Разработка рекомендаций по повышению эффективности закупочной деятельности

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Санкт-Петербургский филиал федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего образования

Национальный исследовательский университет

Высшая школа экономики

Факультет экономики и менеджмента

Образовательная программа «Логистика и управление цепями поставок»

Направление подготовки 38.03.02 - «Менеджмент»

Выпускная квалификационная работа - (бакалаврская работа)

Тема:

Разработка рекомендаций по повышению эффективности закупочной деятельности

Головкова В.О.

Санкт-Петербург - 2019



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Закупочная деятельность как объект исследования

1.1 Теоретические аспекты исследования

1.2 Специфика закупочной деятельности на предприятии общественного питания

1.3 Инструменты повышения эффективности закупочной деятельности

Глава 2. Анализ закупочной деятельности на предприятии общественного питания ООО «Мандарин»

2.1 Краткая характеристика рассматриваемого предприятия общественного питания

2.2 Анализ закупочной деятельности ООО «Мандарин»

Глава 3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности закупочной деятельности на предприятии общественного питания ООО «Мандарин»

3.1 Решение логистической задачи по повышению эффективности процесса закупки

3.2 Выбор поставщика как метод стабильной и эффективной работы

3.3 Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ



ВВЕДЕНИЕ

Закупочная деятельность является неотъемлемой частью обеспечения стабильной работы любого предприятия. Материально-технические ресурсы - это основа производственного процесса. Своевременное обеспечение материальными ресурсами - основа эффективного функционирования всех элементов производства.

Задачи, касающиеся выбора поставщика, определения объема закупки и оценки затрат на материальные ресурсы, на каждом предприятии решается по-своему. Зачастую данные вопросы решаются методом экспертных оценок, лицо принимающее решение должно быть максимально объективно и компетентно в каждом вопросе. Однако регулярно множество предприятий сталкивается с проблемой человеческого фактора.

История развития логистики снабжения и управления запасами насчитывает множество методов и моделей, позволяющих провести все необходимые расчеты с помощью вычислительной техники. Но практика показывает, что данные способы оценки процесса закупки используются в основном в крупных предприятиях и холдингах, где за закупку необходимых материалов отвечает не менеджер по закупкам, а целый отдел. Работа таких предприятий не может строиться без внушительных математических расчетов и прогнозов. Тем не менее, возможность проводить необходимые расчеты для оценки эффективности закупочного процесса есть и у предприятий среднего уровня. Анализы и расчеты, приведенные в данной работе, являются непосредственной возможностью развития и оптимизации процесса закупок на предприятии. В этом заключена актуальность выбранной темы исследования.

Целью данной работы является разработка мер по повышению эффективности закупочной деятельности на примере предприятия общественного питания ООО «Мандарин».

Объектом данной работы является - управление снабжением на предприятии общественного питания, а предметом - способы повышения эффективности процесса закупок материальных ресурсов в ООО «Мандарин».

В ходе написания работы были выделены и реализованы следующие задачи:

- Изучить теоретические особенности процесса закупок на предприятии общественного питания;

- Выделить наиболее эффективные методы управления процессом закупки;

- Ознакомиться с основными производственными и закупочными процессами в ООО «Мандарин»;

- Провести анализ существующей системы закупок материальных ресурсов в ООО «Мандарин»;

- Провести сравнительные расчеты по проходимости одного из закупаемых ресурсов с целью анализа оценки уже установленных норм заказа;

- Решить логистическую задачу выбора нового поставщика для ООО «Мандарин» для формирования окончательных рекомендаций по повышению эффективности закупочной деятельности.

Для выполнения указанных задач были проанализированы теоретические источники в соответствии с темой исследования и документы внутренней отчетности ООО «Мандарин», а также были проведены все необходимые расчеты для детальной оценки существующей системы закупок.

В первой главе данной работы представлены теоретические аспекты закупки материальных ресурсов на предприятии, особенности данного процесса на предприятиях общественного питания и наиболее эффективные методы и модели, применяемые для оценки и управления процессом закупок.

Вторая глава работы включает детальный анализ всех этапов и аспектов процесса закупки материальных ресурсов в ООО «Мандарин» и разработку предварительных рекомендаций для рассматриваемого ресторана

Третья глава является расчетной частью работы и демонстрирует эффективность применения логистических методов для решения поставленных задач. После проведения необходимых расчетов в данной главе дается их анализ, и приводятся выводы, служащие окончательными рекомендациями по повышению эффективности закупочной деятельности на предприятии общественного питания ООО «Мандарин».



