацией может отличаться в зависимости от текущего финансового положения, свободного времени, корпоративной культуры организации и других показателей.

Что касается структуры второй части опросника про мотивацию, он состоит из 30 утверждений, по 6 на каждую категорию источников мотивации. С каждым утверждением можно согласиться или не согласиться:: «полностью не согласен», «не согласен», «Скорее не согласен», «Не знаю», «Скорее согласен», «согласен», «Полностью согласен».

Более того все вопросы анкеты расположены в хаотичном порядке для того, чтобы респонденты не обратили внимание на схожесть некоторых вопросов. Таким образом, к внутренним процессам относятся вопросы (1,6,11,16,21,26), к инструментальной мотивация (2,7,12,17,22,27), к внешней концепции «Я» (3,8,13,18,23,28), к внутренней концепция «Я» (4,9,14,19,24,29) и к интернализации цели (5,10,15,20,25,30).

Каждый ответ респондента на данные вопросы можно обозначить определенным количеством баллов: «полностью не согласен» равен 3 баллам, «е согласен» -2 балла, «скорее не согласен» -1 балл, «не знаю» - 0 баллов, «скорее согласен» равен 1 баллу, «согласен» - 2 баллаа, «полностью согласен» - 3 балла. После подсчета ответов каждого респондента высчитывается среднее значение по всем сотрудникам организации. Применив данные методики можно со всех сторон оценить как состояние корпоративной культуры в компании так и мотивационный климат.

После всех подсчетов и вычисления средних значений будет использован метод корреляционного анализа Спирмена, с помощью которого можно проследить взаимосвязи компонентов корпоративной культуры и мотивационной системы. Более того, результаты данного статистического анализа позволят подтвердить или опровергнуть поставленные в работе гипотезы о взаимосвязи корпоративной культуры и мотивации и о значительном влиянии ценностей и миссии компании на мотивацию сотрудников.

Все статистические данные и информация, полученная из интервью с директором компании, позволят всесторонне проанализировать текущую ситуацию в организации и разработать комплекс рекомендаций для улучшения корпоративной культуры как нематериального мотивационного фактора.

2.3 Результаты исследования корпоративной культуры

Анализ корпоративной культуры компании «ПрестижСервсис» проводился с помощью специального опросника Дэниэля Дэнисона, который содержал 60 вопросов, ориентированных на выявление 4 характеристик корпоративной культуры. По всем характеристикам были выявлены индикаторы, которые в той или иной степени могут влиять на корпоративную культуру. Все полученные данные отображены в Таблице 1. С более подробными результатами по каждому сотруднику можно ознакомиться в Приложении 4.

Таблица 1

Результаты анализа корпоративной культуры по Дэнисону

Характеристики культуры	Индикаторы	Оценка, баллы	Оценка, %
Миссия	Стратегия	4,33	86%
	Цели и задачи	4,52	90%
	Видение	3,92	78%
Адаптивность	Ориентация на изменения	3,76	75%
	Ориентация на клиентов	3,67	73%
	Ориентация на обучение	3,42	68%
Согласованность	Координация и интеграция	3,91	78%
	Нахождение компромиссов	3,94	78%
	Разделение ценностей	3,93	78%
Вовлеченность	Развитие способностей	3,35	67%
	Полномочия	4,45	89%
	Ориентация на работу в команде	4,5	90%

После расчетов всех индикаторов, была построена круговая модель корпоративной культуры, которая наглядно отражает все ее характеристики. Данная схема иллюстрирует степень выраженности всех показателей корпоративной культуры, которые присутствуют в компании «ПрестижСервис» (Рис.6)

Рис.6. Результаты анализа корпоративной культуры по Дэнисону

Результаты показывают, что все характеристики корпоративной культуры в компании «ПрестижСервис» достаточно выражены и варьируются от 67% до 90%. Это означает, что все упомянутые показатели корпоративной культуры имеют воздействие на организацию.

