Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Внедрение системы грейдинга на предприятии на примере ООО «УЮТ»



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы изучения системы грейдинга

1.1 Сущностная характеристика системы грейдов

1.2 Виды систем грейдинга

1.3 Этапы построения системы грейдинга

Глава 2. Анализ трудовых показателей организации ООО «УЮТ»

2.1 Характеристика деятельности ООО «УЮТ»

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации ООО «УЮТ»

2.3 Система оплаты труда ООО «УЮТ»

Глава 3. Разработка системы грейдинга ООО «УЮТ»

3.1 Внедрения системы грейдов в организации ООО «УЮТ»

3.2 Эффективность предложенных мероприятий по внедрению системы грейдинга на ООО «УЮТ»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

оплата труда мотивация персонал грейдинг



Введение

Нарастание популярности и спроса на методы грейдов обусловлено тем, что они прошли испытание временем.

Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний в свою очередь стремится получать как можно больше. Именно система грейдинга поможет «увязать» оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала.

Так как Россия в 2012 году вступила во Всемирную торговую организацию, то это сотрудничество и данный союз предполагает соответствие уровню международного рынка. Имеется в виду, что теперь в России всё большую ценность приобретают компании имеющие прозрачные системы управления персоналом, аналогичны системам зарубежных компаний. Вводя систему грейдов, предприятия могут занимать ведущие роли на внутреннем и внешнем рынке труда, тем самым привлекая на работу или к сотрудничеству топ менеджеров и высококлассных специалистов.

Работа любой организации неизбежно связана с успешной работой своих сотрудников. При этом одной из центральных задач управления является стимулирование сотрудников организации. Это позволит не только обеспечить режим нормального функционирования бизнеса, а также возможно станет катализатором для проявления инициативы персонала. Которая, в свою очередь, поспособствует успеху организации. Именно поэтому, считаем, что данная проблема очень актуальна и к тому же, система грейда еще мало внедрена в наши предприятия, для некоторых отраслей экономики считается новаторским. И возможно поэтому, в кругах предпринимателей многие вообще не имеют представления о системе грейдирования, а в корпорациях и концернах пока что малоизвестна.

Проблема заключается в исследовании грейдирования в системе оплаты труда, как средства эффективного управления персоналом. Где объектом исследования курсовой работы является система оплаты труда. В свою очередь в качестве предмета изучения выступает: грейдирование в системе оплаты труда, а также практика его реализации.

Сама же цель исследования: рассмотрение теоретических и практических аспектов изучения грейдирования в системе оплаты труда, как средства эффективного управления персоналом в ООО «УЮТ». В процессе написании работы предполагается внедрение грейдирования в системе оплаты труда, как средство эффективного управления персоналом в ООО «УЮТ». Она будет считаться успешно осуществлена, если:

- разработать комплекс мероприятий по внедрению грейдирования в систему оплаты труда;

- реализовать комплекс мероприятий по внедрению грейдирования в систему оплаты труда, как средства эффективного управления персоналом в ООО «УЮТ».

Целью курсовой работы является подробное изучение системы грейдинга, сущности и методов грейда, а также их виды и поэтапное построение. А для решения поставленных задач необходимо будет:

-Дать общее представление о грейдировании в системе оплаты труда;

- Изучить современный опыт апробации грейдирования в системе оплаты труда, как средства эффективного управления персоналом;

- Проанализировать систему оплаты труда в ООО «УЮТ»;

- Разработать практические рекомендации по внедрению грейдирования в системе оплаты труда, как средства эффективного управления персоналом в ООО «УЮТ».

В курсовой работе методами исследования являлись интервью и анкетирование работников, а так же привлечения членов сторонней организации для чистоты исследования и достоверности данных в работе методов исследовательской деятельности, достижения его цели и решения поставленных задач. Предлагается решение теоретического и практического вопроса, касающегося системы оплаты труда. В исследовании будут рассмотрены такие вопросы как, подходы к формированию грейдирования в системе оплаты труда, средства эффективного управления персоналом, а также рассмотрены возможные проблемы, возникающие при внедрении.

Структура работы стандартная и работа состоит из трех глав, где в первой главе рассмотрены теоретические основы изучения проблемы, а именно системы грейдинга. Знакомим с первыми источниками возникновения системы и их авторами, для удобства разделенные на степени сложности, а также схематично описываем этапы построения грейдинга.

Во второй главе проводим анализ изучаемой проблемы в организации, даем краткую характеристику её деятельности. Проводим анализ финансово-хозяйственной деятельности организации, с изучением вертикального баланса и основными показателями финансовой деятельности, а также динамикой ликвидности, в ходе которого выясняется, что, организация финансово неустойчивая. И подробно изучаем систему оплату труда ООО «УЮТ»

Сформулированные выводы помогут поспособствовать углублению научных разработок в области оплаты труда. Практическая значимость исследования обусловлена актуальностью рассматриваемых вопросов, возможностью применения их на практике: на предприятиях и в организациях, имеющих непрозрачные системы оплаты труда и неэффективное управление кадрами. Методы исследования будут использованы как теоретические (анализ, обобщения и синтез научной и методической литературы по проблеме исследования) и практические (анкетирование, интервьюирование).

В третей главе разработка рекомендаций, глубокий социально-экономический анализ и правовое обоснование мероприятий по решению изучаемой проблемы в нашей организации построение моделей.