Глава 1. Закупочная деятельность как объект исследования

1.1 Теоретические аспекты исследования

Каждое предприятие, вне зависимости от деятельности которое оно осуществляет, вынуждено закупать сырье, материалы, сопутствующие товары и услуги, которые необходимы для формирования хозяйственной деятельности. Другими словами, каждое предприятие вынуждено заниматься закупочной деятельностью.

Прежде всего, необходимо дать определение понятию «закупочная деятельность».

«Закупочная деятельность - это процесс обеспечения всеми видами материально-технических ресурсов в требуемые сроки и в объёмах, необходимых для нормального осуществления производственно-хозяйственной деятельности предприятия» [4, 348].

Основными целями закупочной логистики служат сама закупка материалов для производства или последующей перепродажи, организация взаимовыгодной поставки этих материалов и контроль за их объемами и качеством. Кроме основных целей закупочной деятельности также присуще следующие задачи [1, 36]:

- Объективный выбор поставщика или посредника для организации процесса снабжения;

- Заключение взаимовыгодного договора с поставщиком для поддержания стабильных, эффективных и долгосрочных отношений с ним;

- Разработка наиболее эффективных условий поставки;

- Регулярный мониторинг рынка поставщиков для контроля актуальных показателей сделки;

- Регулярное контроль пополнения ассортимента закупаемых материалов.

В тематической литературе обычно отмечают две главные функции логистики [6]. Первая из них - это внешняя; она отвечает за поддержание отношений с поставщиками, посредниками и органами гос. управления. Вторая функция - внутренняя; она несет ответственность за коммуникацию между производством, отделом снабжения и администрацией. Характер и качество работы отдела снабжения напрямую влияет на эффективное управление предприятием в целом. [11, 115].

Закупочная деятельность предназначена для упорядочивания закупок, их учёта, хранения и выдачи сырья в производство. Всё это создает основу оптимальной производственной деятельности предприятия с целью увеличения её прибыли.

Закупочная деятельность предприятия преследует важную цель - максимизировать потребности предприятия в ресурсах. Поддержание запасов сырья и материалов на необходимом уровне требует вкладывание приличных средств на их содержание и транспортировку. Это в свою очередь приведет к повышению цены на продукцию, и потребители будут вынуждены искать торговые точки с более доступными ценами. Удержание ресурсов на необходимом уровне при допустимых издержках возможно, если компания постоянно повышает качество работы всех составляющих в процессе поставок.

Если закупочная деятельность предприятия или организации выстроена правильно и грамотно, то приобрести нужные ресурсы, позволяющие ей получить максимальный доход не проблемно. Кроме того сокращаются издержки на ведение закупочной деятельности.

Назовем принципы, на которых строится закупочная деятельность. К ним относятся [14, 77]:

- Планомерность: товары завозятся по разработанным графикам заказа;

- Ритмичность: закупки происходят через равные временные отрезки; ритмичность способствует формированию бесперебойной деятельности предприятий;

- Оперативность: продукция закупается вовремя и в нужном количестве в соответствии с колебаниями спроса;

- Экономичность: рациональное использование транспортных средств, человеческих и финансовых ресурсов за счет максимальной автоматизации процессов дает возможность сократить многие затраты до минимума;

- Централизация: качество работы поставщиков и посредников значительным образом влияет на снабжение потребителей;

- Технологичность: закупочная деятельность ведется с применением современных технологий.

Закупочная логистика на предприятии преследует следующие основные цели:

- Закупка необходимого товара

Работники отдела снабжения должны быть уверены в том, что закупленный товарный ассортимент полностью отвечает требованиям и предпочтениям целевой аудитории и в реальности обеспечит 80% продаж.

- Закупка товара в правильное время

Закупка товара в правильное время является второй целью закупочной деятельности предприятия. В разное время необходимы разные товары. Владелец продукции должен уметь управлять своими запасами так, чтобы в любой момент мог удовлетворить запросы клиентов.

- Закупка товара в нужном количестве

Третьей целью закупочной логистики можно назвать закупку товара в нужном количестве. Менеджер по закупкам несет ответственность за управление закупками предприятия. Лицо, принимающее решения должно контролировать остатки во избежание остановки производства, вследствие недостачи, или во избежание формирования излишков, так как товарные излишки замораживают вложенные в них средства, и занимают торговую площадь [16, 272]. Кроме того излишки товара могут привести к снижению прибыли, так как, предприятие вынуждено будет снизить цены для быстрой их продажи.