Как следует из графика, наиболее выраженными характеристиками являются миссия и вовлеченность. Высокие показатели постановки целей говорит о том, что в компании существуют четко поставленные цели, о которых осведомлены все сотрудники, более того, персонал ясно осознает направленность своей работы и отождествляет личностные цели с целями компании. Высокий уровень стратегического планирования также свидетельствует о том, что ООО «ПрестижСервис» имеет долгосрочные цели и четкий план своей деятельности. Этот показатель также подтверждается словами директора компании из интервью: «…мы планируем расширяться, развиваться. Увеличивать количество контрактов и клиентов, расширять штат сотрудников. Ищем вот новых поставщиков, также сами открыты новому сотрудничеству...».

Результаты показывают, что вовлеченность персонала достаточно высока: сотрудники ценят работу в команде, чувствуют ответственность за достижение групповых результатов, более того в существующих условиях сотрудники компании «ПрестижСервис» чувствуют друг друга партнерами, а не конкурентами, что показывает высокую степень лояльности к коллективу. Кроме того, такой индикатор вовлеченности как «полномочия» находится на высоком уровне. Это свидетельствует о том, что сотрудники компании довольно инициативны и стремятся работать в полную силу, зная, что их усилия способны повлиять на результаты компании в целом. Более того высокие показатели характеристики «вовлеченность говорят о том, что все инициативы в компании происходят на добровольной основе и сотрудники работают в благоприятных условиях непринужденности и заботятся об общем благополучии.

Если обратить внимание на такой фактор корпоративной культуры как взаимодействие, то все три индикатора находятся на одном уровне - 78%. Это неплохие показатели, которые отражают ситуацию, при которой все действия разных отделов компании «ПрестижСервис» начиная от склада заканчивая главным офисом и логистикой, достаточно скоординированы. Сотрудники всех уровней способны эффективно взаимодействовать, оперативно решать возникающие конфликтные ситуации, а также разделяют общие ценности и правила организации.

Самыми низкими показателями оказались «развитие способностей» (67%) и «ориентация на обучение» (68%). Это может быть доказательством, того, что компания не уделяет должного внимания обучению персонала и инвестированию в развитие сотрудников. Кроме того, низкий по отношению к другим показатель «ориентации на обучение» может говорить о том, что в компании не часто появляется отклик на изменения рынка, и компания не принимает мер по трансформации своей стратегии согласно данным изменениям.

Индикаторы адаптивности «ориентация на изменения» и «ориентация на клиентов» находятся на одном уровне - 78%. Это неплохой показатель, который говорит о том, что компания «ПрестижСервис» в равной степени уделяет внимание потребностям потребителей и может при необходимости учиться на собственных ошибках.

Удивителен тот факт, что по результатам опроса сотрудников характеристика «Миссия» имеет достаточно высокие показатели, ведь миссии как таковой в компании «ПрестижСервис» нет. Как доказательство отсутствия формализованной и провозглашенной миссии можно привести слова директора компании из интервью: «…миссия? Я не думал о ней…». То есть официально регламентированной миссии и ценностей организация не имеет, и вопрос остается открытым, поскольку эти артефакты являются важными составляющими корпоративной культуры. Возможно, сотрудники компании внутренне осознают общую стратегическую цель и подразумевают некую миссию компании, а также внутренне определяют для себя ценности компании и стараются их придерживаться.

Резюмируя выводы по представленным результатам можно отметить тот факт что компания «ПрестижСервис» в большей степени ориентирована на внешнюю среду, то есть делает упор на долгосрочные цели и перспективы. Кроме того компания ценит стабильность бизнеса и стремится к сохранению своих позиций на рынке. Корпоративная культура компании «ПрестижСервис» направлена на удержание стабильности и одновременно на будущие перспективы. В целом все характеристики корпоративной культуры достаточно развиты, однако есть к чему стремиться, например повышение таких показателей как адаптивность и взаимодействие.