Глава 1. Теоретические основы изучения системы грейда

1.1 Сущностная характеристика системы грейдов

Известно что, система оплаты это уже взаимосвязь между показателями, характеризующими норму труда и меру его оплаты, в рамках системы взаимоотношений работника и работодателя, со стороны которого идет обеспечение формирования и осуществление своевременной и достойной выплаты за выполненную работу в рамках подписанного меж ними договора. Одной из систем позволяющих грамотно сформировать систему оплаты труда является грейдирование.

Грейдинг (от англ. grading -- классификация, сортировка, упорядочение) -- представляет собой систему должностных разрядов, которая объединяет все должности конкретной организации в общую систему, выстраивает единую систему координат. Должности группируются разряды, то есть грейды и на основании однотипности выполняемых функций, степени значимости данной позиции для организации, а также на основании качества работы отдельного сотрудника. Другими словами грейдинг -- подобен табелю о рангах. Получается, что, каждый сотрудник компании имеет свой определенный ранг который имеет название «грейд», в соответствии с которым будет, рассчитывается уровень оплаты труда. При этом к одному грейду могут относиться должности одного уровня из разных подразделений компании. Соответственно, чем крупнее компания, тем очевидней целесообразность внедрения грейдиговой системы. Федоров, К.Е. Разработка системы грейдов/К.Е.Федоров//Учебный материал ПАКК. - 2015.-№3. - С. 10.

Целю грейдинга является смена системы материальной мотивации сотрудников. А политика в области материальной мотивации тесно связана со стратегией компании в сфере укрепления конкурентного превосходства. Можно сказать, что, если правильно внедрена система грейдов, то дополнительная мотивация персонала не нужна. Система помогает решить разногласия в полномочиях сотрудников, а также выявит сотрудника, который может не соответствовать своему грейду. К тому же, такая система поможет еще и обнаружить слабые стороны любого кадра или сотрудника.

Введение грейдинговой системы позволяет компании и сотрудникам определить значимость каждой должности с точки зрения общей стратегии развития компании, создать эффективную систему поощрений и вознаграждений, оптимизировать управление оплаты труда, проясняет возможности карьерного роста и развития для каждого сотрудника.

Внедрение грейдинговой системы -- представляет собой очень сложный процесс, требующий подготовки. Первым делом необходимо проанализировать должности, существующие в компании. Именно на стадии анализа должностных обязанностей строятся все грейдинговые системы. Анализ должен проводиться независимой комиссией или группой экспертов, заранее утвержденной советом директоров компании, где будет вводиться внедрение. Это покажет чистоту полученных результатов в ходе анализа.

В основе системы анализа должностей лежит набор факторов труда, по которым эта самая оценка и будет проводиться. Предпочтительно, чтобы оценку должностей производили представители компании в сотрудничестве с группой экспертов со стороны -- с сотрудником консалтинговой компании. Каждая компания сама определяет важные для нее факторы, однако обычно выделяются три основные группы факторов труда:

Знания и опыт, которые необходимые для работы;

Прилагаемые усилия (умственные, физические);

Уровень ответственности.

Выделяются также другие факторы и субфакторы. Все зависит в основном от сферы деятельности компании, какие акценты и приоритеты будут ставить руководители перед экспертами. Имеется в виду то, что исходя из каких акцентов будут по иерархии выставлены субфакторы.

В зависимости от своих индивидуальных потребностей компания определяет значимость каждой группы факторов, оценивает важность каждого из них, присваивает каждому фактору определенный вес. Эксперты должны выставить каждой должности баллы по каждому из значимых для компании факторов труда. Очень важно также провести анализ значении должностей для компании, а не конкретных людей. Также важно сделать описание должностей, определить минимальные требования к каждой позиции, описать стандарты рабочего поведения.Апгрейд системы оплаты труда / HRЭксперт URL: http://www.hrexpert.ru/news/2008/02/11/apgrejd-sistemy-oplaty-truda/ (дата обращения: 18.03.2019)

Даже попавшие в один и тот же грейд сотрудники компании могут получать разную зарплату. Ведь любой сотрудник индивидуален. Кто-то более усидчив, целеустремлен, разносторонне развит или легко обучаем. Должности, которые получат примерно одинаковое количество баллов при равной значимости для компании, объединяются в один грейд. Они выявляются идентичностью при их разделении. В компании обычно выделяют не более двадцати грейдов. Далее для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, который называется вилкой заработной платы, то есть минимум и максимум зарплаты, которые могут получать сотрудники внутри конкретного грейда. Плюсом системы грейдинга является то, что оклад формируется не на личностном отношении, а на обосновании в качестве итоговой оценки и баллов грейда. Для начисления таких баллов используют информацию о базовом окладе, поскольку базовый оклад отражает основную ценность работы, а не эффективность конкретного сотрудника.

Диапазон грейда задается верхним и нижним уровнем для всех должностей в данной категории. Размер диапазона (то есть разница между минимумом и максимумом оклада) зависит от представления компании о том, каким образом диапазоны поддерживают карьерный рост и другие системы организации.

Сотрудники, занимающие должности более высоких грейдов, получают больше, но возможно и так называемое «перекрытие вилки» -- когда вилка должностного оклада одного грейда перекрывает вилку на ступень ниже ее. При этом слишком большое перекрытие приводит к малой разнице в заработной плате сотрудников разных уровней. Малое перекрытие может привести к тому, что лучше работающий сотрудник будет иметь мало возможностей в росте зарплаты внутри вилки оклада.