- Закупка товара для нужного места

Каждая торговая точка обладает какими-то своими особенностями: различные помещения, расположение в городе, поток покупателей. В соответствии с этим и товары должны быть представлены в ассортименте, отвечающим её особенностям.

- Закупка товара по нужной цене

Это самая важная цель закупочной логистики. Суть ее состоит в договоренности с поставщиком о «необходимой» стоимости товара, от которой в дальнейшем зависит наценка на товар. Неудивительно, что менеджер по закупкам влияет и на ценообразование. Основной доход предприятия формируется за счет общего объема продаж продукции и средней торговой наценкой для реализованного ассортимента. Стоит отметить, что прибыль от реализации готовой продукции зависит от разницы закупочной и продажной цены.

Ключевые задачи закупочной логистики необходимы для: [9, 34]:

- Определения потребности предприятия в материальных ресурсах.

Определение потребности в ресурсах проводится с помощью математических расчетов или экспертным путем. Не зависимо от метода, сформированный заказ на закупку должен включать все необходимые предприятию ресурсы с их полными характеристиками учитывать условия поставки, такие как минимальный объем заказа, время прибытия и др. Кроме того, в момент определения количества необходимых для закупки ресурсов решается ключевой вопрос «сделать или купить» [13, 72].

- Анализ рынка закупок

Анализ рынка закупок необходим для получения актуальной информации по поставщикам и условиям сотрудничества с ними.

- Выбор поставщиков

Оценка поставка проводится на основании сравнительного анализа с другими посредниками из базы данных для выбора поставщика с наиболее выгодными условиями. Также формируется база запасных поставщиков на случай непредвиденной ситуации.

- Осуществление закупки

Производится в несколько этапов. Сначала ведутся переговоры с целью формирования взаимовыгодных условий поставки (оплата, транспортировка, хранение), затем оформляется соглашение. Также заранее согласовываются графики поставок [38, 236].

- Контроль поставки

Менеджер по закупкам обязан контролировать объемы запасов, сроки поставки и саму поступающую продукцию в соответствии с ее качеством и количеством.

- Координация отдела закупок и производства

Начальник производства должен своевременно информировать менеджера по закупкам и анализировать статистику сбыта.

1.2 Специфика закупочной деятельности на предприятии общественного питания

Закупочная деятельность на любом предприятии подразумевает закупку сырья и материалов. Обеспечение бесперебойной работы предприятия общественного питание главным образом зависит от качественной и своевременной поставки продовольственных товаров, полуфабрикатов для производства готовой продукции и технических средств работы. [7].

Процесс закупки материальных ресурсов также зависит от размера самого предприятия. Отделы снабжения со штатом менеджеров по закупкам и специалистов по прогнозированию спроса характерны для крупных предприятий общественного питания. В менее крупных предприятиях за закупку отвечает только один определенный работник -менеджер по закупкам. Однако, независимо от размера предприятия общественного питания закупочный процесс является базовым и незаменимым в цепи прохождения материального потока снабжение - производство - сбыт. В связи с этим, основной задачей службы снабжения (даже если это один человек) является организация согласованности действий между всеми службами предприятия. [47].

Эффективная организация закупочной деятельности на предприятии общественного питания характеризуется следующими требованиями [8, 63]:

- Своевременное снабжение полным ассортиментов необходимой продукции надлежащего качества;

- Составление оптимального графика поставки в соответствии с нормами расхода на производстве и контроль соблюдения сроков;

- Оптимизация цепочки доставки необходимой продукции от поставщика на производство за счет сокращения или объединения звеньев цепи;

- Рациональный и объективный выбор поставщиков.

Структура организации закупочной деятельности на предприятии общественного питания влияет как на успешность деятельности предприятия в целом, так и на такие ключевые показатели как оборачиваемость товарных запасов предприятия, издержки на хранение и транспортировку и др. «Правильная организация закупок является важнейшим условием удовлетворения спроса населения на продукцию общественного питания и эффективность деятельности предприятия» [37, 147].

