Внедрение системы грейдинга на предприятии на примере ООО "УЮТ"

Теперь необходимо провести анализ. Определить внешние и внутренние причин внедрения грейдинга, для этого обязателен SWOT-анализ предприятия, результаты представлены в нашей таблице. Были выявлены следующие основные преимущества и недостатки нашей организации (таблица 5).

Таблица 5 SWOT-анализ ООО «УЮТ»Составлено автором на основе собственных исследований ООО «УЮТ»

Возможности	Сильные стороны
1. Сотрудничество с муниципальными органами (заказы д/сад, школы, столовые, больницы, РДК) 2. Открытие дополнительных магазинов продажи и производства текстиля.	1. Большой опыт пошива больших заказов и клиентоориентирование 2. Опытный цех пошива изделий.
Угрозы	Слабые стороны
1. Областные конкуренты	1. Несоответствие административно-управленческого персонала профессиональным стандартам; 2. Заработная плата не соответствует среднерыночному показателю и имеет плавающий характер; 3. Плохое обновление кадрового состава, отсутствует привлечение молодых специалистов. 4. Высокая текучесть кадров

Следующим этапам было определить достоинства и недостатки грейдинга в рамках организации ООО «УЮТ». Для наглядности представлены в таблице, где обе стороны оказались наравне, но достоинства имеют больший положительный эффект (таблица 6).



Таблица 6 Определение достоинств и недостатков грейдинга для ООО «УЮТ»Составлено автором на основе полученных данных

Достоинства	Недостатки
Сокращение текучести кадров, что поспособствует привлечение молодых специалистов	Привлечение консультанта
Модернизация системы оплаты труда, что поможет достичь полного контроля на базовой частью ЗП	Расходы временные на внедрение системы грейдинга
Возможность появления карьерного роста	Сопротивление коллектива

Выявленные недостатки не несут больших экономических потерь, а приобретенные достоинства позволит создать мотивацию сотрудников. Так расходы на внедрение в среднем не превышают и 40000 рублей. А сопротивление в коллективе может решиться путем переговоров и убеждении в нужном результате. Свободное перемещение в повышении своей карьеры поможет найти талантливых сотрудников на фирме. И так же предполагается, что при постепенном устранении недостатков можно реализовать и воспроизвести приведенные достоинства в действия в нашей организации.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации ООО «УЮТ»

В 2006 году было создано ООО «УЮТ» в качестве швейного предприятия. До этого существовал лишь «Салон Штор», который занимался лишь оптово-розничной продажей текстиля, штор и прочих интерьерных текстильных атрибутов с 2000 года. Было выкуплено торговое здание площадью 200 кв.м, что и позволило оборудовать цех по пошиву штор, текстильного декора и расширить ассортимент салона своими готовыми изделиями. превратилось из мелкого полукустарного в крупное механизированное предприятие.

В 2010 году открыт еще один салон «Уют», теперь ООО «УЮТ» является торговым подразделением, в составе которого 2 магазина и один цех по пошиву изделий.

Сфера деятельности организация производство и реализация швейных изделий. Предприятием выпускаются: шторы, занавески, тюли, ламбрекены, постельные наборы, текстиль для декора, покрывала, наборы для обеденных зон. А также выполняются индивидуальные заказы от юридических и физических лиц. Состав предприятия: подготовительный отдел, раскройный и швейный цех.

Информация для анализа финансово-хозяйственной деятельности найдем из данных баланса организации ООО «УЮТ». Выделим основных показателей на анализируемый период в форме сводной таблицы 7:

Таблица 7 Основные показатели финансовой деятельности ООО «УЮТ», млн. рублейСоставлено автором на основе данных полученные из годового отчета ООО «УЮТ» за 2017 год

Наименование Показателя	2018 год	2017 год	2016 год	Изменение за отчетный период, в % 2018-2017 г	Изменение за отчетный период, в % 2017-2016 г
Активы	2305	2278	1837	1	24
Основные средства	28	22	33	23	-44
Капитал	-3856	- 4783	-5169	24	8
Выручка	783	615,5	448,0	21	37
Прибыль	-75	-161	-212	214	15
Чистая прибыль	-53	386	-153	728	152

Несмотря на рост конкуренции и снижения спроса, произошло наращивание капитала за 2017 год увеличились на 386 млн. рублей (на 8%) по сравнению с 2016 годом, и так же к 2018 году она возросла. Этому способствовало, в том числе, развитие мероприятий перехода от сложного к упрощенному пошиву и расширение продуктовой линейки. Уменьшение операционных расходов позволило уменьшить отрицательный показатель прибыли до вычета резервов в размере 61 млрд. рублей (на 15%) в 2017 году, а к 2018 году эта тенденция сохранилась, и отрицательный показатель сократился в два раза.

Рост чистой прибыли более чем в 3 раза был обеспечен, уменьшение сумм отрицательной переоценки средств и расчистке от проблемных активов в 2017 году, а к 2018 вновь ушла в минус из-за правильного распределения запасов в организации.

