5. Модель управления проектами при планировании и реализации кампании ИМК на основе применения 9 областей знаний по управлению проектами. Преимущество представленной модели заключается в том, что процесс планирования и реализации кампании ИМК осуществляется с использованием управления проектами, что приводит к использованию всех областей знаний по управлению проектами: управление содержанием проекта, временем, стоимостью, качеством и т. д. В представленной модели не только улучшены некоторые процессы планирования и реализации кампании ИМК, но также внедрены новые необходимые процессы: сбор требований, разработка контент-плана, разработка плана управления качеством, развитие человеческих ресурсов план управления и т. д.

2. Исследование специфики проектного управления кампанией интегрированных маркетинговых коммуникаций на всех фазах жизненного цикла

2.1 Методы и инструменты проектного управления кампанией интегрированных маркетинговых коммуникаций на предпроектном этапе

Предпроектная фаза проекта начинается сразу после того, как руководство предприятия принимает решение о реализации кампании ИМК. На данном этапе выбирается менеджер проекта, если он еще не назначен. В рамках предпроектной фазы осуществляется сбор исходных данных и анализ существующего состояния, осуществляется определение проекта и его содержание. Данная информация закрепляется в Уставе проекта. После утверждения Устава проекта считается, что проект официально авторизован.

Ранее было рассмотрено, что принятие решений в области коммуникаций в маркетинговом плане происходит после анализа текущей ситуации, описании рынков и потребителей, после проведения сегментации и отбора целевых сегментов, позиционирования товара, определения краткосрочных целей и направлений деятельности. Поэтому, следует уточнить, что к данному этапу специалист по маркетингу владеет подробной информацией: о товаре, о поставленных задачах, о целевом сегменте, о конкурентах и т.п. В том случае, если необходимой информации недостаточно, компания может провести необходимые маркетинговые исследования.

Предпроектную фазу проекта автором предлагается разделить на стадии (Рисунок 2):

* сбор исходных данных и анализ существующего состояния: определение проблем, возможностей, идентификация требований, ограничений, рекомендаций;

* определение проекта: определение целей и задач, целевой аудитории, возможных ресурсов;

* определение содержания проекта: разработка и определение мероприятий, оценка и выбор, разработка графика и бюджет проекта.

* разработка устава проекта (разработка документа, который формально санкционирует проект и содержит всю документацию на данный момент). Остановимся подробно на рассмотрении стадий и представим, какие методы и инструменты проектного управления могут быть применены на различных стадиях.

Рисунок 2 - Стадии предпроектной фазы проекта

1. Сбор исходных данных и анализ существующего состояния

Первый шаг на пути разработки и осуществления проекта - это не собственно сама разработка, а «прощупывание почвы», другими словами, исследование и обзор состояния дел. Этот раздел отвечает за поиск и анализ важной информации, которая непосредственно будет влиять на рассматриваемый проект.

В процессе сбора исходных данных и анализе существующего состояния автором предлагается осуществить определение проблем и осуществить сбор требований. Вначале рассмотрим, каким образом могут быть определены проблемы.

Определение проблем

Как в бизнес-планировании, так и в маркетинговом планировании, один из способов анализа ситуации - определение проблем - существующих или потенциальных. Проблемы в области маркетинговых коммуникаций как выражение негативного состояния являются поводом для инициации проекта кампании ИМК. Проект кампании ИМК служит инструментом решения проблем.

Определение проблем является важным этапом, так как помогает более четко и зримо представить желаемый конечный результат. Если проблемы будут определены неправильно (или вовсе не определены), то предприятие может потратить большое количество времени и ресурсов впустую в поисках правильного решения для неверной проблемы. Если предприятие определило для себя главную проблему, что ее покупатели не знакомы с названием товара и не знают о его существовании - это одна проблема, которая требует определенных решений; другая же проблема, если большинство покупателей знакомы с товаром, но не знают его преимуществ или не понимают, почему данный товар имеет такую высокую цену. Только правильно определив суть проблем можно определять целевую аудиторию, на которую можно направлять сообщения и задачи и цели, которые требуются достигнуть.

На данном этапе автором предлагается осуществлять формулировку проблем, определение их причинно-следственных связей, построение дерева проблем и осуществить оценку приоритетов проблем. Дерево проблем представляет собой иерархическое расположение проблем (Рисунок 10). Для его построения важно привлечь основные заинтересованные стороны. Исходным пунктом для построения дерева проблем будет являться центральная (основная) проблема. При рассмотрении второй проблемы, связанной с ней, поступают следующим образом:

* если проблема является причиной, она помещается уровнем ниже;

* если проблема является следствием, она помещается уровнем выше;

* если проблема не является ни причиной, ни следствием, она помещается на тот же самый уровень.

По мере разрастания дерева оставшиеся проблемы добавляются к нему по тому же принципу. Проблемный анализ считается законченным, когда вскрыты существенные причинно-следственные отношения круга проблем.

Результатом данного этапа является построенное дерево проблем (где определены проблемы и причинно-следственные связи) и оценка приоритетности проблем с точки зрения значимости и срочности.

Теперь перейдем к рассмотрению следующего этапа процесса сбора исходных данных и анализа существующих состояния - сбор требований.