Предприятию необходимы дополнительные посредники, если возникает необходимость хранения большого объема ресурсов и для этого есть соответствующие условия. Посредник не занимается производством продукции, а «осуществляет функции, связанные с продвижением товара от изготовителя до потребителя» [37, 140]. Обычно посредники работают с несколькими оптовыми базами для перепродажи продукции. Это позволяет предприятиям общественного питания не заниматься серьезными и долгосрочными поисками поставщика-производителя той или продукции. Например, предприятию общественного питания гораздо выгоднее поручить поиск и закупку импортной продукции, чем пытаться организовать доставку продукции из-за границы. Посредниками могут выступать брокеры, торговые агенты. Их функция сводится к содействию купле-продаже. Главное в их деятельности - найти для предприятия общественного питания поставщика, а для поставщика - покупателя и организовать взаимовыгодную купле-продажу между ними. За свои услуги они получают комиссионные.

Материально-техническое снабжение предприятий общественного питания призвано обеспечить их необходимым высокотехничным оборудованием специального назначения, посудой, рабочем инвентарем, спецодеждой или формой и др. [42, 325].

Поступление и приемка технического оборудования также, как и продукции, строго регламентированы. Основным этапом проверки является анализ тары и самого изделия, далее производится проверка сопроводительной документации (технический паспорт). При выявлении несоответствия, порчи, брака или иных дефектов формируется акт. Условия составление акта заранее прописываются в договоре с поставщиком. Составленный акт является основание для направления претензии поставщику, который в свою очередь либо производит возврат денежных средств, либо высылает необходимое изделие более высокого качества.

Крупные предприятия общественного питания заключают договор на поставку материально-технических средств с посредниками, менее крупные предприятия самостоятельно связываются с поставщиками-изготовителями, пользуются услугами оптовых ярмарок или осуществляют закупку через центр аукционной торговли [30, 188]. Закупку товара можно произвести в торговой и сбытовой сети.

1.3 Инструменты повышения эффективности закупочной деятельности

Экономическая эффективность закупок напрямую зависит от приобретения качественных необходимых материальных ресурсов по минимальной стоимости. Стоимость закупок является основным вопросом, так как от них зависит расходование денежных средств. Но не стоит сбрасывать со счетов и другие факторы: логистические затраты, сроки поставок, качество закупок, надёжность поставщиков.

Оценка эффективности закупочной логистики производится по ряду показателей [10, 233]:

- Исполнение обязательств по поставкам;

- Частота поставок, интервал поставок, ритмичность поставок;

- Среднесуточная поставка (отношение общего количества поставок к количеству дней);

- Среднее время задержки поставок.

Для обеспечения эффективной и стабильной закупочной деятельности используется множество инструментов [43, 119]:

1. Расчет оптимального размера заказа.

Расчет оптимального размера заказа - неотъемлемый метод повышения эффективности управления закупочной деятельностью. В данной модели необходимо определить размер заказа, при котором затраты, связанные с оборотом запасов сырья и материалов, будут минимальными [16, 272].

Базовые положения данной модели:

- Потребность в запасах постоянна и определенна;

- Цены на запасы не изменяются значительно;

- Отсутствие запасов на складе не допустимо;

- Весь объем заказа поставляется одновременно;

- Заказы на разные виды запасов осуществляются независимо друг от друга;

- Транспортные затраты не зависят от размера заказа.

Графическое представление модели изображено на рисунке 1.



Рисунок 1 - Оптимальный размер заказа [15, 64]

На графике видно, что при уменьшении стоимости выполнения заказа (А) оптимальный размер заказа (Q*) уменьшается, а частота выполнения заказов увеличивается.

Также при увеличении стоимости хранения (С), например, рост стоимости капитала, оптимальный размер заказа (Q*) уменьшается, следовательно, необходимо снизить объем запасов на складе. А увеличение потребности в запасах (D) приводит к увеличению оптимального размера заказа (Q*).

Также с целью повышения эффективности закупочной деятельности необходимо использование методов, ориентированных на определение страхового запаса (рис. 2). Резервный (страховой) запас - дополнительное количество запаса на складе для снижения вероятности дефицита запаса вследствие непредвиденных ситуаций [18, 198].

Размер страхового запаса зависит от степени неопределенности потребности в запасах за время поставки, от степени неопределённости времени поставки, от необходимого оптимального уровня защиты от дефицита.



Рисунок 2 - Резервный запас [41, 796]

Страховой запас в общем виде равен произведению коэффициента уровня защиты от дефицита запасов и среднеквадратического отклонения в запасах за время поставки.

Модифицированная формула Бауэрсокса-Клоссе (1) [19, 714]:

(1)

Где k - коэффициент уровня защиты от дефицита;

- среднее время выполнения заказа;

- стандартное отклонение потребности;

- среднее потребление;

- стандартное отклонение времени выполнения заказа.