Таким образом, в компании «ПрестижСнрвис» развиты следующие черты корпоративной культуры:

- четкая постановка целей и задач компании (миссия); то есть все сотрудники активно участвуют в рабочем процессе, поскольку они осведомлены о главных целях компании и знают, ради чего работают; директор подробно озвучивает цели компании;

- стратегическое планирование (миссия); то есть у компании действительно есть долгосрочная цель, для достижения которой каждый сотрудник старается приложить максимум усилий;

- работа в команде (вовлеченность); то есть в компании поощряется командная работа и сотрудники воспринимают друг друга как товарищей, а не соперников по общему делу; сотрудники ощущают себя непосредственной частью организации;

-ответственность и полномочия (вовлеченность); сотрудники компании «ПрестижСервис» достаточно инициативны и имеют высокую степень личной ответственности за достижение общих результатов.

- высокий уровень взаимодействия, то есть все сотрудники легко общаются между собой, оперативно кооперируются в рабочем процессе, разделяют общие взгляды и интересы, касающиеся рабочих вопросов, а также способны быстро разрешать конфликты.

На основе этого можно предположить, что данный тип культуры принадлежит культуре торговли согласно классификации Рюттингера (1992) т.к все сотрудники молоды и активны, уважают работу в команде, взаимодействуют друг с другом и основными KPI для ключевых сотрудников является количество заключенных сделок и подписанных контрактов. Полученные результаты неудивительны, поскольку именно так Рюттингер описывал компании занимающиеся продажей товаров и дистрибуцией.

Более того, на основе полученной информации можно разложить корпоративную культуру по имеющимся компонентам согласно модели Эдгара Шейна:

Артефакты	Логотип; Поведение сотрудников; Дресс-код; Корпоративные праздники; Единое рабочее пространство; Специфика продукции (ЗОЖ);
Провозглашенные ценности	Стратегия; Рабочая этика;
Базовые представления	Вовлеченность в командную работу; Нацеленность на долгосрочную перспективу; Взаимопонимание и взаимодействие; Понимание пользы здорового питания.

2.4 Результаты исследования системы мотивации

Источником информации о существующем мотивационном климате в организации «ПрестижСервис» послужили беседы с сотрудниками, интервью с директором компании и опрос персонала по методике Дж. Барбуто и Р.Сколла.

Как выяснилось из личных бесед с сотрудниками и из интервью, руководитель организации использует как прямую, так и косвенную материальную мотивацию.

К прямой материальной мотивации относится:

- заработная плата,

- премии,

- оплата сверхурочной работы.

Косвенная материальная мотивация подразумевает:

-оплату ГСМ (горюче-смазочные материалы),

-компенсацию телефонной связи,

-предоставление 10% скидки на товары компании,

-оплату такси до дома при необходимости,

-еженедельные дегустации новой продукции.

В качестве нематериальной мотивации директор компании «ПрестижСервис» отметил устные поощрения сотрудников перед коллективом: «..какие-то моменты, связанные с поощрениями и выделение, прежде всего сотрудника..». Также руководитель организации заявил о том, что корпоративная культура выступает в качестве нематериального стимула, поскольку она создает определенную атмосферу в коллективе: «Корпоративная культура все равно дает понимание какой-то сплоченности именно в своем коллективе. То есть, у нас же есть такое определенное понятие своего мира. В каждой компании есть свой мир, своя атмосфера и здесь мы обязательно должны именно подчеркивать свою индивидуальность».

Более того сотрудники при разговоре упоминали возможность высказаться на организационных совещаниях и быть услышанными своим непосредственным начальником. Это является еще одной чертой нематериальной мотивации.

Что касается проведения опроса и анализа данных, то все сотрудникам был предоставлен опрос о мотивации в компании, состоящий из 30 утверждений. Все они ориентированы на 5 факторов мотивации согласно методике Д. Барбуто и Р. Сколла. В таблице 2 представлены результаты опроса по всем факторам: внутренние процессы, инструментальная мотивация, внешняя концепция «Я», внутренняя концепция «Я» и интернализация цели. С детальными результатами по каждому сотруднику можно ознакомиться в Приложении 5.