Сбор требований

От качества и тщательности собранных требований заинтересованнных сторон к продукту и проекту, а также от умения управлять данными требованиями зависит успех проекта. Сбор требований [66, с. 105]- процесс определения и документирования потребностей заинтересованных сторон проекта для достижения целей проекта. Определение заинтересованных сторон в рамках рассматриваего проекта кампании ИМК можно определить, как процесс выявления всех людей, на которых будет оказывать влияние проект, и документирования потребностей и ожиданий, ограничений и возможностей. Автором предлагается в требования включать:

* потребности и ожидания заинтересованных сторон [66, с.105];

* возможности, которые необходимо использовать [66, с.110];

* ограничения [66, с. 110].

В рамках данного этапа могут определяться как «требования к проекту», так и «требования к продукту».

Автором предлагается осуществлять процесс сбора требований в три этапа (Рисунок 3):

1. определение заинтересованных сторон проекта (внутренние и внешние заинтересованные стороны проекта: акционеры, отдел продаж, высшее руководство компании и др. сотрудники предприятия, целевая аудитория и т.п.);

2. сбор требований. Сбор требований может быть реализован в виде интервью, фокус-группы, анкетирования, семинаров с участием модераторов, групповые творческие методы;

3. документирование собранных требований. На данном этапе разрабатывается документ, содержащий требования. Автором предлагается формат документа в виде перечислений всех требований, разделенных на категории по заинтересованным сторонам проекта.

Рисунок 3 - Процесс сбора требований

В процессе сбора требований автором также предлагается осуществить анализ факторов, которые позволяют идентифицировать требования к проекту. Во многих источниках по маркетингу (Ф.Котлер [13], Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик С.Г. [15], Попов Е.В., Арланцев А.В. [42] и др.) рассматриваются факторы, которые необходимо учитывать, разрабатывая кампанию ИМК. Рассмотрим данные факторы на основании анализа многочисленной литературы, представленной в библиографическом списке:

* характер, тип товара;

* характер (тип) рынка;

* цели кампании;

* стадия жизненного цикла товара;

* стадии принятия нового товара потребителями;

* этапы принятия решения о покупке (готовность к покупке);

* особенности целевого рынка (концентрация потребителей, особенности потребителей и т.п.);

* размер выделенного бюджета;

* цена товара

Также в некоторых источниках указываются следующие факторы:

* тип стратегии в канале распределения ([42]);

* рейтинг компании ([13]) - «Лидерам рынка больше пользы может принести реклама, а не стимулирование сбыта. И наоборот, их менее крупным конкурентам лучше делать ставку на стимулирование сбыта» [13, с.623];

* положение товара на рынке ([13]);

* размер предприятия: небольшая фирма ограничена в своих возможностях ([20]);

* характеристики канала сбыта (участники канала распределения товаров фирмы могут выдвигать свои требования по продвижению продукции (например, поддержка товара рекламной кампанией) ([20]);

* и некоторые другие.

Данные факторы, с одной стороны позволяют идентифицировать требования, а с другой стороны, данные факторы помогают в дальнейшем определять содержание проекта.

После осуществления сбора исходных данных и анализа существующего состояния автором предлагается осуществлять определение проекта, в котором определяется целевая аудитория, цели, задачи и возможные ресурсы.

2.2 Особенности инструментария проектного управления кампанией интегрированных маркетинговых коммуникаций на этапе разработки

Фаза разработки проекта заключается в планировании проекта кампании ИМК. Результатом данного этапа является базовый план проекта, который служит руководством для следующего этапа - этапа реализации.

Планирование того, что должно быть сделано - чрезвычайно важно. Планирование проекта кампании ИМК заключается в детализации и уточнение отдельных аспектов проекта: содержания, сроков, стоимости, качества, коммуникаций, рисков и закупок.

Фазу разработки проекта кампании ИМК автором предлагается представить совокупностью следующих этапов:

* разработка плана проекта по содержанию (уточнение и детализация содержания отдельных элементов проекта, определение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта, определение последовательности работ);

* разработка базового расписания (оценка продолжительности работ, необходимых для выполнения отдельных работ, уточнение графика);

* разработка базового плана по стоимости (оценка стоимости отдельных работ и составление бюджета проекта);

* разработка плана управления качеством (разрабатывается план работ, регламентирующий контроль качества и при необходимости разрабатываются соответствующие стандарты, спецификации);

* разработка плана управления человеческими ресурсами (осуществляется распределение ответственности по элементам и отношений подчиненности, разрабатывается план управления обеспечением проекта персоналом, включая график набора и освобождения персоналом, потребностей в обучении);

* разработка плана управления коммуникациями (определяется информация и взаимодействия, необходимые заинтересованным сторонам проекта: каким лицам какая информация нужна, когда она им понадобится, кто и каким образом должен им эту информацию предоставить);

* разработка плана управления рисками (план управления рисками описывает структуру и порядок осуществления управления рисками в рамках проекта);

* разработка плана управления закупками (определяется, какие потребности проекта можно и нужно удовлетворить путем закупок товаров, услуг или результатов у сторонних по отношению к проекту организаций, а какие потребности проекта можно удовлетворить силами команды проекта);

* создание базового плана проекта (все вышепредставленные планы объединяются в единый документ и представляются для утверждения).

Автором предлагается осуществлять планирование проекта кампании ИМК методом набегающей волны. Метод набегающей волны [66, с.135] представляет собой вид планирования способом последовательной разработки, при котором работа, которая должна быть выполнена в ближайшей перспективе, планируется в деталях на низшем уровне иерархической структуре работ, а работа в отдаленном будущем планируется на более высоком уровне иерархической структуре работ. Таким образом, работа может существовать на разных уровнях детализации в зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла проекта она находится.

Перейдем к изложению основных этапов разработки проекта. И первым шагом этого процесса является разделение всего объема работ по проекту на отдельные управляемые элементы.