Для составления общей картины финансового состояния Банка необходимо провести анализ вертикального и горизонтального баланса за 2018 - 2016 гг. Данные были предоставлены организацией от главного бухгалтера по предприятию за три года (приложение 4).По состоянию на 2017 год активы ООО «УЮТ»уменьшились на 18%, а также финансовые вложения были увеличены лишь в 2017 году, а к 2018 сократились почти в два раза. Дебиторская задолженность заметно оставляет тенденцию увеличения, однако денежные средства остались не измененными.В разделе пассивом нельзя не заметить, что есть тенденция сокращения кредиторской задолженности.

Далее по выводам из горизонтального баланса (приложение 5) следует что, основные средства были увеличены в период от 2016 по 2018 год, организация наращивает нематериальные активы почти в 2 раза. Капитал наращивается, и тенденция сохраняется все 3 года. Дебиторская задолженность остается стабильной все исследуемые периоды, а вот кредиторская постепенно сокращается на 12% по сравнению на 2018 год. Получается, что нет необходимости привлекать дополнительные средства для финансирования этого элемента актива. Сумма долгосрочных финансовых вложений растет, что приводит к повышению финансового потенциала организации, как результат следует ожидать повышения процентных доходов. Так же денежные средства постоянно колеблется на расчетном счете и в кассе, что нормально для любой организации.

В начале 2016 года сумма собственного капитала составила 5169 тыс. руб. В 2017 этот показатель уменьшился на 4% по сравнению с предыдущим. Эта тенденция продолжается и в 2018 году, такая динамика свидетельствует о снижении уровня благосостояния инвесторов и собственника предприятия

За первый период и второй период исследуемых годов видно и возрастание запасов почти в 5 раз больше чем за отчетный период 2016 года. Повышение уровня запасов положительно влияет на непрерывность производственного и бытового процесса. Но проблемой может быть избыточное накопление запасов, вызвано не правильным разделение запасов организации, продукция не продается, и не производятся новые товары. В дальнейшем это может привести к привлечению дополнительных заемных средств, чего и хотим избежать.

Таблица 8 Динамика показателей ликвидности за 2016 - 2018 г.г. Создана автором на основе расчетов алгоритма представленный в методичке и подстановке данных с годовых отчетов ООО «УЮТ» за 2015-2017 г.

Показатели	Рекомендуемое значение	2018 год	2017год	2016 год
		Начало	Конец	Откл.	Начало	Конец	Откл.	Начало	Конец	Откл
Кал	0,2-0,3	0,01	0,01		0,01	0,01	1	0,01	0,03	0,33
Кбл	0,7-0,8	0,30	0,18		0,18	0,23	0,7	0,23	0,50	0,46
Ктк	1,0-2,0	0,30	0,31		0,31	0,26	1,19	0,26	0,45	0,57
Чоа				3856			5192			1245

Далее в работе необходимо дать обобщенную оценку ликвидности предприятия. Данные, просчитаны по методическим рекомендациям и приняли следующие значения и представлены в динамике коэффициенты. Ликвидность просматривается в динамике как минимум трех отчетный периодов, где:

Кал - коэффициент абсолютной ликвидности;

Кбл - коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности;

Ктк - коэффициент текущей (общей) ликвидности;

Чоа - чистые оборотные активы;

По данным в таблице можно сделать вывод, что ООО «УЮТ» показатели коэффициентов за три отчетных периода не зашли в порог рекомендуемого значения. Все три периода они были ниже значений. Отсюда можно сделать вывод о тенденции снижении уровня финансовой независимости организации.

Финансовую неустойчивость организации вызвало несколько факторов, которые оказывают негативное влияние на стабильность его деятельности. К таким факторам можно отнести как неэффективность хозяйственных и финансовых операций. Возможно, не рациональное распределение запасов провоцирует такую тенденцию для организации. Все это напрямую связано с неэффективными управленческими решениями.

2.3 Система оплаты труда ООО «УЮТ»

В управлении предприятием большое значение имеет создание условий для высокопроизводительного труда персонала. В параллели с этим важнейшая роль в достижении этой цели отводится организации оплаты труда. Правильно выстроенная система оплаты труда работников, это огромный мотиватор в повышении эффективности деятельности организации. Исходя из практической значимости исследования, которая обусловлена актуальностью рассматриваемых вопросов, возможностью применения их на практике: на предприятиях и в организациях, имеющих непрозрачные системы оплаты труда и неэффективное управление кадрами, и теоретического материала, изученного выше, вполне достаточно для того, чтобы апробировать систему грейдирования на практике.

В вышестоящих главах мы ознакомились с организацией, дали краткую характеристику и изучили внутреннюю структуру. А также выяснили финансовое положение ООО «УЮТ». Путем анализа полученных данных сделаны наблюдения о неэффективном управлении финансовых и хозяйственных операции. Основным можно отметить отсутствие отдела организации труда и заработной платы. Вопросы труда и ЗП разделены соответственно между табельщиком и главным бухгалтером, исполнительный директор отвечает за их действия.