2. Методы организации процесса закупки.

1. MRP.

MRP I или «Планирование потребностей в материалах» - это система, состоящая из связанных процедур, правил и требований, необходимых для выполнения производственного графика. Данная система выдвигает перед собой несколько целей: удовлетворять потребности в материалах и комплектующих для планирования производства и планировать производственные операции.

Сначала MRP I определяет, в каком объёме, и в какой срок нужно выпустить конечную продукцию. Затем рассчитывает сроки и количество материальных ресурсов, нужных для выполнения работ по графику. После проведения расчётов программа выдаёт перечень документов, в том числе схему доставки материальных ресурсов по отделам, объёмы и временные рамки поставок. Таким образом, благодаря данной системе можно планомерно «проталкивать» материальные ресурсы по подразделениям [17, 375].

MRP II - или «Планирование ресурсов производства» - представляет собой систему замкнутого типа. MRP II позволяет детально прорабатывать производство. С ее помощью осуществляется финансовое планирование себестоимости материалов и расходов на него. Система также может моделировать ход производственного процесса. Если сравнивать с MRP I, то назначение данной системы состоит в более гибком планировании, обеспечивающем оптимальную организацию поставок и лучшем реагировании на изменения уровня спроса [22, 165].

Важная роль в MRP II отводится блокам прогнозирования спроса, размещения заказов и управления запасами. Применение данной системы положительно сказывается на уменьшении материальных ресурсов на складе. Система помогает решению задач, связанных с оптимизацией материальных потоков.

2. Поставка точно в срок или JIT

Нередко JIT рассматривают как поставку продукции малыми партиями по первому требованию покупателя. Однако, эта упрощенная схема приводит к увеличению запасов уже в складских помещениях поставщика. В общей же цепочке поставок запасы не сокращаются. Они меняют своё местоположение в пространстве - из компаний-заказчиков в фирмы-поставщики. Закупки по схеме «точно в срок» отличаются тем, что запасы сокращаются и у поставщиков, и у заказчиков [36, 569]. Система JIT помогает достигать экономию от сокращения запасов и складских площадей. Однако, нужно иметь в виду, что многие из сэкономленных расходов перекладываются на поставщиков и стоимость приобретаемых ресурсов может оказаться выше из-за увеличения некоторых видов издержек, связанных с поставкой мелких партий товаров.

3. Совместное управление запасами (VMI)

Технология VMI дает поставщику возможность рационализировать процесс поставки. Позволяет точнее спрогнозировать спрос, согласовать объёмы и время пополнения запасов фирмы-покупателя с собственными производственными характеристиками.

Основой технологии VMI является тесное сотрудничество между заказчиком и поставщиком. Покупатель от этой логистической технологии получает выгоду, выраженную в существенном уменьшении уровня запасов при понижении риска их дефицита. Кроме того, используется соглашение, по которому покупатель оплачивает поставленную продукцию, когда она реализована или использована. В этом случае, он значительно экономит оборотный капитал. Плюс для поставщика заключается в том, что он может лучше планировать производственный график и распределять свою продукцию, сокращая объём запасов.

Опыт показывает, что введение VMI будет успешным лишь в случае, когда торговыми организациями грамотно сформирован ассортимент товаров [39, 56]. Технологию VMI используют исключительно для того, чтобы пополнять ассортимент продукции, которую ранее заказали сотрудники магазина.

3. Выбор поставщика

Эффективное управление закупочной деятельностью является важной составляющей конкурентного преимущества. Поэтому выбор поставщика является одной из первостепенных задач предприятия. Жесткая конкуренция, заставляет предприятия находить новые способы доставки товаров потребителям. Правильный выбор поставщика важен для ритмичного функционирования всей компании, а оно обеспечивается, во многом, четким выполнением поставщиками своих обязанностей. Как показывают отдельные исследования, 50% проблем, связанных с качеством, возникает из-за товаров и услуг, которыми обеспечили поставщики. Решение по выбору поставщика необходимо обосновывать, полагаться только на интуицию нельзя. При выборе поставщика обычно просчитывается его способность удовлетворять критерии качества, объема, условий доставки, цены и обслуживания.

При выборе поставщиков пользуются следующими методами [44, 243]:

1) Метод рейтинговых оценок

Это самый распространенный метод выбора поставщика. Определяются основные критерии выбора и устанавливаются их значимость экспертным путем. Если основным критерием выбрана надежность поставки, то и удельный вес этого критерия должен быть самым большим (табл. 1).