Разработка плана проекта по содержанию

Управление содержанием проекта включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект тех и только тех работ, которые необходимы для успешного завершения проекта. Работа в плане проекта представляет некоторую деятельность, необходимую для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). Для того чтобы проектом управлять, его следует разбить на составные части. Эффективным методом управления проектом является декомпозиция проекта. Декомпозиция - это разделение результатов проекта на более мелкие и легко управляемые элементы [66, с. 118]. Декомпозиция выполняется до тех пор, пока работы и результаты не будут определены на уровне пакетов работ. Иерархическая структура работ - это ориентированная на результаты иерархическая декомпозиция работ, которые

должна выполнить команда проекта для достижения целей проекта и создания требуемых результатов. На каждом более низком уровне элементы иерархической структуры работ представляют все более детальное описание работ по проекту.

Декомпозиция работ, проводимая на данном этапе, позволяет определить те работы, которые должны быть выполнены для осуществления мероприятий, запланированных в Уставе проекта. Иерархическая структура работ проекта кампании ИМК является исходным пунктом при планировании всех трех параметров проекта: объема работ, затрат и времени. Разделение проекта на меньшие блоки облегчает оценку длительности проекта, необходимых ресурсов и расходов. Недостаточное внимание к разработке иерархической структуре работ и переход непосредственно к формированию календарно-сетевого графика могут привести к потере важных для проекта работ, а, следовательно, к задержкам проекта на поздних стадиях его реализации после выявления упущений. Ошибки в оценке того, как долго будут выполняться работы и сколько это будет стоить, являются главной причиной обвинений в некомпетентности при управлении проектами и в планировании и осуществлении кампании ИМК, в частности. Кроме того, одна из частых причин неуспеха в осуществлении мероприятий кампании ИМК состоит в том, что часто забывается значительная часть работы, что приводит к срывам в графике проведения проекта. Недостаточное внимание к разработке декомпозиции проекта могут привести к потере важных для проекта работ, а следовательно, к задержкам проекта на поздних стадиях его реализации после выявления упущений.

В рамках рассматриваемого проекта автором предлагается использовать нисходящий метод декомпозиции, который заключается в определении этапов, которые затем разбиваются на отдельные работы. Представим процесс декомпозиции работ проекта кампании ИМК:

1) На основе информации, представленной в Уставе проекта, проводится последовательная декомпозиция работ проекта. Этот процесс продолжается до тех пор, пока все значимые (важные, ключевые) работы, пакеты работ или любые части проекта не будут выделены и идентифицированы в такой степени и таким образом, чтобы они могли планироваться, для них можно было определять бюджет и составлять расписание, выполнять функции мониторинга и контроля;

2) Для наглядности и простоты автоматизации каждому элементу декомпозиции присваивается уникальный идентификатор.

Рассматриваемый проект кампании ИМК представляет собой объединение двух структур: иерархической и кооперативной. Существуют следующие технологии описания структуры проекта [93, с. 139]: структурные списки (кооперативные и иерархические), графические структурные схемы и сетевые графики. В случаи необходимости графического представления в рамках выбранного мероприятия кампании ИМК список может быть представлен в виде сетевого графика. В рамках предлагаемого автором шаблона:

* структурные элементы представляются в порядке их иерархической подчиненности, элементы структуры представляются в виде нумерованного перечня работ;

* функциональные связи каждой работы задаются указанием номеров предшествующих работ, каждая работа имеет индивидуальный номер. Представленная структура проекта в дальнейшем будет дополнена (или обновлена) информацией о сроках, затратах, ответственных лицах и будет использоваться для управления и контроля реализации проекта.

Представим рекомендации автора по построению иерархической структуры работ для проекта кампании ИМК:

1. Структуру работ предлагается представить в виде перечня иерархических структурных список с указанием номеров предшествующих работ.

2. Структура работ по проекту должна логически разбиваться до уровня, на котором можно определить, как эти элементы будут реализованы (известен способ выполнения задачи, ответственный, бюджет и т.п.). Уровень детализации должен обеспечивать успешное планирование, координацию и контроль работ, связанных с достижением поставленных целей. Чрезмерная детализация требует излишнего уровня поддержки и отчетности.

3. Предлагается вначале осуществлять структуризацию на основе жизненного цикла мероприятия, в дальнейшем - на основе результатов.

4. Каждый элемент, представляющий собой объем работ, которые будут выполнять внешние организации, должен быть согласован с исполнителем (сроки, бюджет изготовление рекламной продукции должны быть согласованы).

5. События, связанные с подготовкой отчетности, согласования и т.п. должны быть включены в структуру разбиения работ (согласование макета, отчет о проведенном мероприятии и т.п.).

После осуществления декомпозиции обновляются или дорабатываются спецификации мероприятий, которые были разработаны на предыдущем этапе. Выходом процесса декомпозиции является разработка базового плана по содержанию. Базовый план по содержанию включает иерархическую структуру работ и спецификации элементов иерархической структуры работ (т.е. подробную информацию по каждому мероприятию, реализуемого в рамках проекта кампании ИМК).

Разработка базового расписания

Календарный план призван обеспечить осуществление проекта в рамках намеченного времени. На данном этапе, используя структурную декомпозицию работ, необходимо уточнить план-график, представленный в Уставе проекта. На данной этапе есть возможность составить более точный календарный план за счет более точных оценок продолжительности работ и учета доступности необходимых ресурсов.