Таблица 2

Результаты анализа мотивации по методике Д. Барбуто и Р. Сколла

Артефакты	Логотип; Поведение сотрудников; Дресс-код; Корпоративные праздники; Единое рабочее пространство; Специфика продукции (ЗОЖ);
Провозглашенные ценности	Стратегия; Рабочая этика;
Базовые представления	Вовлеченность в командную работу; Нацеленность на долгосрочную перспективу; Взаимопонимание и взаимодействие; Понимание пользы здорового питания.

После составления таблицы была построена диаграмма (Рис.7), на которой наглядно отображены показатели мотивации в компании «ПрестижСервис».

Рис.7. Результаты анализа мотивации по методике Д. Барбуто и Р. Сколла

Полученные данные свидетельствуют о том, что материальная мотивация в компании «ПрестижСервис» занимает последнее место в системе мотивации поскольку среднее значение ее показателей равно - 0,1. Отрицательный показатель говорит о том, что инструментальная мотивация воспринимается сотрудниками компании как должное и не играет особую роль при стимулировании персонала. Ни один сотрудник не согласился с утверждением о том, что день зарплаты их любимый день на работе. На утверждение «я работал бы более интенсивно, если бы был уверен, что получу более высокую оплату» ответили «нет» и «скорее нет» 19 из 24 человек. Таким образом, можно утверждать, что сотрудники компании «ПрестижСервис» могут быть более мотивированы нематериальными стимулами, чем материальными вознаграждениями.

Второй отрицательный показатель это внутренние процессы. Можно предположить, что сотрудникам, не важно, удовлетворяет ли их собственная работа. Они не считают, что их деятельность обязательно должна им нравиться; у них есть цель и рабочие задачи, и они обязательно их выполняют, никогда не бросают начатое дело, если им что-то не нравится. Так, например, на утверждения «Если мне не нравится то, что надо делать на работе, я бросаю эту работу» и «Я часто откладываю работу, если можно заняться чем-то более интересным» все сотрудники ответили отрицательно, то есть эффективность рабочего процесса не обусловлена получением удовольствия от работы. Такой фактор как получение наслаждения от рабочего процесса не играет никакой роли в компании «ПрестижСервис».

Показатель «внешняя концепция Я» стремится к значению единицы - 0,8. Это говорит о том, что в компании сотрудники недостаточно мотивированы получением одобрения по результатам своей деятельности среди своих коллег и руководства. То есть для них не имеет особого значения тот факт, что их работа будет оценена окружающими.

Противоположный показатель «внутренней концепции Я» наоборот имеет самый высокий уровень - 1,8. В отличие от внешней концепции я, данный показатель отображает стремление сотрудников стать идеальным работником для самого себя и в то же время соответствовать собственным стандартам. В такой ситуации сотрудник максимально мотивирован личными установками и целями. И чем больше его цели будут соответствовать целям и задачам компании, тем эффективнее будет деятельность всей организации.

В интервью директор отмечает, что сотрудник его компании должен иметь понимание «где он работает, с кем он работает, как он работает, что он делает, для чего он это делает.». То есть у персонала должно быть четкое внутреннее видение и осознание того, к чему необходимо стремиться.

Исходя из данной информации становится ясно, почему последний фактор мотивации как интернализация цели также находится на достаточно высоком уровне и имеет значение 1.4. Согласно интервью директор поддерживает точку зрения, что всем сотрудникам необходимо понимать для чего они работают и из данных опроса, можно отметить, что сотрудники знают для какой цели они прикладывают усилия. Например, на утверждения «я бы не стал работать в компании, если бы не был согласен с ее целями» и «для того, чтобы я мог упорно работать, цели компании должны совпадать с моими» большинство сотрудников ответили «да» и «скорее да». То есть можно утверждать, что сотрудники полагают, что их личные цели и цели компании совпадают, что позволяет им работать упорнее.