Не погружаясь в финансовые нюансы начислений заработных плат, хочется сделать акцент в первую очередь на взаимоотношения и возможности мотивации и в возможности использования потенциала своих сотрудников. В ООО «УЮТ» используют стандартную систему оплаты труда: оклад плюс проценты с продажи изделий. Ежегодный разовый премиальный оклад в размере одной зарплатой выплаты.

Таблица 9 Краткое описание содержании работы сотрудников ООО «УЮТ» Составлено автором на основе исследований

Сотрудник	График работы	Часы работы	Зарплата	Обязанности
Продавец 1 магазина	2/2	8 часов, без обеда	Оклад + 10% с продаж в магазине	Работа с клиентами, оформление заказов, организация замера и обновление ассортимента в выставочном зале.
Продавец 2 магазина	2/2	8 часов, без обеда	Оклад + 10% с продаж в магазине	Работа с клиентами, оформление заказов, организация замера и обновление ассортимента в выставочном зале. А также: отдавать заказы в пошивочный цех, обговаривать установку.
Менеджеру по снабжению	Работа выездного характера	Не нормированный, преимущественно 8-часовой	Оклад, оплата ГСМ и командировки	Является ответственным за деятельность склада, производит приемку материалов и выдачу готовой продукции, следит за качеством, количеством и состоянием запасов сырья и материалов.
Закройщики	5/2	8-часовой с обедом	Оклад + сдельная оплата	В обязанности входит раскройка материала, разработка сложных дизайнерских изделий.
Швеи	3/2	8-часовой с обедом	Оклад + 40% от стоимости заказа	Пошив изделий текстиля, штор, ламбрекенов, тюлей и другого ассортимента магазина.
Наладчик	Не нормированный	Выездной, по совместительству	Зависит от таксы работы и количеству вызовов	Занимается в основном ремонтом техники на предприятии и другими подсобными работами по надобности.
Техперсонал	6/1	4 часа	Оклад	Уборка влажная и сухая на территории магазина и цеха.
Старший инженер по произ-ву	5/2	с 8 до 16, но обед не нормированный один час	Оклад	В основном работа связанна с контролем исполнения заказов, следить за соблюдением графика работ. Соблюдением пожарной безопасности и трудовой дисциплине.



Из личных наблюдений и представленных данных о проведенных интервью ООО «УЮТ» были сделаны выводы о том, что руководством используется:

- Необоснованное введение доплат и надбавок;

- Оплата труда новых должностей в компании может быть необоснованно выше оплаты давно работающих сотрудников;

- Суммарные выплаты сотрудникам заметно ниже рыночных ставок, не превышают МРОТ;

- Существует практика тотальных прибавок зарплаты - всем сотрудникам одновременно и независимо от профессионализма или результативности работников (годовые выплаты премии);

- Разница заработной платы лучшего и худшего на одной позиции незначительна (или вообще понятия размыты);

- Нормативные и локальные акты по оплате являются формальными и не определяют реальное установление и изменение окладов;

- В организации массово присутствуют необоснованные штрафные санкции, в значительной степени влияющие на заработок;

- Работники не заинтересованы в повышении своего профессионального уровня, даже при наличии возможности;

- Принцип увеличения окладов непрозрачен для многих руководителей, работники считают, что к ним относятся несправедливо, и отсюда сотрудники оценивают систему оплаты труда как несправедливую.

В ООО «УЮТ» заработная плата не является конкурентоспособной на рынке труда. Из-за непрозрачности начислений заработанной платы возникают недопонимание между руководителем и сотрудниками. Работа выполняется интуитивно и без энтузиазма. Политика минимизации уровня оплаты труда в условиях ограниченного предложения вакансий в месте нахождения предприятия делает его неконкурентоспособным. Система управления персоналом является неэффективной. Наличие нерешенных и не оговоренных проблем только обостряет остановку и как следствие создает неблагоприятные условия для труда. Безразличие руководителя к серьезной проблеме в ближайшее время может привести предприятие в стадию угасания своего жизненного цикла, и как следствие, закрытию.

Вспоминая выше сказанное видно взаимосвязь того, как взаимосвязь сотрудника и руководства отражается в финансовых показателях организации. Руководитель не должен забывать и учитывать все нюансы работы ООО «УЮТ». В свою очередь хочется подытожить о том, что этой организации срочно необходима помощь специалиста, так как нарушены полностью и взаимоотношения руководителя с подчиненными, так и надорвана мотивация работников к труду.



Глава 3. Разработка системы грейдинга ООО «УЮТ»

3.1 Внедрения системы грейдов в организации ООО «УЮТ»

В теоретической части параграфа 1.3. мы были ознакомлены с комплексом мероприятий и планом реализации проекта внедрения системы грейдирования, как средства эффективного управления персоналом. Наступает период разработки, ознакомления и внедрения данной системы. В процессе внедрения участвовали несколько человек от ООО «УЮТ», а именно: директор, инженер по производству, главный бухгалтер.