Нужно отметить, что грейдинговая система применяется в первую очередь к окладной части зарплаты. А с учетом всевозможных бонусов и премий, зависящих от разных факторов (например, от квалификации сотрудника, его опытности), даже попавшие в один и тот же грейд сотрудники могут получать разную зарплату. С дальнейшим развитием профессионализма сотрудник может зарабатывать больше в пределах своего грейда, однако по достижению максимума вилки зарплата больше не увеличится. Придется добиваться перевода в более высокий грейд.

Для каждого грейда может быть установлен собственный социальный пакет или перечень дополнительных льгот (например, оплата личного транспорта, мобильной связи, туристические путевки, всевозможные кредиты и т.п.). Грейдинговая система, основанная на измерении факторов труда, позволяет избежать субъективности в начислении зарплаты: каждый сотрудник может в любой момент получить четкое объяснение происхождения своей заработной платы.Внедрение системы грейдирования для повышения эффективности деятельности научно-исследовательских проектных институтов. Карамутдинова Д.М., Валитова Н.В., Шакурьянова Ю.Р /Нефтегазовое дело URL: http://ogbus.ru/authors/KaramutdinovaDM/KaramutdinovaDM_1.pdf (дата обращения 29.04.2019)

Система грейдинга удобна собой в первую очередь для крупных предприятий. Отличается она от традиционной вертикальной, иерархической карьеры тем, что позволяет строить карьеру «горизонтально», то есть улучшать свою квалификацию и, соответственно, зарабатывать больше. Тем самым создавая большую мотивационную систему при повышении своей квалификации, развития профессиональных качеств будет способствовать повышению оплаты труда. При этом формальное именование должностей (важное для вертикальной иерархической карьеры) уходит на второй план. Безусловно, система должна периодически пересматриваться и меняться, чтобы соответствовать актуальным стратегиям компании.

Существуют федеральные компании, которые успешно внедрили систему грейдирования, это: «ВТБ-Банк» и «Газпром».

Работа по внедрению грейдинга в головном офисе «Газпрома» началась еще в 2006 году. Консультант проекта выбрал один из крупнейших в мире консультационно-аудиторских компаний Pricewaterhouse Coopers (PwC). В ходе проекта был проведен анализ свыше 1000 должностей в управляющей компании. Для оценки должностей была использована методология оценки PwC -- STRATA, адаптированная специально для «Газпром нефти».

Методология STRATA разработана в Германии около 40 лет назад и представляет собой инструмент оценки требований, предъявляемых к той или иной должности. Ценность должности определяется суммой баллов, которые набраны в результате анализа по таким универсальным критериям, как профессиональные навыки, знание особенностей бизнеса и компании, социальная компетентность, интеллектуальная емкость, уровень сложности труда, самостоятельность в принятии решений, масштаб и характер влияния. В результате проведенного анализа определяется иерархия должностей исходя из полученных баллов, затем все должности группируются в грейды.

Выстраиваемая система включает в себя 23 грейда, верхние 15 уровней -- грейды управляющей компании и менеджеров высшего и среднего звена дочерних и зависимых обществ. Так как систему планируется сделать единой для всей группы компаний, сделан резерв на восемь уровней вниз для интеграции всех должностей дочерних обществ, в том числе -- профессий рабочих в будущем.Работа по внедрению грейдинга / ГазпромНефтьURL: https://www.gazprom-neft.ru/presscenter/sibneftonline/archive/2008-september/1104639/ (дата обращения 18.03.2019).

Далее рассмотрим систему грейдинга в компании «ВТБ24». Здесь применяется система, в рамках которой каждому сотруднику, начиная от водителей и администраторов в отделениях и заканчивая топ-менеджерами банка, присваивается определенный грейд от 1 до 9. В рамках каждого грейда есть несколько ступеней. От того, какую ступень в рамках грейда имеет тот или иной сотрудник, напрямую зависит его заработная плата. Ступень определяется каждый год по итогам специальной процедуры оценки и анализа эффективности сотрудника. В данном банке не происходит увеличение зарплат простым повышением в рамках общей индексации зарплаты. Оклад повышается только в том случае, если по итогам оценки сотрудник улучшил качество своей работы и поднял уровень профессионализма и соответственно переступил на новую ступень в рамках своего грейда. Сегодня, все сотрудники компании по итогам оценки их эффективности получают ту заработную плату, которая предусматривает их ступень в рамках грейдинга. Применение системы грейдов группы компании ВТБ24 / КоммерсантURL:https://www.kommersant.ru/doc/1944852(дата обращения 18.03.2019).

В соответствии с вышесказанным, можно сделать вывод, что компании в России пытаются внедрять зарубежные методы. Возможно, в будущем этот метод будет популярен, если спустя время докажет свою эффективность.

1.2 Виды систем грейдинга

Философия грейдинга представляет собой перемены к лучшему, то есть изменения, которые принесет система грейдирования, и стремление к ним. Она внесет прозрачность в обязанности любого сотрудника. Каждый должен и со временем будет понимать, почему он выполняет данные должностные обязанности и почему стоит именно на этой ступени в иерархической структуре компании. Интервью / Работа URL:https://www.rabota.ru/research/aktualnoe_intervju/filosofija_porjadka_violetta_abramova_o_globalnoj_sisteme_grejdov_v_laboratorii_kasperskogo.html(дата обращения 18.03.2019).

Кроме того, сами обязанности станут более структурированными. Возможность построения карьерной лестницы становится более реальной и даже ускоренной. Четкое представление каждой из ступенек делает путь карьерного развития прозрачным, и каждый сотрудник знает и понимает, на что он может рассчитывать в будущем, при том, что движение осуществляется не только по вертикальной оси, но и по горизонтальной.