Таким образом, можно резюмировать, что сотрудники компании «ПрестижСервис» в основном мотивированы личными установками и внутренними притязаниями к своей деятельности, что говорит об их дисциплинированности и высоком уровне ответственности за свою работу. Кроме того, персонал организации отождествляет личные ценности, убеждения и цели компании со своими, это дает осознание единства с компанией, понимание того, что каждый сотрудник способен внести свой личный вклад в достижении общей цели.

Более того, полученные результаты показали, что материальные вознаграждения не играют особой мотивационной роли в компании и воспринимаются как нечто должное, поэтому руководству компании следует мотивировать своих сотрудников через нематериальные инструменты мотивации.

корпоративная культура нематериальная мотивациия

2.5 Анализ взаимосвязи корпоративной культуры и мотивации

После подсчетов всех результатов опроса необходимо проанализировать взаимосвязь компонентов мотивационной системы и корпоративной культуры компании «ПрестижСервис». Статистическое исследование проведено с помощью корреляционного анализа в программе SPSS при помощи коэффициента Пирсона. Все полученные данные представлены в Таблице 3.

Таблица 3

Результаты корреляционного анализа по методу Пирсона

	Внутренние процессы	Инструмент. Мотивация	Внешняя концепция Я	Внутренняя концепция Я	Цель
Полномочия	0,499*	-0,374	0,264	0,477**	0,439*
Команда	0,325	-0,001*	-0,289*	0,284	0,378
Способности	-0,070	0,114	0,036	0,309	0,218
Ценности	0,157	0,433	0,407*	-0,157	-0,082
Согласие	-0,369	-0,316*	0,156	-0,401	0,366
Координация	-0,064	-0,226	0,307	-0,483*	-0,404
Изменения	-0,097	-0,587	0,084	0,374	-0,457*
Потребитель	0,010	-0, 083	-0,020	0,257	0,011
Обучение	0,364	0,036	-0,458*	0,440*	0,467*
Стратегия	0,034**	-0,379	0,206	0,042**	0,104
Цели и задачи	-0,219	0,015	0,379	0,013	0,264
Видение	0,281	-0,0202	-0,079	-0,223*	0,239*

Как правило, корреляция показывает зависимость случайных факторов и дает возможность предположить некоторые выводы. Так, например, обнаружена положительная взаимосвязь мотивационных факторов внутренней концепции «я» и интернализации с фактором корпоративной культуры «полномочия». Из этого следует, что мотивация, исходящая из постановки внутренних стандартов подкрепляется возможностью реализовывать себя на рабочем месте, проявлять инициативу с уверенностью в том, что будет внесен весомый вклад в общую цель. То же самое можно сказать и о интернализации цели и факторе «полномочия» - отождествление личных ценностей и целей с целями компании, доверие этим ценностям взаимосвязаны с предоставляемыми правами и возможностью самостоятельно организовывать рабочий процесс. Можно сказать, что характеристика корпоративной культуры «вовлеченность» взаимосвязана с мотивацией сотрудников компании «ПрестижСервис», то есть повышая вовлеченность через корпоративную культуру можно увеличить уровень мотивации среди персонала.

Напротив, отрицательная взаимосвязь фактора «внутренней концепции я» и фактора корпоративной культуры «координация» говорит о том, что при увеличении уровня координирования межу сотрудниками может негативно сказаться на внутренней мотивации, поскольку постоянное взаимодействие и интеграция с другими сотрудниками может изменить полюс с внутренней ориентации на «внешнюю концепцию я» и сотрудники начнут искать одобрение со стороны окружающих, подстраиваться под их мнение. И наоборот усиление внутренней мотивации и стремления к достижению собственных стандартов может снизить уровень координации сотрудников т. К у сотрудников просто не будет необходимости взаимодействовать с другими сотрудникам, поскольку личные приоритеты буду главенствовать.