Конечно, предложенная концепция обсуждалась с руководителем организации, который в свою очередь без энтузиазма воспринял какое-либо внедрение на предприятии. Пришлось ознакомить его с нашими результатами анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия и аргументами об эффективности и достоинствах системы, помогло показать необходимость принятия срочного решения. Так же приведенный анализ SWOTорганизации помог показать перспективу проекта. Директор воспринял технологию грейдирования с осторожностью, так как столкнулся с таким понятием впервые. Новизна пугает неизвестностью и последствиями, которые могут оказаться негативными. К тому же, у многих нет сил и желания что-то менять на своем «налаженном» производстве, в данном случае пошиве.

После долго обсуждения все-таки решено было провести собрание и ознакомить сотрудников с нашим намерением. С большим сомнениям были приняты предложенные условия, но в то же время сотрудники более лояльно откликнусь на предложение о внедрении системы грейдинга.

Инженер по производству предоставил должностные инструкции сотрудников для их последующей оценки. За основу был взят опросник для оценки должностей по методу Хэя, далее мы адаптировали его под нашу организацию и разработали анкету. Основной сложностью стало неуверенное распределение факторов и оценок, из-за незнания должностных обязанностей сотрудников со стороны инженера производства. Было много недочетов, непроработанные и незаконченные должностных инструкций, часть из которых отсутствовала. Вероятно, этому не придавали особое значение, и считалось в организации второстепенным. И такое отношение ошибочно, ведь должностные инструкции обязывают выполнять работу по определенным критериям и показывают степень ответственности.

Во время внедрения грейдинга следует проводить мероприятия, связанные с предстоящими изменениями в организации, сделать это нужно максимально эффективно, дабы подготовить весь коллектив к менее болезненной адаптации, например:

· организовать общее собрание всех работников для оповещения о проекте и его результатах;

· привлечь всех руководителей и представителей профсоюза;

· разработать информационное сообщение, написать статьи на сайте компании обобщающую информацию о технологии, ее преимуществах, оповестить об этапах внедрения и результаты проекта в виде презентации;

· проведения руководителем разъяснительных мероприятий внутри отделов и служб;

· провести ознакомительный тренинг поверхностного внедрения системы грейдинга.

Не забыть нужно и то, что ознакомление должно проводиться под роспись всего персонала.

Таким образом, мы сможем еще и распознать готовность сотрудников к новым изменениям.

Сам процесс внедрения грейдинга займет достаточное количество времени. Принципы, которые лежат в основе технологии, расширяют возможность развития организации. И если применять грейдинг совместно другими кадровыми технологиями, например оценкой персонала и мониторингом результативности, то это безусловно приведет к созданию эффективной мотивации персонала. Вся вышеизложенная технология с применением рекомендаций лежит в основе создания эффективной системы управления персоналом организации.Чуланова, О. Л. Консалтинг персонала: учебное пособие / О. Л. Чуланова.- Сургут: ИЦ СурГУ, 2010. - 164с.

Важная составляющая системы грейдирования это комплекс мероприятий по формированию системы. Для удобства было решено делить на последовательности все работы и обозначать их этапами. Каждый из которых, будет выполнять свою задачу и подробнее описан в ниже следующем.

Итак, после всех обговоренных условий, анкетирования и редактирования должностных инструкций мы пришли к созданию системы грейдинга в организации ООО «УЮТ», и путем эксперимента пытаться применить метод адресно к продавцам и швеям. Комиссия в составе: руководителя организации, инженер, главный бухгалтер, а также независимый участник сторонней организации приступили кпервому этапу описания должностей.

За основу был взят метод Хея, этап балльной оценки и ранжирование должностей согласно анкете оценки должностей и профессий. Балльная оценка и ранжирование должностей согласно анкете оценки должностей и профессий, представленной в таблице ранее. Оценка производится экспертным методом, в качестве эксперта выступают руководители и независимый участник - представитель сторонней организации.

Итоговая балльная оценка определяется суммой оценок экспертной комиссии, представленная подробно в таблице. Определение соответствие работника представленным факторам было довольно долгим, приходилось обосновывать каждую оценку членам комиссии и решать её принадлежность. Конкретно были рассмотрены работники швейного цеха и продавцы магазинов с критериями работы которых мы ознакомились в третьей главе нашей курсовой работы. Полученные данные будут представлены в приложении 5.

Далее идет построение грейдов для каждой должности. Подразумевается, что, каждой должности экспертная комиссия определяет, сколько будет грейдов и на основе этого вычисляют шаг одного грейда.

Для удобства расчета мы использовали таблицы Exelи все данные были внесены с согласием экспертной комиссии. Полученные данные представлены в таблице 10.