Внедрение грейдинговой системы оплаты труда делает организацию конкурентоспособной на внутреннем и внешнем рынках, так как повышает свою «прозрачность», которую видят инвесторы и за счет их вложений увеличится капитализация и соответственно собственность компании

Система грейдов анализирует все типы рабочих мест - это делает ее очень важным средством в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат. Рассмотрим подробнее зарубежные методики систем грейдинга.

В США для анализа должностей обычно применяется метод «PAQ» - Position Analysis Questionnaire в переводе на русский «Опросник анализа должностей»который разработан И. Дж. Маккормиком в 1972. Данный метод основан на подходе департамента труда США (DOL), согласно которому параметры должности можно назвать элементами производственного поведения. Каждый элемент должности должен быть оценен по шести шкалам: широта применения, важность, время, вероятность случайности, применимость и специальный код.Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. М.: Вершина, 2007. С.16.

По итогу анализа группа экспертов получает результаты, которые позволяют создать описание должности, например: определение пригодности сотрудника, оценка сложности работы, а также уровень заработной платы. Далее ранжировать должности по значимости полученных описаний. Поэтому он применяется для формирования критериев подбора и оценки, программ обучения, проектирования должностей. Метод довольно трудоемок и требует специальных знаний.

Существует также широко известный и распространённый опросник Роберта Харви, являющийся неотъемлемой частью CMS (Common-MetricSystem), который содержит 283 пункта, в которых описываются 80 факторов. Затем данные факторы группируются в 17, которые находятся на более высоком уровне. Так, если 80 факторов дают детальную информацию о должности, то 17 оставшихся и относящихся к высшему уровню, позволяют видеть«общую картину».

Система Роберта Харви базируется на том, что любой труд может быть измерен только основными четырьмя главными категориями. Данный метод очень прост в понимании, но на заполнение анкет требуется большое количество времени. Данный метод, как и предыдущий позволяет реализовывать задачи, связанные с подбором, обучением и оценкой работников.

Вышеперечисленные методы также имеют название «ориентированные на рабочего», описывают работу в терминах называемых «обобщенными поведенческими характеристиками». Однако стоит учитывать то, что при анализе и оценке должностей высокого уровня эти методы не столь точны.

Метод «Функциональный анализ работы»(FunctionalJobAnalysis - FJA)», который изобрел Сидней Файн в 1977 году применяется службой подбора США для 14 классификации работ. Описание каждого создается в рамках парадигмы «Люди - Данные - Предметы».

Основным тезисом «Функционального анализа работы» - является то, что каждая работа имеет цель, требования и стандарты. Основным методом данной системы является точность описания задач в определенном формате: «что следует работнику делать, с какой целью и с каким результатом». Имеется ввиду, что работники должны обладать тремя типами общих способностей: функциональными, содержательными и адаптивными. Все три данных качества должны находиться в гармонии, дабы они могли эффективно функционировать и чувствовать удовлетворение от работы. Основной дескриптор в FJA - это производственная деятельность. Средством стандартизации информации о производственной деятельности является банк целей, разработанных Файном и его коллегами.МочерныйС.В., Экономическая энциклопедия: В трех томах. Т. 2 / Редкол.: (отв. Ред.) И др. - М.:Издательский центр «Академия», 2010. - С.118

Данный метод позволяет получить данные не с исследования комиссий, а именно от персонала. Это поможет решить параллельно решить многие кадровые задачи создания должностей, отбора персонала, обучения, оценки. Она отличается четкостью и строгостью и требует значительных затрат времени и усилий.

Сегодня же в практику внедряются другие системы грейдов и их модификации в зависимости от степени сложности. В таблице 1 представлены следующие системы грейдов и их модификации в зависимости от степени сложности, которые применяются на практике на сегодняшний день.

Таблица 1 Виды систем грейдовСлипачук С. Система грейдов - методика определения должностных окладов / HRпортал URL: http://hrportal.ru/article/sistema-greydov-metodika-opredeleniyadolzhnostnyh-okladov (дата обращения 29.04.2019)

Степень сложности	Автор	Особенности системы
I степень сложности	Сиднея Файн	-- система ранжирования должностей по степеням сложности. Она не требует математических расчетов.
II степень сложности	Эдвард Хэй	-- это система, которая основана на балльно-факторных методах.
III и IV степень сложности	И. Дж. Маккормик Роберт Харви	-- это оригинальные системы грейдов. Эти системы основаны на балльно-факторном методе, сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках, а также на точном и последовательном соблюдении этапов методологии.



Первая степень сложности не требует математических расчетов и может быть внедрена топ-менеджерами компании после их предварительной подготовки. Она сильно отличается и можно сказать, что не похожа на оригинальную версию системы грейдов, однако некоторые эксперты массово внедряют ее на российских и украинских предприятиях малого и среднего бизнеса.

Вторая степень сложности системы Эдварда Хея хотя и основана на бально-факторных методах, она не является оригинальным вариантом. Данная система грейдов модифицирована под рынок стран СНГ американскими консалтинговыми компаниями. Приблизительно такой вариант можно внедрить в фирмах с небольшим штатом.