Процесс разработки расписания осуществляется следующим образом (рисунок 4):

Рисунок 4 - Схема процесса разработки расписания

Определение операций - процесс определения конкретных операций, которые необходимо выполнить для получения результатов проекта. В процессе разработки Иерархической Структуры Работ (ИСР) определяются результаты самого нижнего уровня - пакеты работ. Пакеты работ проекта на основании метода декомпозиции раскладываются на более мелкие элементы под названием «операции», которые описывают работу, необходимую для выполнения пакета работ. Операции предоставляют основу для оценки, планирования, исполнения, мониторинга и контроля работ по проекту. Выходом определения операций является список операций с указанием идентификатора операции.

Определение рабочего процесса - процесс определения и документирования зависимостей между проектами проекта. Вы определяете последовательность операций, используя логические отношения. Иногда для поддержания реалистичного и достижимого графика проекта необходимо использовать время выполнения или задержки между операциями. Определение последовательности операций может быть скомпилировано с использованием метода предыдущих диаграмм.

Оценка ресурсов операций - процесс оценки типов и количества материалов, человеческих ресурсов, оборудования или материалов, необходимых для выполнения каждой операции. Оценка операционных ресурсов может осуществляться с использованием следующих методов: экспертная оценка, анализ альтернатив. Управление проектными проектами, способное помочь в планировании, организации и управлении пулами ресурсов, а также в разработке оценок ресурсов. Программное обеспечение позволяет создавать иерархические структуры ресурсов, определять доступность ресурсов, затраты ресурсов и различные календари ресурсов, которые помогают оптимизировать использование ресурсов. Результат процесса оценки ресурсов операций определяет типы и количество ресурсов, необходимых для каждой операции в рабочем пакете. Эти требования могут быть объединены для оценки ресурсов для каждого рабочего пакета. В рамках проекта кампании IMC на данном этапе необходимо определить людские ресурсы, в случае необходимости, и материальные ресурсы.

Оценка продолжительности операций - это процесс приблизительного определения количества рабочих периодов, необходимых для завершения отдельных операций по расчетным ресурсам. Для оценки продолжительности операций могут использоваться следующие методы: экспертная оценка, аналогичная оценка, параметрическая оценка, трехточечная оценка (PERT). Оценки продолжительности могут включать положения о возможных потерях в рамках общего графика проекта для устранения неопределенности графика. Учет возможных потерь может быть выражен в процентах от предполагаемой продолжительности операции, в фиксированном количестве рабочих периодов или может быть рассчитан с использованием методов количественного анализа.

Планирование - это процесс анализа последовательностей операций, их продолжительности, требований к ресурсам и временных ограничений для создания графика проекта. Вы можете использовать следующие методы для разработки расписания: метод критического пути, метод критической цепи, метод выравнивания ресурсов и метод сжатия расписания. Программное обеспечение облегчает процесс планирования путем создания дат начала и окончания на основе информации об операциях, сетевых диаграммах, ресурсах и длительности транзакций.

Остановимся более подробно на вопросе выбора метода составления расписания, который определяет правила процесса составления расписания и подхода к нему. К наиболее известным методам относятся методы критического пути и критической цепи.

Рассмотрим отличия критической цепи от традиционных подходов (PERT, СРМ и других). Метод критической цепи противоположен методам критического пути или PERT в том смысле, что он не предполагает жесткой последовательности задач и жесткого планирования. Напротив, календарный план, составленный с использованием метода критической цепи, содержит выровненную нагрузку ресурсов по времени, но требует от исполнителей задач быть гибкими по отношению ко времени начала выполнения задач и быстро переключаться между задачами и цепочками задач (но не работать над ними одновременно), с целью удержать весь проект в рамках запланированного времени. То есть метод критической цепи предлагает сконцентрировать внимание не на достижении оценок задач и промежуточных вех, а на достижении единственно важной даты - обещанной даты завершения проекта.

В ниже представленной таблице (Таблица 4) рассмотрены слабые стороны метода критического пути и сильные стороны метода критической цепи.

Итогом использования управления проектами по методу критической цепи являются более высокая надежность выполнения в срок в соответствии с запланированным бюджетом, более частое раннее завершении, уменьшение количества провалов. Управление буферами, в частности, обеспечивает гораздо лучше сфокусированную информацию о текущем состоянии проекта. Итак, на основании выше представленного, метод критической цепи построен на разрешении проблем метода критического пути и развитии его сильных сторон. В управлении проектом кампании ИМК автором предлагается использовать метод критической цепи, так как он обеспечивает выполнением проекта кампании ИМК в срок с надлежащим качеством и в рамках бюджета.