Таблица 10 Балльная оценка и ранжирование должностей ООО «УЮТ» Составлено автором на основе проведенных исследований

Должность	Баллы
	Кол-во чел	Знания	Проф.опыт	Управлен. роль	Сложность решаемых задач	Самостоятельность	Наличие неблагоприятных факторов	Уровньответсвенности	Цена ошибки	Итого
Продавец	2	15	20	15	10	15	10	15	15	115
Закройщица	2	20	20	10	15	15	10	15	20	125
Швея	5	20	20	10	15	15	10	20	20	130

В таблице хорошо видна иерархия от продавца к швеям. Разница продавца и швеи составляет 10 баллов, это ясно дает понять, что сотрудники из разных сфер производства. Что нельзя сказатьо швеях и закройщиках, в этом случае разница небольшая 5 баллов, но она обоснована, так как эти сотрудники работают в одной сфере производства и постоянно взаимодействуют друг с другом и от слаженности их работы зависит конечный результат изделия.



Рисунок 3. Схема методов подсчета баллов

Мы использовали упрощенный вертикальный метод подсчета таблицы, просто суммируя данные

Существует два метода подсчета балов, горизонтальный с определением веса и более простой вертикальный высчитывают по формуле, изображенной на рисунке 3.

Далее следует выстроить грейды для каждой должности. Количество грейдов можно определить путем деления максимального количества баллов на минимальное. Обычно, количество грейдов исходя количества должностей делится по признаку разнообразных видов работ и зон ответственности. После было принято решение сделать каждый шаг грейда одинаковым, на основе этого вычислили шаг одного грейда путем вычитания из самого большого значения самое маленькое, затем разделив на количество грейдов:

У нас получилось значение 3,75 округлим его до значения 5.

Таким образом размер шага нашего грейда равно пяти. Следующее, что последует, это определение каждой должности значение грейда, обозначим их римскими цифрами.

Не стоит забывать, что в нашем случае мы взяли лишь 3 должности, а именно швея, продавец и закройщик. Для наглядности представляем все в ниже следующей таблице 11:



Таблица 11 Присвоение грейда для должности Составлено автором на основе проведенных исследований.

Должность	Грейд
Продавец (120-125 баллов)	I
Закройщица (125-130 баллов)	II
Швея (130-135 баллов)	III

Для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая «вилка». Поскольку должностной оклад отражает основную ценность рабочего места, а не эффективность конкретного сотрудника, то можно «накладывать» вилку одинакового диапазона на каждый грейд.

Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Размер диапазонов зависит от представления компании о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет постоянное значение. Названия уровней вилки и будут являться категориями профессионального роста (рисунок 4).

Рисунок 4. Диапазоны вилки должностного оклада Составлено автором на основе данных ООО «УЮТ».

В этапе создания вилки должностных окладов для каждого грейдамы использовали: анализ рыночного уровня оплаты труда посредством таких сайтов как Зарплата. РУ HeadHunter, PersonAgency,RussiaTrud иSuperJob по Татарстануи Российской Федерации.

Финансовые возможности организации в точности учтены не были, но максимально приближены, так как были и просмотрены и предыдущие выплаты сотрудникам. Базовая заработная плата определялась экспертным методом с учетом большой зоны ответственности, количества подчиненных и специфики принятия управленческих решений.

Таблица 12 Вилка должностных окладов Составлено автором на основе проведенных исследований.

Должность	№ грейда	Размер оплаты, руб.
		Min	среднее	Max
Продавцы	I	17000	19500	23000
Закройщицы	II	25000	29000	33000
Швеи	III	32000	37000	42500
Бригадир

Базовая заработная плата определялась экспертным методом с учетом большой зоны ответственности, количества подчиненных и специфики принятия управленческих решений.

Теперь видно, что размер баллов соответствует месту должности в грейде и, соответственно, размеру зарплаты (рисунок 5).

Для удобства заполнения данных все расчеты были исполнены в соответствии со схемой и с помощью таблиц программы Excel.Этот график объединил должности нашей условной компании в единое целое, а также выстроил и вписал полученную иерархическую структуру в единую систему координат. Обязательным условием построения графика является пересечение кусочков грейдов. Места пересечения -- это перспектива профессионального роста и, соответственно, повышения должностного оклада. Такое пересечение доказывает, что рабочий-профессионал может получить в своем грейде больше, чем какой-либо специалист в соседнем грейде более высокого порядка. Например, продавец может получить зарплату больше закройщика.

Рисунок 5. График должностей Составлено автором на основе проведенных исследований.

Так же можно в последующем определить соответствие оплаты окладу. Если точка находится выше верхней линии коридора, то можно сделать вывод о том, что требуемые этой должностью знания, полномочия, ответственность небольшие, а оплата за них определена значительная. Соответственно, эта должность переоценена по шкале должностного оклада и недооценена по балльной шкале.

Или же наоборот если точка находиться ниже линии коридора, то в этом случае этой должности мы дали большие полномочия, но оплату определили несоразмерную с нагрузкой. Следовательно, эта должность переоценена по балльной шкале и недооценена по шкале должностного оклада.

В нашем случае исследуемые должности попали в недеформированный коридор, который называется диапазоном эффективного определения должностных окладов.