Фактор внешней концепции «я» отрицательно связан с такими показателями как работа в команде и обучение. Это неудивительно, поскольку из результатов опроса про мотивацию стало известно, что сотрудники компании не уделяют особое внимание мнению коллег и руководителей, они работают не ради одобрения со стороны, поэтому работа в команде не является для них мотивирующим фактором также как и обучение. Стоит отметить, что под обучением в организации подразумевается закрепление за сотрудником более опытного работника, который помогает и обучает, что также подразумевает под собой взаимодействие с коллегой, а значит возможное одобрение или неодобрение с его стороны, которое не имеет значение для большего числа сотрудников. То есть отрицательная корреляционная связь говорит о том, что повышение факторов «ориентация на командную работу» и «ориентация на обучение» негативно скажется на факторе мотивации внешняя концепция «я».

Что касается материальной мотивации, то она отрицательно взаимосвязана с двумя факторами корпоративной культуры - работа в команде и согласие. Можно предположить что, если руководитель компании начнет активно стимулировать отдельных сотрудников через материальные поощрения, то корпоративная культура снизится по этим двум факторам, т.е ухудшится состояние в коллективе и сотрудники начнут воспринимать друг-друга как соперников, и возможно появление конфликтных ситуаций.

Индикаторы корпоративной культуры «стратегия» и «видение» имеют положительную корреляционную связь с внутренними процессами и внутренней концепцией я, то есть наличие миссии, провозглашенных целей и ценностей способно замотивировать сотрудников компании «ПрестижСервис» через создание у персонала внутренней удовлетворенности от работы, получение удовольствия от рабочей деятельности, поскольку сотрудники могут осознавать основную цель и миссию компании и работать в полную силу для достижения больших результатов, кроме того наличие стратегической миссии и ценностей способно сформировать определенные внутренние стандарты у работников, тем самым повышая уровень их мотивации.

Также фактор мотивации «внутренние процессы» положительно взаимосвязан с характеристикой вовлеченности, а именно индикатором «полномочия». То есть можно предположить, что предоставив сотрудникам больше полномочий и возможностей для проявления добровольной инициативы можно увеличить уровень мотивации через внутренние процессы, а именно позволить им чувствовать себя свободнее и получать удовлетворение от того, что они вносят больший вклад в работу целой компании.

Индикатор «ценности» положительно коррелирует с фактором мотивации «внешней концепции я». Это неудивительно, поскольку показатель «ценности» говорит о том, насколько все сотрудники разделяют общие ценности, устои и традиции и в какой степени они готовы им подчиняться. Этот показатель создает дух единства и некий комплекс взаимных ожиданий, что приводит к взаимосвязи с «внешней концепцией я», ведь это в первую очередь взаимозависимость людей в коллективе. Как следует из результатов опроса, показатель «внутренней концепции я» находится на среднем уровне, возможно, это из-за того, что в компании нет традиционной системы ценностей и миссии. Поэтому можно предположить, что с созданием комплекса внутриорганизационных ценностей в компании повысится уровень мотивации.

Последней значимой взаимосвязью выделена связь характеристики адаптивности и «внутренней концепции я» и «интернализации», а именно индикатор «обучаемости организации». Это говорит о том, что при повышении инвестиций в обучаемость персонала можно достичь повышения уровня мотивации через отождествление целей и формирование новых внутренних стандартов. То есть при обучении персонала, повышаются их навыки и квалификация, вместе с тем сотрудники ставят для себя новые стандарты и цели, к которым они стремятся, и чувствуют удовлетворенность от их достижения. Кроме того, можно предположить, что с повышением квалификации сотрудник будет осознавать, что он развивается вместе со своей компанией и будет также отождествлять личные цели с целями организации, что будет в большей степени его мотивировать.