Таблица 4. Сравнительная характеристика критического пути и критической цепи

Слабые стороны метода критического пути в управлении кампанией ИМК	Сильные стороны метода критической цепи в управлении кампанией ИМК
1 .Исполнители склонны «раздувать» оценку времени для индивидуальных задач (создавать защитную «подушку»), в попытке защитить себя от неприятных последствий в случае опоздания их завершения в запланированный срок. Завышение длительности каждой работы приводит к значительному увеличению срока выполнения всего проекта.	1 .Определяется оценка длительности выполнения работы с вероятностью 50% и вводится проектный буфер -общий для проекта запас времени для компенсации неопределенности.
2.Исполнители затягивают начало выполнения запланированной работы до самого последнего момента («Студенческий синдром»). Запас времени расходуется впустую, срываются сроки выполнения. Если риски, заложенные в резервном времени, срабатывают, задача запаздывает.	2.Данный синдром избегается за счет того, что запас времени на непредвиденные обстоятельства переносится в конец проекта, поощряется максимально быстрое завершение работ.
3. Работа занимает все отведенное время, вне зависимости от того, как быстро подобные работы могут быть выполнены («Закон Паркинсона»).	3. Данная проблема минимизируется за счет того, что используются оценки времени с 50% перекрытием неопределенности.
4.Жесткое определение дат работ не позволяет воспользоваться свободным временем, в случае если работа может быть завершена раньше, так как необходимые для выполнения ресурсы будут заняты выполнением других проектов, исполнители не передадут работу на следующий этап раньше, так как это приведет к сокращению сроков выделяемых на работу в будущем. Если запас времени, заложенный исполнителем в каждую отдельную работу, оказался не востребованным, то он теряется навсегда - и не может быть использован последующими работами, если для их завершения понадобится больше времени, чем было запланировано.	4.Исполнители защищены от давления руководства на сроки выполнения работы. Существует жесткая привязка только конечного срока проекта.
5.В случае нарушения сроков выполнения работ предпринимаются корректирующие действия, связанные с увеличением бюджета или уменьшением объемов работ.	5.Вводится проектный буфер, который обеспечивает общий для проекта запас времени для компенсации неопределенности.

Для эффективного применения метода критической цепи в планировании кампании ИМК автор считает необходимым, чтобы:

1. Руководство должно способствовать тому, чтобы при оценке операций давались средние величины, и не требовать от исполнителей завершения работ в точно обозначенные сроки;

2. Руководство должно дать исполнителям возможность в конкретный момент времени заниматься только одним заданием;

3. Исполнители должны сосредоточивать усилия на одной операции и передавать результаты на следующий этап, как только работа завершена.

Утвержденное расписание становится базовым планом расписания, который на следующем этапе используется в процессе управления расписанием.

Разработка базового плана по стоимости

На данном этапе на основе структурной декомпозиции работ осуществляется оценка стоимости и определяется бюджет проекта. Оценка стоимости [66, с.165] - процесс определения стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта. Стоимость оценивается для всех ресурсов, которые будут задействованы в проекте.

Ресурсы проекта - совокупность условий, которые дают возможность реализовать цели проекта [83, с.49]. Неспособность учесть ресурсы почти всегда приводит к созданию невыполнимого календарного плана. Календарные планы могут оказаться бесполезными, если не управлять должным образом ресурсами. В современной методологии управления проектами к ресурсам относятся не только финансовые ресурсы, но и материальные и человеческие (персонал, участвующий в проекте, технологии, оборудование, расходные материалы, офисные и транспортные расходы и т. д.). В рамках проекта кампании ИМК автором предлагается также учитывать все виды ресурсов: финансовые, материальные и человеческие. Все вышеназванные ресурсы могут оцениваться как в денежном выражении (это формирует смету проекта), так и в виде трудозатрат, например по числу дней или месяцев, необходимых для выполнения проекта.

Определение бюджета - процесс суммирования оценок стоимости отдельных операций и пакетов работ для формирования базового плана по стоимости [66, с.165]. Некоторые неточности в смете неизбежны, однако они не должны быть следствием недостаточного планирования. Как правило, на фазе инициирования проекта смета имеет погрешность до 50%, фаза разработки позволяет уточнить ее до 10-20%, фаза осуществления проекта имеет погрешность 5-10%. Определение бюджета является важнейшим этапом в планировании проекта кампании ИМК, так как при превышении возможного бюджета проект не будет запущен в представленном виде и потребует изменений (если проект осуществляется рекламодателем), либо предложение по осуществлению проекта не будет конкурентоспособно (если проект осуществляется рекламным агентством).

При разработке бюджета проекта кампании ИМК автором предлагается использовать методику бюджетирование «снизу вверх». Такое бюджетирование позволяет получить более точные оценки, так как исполнители имеют более точные сведения о требуемых ресурсах. Кроме того, за счет того, что осуществляется прямое вовлечение менеджеров низшего звена в подготовку сметы, это повышает вероятность того, что они примут результирующую смету без проблем и негативной оценки. Бюджетирование «снизу вверх» начинается с оценки самими исполнителями необходимых для выполнения работ ресурсов. При этом используется структура разбиения работ, собираются сведения о вре¬мени их выполнения и затратах. Оценка производится по таким ресурсам, как стоимость в единицу времени и стоимость единицы материала. После определения компонентов создается таблица затрат по всему проекту. Процесс определения бюджета автором предлагается представить следующим образом:

1. определение списка ресурсов;

2. назначение работам соответствующих ресурсов и оценка стоимости;

3. определение бюджета.

Используемые в проектах ресурсы компании должны быть систематизированы. Автором рекомендуется представить список ресурсов в текстовом варианте с отступом, когда каждый вложенный уровень описывается со смещением вправо. При использовании компьютерных программ по управлению проектами данные вводятся в соответствующую форму (лист ресурсов, пул ресурсов и т.п.). Каждый элемент списка ресурсов предлагается описать следующими параметрами13:

* тип ресурса (трудовой, затратные или материальный);

* единица измерения использования ресурса (день, часов, штук, кв.метр и т.п.);

* базовая стоимость единицы при нормальном применении (заработная плата в месяц или неделю, стоимость за кв.метр или штук);

* стоимость при применении сверх нормы (сверхурочные за час, цена материала при сверхплановой закупке, стоимость срочной неплановой поставки);

* величина затрат за использование ресурса;

* календарь доступности ресурса;

* владелец ресурса;

* ограничения на ресурс;

* условия оплаты (авансовый платеж, оплата за результат или пропорционально использованию).