Проделанная работа создания грейдов на предприятии была затратной по времени и трудовых ресурсов. Но это привело к результату новых уровней зарплат: минимальной, средней и максимальной. Определили эффективный коридор установления окладов для швей, закройщика и продавца, установили, что предложенные оклады действительно соответствуют требуемым специальностям.

Директору ООО «УЮТ» были представлены результаты выполненных работ, включая анализ существующей системы оплаты труда, причины внедрения грейдинга, отмечены его недостатки и будущие преимущества, продемонстрирована разработанная анкета оценки должностей, метод и результаты ранжирования должностей, распределение грейдов и сформированная базовая часть оклада работников. Также были указаны недочеты в ведении кадровой службой должностных инструкций и плохой осведомленности сотрудников. В целом план мероприятий был выполнен успешно, несмотря на неохотное сотрудничество и недоверия со стороны предприятия.

3.2 Эффективность предложенных мероприятий по внедрению системы грейдинга на ООО «УЮТ»

После проделааной работы и попытки внедрения системы грейдинга, важно оценить эффективность предложенных мер. Для этого научным руководитем было предложено сравнить суммы ФОТ до и после внедрения системы. Данные были взяты с зарпладной ведомости ООО «УЮТ» за прошедший месяц февраль и март нынешнего года.

Для определения экономического эффекта было проведено несколько подсчетов, которые также были предоставлены руководству организации. Методом простых математических подсчетов была определена средняя базовая заработная плата организации ООО «УЮТ»:

Таблица 13

Графы (руб.)	Январь до внедрения грейдинга 2019г.	Февраль во время внедрения 2019г.	Март после внедрения 2019г.	Прирост %
Затраты	164 000	87 000	94 000	-16%
Премия	50 000	-	-	-
ЗП ср.	17 000	17 000	21 500	+26%
ФОТм	238 000	235 000	301 000	+26 %
Затраты на внедрение	-	40000	-	-
Чистая прибыль	-53 000	185 000	238 000	+349%

Исходя из предоставленных данных, мной была определена средняя ЗП до внедрения технологии, а также просчитан процентный прирост ФОТ. Премиальное основание осталось не измененным, а вот зарплата сотрудника в среднем увеличилась на 26%, параллельно с этим ФОТ тоже была увеличена на 26%. Однако стоит заметить и резкое повышение чистой прибыли организации в 3,5 раза больше, такой промежуточный результат показывает тенденцию к увеличению или же чистой прибыли в знаке плюса. А также подразумевает, что пошив изделий стал быстрее, а так же запасы организации стали распределяться эффективно для получения прибыли. При увеличении зарплаты ключевым работникам швеям, при помощи внедрения системы грейдинга, стало мощным мотиватором для повышения эффективности организации, которая увеличилась в конечном итоге на 15% за отчетный месяц.

По результатам мы увидели, что при внедрении системы грейдинга в ООО «УЮТ» повысится месячный ФОТи составит 285 000 рублей. Данный процент изменений был воспринят директором очень остро, посчитав, что эта сумма является достаточно весомой для финансового положения организации, но сглаживало и то, что чистая прибыль тоже растет с большим процентом увеличения. Поэтому было принято решение продолжить выплату зарплат по системе грейдинга в организации и наблюдать за показателями в динамике минимум трех месяцев. В связи с этим была предложена повторная коррекция базового заработка, а также необходимость в пересмотре приоритетов в отношении своего персонала.

Стоит отметить, что предложенная зарплата швеи, закройщицы и продавцов входят с диапазон эффективного должностного оклада, представленного выше в графическом исполнении.

Так же в ходе исследования было проведено сравнения не только экономического, но и изменение в структуре организации, в политике управления персоналом. В результате примененного на практике система грейдингав ООО «УЮТ» показала, что система грейдов помогла обозначить следующие преимущества в организации, которые для наглядности были представлены в нижней таблице.

Таблица 14 Преимущества внедрения системы грейдинга в ООО «УЮТ»

Преимущества	Результаты проведения в ООО «УЮТ»
Помогает управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему начисления зарплаты гибкой	Помогло создать эффективный коридор начисления заработанной платы.
Повышает эффективность ФОТ от 10 до 30%	Увеличило ФОТ на 14,5 %
Упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии. Когда принцип начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия	Выяснили, что закройщицы могут получить зарплату швей при благоприятном раскладе. Если сфера работы сотрудника одинаковая, разница зарплат не значительна, но различается от уровня ответственности работы.
Позволяет, при необходимости, быстро проводить анализ структуры: как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также отслеживать их динамику	Помогло конкретизировать и проработать каждую должностную инструкцию и закрепить за ней оклад.
Является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности	Благодаря грейдингу, мы обозначили для каждого сотрудника максимальную и минимальную зарплату.
Позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты	Использование грейдинга при составлении графика должностей покажет нюансы, где входит оклад сотрудника в эффективный коридор начисления окладов, а где он необоснованно завышен (занижен).
Позволяет сравнить уровни выплат своей компании с выплатами других в одном сегменте рынка или же в пределах концерна	Выяснилось, что продавцы магазина получали минимальную зарплату по РТ, и не наибольшую в городе.Позволило соотнести среднюю заработную плату любой должности в своей компании со среднерыночными
Позволяет устранить существенную неэффективность работы, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров своими подчиненными	Показало, что для налаживания работы следует, ответственному швейного цеха отличить окладом.
Облегчает процесс индексирования зарплат	Принятые новые должностные инструкции и оклады были понятны сотрудникам и вполне соответствовали требованиям. И позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня
Является эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений холдинга в единую структуру и оптимизирует расстановку трудовых ресурсов	Показало, что в ООО «УЮТ» все стоявшие подразделения необходимы для нормального цикла производства организации.