Наконец третья и четвертая степень сложности являются настоящими оригинальными системами грейдов, которые, несмотря на свою копирайтерскую защищенность, нашли свой выход на рынки России. Данные системы основаны не только на балльно-факторном методе, но и на правильных, сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и самое главное -- на точном и последовательном соблюдении этапов методологии.Зиангирова Л.А. Грейдирование должностей в консалтинговых компаниях // Креативная экономика. -- 2011. -- № 12 (60). -- С. 25.

Вышеперечисленные методы очень трудоемки. Поэтому их внедрение растягивается на долгий период до одного года и сопровождается большим количеством документооборота и сопроводительных рекомендаций. Соответственно без внешнего консультанта здесь не обойтись.

Внедрение грейдинговой системы оплаты труда делает компанию конкурентоспособной на внутреннем и внешнем рынках за счет того, что повышается «прозрачность» компаниидля инвесторов, чем привлекает их и соответственно с этим увеличивается капитализация компании. Такая открытая система привлекательна также и для соискателей и интересна с некоторых качеств и маркетологам.

Вводя систему грейдов, предприятие может позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке и привлекать тем самым на работу или к сотрудничеству топ-менеджеров и высококлассных специалистов со всего мира.

1.3 Этапы построения системы грейдов

Внедрение в компанию системы грейдов происходит в несколько этапов и представляет собой немалые интеллектуальные и материальные затраты. Во время построения нужно скрупулезно отнестись ко всем пунктам создания системы, для достижения ожидаемого эффекта. Начальный этап построения состоит из основных пунктов, представлено на рисунке (рисунке 1).

Рисунок 1. Этапы построения грейдовой системыЧулнакова О.Л. Грейдинг как технология привлечения и удержания высококвалифицированных управленческих кадров / Науковедение. - 2014. - №5 (24). - С.8



Грамотно выстроенная система грейдирования будет долго жить, но как показывает практика, она потребует постоянного контроля и совершенствования всех механизмов, обеспечивающих бесперебойную работу системы.Зиангирова Л.А. Грейдирование должностей в консалтинговых компаниях // Креативная экономика. -- 2011. -- № 12 (60). -- С. 37.

Соответственно следует расходовать на создание системы все свои лучшие ресурсы и потратить большое количество времени на проработку деталей. Принято выделять несколько этапов построения системы грейдирования:

На первом этапе происходит формирование рабочей группы. Формирование структуры управления проектом по проведенному анализу осуществляется в соответствии со схемой, изображенной на рисунке 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Рисунок 2. Структура управления в сфере оценки трудаЧулнакова О.Л. Грейдинг как технология привлечения и удержания высококвалифицированных управленческих кадров / Науковедение. - 2014. - №5 (24). - С.3

На данном этапе комитет является основным коллегиальным органом управления и принятия решений по вопросам анализа и оценки труда. Рабочая группа является коллегиальным органом, осуществляющим координацию, методологическое сопровождение процесса оценки труда и подготовку промежуточных решений в процессе оценки труда. В этом случае экспертная комиссия является коллегиальным органом, осуществляющим рассмотрение и согласование результатов оценки труда. Именно они ранжируют и оценивают значимость факторов занимаемых должностей.

В качестве экспертов могут выступать должностные лица предприятия, являющиеся экспертами в профессиональной сфере деятельности. Кадровый отдел непосредственно имеет прямое отношение к внедрению, а также руководитель организации.

На следующем этапе проводится разработка методики. Создание методики оценки труда строится в следующей последовательности шагов:

1. Определение перечня компенсируемых факторов. При выборе используемых факторов целесообразно использовать мировой опыт. Методикой американской консалтинговой компании «Хей Групп» (HayGroup) предусмотрены три группы факторов: знания и навыки (knowhow), решение проблем (problemsolving), ответственность (accountability). На стадии описания фактора для каждого дается своя расшифровка, рассмотрим пример в таблице 2.

Таблица 2 Описание факторовЧуланова О.Л., Комарова Е.М., Фламинг Ю. Методика внедрения грейдинга в систему оплаты труда персонала организации: принципы, подходы, преимущества, риски / О.Л. Чуланова // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук, 2016. - №2-3. - С.128.

Фактор	Описание
Риски, определяемые уровнем полномочий	Фактор, позволяющий оценить последствия принимаемых на должности решений (организационные, материальные, финансовые)
Ответственность за жизнь людей и их здоровье	Фактор, отражающий наличие ответственности за жизнь и здоровье людей
Влияние на основной результат предприятия	Фактор, позволяющий оценить степени влияния должности на конечный результат работы предприятия

2. Разработка шкал (степени выраженности фактора). Для каждого из выделенных компенсируемых факторов строится шкала значений, отражающая возрастание уровня сложности содержания выполняемых работ. Рекомендуемый диапазон шкалы - от 4 до 7 уровней (см. таблица 2).

Далее в таблице три баллы суммируются по уровням выраженности факторов не для определенной должности/рабочего места, а для всех должностей в организации, определяя, таким образом, вес каждого фактора, а не вес значимости сотрудника.

Таблица 3 Пример ранжирования уровня выполняемых работ от простого к сложному по фактору «риски»Чуланова О.Л., Комарова Е.М., Фламинг Ю. Методика внедрения грейдинга в систему оплаты труда персонала организации: принципы, подходы, преимущества, риски / О.Л. Чуланова // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук, 2016. - №2-3. - С.189.