Такой список ресурсов подготавливается один на весь проект. При появлении нового ресурса или изменения данных о старом следует произвести корректировку.

Как только определен список ресурсов, на основе структуры проекта, на каждый элемент нижнего уровня должны быть назначены соответствующие ресурсы и осуществлена оценка стоимости. Назначение включает в себя определение того, какие именно ресурсы нужны для выполнения данной работы, и договоренность о том, что они будут предоставлены тогда, когда работа начнется. Если на этапе инициации и разработки проекта ресурсы назначаются предварительно без конкретной гарантии их предоставления, то на данном этапе необходимо уточнить, что ресурсы могут быть предоставлены. Оценка стоимости в рамках рассматриваемого проекта может осуществляться с помощью следующих методов: экспертной оценки, оценка по аналогам, параметрическая оценка. Автором предлагается включать резервы (иногда называемые «средствами на возможные потери»). Резервы представляют собой денежные средства на случай незапланированных, но потенциально необходимых изменений, которые могут возникнуть в результате реализованных рисков или незапланированных изменений содержания и стоимости проекта. Резервы на возможные потери может выражаться в процентах, фиксированным числом, но автором предлагается добавлять на данном этапе резерв в размере 10%-20% на всю смету проекта. Это связано с тем, что оценки стоимости являются прогнозами, основанными на информации, известной в конкретный момент времени. На данной фазе проекта погрешность оценки составляет порядка 10-20%, на следующей фазе проекта погрешность будет уменьшена до 5-10% и резерв может быть уменьшен до 5-10% соответственно.

Определение бюджета заключается в суммирование стоимости по всем работам в соответствии со структурой проекта. Результатом определения стоимости и бюджета является базовый план выполнения стоимости. Базовый план выполнения стоимости [66, с. 179] - это распределенный по времени бюджет, по которому производится сверка, мониторинг и контроль общего выполнения стоимости проекта. Он разрабатывается путем суммирования одобренных бюджетов на конкретный период времени. В рамках проекта кампании ИМК предлагается анализировать затраты в рамках месяца и указывать общие затраты на один год.

Для оценки стоимости проектов и определения бюджета автором рекомендуется использование программного обеспечения для управления проектами. Программное обеспечение облегчают и ускоряют процесс определения бюджета.

Разработка плана управления качеством

Достижение целей проекта кампании ИМК невозможно без обеспечения качества проекта. Управление качеством осуществляется посредством системы управления качеством, предусматривающей определенные правила и процедуры, а также действия по постоянному совершенствованию процессов, проводимые, при необходимости, на всем протяжении проекта.

Планирование качества [66, с. 189] - процесс определения требований и/или стандартов качества для проекта и продукта, а также документирования того, каким образом проект будет демонстрировать соответствие установленным требованиям и стандартам.

Планирование качества должно осуществляться параллельно с другими процессами планирования проекта. Невыполнение требований к качеству реализации кампании ИМК может привести к серьезным отрицательным последствиям.

Один из фундаментальных принципов современного управления качеством гласит, что качество должно обеспечиваться за счет планирования, разработки и производства, а не за счет проведения инспекций. Затраты на предупреждающие действия по предотвращению ошибок, как правило, значительно ниже, чем стоимость их исправления после обнаружения в результате проверок. Выходом процесса планирования качества является план управления качеством. План управления качеством является частью или вспомогательным планом в составе плана управления проектом. План управления качеством включает подходы к контролю качества, обеспечению качества и постоянному совершенствованию процессов проекта.

Разработка плана управления человеческими ресурсами

Разработка плана управления человеческими ресурсами [66, с.215] -- процесс определения и документирования ролей, ответственности, требуемых навыков и подотчетности, а также создания плана управления обеспечением проекта персоналом.

Существуют различные типы документирования распределения ролей и ответственности членов команды: иерархический, матричный и текстовый. В рамках проекта кампании ИМК предлагается использовать матричный тип в виде матрицы (схемы) ответственности. Матрица ответственности устанавливает степень ответственность каждого участника проектной команды за выполнение отдельных этапов и работ проекта. Назначение ответственных происходит на этапе планирования, так как необходимо иметь точное представление об имеющихся доступных ресурсах до того, как план начнет выполняться. Структура разбиения работ служит основой для понимания членами команды состава и зависимостей работ по проекту. Однако весь проект и любая его часть может быть выполнена только в процессе согласованной, скоординированной деятельности участников проекта. Определение того, кто будет отвечать за выполнение каждой работы, должно быть осуществлено как можно раньше, что позволило бы ответственным участвовать в планировании графиков и бюджетов.

Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ. Она представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту. Матрица содержит список пакетов работ по одной оси, список исполнителей, принимающих участие в выполнении работ,-- по другой. Элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка). Количество видов ответственности может быть различным в зависимости от специфики проекта.

В проекте кампании ИМК автором предлагается выделять следующие роли:

* О - ответственный (полностью отвечает за исполнение этапа/работы, вправе принимать решения по способу реализации. В качестве ответственного за задачу может назначаться только один человек);

* И - исполнитель (исполняет задачу, не несет ответственность за выбор способа её решения, но отвечает за качество и сроки реализации);

* К - консультант (оказывает консультации в ходе решения задач проекта, контролирует качество реализации);

* У - утверждающий (тот человек, который утверждает некоторый документ).