На протяжении многих лет для решения проблемы формирования заработка использовался Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих. Однако, проблема этой системы заключается в том, что она имеет слишком ограниченное количество факторов оценивания должностей. Со временем, с быстрым развитием новых профессий и индивидуальной спецификой организаций, она постепенно теряет способность точно и эффективно оценивать должности. Система грейдов, на сегодняшний день является оправданной системой начисления должностных окладов работников, которая позволяет посмотреть со всех сторон в призме факторов на соответствие навыков работника и его зарплате. При введении грейдинга мы позволяем, навести порядок в базовой части оплаты труда, а также оказать помощь в эффективном управлении персоналом. Но для того, чтобы система грейдирования внедрилась, закрепилась и успешно существовала в рамках предприятия необходимо соблюдать следующие условия.

Далее представим практические рекомендации внедрения грейдинга в организации:

1. Система грейдирования, как было отмечено в теоретической части исследования, хорошо подходит для средних или крупных производственных организациях (в нашем случае для упрощения исследования брали малое предприятие);

2. В результате введения грейдирования должностей обычно выясняется, как в нашем случае отсутствие должностных инструкций. Этот нюанс влияет на сотрудника негативно, он не представляет суть своей работы и меру ответственности за неё. Так же для эффективной работы возникает необходимость перераспределить фонд заработной платы, поэтому стоит изначально проконсультироваться с избранной комиссией и руководителем организации;

3. На стадии внедрения мероприятий грейдирования должностей рекомендуется: в первый месяц сотрудник получает расчетный лист по новой системе, но оклад рассчитывается по старой. Также проводятся разъяснительные мероприятия внутри структурного подразделения обязательно под роспись. После внедрения системы сотрудник получает расчетный лист по новой системе, с окладом согласно своему положению системе грейдов.

4. Оплата труда на основе грейдинга поможет снять вопросы несправедливой и необоснованной оплаты труда;

5. В результате введения грейдирования должностей персоналу, на который была возложена большая ответственность в силу требований технологического процесса, безусловно, увеличивают заработную плату;

6. В результате введения грейдирования должностей часть сотрудников, которые имели высокий доход, будут вынуждены или расширить зону своей ответственности, или потерять в доходах;

7. В результате введения грейдирования должностей бухгалтеру и директору не сложно привыкнуть к новой системе, особенно, если он принимал непосредственное участие в разработке грейдов;

8. В результате введения грейдирования должностей специалисту по кадрам, оказывается, проще и эффективнее планировать обучение и развитие сотрудников;

Процесс грейдирования, как средство эффективного управления персоналом не заканчивается на стадии разработки и внедрения. В будущем, чтобы система работала эффективно необходимо постоянно предпринимать меры по ее контролю, то есть проводить мониторинг, для того чтобы вовремя проверять ее адекватность и осуществлять коррекцию заработной платы наряду с меняющимися внутренними и внешними условиями труда. Система грейдов имеет несколько правил актуализации:

1. Все изменения заработной платы должны производиться на основании единых принципов;

2. каждая новая должность должна быть оценена по анкете оценки должностей и ценности труда; без оснований приравнивать к существующим должностям не рекомендуется;

3. через каждые 2-3 года необходимо пересматривать программу оценки ценности труда: сначала пересматриваются весовые коэффициенты, затем сам набор компенсируемых факторов, производится переоценка должностей.

Система грейдирования, как средство эффективного управления персоналом станет для предприятия, на данном этапе его развития, новым витком и позволит выйти организации из того кризисного положения, в котором оно сейчас находится. Неизбежно через пару лет должно произойти обновление кадрового состава и в большом количестве. Возможно, сейчас система грейдирования не принесет предприятию крупных положительных результатов, но инвестиция в будущее предприятия уже сделана.