Минимальный уровень

Риски, определяемые уровнем полномочий

1

Право на принятие самостоятельных решений отсутствует, ошибки на данной должности могут привести к кратковременным сбоям в работе конкретного исполнителя

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Максимальный уровень
	2	Право принятия решений в пределах, установленных должностной инструкцией либо распоряжением вышестоящего руководителя. Решений, принимаемые сверх установленных рамок, согласовываются с руководителем. Ошибки могут привести к сбоям в работе в рамках рабочей группы, подразделения
	3	Право приятия самостоятельных решений без согласования с вышестоящим руководителем в рамках установленных полномочий на уровне несамостоятельного подразделения. Ошибки могут привести к сбоям в работе нескольких подразделений
	4	Право принятия самостоятельных решений без согласования с вышестоящим руководителем в рамках установленных полномочий на уровне самостоятельного подразделения. Ошибки могут привести к сбоям в работе ряда подразделений и серьезным финансовым потерям



3. Распределение баллов. Пример суммирования баллов выраженности факторов по группам и генерирование их в расчетную матрицу представлен в таблице 4.

Таблица 4 Пример заполнения расчетной матрицыЧулнакова О.Л. Грейдинг как технология привлечения и удержания высококвалифицированных управленческих кадров / Науковедение. - 2014. - №5 (24). - С.5.

Группа факторов	Балл	Факторы	Балл	Уровни
Содержание труда	350			1	2	3	4
		Умственная нагрузка	250	65,5	125	187,5	250
		Степень алгоритмизации труда и самостоятельности в принятии решений	100	25	50	75	100
	…	…	…	…	…	…	…
		…	…	…	…	…	…
		…	…	…	…	…	…

4. Описание методики. На этой стадии производится документированное обоснование пофакторного ранжирования и ознакомление с ней группы экспертов для утверждения и дальнейшего использования на следующих этапах разработки системы грейдирования.

3 этап. Оценка ценности труда, в нее входят:

Первый пункт подразумевает анализ и описание должностей. На этой стадии на основании утвержденного перечня факторов разрабатывается анкета для описания рабочего места/должности. Анкета содержит: формализованные критерии для каждого фактора, уточняющие вопросы и раздел для описания деятельности. На основании анкеты, должностных инструкций, формируется итоговое описание должности/рабочего места. Этот пункт должен согласоваться с экспертной комиссией и руководителей организации и проекта внедрения системы грейдов.

Второй это - проведение оценки ценности труда. Проводится «сверху вниз». Выбирается один фактор, а по нему оцениваются все должности. И так далее однотипно по всем факторам.

Третий этап представляет собой обработку результатов анализа. После проделанной данной работы сбора информации оценки в результате получаются видимые интервалы. На их основе происходит оценка ценности труда и составляется рейтинг должностей.

Самый ответственный этап - четвертый и подразумевает разработку модели грейдов. Включает себя первоначально определение количества грейдов. Она может производиться на основании нескольких методов: математического (пропорциональное деление), стохастического (учитывая области разрыва в графике распределения оценок должностей), произвольного (на уровне «здравого смысла» и пожеланий).

Следующее -- это установление нижних и верхних границ оплаты по грейдам. Для корректного установления диапазона выплат в рамках грейда, необходимо учитывать, с какой целью вводится система, какова мотивация. Тут можно подключить бухгалтерию организации и оттолкнуться от зарплаты ведомости, найти максимальный и минимальный порог выплат.

В результате оценки труда для каждого грейда должны быть определены минимальный, референтный и максимальный должностные оклады. Референтный оклад - средний оклад для каждого разряда в сетке, рассчитанный исходя из финансовых возможностей компании (политики оплаты труда), состояния регионального и отраслевого рынка труда, специфики отдельных работ, а также внутренней оценки ценности конкретной должности в организации. Минимальные разряды устанавливаются в основном новым работникам; максимальные могут иметь отдельные сотрудники за особые заслуги по результатам индивидуальной оценки итогов деятельности за год.

Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Размер диапазонов зависит от представления компании о том, каким образом эти диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поскольку должностной оклад отражает основную ценность рабочего места, а не эффективность конкретного сотрудника, то можно «накладывать» вилку одинакового диапазона на каждый грейд.Грейдирование как инструмент мотивации персонала// Финансовая газетаURL: http://www.ec-group.ru/press/press/detail.php?ID=828(дата обращения 18.03.2019).

Последнее это -построение линии «Политика оплаты». Следующим шагом будет проверка адекватности грядущих преобразований в области оплаты труда персонала компании. В своем исследовании мы рассматривали эффективность реализации целей предприятия в зависимости от различий заработной платы работникам в компании, по сравнению с заработной платой на рынке труда аналогичных должностей. Логично возникает вопрос: не будет ли новая система оплаты причиной множества недовольств и увольнений? Для этого мы должны построить линию «политики оплаты». На графиках грейды отмечают на вертикальной оси, а размер рассчитанных референтных окладов - на горизонтальной. Значения точек можно вычислить по формуле 1:

При этом важно учесть, что для расчета суммы референтных окладов используются все данные по всем штатным единицам предприятия.

Далее проводим проверку адекватности действующих на предприятии тарифов, для чего проводится исследование предложения на рынке труда. Результаты исследования предложений по заработной плате на рынке труда сравниваются с результатами определения референтных окладов на предприятии.

Проведение модельных расчетов. На данном этапе необходимо скорректировать референтные оклады в сторону минимальных или максимальных значений оплаты грейда в соответствии с ценностью должности для компании. Подход корректировки данных производится по определенной формуле (2), где сначала определяется цена балла:

Затем определяется новый оклад по формуле 3.

«Подгонка» под уровни грейда. Разрабатываются правила корректировки оклада в зависимости от попадания должности в одну из частей грейда.