Следует отметить, что на данной фазе не всегда есть возможность определиться со всеми исполнителями, поэтому, на данной фазе жизненного цикла проекта может быть построена укрупненная матрица ответственности, на этапе осуществления проекта - более детальная (на данном этапе будет произведен набор команды и будет реализовано окончательное назначение исполнителей и распределение обязанностей).

Кроме определения и документирования ролей и ответственности, на данном этапе необходимо разработать план управления обеспечения проекта персоналом, включая график набора и высвобождения персоналом, определение потребностей в обучении, если члены команды проекта не обладают необходимой квалификацией. План управления обеспечением проекта персоналом является частью плана управления человеческими ресурсами в рамках плана управления проектом и содержит описание порядка и указание сроков выполнения требований к обеспечению человеческими ресурсами. Автором предлагается разрабатывать рассматриваемый план как для имеющихся человеческих ресурсов организации, так и для персонала задействованных извне на контактной основе. В плане управления обеспечением проекта персоналом автором предлагается представить следующую информацию: сроки задействования и высвобождения персонала, стоимость ресурсов, потребности в обучении, система вознаграждения.

Разработка плана управления коммуникациями

Планирование коммуникаций [66, с.215] представляет собой процесс выявления потребностей заинтересованных сторон проекта в информации и определения подхода к коммуникациям. План управления коммуникациями является составной частью плана управления проектом или включается в него в виде вспомогательного плана.

В процессе планирования коммуникаций определяется информация и взаимодействия, необходимые заинтересованным сторонам проекта: каким лицам какая информация нужна, когда она им понадобится, кто и каким образом должен им эту информацию предоставить. Планирование коммуникаций, осуществляемое во время разработки плана управления проектом, позволяет выделить на действия по коммуникациям соответствующие ресурсы, такие как время и бюджет. Сбой коммуникации может оказать негативное влияние на весь проект в целом.

Для планирования коммуникаций предлагается использовать следующий метод - анализ требований к коммуникациям. При анализе требований к коммуникациям определяются потребности заинтересованных сторон проекта в информации. В плане управления коммуникациями автором предлагается указывать следующее:

* требования заинтересованных сторон проекта к коммуникациям;

* сроки и периодичность распространения требуемой информации;

* лицо, отвечающее за передачу информации;

* лицо или группы лиц, которые будут получать информацию;

* методы или технологии, используемые для передачи информации (сообщения по электронной почте и т.п.).

Разработка плана управления рисками

Целями управления рисками проекта являются повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий в ходе его реализации. Планирование управления рисками [66, с.273] - процесс определения порядка выполнения действий по управлению рисками в рамках проекта. Риск - это неопределенное событие или условие, которое, в случае наступления, влияет хотя бы на одну цель проекта. Причиной возникновения рисков в кампании ИМК является неопределенность, которая присутствует в проекте. Стоит отметить, что проект кампании ИМК, включающий большую часть мероприятий, которые уже осуществлялись ранее, будет, при прочих равных условиях, в меньшей степени сопряжен с риском, чем проект кампании ИМК, включающий мероприятия, которые ранее компания не использовала в своей практике. Возникновение рисков может повлиять на стоимость проекта, его расписание или содержание. Для достижения успеха необходимо заранее предпринимать предупреждающие действия по управлению рисками.

Можно выделить следующие группы рисков, которые могут возникнуть как при реализации мероприятий, так и в целом при реализации кампании ИМК:

* финансовые риски (превышение бюджета);

* временные риски (превышение времени);

* риски, связанные с качеством (отклонение от планируемых требований к качеству).

Временные риски, по мнению автора, могут быть вызваны двумя группами причин. Первая группа объединяет в себе те риски, которые возникают под воздействием внешних сил, на которые руководитель проекта кампании ИМК не имеет влияния. Понятно, что предотвратить эти риски не получится, но учесть и оценить вероятность их возможного возникновения необходимо. Вторая группа временных рисков связана с несоблюдением графика исполнения проекта (в силу различных причин), что приводит к увеличению сроков реализации или стоимости мероприятий или проекта кампании ИМК в целом. В качестве основного способа минимизации временных рисков автором предлагается вводить в расписание проектный буфер, который обеспечит запас времени для компенсации возможных рисков. Также необходимо осуществлять эффективное управление сроками проекта.

Финансовые риски в основном вызваны повышением стоимости услуг или некорректной оценкой, осуществляемой в рамках планирования и реализации закупок. В качестве основного способа минимизации рисков автором предлагается вводить в бюджет финансовые резервы, которые представляют собой денежные средства на случай незапланированных, но потенциально необходимых изменений, которые могут возникнуть в результате реализованных рисков или незапланированных изменений содержания и стоимости проекта. Также необходимо осуществлять эффективное управление закупками и управления стоимостью.

Риски, связанные с качеством могут быть вызваны неэффективной реализацией мероприятий или кампании ИМК в целом. В качестве основного способа минимизации данных рисков автором предлагается осуществлять:

* в рамках разработки плана по качеству проекта кампании ИМК включать мероприятия, обеспечивающие качество (разработка стандартов, спецификаций, совершенствование процессов и т.п.);

* в рамках реализации осуществлять эффективный контроль качества, который позволит осуществлять эффективное управление изменениями в случаи выявленных отклонений. Также необходимо осуществлять эффективное управление на этапе реализации проекта кампании ИМК: управление содержанием и качеством.

Ниже представлен общий план реагирования на данные риски (Таблица 5).