Итак, в ходе анализа корпоративной культуры и мотивации сотрудников в компании «ПрестижСервис» были обнаружены значимые взаимосвязи между показателями вовлеченности, а именно фактором «полномочия» и индикаторами внутренних стандартов и интернализации цели. То есть это говорит о том, что предоставление свободы и большого спектра полномочий может мотивировать сотрудников. Кроме того обнаружена связь миссии и ценностей компании с мотивацией персонала, что означает, что сотрудников действительно способно мотивировать четкое видение миссии. Также отрицательная связь обнаружена между мотивацией материальной и корпоративной культурой, что еще раз подтверждает, что денежные вознаграждения не играют первостепенной роли в компании «ПрестижСервис»

Таким образом, с помощью корреляционного анализа были выявлены значительные взаимосвязи корпоративной культуры с мотивирующими факторами в компании «ПрестижСервис» и следовательно доказана первая гипотеза о наличии данной взаимосвязи. Вторая гипотеза о наибольшем мотивационном эффекте миссии и ценностей компании также была доказана, поскольку характеристика миссии имеет наиболее выраженные черты в компании «ПрестижСервис»

2.6 Рекомендации по повышению мотивации сотрудников «ПрестижСервис» через корпоративную культуру

После анализа всей полученной информации выявлены некоторые пробелы в формировании корпоративной культуры в компании «ПрестижСервис». Как выяснилось, директор компании связывает существование корпоративной культуры в основном с проведением корпоративных праздников, однако единственное их наличие не определяет сильный уровень корпоративной культуры. В интервью руководитель компании отметил, что официальной миссии и ценностей в организации нет, и они работают, основываясь на простой цели - расширение ассортимента товаров и клиентской базы. В то же время, ответы сотрудников на утверждения про миссию и ценности компании оказались на высоком уровне, что приводит к предположению о том, что сотрудники на подсознательном уровне определяют миссию и ценности компании и соглашаются с ними.

Основываясь на этих данных и взаимосвязи факторов корпоративной культуры (миссия) и факторов мотивации (внутренняя концепция «я» и интернализаци цели), первой рекомендацией для компании «ПрестижСервис» по усилению мотивации сотрудников через корпоративную культуру будет являться разработка миссии и корпоративных ценностей компании.

Поскольку именно миссия компании является основой корпоративной культуры, отражает не только ее стратегические цели, но и основные ценности и философию, необходимо проанализировать деятельность компании и выделить ключевые ценности, на основе которых можно было бы сформировать миссию. [Мирославская и др., 2018, с. 100]

Учитывая специфику деятельности компании, совместно с экспертом, в качестве которого выступил директор компании «ПрестижСервис», в ходе личной беседы были разработаны следующие ценности:

1. Социальные ценности: поддержание здоровья потребителей, забота об окружающей среде;

2. Этические ценности: взаимное уважение и доверие, командная работа, честность, единство коллектива;

3. Стратегические ценности: ориентация на клиента, инициативность, процветание компании;

4. Операционные ценности: качество продукции.

Разделение социальных ценностей компании дает осознание того, что компания имеет непосредственное отношение к состоянию здоровья своих клиентов, поскольку именно она является посредником между производителем здоровой продукции и конечным потребителем. А это значит, что мысль о том, что благодаря их работе человек, например, с аллергией или сахарным диабетом приобретет необходимый ему продукт питания, позволит чувствовать себя действительно важным элементом в этой организации. Кроме того, компания «ПрестижСервис» отдает на переработку все сырьевые отходы от поставщиков, такие как картонные коробки и целлофановые пленки от продукции. То есть на основании этого, ключевой социальной ценностью можно определить заботу об окружающей среде, поскольку отходы не выбрасываются.

Этические ценности подразумевают взаимное уважение сотрудников друг другу, высокую кооперацию и эффективное взаимодействие на всех уровнях организации. Кроме того, в интервью директор дал понять, что он старается создать благоприятную атмосферу и единство коллектива. То есть это можно использовать как корпоративную ценность.

В качестве стратегических ценностей, прежде всего, стоит отметить клиентоориентированность, поскольку деятельность напрямую связана с потребительскими запросами. Не только торговые представители должны быть доброжелательными и общительными во время переговоров с клиентами, но и прочий персонал, например операторы, которые отвечают на звонки и само руководство компании. Они должны следить за трендами в сфере здорового образа жизни и натурального продовольствия для того, чтобы вовремя откликаться на внешние сигналы рынка.