В зависимости от представленных условий мы видим следующие оптимальные решения:

1. Если должности не попали в нижнее значение грейда- необходимо увеличение оклада до минимального значения грейда;

2. Если должности попали в нижнюю часть грейда - оклад остается на прежнем уровне или увеличивается до среднего значения грейда;

3. Если должности попали в верхнюю часть грейда - размер оклада остается прежним;

4. Если должности выпали за рамки верхней границы грейда - принимается персональное решение: либо снижение до максимального размера грейда, либо контрактные условия. И заключительной процедурой грейдирования можно считать генерирование сводной таблицы грейдов по должностям организации.

Хотя все этапы грейдирования нами представлены достаточно подробно, важно знать, с какими последствиями может столкнуться организация после принятия подобных мер. Самой главной проблемой в данном проекте является сопротивление нововведениям, которое имеет место при любых изменениях, порой даже в положительных. Это происходит потому, что психологически персоналу тяжело перестроиться на новые системы и стандарты, и, как следствие, грейдинг может не проявить себя, либо даже испортить существующую ситуацию, если не будут предприняты дополнительные меры по оповещению работников о переходе на новую систему оплаты труда.Пылаев А. Социальный пакет в системе вознаграждения работников, как инструмент функционирования институтов рынка труда / А. Пылаев // Управление персоналом. - М., 2007. - № 18. - С.78

Именно поэтому сотрудники должны быть оповещены за 2 месяца до внедрения новой системы. На всех стадиях проекта должны проводиться мероприятия для информирования работников о будущих изменениях:

1. На стадии заключения контракта с консультантами (если привлекаются) или анализа действующей системы оплаты необходимо проведения общего собрания работников с целью оповещения о предстоящем проекте и результатах.

2. На стадии разработки: привлечение руководителей структурных подразделений, ключевых работников и представителей профсоюзов.

3. На стадии апробации: подготовка информационных систем, написание разъяснительных статей в корпоративную газету, информационный портал, проведения общего собрания с презентацией результатов проекта.

4. На стадии внедрения мероприятия рекомендуется построить следующим образом: в первый месяц сотрудник получает расчетный лист по новой системе, но оклад рассчитывается по старой. Также проводятся разъяснительные мероприятия внутри структурного подразделения. Процесс грейдинга не заканчивается на стадии разработки и внедрения.

В течение последующих лет работы системы необходимо постоянно предпринимать меры по ее контролю, коррекции и проверке адекватности наряду с меняющимися условиями рынка труда. Важно быть мобильными и стараться вовремя реагировать на условия рынка, которые могут отразится на условии труда ваших сотрудников.

Изучая теоретические основы системы грейдинга мы смогли дать сущностную характеристику и различать виды систем. Все полученные данные дали возможность объединить знания в единое целое, и применения их на практике в рамках предприятии. Но следует учесть, что возникло противоречие между степенью практической разработанности грейдирования в системе оплаты труда и недостаточностью практических подходов к его реализации. Поэтому, прежде чем приступить к созданию комплекса мероприятий по внедрению системы грейдирования, было решено изучить теоретические аспекты оплаты труда в целом, как средства эффективного управления персоналом.Грейдовая система оценивания должностей и оплаты труда / Зарплата URL: https://www.zarplata.ru/greidovaya_sistema_otcenivaniya_doljnostei_and_oplaty_tryda (дата обращения 30.04.2019.)

В соответствии с вышесказанным следует также отметить, что виды, модели грейдирования, а также методики, зарубежного происхождения. Ведущим основанием для внедрения системы грейдирования, может выступать оплата труда сотрудников. И рассматривать его нужно именно как средства эффективного управления персоналом на предприятии. Заработная оплата является основополагающей мотивацией для высокопроизводительного труда. Система грейдирования на предприятии поможет рационально выстроить структуру оплаты труда, это приоритетно для любой организации. Стоит отметить и то, что грейдирование - это удержание персонала и возможность его стабильного развития. Теперь после базового ознакомления и в соответствии с существующими методиками и программой нами был разработан комплекс мероприятий по внедрению грейдирования, который выступает как средство эффективного управления персоналом в ООО «УЮТ», и обозначены основные этапы. Весь комплекс мероприятий учитывает специфику, масштаб предприятия, дополнен рекомендациями по ознакомлению сотрудников до, во время и после внедрения новой системы, и подробное описание программы.



Глава 2. Анализ трудовых показателей организации ООО «УЮТ»

2.1 Характеристика деятельности ООО «УЮТ»

Изучив теоретические аспекты грейдирования в системе оплаты, в призме средства эффективного управления персоналом есть основание перейти к практической части диссертационного исследования.

Важнейшая роль в достижении эффективного управлении предприятием большое значение имеет создание условий для высокопроизводительного труда персонала. В этом случае большое внимание отводится организации оплаты труда. Ведь если система оплаты труда правильно выстроенная, обязательно последует повышение эффективности деятельности организации. Исходя из практической значимости исследования, которая обусловлена актуальностью рассматриваемых вопросов, постараемся применить их на практике: на предприятиях и в организациях, которые имеют непрозрачные системы оплаты труда и неэффективное управление кадрами. Используя теоретический материал, изученный выше, вполне достаточно для того, чтобы апробировать систему грейдирования на практике. Но прежде, чем приступить к внедрению, необходимо изучить имеющуюся систему оплаты труда в ООО «УЮТ», а также выявить предпосылки к ее модернизации.