Таблица 5. Виды риска и способы уменьшения отрицательных последствий

Виды риска	Способы уменьшения отрицательных последствий
1. Временные риски	Автором предлагается вводить в расписание проектный буфер, который обеспечит запас времени для компенсации возможных рисков. Также необходимо осуществлять эффективное управление сроками проекта.
2. Финансовые риски	Автором предлагается вводить в бюджет финансовые резервы, которые представляют собой денежные средства на случай незапланированных, но потенциально необходимых изменений. Также необходимо осуществлять эффективное управление закупками и управления стоимостью.
3.Риски, связанные с качеством	Автором предлагается в рамках разработки плана по качеству проекта кампании ИМК включить мероприятия, обеспечивающие качество (разработка стандартов, спецификаций, совершенствование процессов и т.п.), а также осуществлять эффективный контроль качества на этапе реализации, который позволит осуществлять эффективное управление изменениями в случаи выявленных отклонений. Также необходимо осуществлять эффективное управление на этапе реализации проекта кампании ИМК: управление содержанием и качеством.

Процесс планирования управления рисками автором предлагается осуществлять следующим образом:

1. Идентификация - процесс идентификации рисков, которые могут повлиять на проект, и документирования их характеристик. В процессе идентификации рисков производится их систематизация. Реестр рисков предлагается оформить в виде списка, сгруппированного по категориям. Риски можно категорировать по источнику риска, по области проекта или по какому-либо иному критерию. Для идентификации рисков могут использоваться следующие методы: мозговой штурм, проведение опросов, анализ первопричин, анализ допущений.

2. Планирование реагирования на известные риски - процесс разработки вариантов и действий, способствующих расширению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта. Для выбора наиболее адекватного способа реагирования на риски предлагается воспользоваться анализом дерева решений. Затем разрабатываются конкретные мероприятия. В рамках проекта кампании ИМК автором предлагается выделять резерв на возможные потери по времени и стоимости (эти данные включаются в базовый план выполнения стоимости и расписание проекта). Такой резерв может включать в себя определение условий, при которых он может использоваться. В процессе планирования реагирования на риски осуществляется обновление плана управления расписанием, плана управления стоимостью, плана управления качеством, плана управления закупками, плана управления человеческими ресурсами, иерархическая структура работ.

Результатом планирования управления рисками является план управления рисками, который включает описание рисков и описание действий по реагированию на риски. Стоит обратить внимание, что план управления рисками сильно различается в зависимости от содержания проекта кампании ИМК, от различных факторов, в рамках которых осуществляется разработка и осуществление проекта кампании ИМК.

Разработка плана управления закупками проекта

Планирование закупок [66, с.313]- процесс документирования решений в отношении закупок для проекта, формирования подхода и определения потенциальных продавцов.

В процессе планирования закупок устанавливается, какие потребности проекта можно и нужно удовлетворить путем закупок товаров, услуг или результатов у сторонних по отношению к проекту организаций, а какие потребности проекта можно удовлетворить силами команды проекта. Анализ «производить или покупать» - это метод из области общего менеджмента, используемый для определения того, можно ли произвести определенный продукт или услугу силами команды проекта или их необходимо приобретать на стороне.

При анализе «производить или покупать» должны учитываться все соответствующие затраты, как прямые, так и косвенные, сопутствующие затраты.

Автором предлагается в рамках разработки плана по управлению закупками кампании ИМК разработать план работ, регламентирующий закупки и при необходимости разработать соответствующую закупочную документацию.

Соответствующие работы включаются в иерархическую структуру работ, за ними закрепляется ответственность, сроки, бюджет. Для определения сроков определяется необходимое время для подготовки заказа, изготовление\выполнение и доставку заказа.

Итак, в рамках стадии разработки проекта осуществляется определение структуры проекта, разрабатывается базовый план по стоимости, расписание, а также осуществляется разработка плана управления качеством, человеческими ресурсами, коммуникациями, рисками, закупками. Результаты стадии планирования проекта должны быть задокументированы и представлены для утверждения. Итогом фазы разработки проекта является базовый план проекта.

Разработка базового плана управления проектом

Разработка плана управления проектом - это процесс документирования действий, необходимых для определения, подготовки, интеграции и координации всех вспомогательных планов.

План управления проектом интегрирует и консолидирует все планы, полученные в результате процессов планирования, и включает в себя:

* план управления содержанием;

* план управления расписанием;

* план управления стоимостью;

* план управления качеством;

* план управления человеческими ресурсами;

* план управления коммуникациями;

* план управления рисками;

* план управления закупками.

Заметим, что на данном этапе не заканчивается работа над планом. Автором предлагается пользоваться методом последовательной разработки, который заключается в непрерывном улучшении и детализации плана по мере получения более подробной информации и более точных оценок в процессе исполнения проекта. Благодаря этому разрабатываются более точные и более полные планы, являющиеся результатом многократного повторения процесса планирования. После утверждения плана управления проектом он может изменяться только после того, как будет создан запрос на изменение и одобрен в рамках процесса осуществления общего управления изменениями.

2.3 Методы и инструменты проектного управления кампанией интегрированных маркетинговых коммуникаций на этапе осуществления и закрытия

После одобрения и утверждения базового плана проекта кампании ИМК руководитель вместе с командой приступают непосредственно к его реализации -руководству и управление исполнением проекта. В рамках данной фазы реализуются все запланированные мероприятия, направленные на создание результата проекта, а также осуществляется мониторинг и контроль исполнения в проекте. Для эффективного управления проектом необходимо осуществлять мониторинг и контроль, который позволяет знать реальное состояние проекта для принятия соответствующих решений по его дальнейшему развитию.

...