Такие ценности как инициативность, безусловно, должны поощряться, поскольку, как выяснилось из опроса, именно фактор полномочий и «внутренней концепции я» является очень важным для сотрудников компании «ПрестижСервис». Более того всем сотрудникам необходимо работать для процветания своей организации, поскольку поддержание этой ценности позволит следовать главной миссии компании.

Такая ценность как качество продукции должна присутствовать в компании, поскольку она занимается деятельностью связанной с дистрибуцией продуктов питания, что требует специальных стандартов и ГОСТов. Все сотрудники должны следить за тем, чтобы их продукция соответствовала всем стандартам, начиная от операторов, принимающих звонки, поскольку они могут запрашивать сертификаты качества и различных лабораторных проверок каждого продукта, заканчивая складскими работниками, которые следят за герметичностью упаковок и состоянием складского помещения, поддержанием в нем соответствующих температур и так далее.

После создания перечня корпоративных ценностей компании, всем сотрудникам был предоставлен этот список для ознакомления и для возможности оценить эти ценности по степени значимости для каждого сотрудника. Шкала оценивания от 1 до 5. Результаты представлены в таблице 4.

Таблица 4

Результаты оценки предложенных ценностей

Ценности	Средний балл
Социальные	Здоровье потребителя	4
	Окружающая среда	3
Этические	Уважение и доверие	3
	Командная работа	3
	Честность	4
	Единство коллектива	3
Стратегические	Ориентация на клиента	5
	Инициативность	4
	Процветание компании	5
Операционные	Качество продукции	5

Максимальный балл набрали стратегические ценности и операционные, так же высокий балл набрали ценности «здоровье потребителя» и «честность внутри компании».

Основываясь на этих данных и специфике предприятия «ПрестижСервис», совместно с директором компании был разработан следующий вариант миссии - «Наша миссия - предоставление максимально широкого ассортимента здоровой продукции высокого качества для всех категорий потребителей, начиная с людей, страдающих сахарным диабетом, заканчивая профессиональными спортсменами». Данная миссия способна отразить ключевую стратегическую цель компании, которая основывается на масштабировании бизнеса, получении новых контрактов и клиентов. Кроме того данная миссия позволит создать имидж компании и еще больше замотивировать сотрудников (т.к именно сотрудники высоко оценили те ценности, на которых основана миссия).

После разработки комплекса ценностей и основной миссии для компании «ПрестижСервис», их регламентации и провозглашения возможно создание условий для увеличения уровня мотивации среди сотрудников, поскольку была обнаружена положительная корреляция между показателями миссии и ценностей и факторами мотивации.

Следующей рекомендацией по усилению мотивации среди сотрудников компании «ПрестижСервис», основанной на взаимосвязи индикатора обучение (корпоративная культура) и внутренней концепцией я и интернализации цели можно предложить уделять больше внимания обучающим мероприятий среди сотрудников. Поскольку это повысит их компетентность и тем самым повысит уровень личных притязаний и как следствие увеличит уровень мотивации. Например, для торговых представителей в качестве обучающего мероприятия проводить дегустации всех новинок продукции, поскольку именно они напрямую взаимодействуют с клиентами и им следует знать, что предлагать клиенту. Более того, им необходимо разбираться в составах продукции, поэтому торговым представителям можно предложить детально разбираться в составе продуктов, возможно, смотреть специальные видео и проходить онлайн-курсы по питанию.

Кроме того, можно предложить директору компании проводить собрания по ключевым показателям финансовой эффективности за определенный период. На этих собраниях подробно разбирать результативность компании, достижения каждого сотрудника. С помощью этих собраний все сотрудники смогут наблюдать динамику развития компании и сопоставлять свой индивидуальный вклад со стратегией организации. Поскольку данные собрания будут носить информационный характер о соответствии текущей ситуации стратегии компании, будет усиляться такая характеристика корпоративной культуры как «стратегия», а значит возможно повышение внутренних мотивационных процессов и развитие у сотрудников внутренней концепции «я» (Таблица 3).

...