Система грейдирования дает эффективное формирование базовой части оплаты труда, в первую очередь работник будет уверен, что этот заработок фиксирован и работодатель не сможет его урезать, в то время как благодаря повышению квалификации, сотрудник сможет иметь возможность перемещаться по карьерному пути как по вертикали, так и по горизонтали, а также попасть в грейд выше, соответственно, повысится мотивации. Благодаря пересмотру грейдов в будущем, базовый оклад также может расти внутри каждого грейда. Новая система это задел на будущее, так как она эффективно помогает сформировать полноценную. т. е. соответствующую современному рынку труда заработную плату, а значит, которая будет конкурентоспособной для молодого поколения, в свою очередь организация сможет привлекать не только молодых специалистов, но и высококвалифицированные кадры на территории города Полевского. Грейдирование в первую очередь дает прозрачность формирования заработка, что очень важно как для сотрудника - он понимает свою значимость и ценность в организации, так и для работодателя, так как он отдает равноценно столько сколько было вложено труда, т. е. честный обмен.

Исходя из теоретического материала, изученного выше и примененного в третьей главе выявлено, что грейдирование разграничило «оплату по должности» и «оплату по индивидуальным достижениям». Проведенный анализ структуры и деятельности предприятия ООО «УЮТ» дал основания для глубокого исследования системы оплаты труда, из которого были выявлены серьезные проблемы, связанные не только с формированием зарплаты, но и отсутствием мотивации персонала. Так же были предложены рекомендации по внедрению и соблюдения правил актуализации системы грейдинга. Которые помогут в последующем использовании их в организации и будут давать эффективные результаты.

Были отмечены недостатки в организационной структуре предприятия, а также в распределении обязанностей среди некоторых отделов. Согласно проведенному нами исследованию, которое было направлено на удовлетворенность трудом, выяснилось, что многие не удовлетворены заработком и считают его несправедливым. Так же контент анализ показал неэффективное формирование заработной платы и неуверенность в управлении персоналом. Следующее интервьюирование сотрудников только подтвердило все вышеперечисленное. Исходя из проведенного практического исследования есть основания утверждать, что ООО «УЮТ» ведет неэффективную политику управления персоналом. Для чего был разработан и поэтапно реализован комплекс мероприятий по внедрению системы грейдинга. Он включал в себя 8 стадий, которые в свою очередь, были направлены на внедрение системы грейдирования, как средства эффективного управления персоналом в ООО «УЮТ». В процессе работы была сформирована экспертная группа в составе директора, бухгалтера инженера производств и третьего лица. Столкнулись с трудностями и неподготовленностью к подобной работе, но команде удалось произвести оценку должностей, сформировать грейды и оклады, а также устранить недочеты благодаря внимательности, специфике предприятия и анализу рынка труда. Так же экспертной группой было математически оценено изменение средней базовой заработной платы сотрудников до внедрения системы грейдов и после в процентном соотношении, а также изменение месячного фонда оплаты труда по такому же принципу. Но стоит отметить, что, не все предложенные изменения были оценены положительно со стороны руководства. Можно сделать вывод, что предприятию необходима временная адаптация к новшествам, так как процесс отторжения на данном этапе свойственен из-за страха к неизвестности будущих результатов.

Руководству предприятия были предоставлены все выявленные недочеты, как на уровне формирования документов, так и в организации в целом. Так же комплекса мероприятий в нашем исследовании были сформулированы практические рекомендации по внедрению грейдинга, как средства эффективного управления персоналом, правила по его актуализации, также обозначены будущие перспективы.



Заключение

В ходе проделанной работы мы смогли дать определение системе грейдинга, понять суть, изучить её виды и этапы разработки и внедрения. Так же смогли оценить её достоинства и недостатки. Далее предприняли попытки внедрения системы в организации. И были сделаны выводы о том, что грейдирование в системе оплаты труда, как средство эффективного управления персоналом в ООО «УЮТ» подтвердится, если осуществить ряд таких мероприятий:

- разработать комплекс мероприятий по внедрению грейдирования в систему оплаты труда;

- реализовать комплекс мероприятий по внедрению грейдирования в систему оплаты труда.

В самой первой главе мы смогли датьобщее представление о грейдировании в системе оплаты труда. Далее изучили современный опыт апробации грейдирования в системе оплаты труда, как средства эффективного управления персоналом. Во второй главе, на базе предприятия провели анализ системы оплаты труда в ООО «УЮТ», затем в заключении разработали практические рекомендации по внедрению грейдирования в системе оплаты труда, как средства эффективного управления персоналом в ООО «УЮТ».

Также была разработана методика внедрения системы грейдирования, как средства эффективного управления персоналом. Благодаря теоретическим основам была получена ясность определения грейдирования. Так экономический словарь определяет грейдирования как управление должностной иерархией. Грейдирование позволяет эффективно управлять кадровым потенциалом компании: объективно и справедливо оценивать труд всех специалистов и удерживать лучшихЭлектронный словарь бизнес-терминов / Академик URL: http://dic.academic.ru/dic.nsf/business/18253 дата обращения (18.03.2019).

Согласно теоретическим источникам основной целью системы грейдирования является сделать все возможное, чтобы компания внедрившая ее могла достойно удерживать своих подчиненных, выплачивая им конкурентоспособное вознаграждения, а также сохранить эффективн...