На деятельность предприятия влияют экономические, рыночные, технологические факторы и факторы конкуренции. Каждый их них имеет свою характеристику и силу влияния.

К экономическим факторам относятся темпы инфляции, ставки налогов и банковских процентов, уровень доходов потенциальных потребителей, валютные курсы. Все эти факторы оказывают влияние разной степени на предприятие.

Темпы инфляции оказывают среднее влияние на организацию, так как в основном сырье закупается оптом на длительный срок. Предприятие повышает тарифы оплаты труда с учетом инфляции, но на меньший процент. А как следствие этого повышается цена на производимую продукцию.

Ставки налогов не оказывают значимого влияния на организацию.

Так как предприятие находится на упрощенной системе налогообложения. Применение упрощенной системы налогообложения организациями предусматривает их освобождение от обязанности по уплате налога на прибыль организаций, налога на имущество организаций и единого социального налога. Организации, применяющие упрощенную систему налогообложения, не признаются налогоплательщиками налога на добавленную стоимость, за исключением налога на добавленную стоимость, подлежащего уплате в соответствии с настоящим Кодексом при ввозе товаров на таможенную территорию Российской Федерации.

Организации, применяющие упрощенную систему налогообложения, производят уплату страховых взносов на обязательное пенсионное страхование в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Иные налоги уплачиваются организациями, применяющими упрощенную систему налогообложения, в соответствии с законодательством о налогах и сборах.

Разработка миссии фирмы является первым этапом стратегического планирования деятельности организации.

Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою четкость.

Многие фирмы разрабатывают миссию своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения. В миссии организации должна быть четко указана сфера деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов. Миссия организации с позиций рыночной ориентации определяет предприятия с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.

Таким образом, миссию ООО «УЮТ» можно сформулировать так: «Наше предприятие призвано удовлетворять постоянно растущие потребности в интерьерном текстиле, добиваясь для этого высокого качества продукции, которую мы производим, при конкурентоспособных ценах и широком диа пазоне выбора, не только в городе Буинск, но и по территории Буинского района».

Потребители:

25% - заказ юридических лиц;

65% - заказ физических лиц;

10% - под реализацию в «Салон Штор УЮТ»

Если производство всей продукции взять 100%, то тогда заказы можно разбить на:

· Муниципальные заказы15%;

· Индивидуальные заказы65%;

· Заказы организаций10%;

· Прочие 20%.

К рыночным факторам относится описание товара, возможность проникновения на рынок, уровень конкуренции на рынке.

Спрос очень сильно влияет на деятельность предприятия, так как организация работает только по заказам. При наличии большого спроса на продукцию предприятие будет работать в полную мощность и укрепит свои позиции на рынке.

Изменение уровня жизни населения влияет непосредственно на спрос, так как если уровень жизни повышается, то у людей есть лишние средства на уход за своим жилищем и местом работы. И наоборот, если уровень жизни падает, то спрос на продукцию будет не велик, так как население не будет заботиться о своем доме, а будет думать, как удовлетворить свои первичные потребности.

Предприятие выполняет заказы юридических и физических лиц. В соответствии с заказом составляется договор с поставщиком сырья и материалов. Поступившее сырье направляется на склад, а оттуда распределяется по цехам и обратно, в виде готовой продукции, на склад.

Крупные заказы исполняются, как правило, при помощи массового пошива. Сырье приходит на склад, откуда поступает в раскройно - подготовительный цех, где раскраивают по лекалам нужное количество соответствующего типового размера. Далее постепенно, по мере выполнения раскроя, сырье поступает в швейный цех, в котором происходит непосредственный пошив. Затем готовая продукция передается на склад, откуда она отгружается заказчику.

Средние и мелкие заказы так же выполняет швейных цех, руководствуются желанием клиента, участвующего в заказе. Готовая продукция сдается на склад, а потом отгружается заказчику.

На данном предприятии линейно-функциональная организационная структура (рисунок 3).

Рисунок 3. Организационная структура предприятияСоставлена на основе представленных данных ООО «УЮТ»



Эта структура подходит для этого предприятия по нескольким причинам:

· рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

· стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

Директор. Заключает договора с клиентами, делает заказ на поставку материалов, составляет график работ и осуществляет контроль за производством.

Старший инженер по производству. Является заместителем директора. Непосредственно контролирует процесс производства.

Главный бухгалтер. Обеспечивает документооборот организации, введение финансовых дел и бухгалтерских отчетов.

Менеджер по снабжению. Является ответственным за деятельность склада. Производит приемку материалов и выдачу готовой продукции. Следит за качеством, количеством и состоянием запасов сырья и материалов.

Раскройно-подготовительный цех. Производит раскрой в соответствии размера и модели, непосредственно подготавливает материал к пошиву.

Швейный цех. Производит пошив изделий текстиля, сложный пошив ламбрекенов, тюлей, штор и столовых комплектов.

Наладчик. Работа связана с налаживаем стабильной работы разнообразной техники в швейном цеху, а также обеспечивает необходимый технический уход за производственным агрегатам.

Технический персонал. Клининговые услуги производственного помещения и не только.

В данной организации применена политика минимизации уровня оплаты труда в условиях ограниченного предложения вакансий в месте нахождения предприятия делает его неконкурентоспособным. Система управления персоналом является неэффективной. Безразличие топ-менеджмента к серьезной проблеме в ближайшее время может привести предприятие в стадию угасания своего жизненного цикла, и как следствие, закрытию.

...