Таблица 1

Выбор поставщика методом рейтинговых оценок [10, 230]

Критерий выбора	Удельный вес критерия	Оценка значения критерия по 10-бальной шкале	Произведение удельного веса критерия на оценку
1. Надежность поставки	0,30	7	2,1
2. Цена	0,25	6	1,5
3. Качество товара	0,15	8	1,2
4. Условия платежа	0,15	4	0,6
5. Возможность внеплановых поставок	0,10	7	0,7
6. Финансовое состояние поставщика	0,05	4	0,2
Итого	1	6,3	6,3

Значение рейтинга по каждому критерию определяется путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10-бальной системе) для данного поставщика. Затем суммируют данные и получают итоговый рейтинг для конкретного поставщика. Сравнивая итоговые значения рейтинга среди поставщиков, выбирают наилучшего. Процедура повторяется с введением дополнительных критериев, если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков. Минусом этого метода является то, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно получить объективные данные, необходимые для работы экспертов.

Интересен опыт ресторанного холдинга ООО «ВЕСТ-РЕСТОРАНС», расположенного в городе Екатеринбург. В качестве оцениваемых критериев используются следующие: рейтинг поставщика, состояние системы менеджмента поставщика, оценка поставки, условия платежа, комплектность поставки, сроки поставки и общая эффективность работы с поставщиком [2, 300].

Таблица 2

Методика вычислений показателя эффективности [2, 311]

Рейтинговая оценка, проводимая ООО «ВЕСТ-РЕСТОРАНС», помогает выделить тип и уровень управления закупками у выбранных поставщиков. В свою очередь, это оптимизирует процесс входного контроля закупаемых ресурсов и минимизирует уровень несоответствующей продукции, поступаемой в производство.

2) Метод оценки затрат

Еще его называют затратно-коэффициентным методом или «методом миссий». Сущность метода состоит в том, что процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий), и для каждого варианта рассчитываются расходы и доходы. В итоге получают данные для сравнения и выбора вариантов решений . Как правило, выбирается наиболее выгодный по критерию общей прибыли. Данный метод позволяет определять «стоимость» выбора поставщика. Недостатком метода является то, что он требует анализа большого объема информации по каждому поставщику.

Изучаются, анализируются и сравниваются следующие издержки, связанные с закупкой конкретного товара [21, 231]:

- Маркетинговые затраты, связанные с изучением конъюнктуры цен на рынке данного товара;

- Издержки, связанные с поиском возможных поставщиков и установление с ними деловых контактов;

- Издержки, связанные с поиском и получением информации о себестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков;

- Затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков;

- Затраты на грузоперевозку, складирование и хранение товаров;

- Транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг по пути доставки товара;

- Затраты на страхование рисков и др.

Все эти элементы затрат необходимо учитывать, оценивать и контролировать.

3) Метод доминирующих характеристик

Метод состоит в изучении и анализе одного параметра критерия. Этим параметром может служить: наиболее низкая цена, высокое качество по сравнению с другими, график поставок, внушающим наибольшее доверие, и т.п.

Плюсом этого метода является простота. Недостатком - один критерий отбора и пренебрежение к остальным критериям отбора [23, 63].

4) Метод категорий предпочтения

При данном методе оценка поставщика, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы. Например, инженерные службы дают свою оценку качеству товара. Диспетчерская докладывает о ненарушенных сроках доставки закупок. Производственные отделы - о простоте и удобстве использования материальных ресурсов в производственном процессе. Метод подразумевает обработку обширной и разнообразной информации из множества источников [46].

Осведомленный работник замечает, как новая информация может повлиять на общую оценку поставщика. Такой «неформальный» подход вполне обоснован и целесообразен.

4. Прогнозирование спроса

Прогнозирование на предприятиях общественного питания необходимо для определения краткосрочных и долгосрочных стратегий дальнейшего развития. Предыдущий опыт показывает, что при прогнозировании нельзя ограничиваться одной или двумя стратегиями. Необходимо использовать многовариантность. Когда каждый из вариантов будет отражать определенную сторону развития предприятия общественного питания.

Прогнозирование спроса заключается в определении дальнейшего будущего спроса на продукцию и услуги в целях эффективного хозяйствования субъектов в складывающейся конъюнктуре рынка. «Прогноз спроса - это теоретически обоснованная система показателей о еще неизвестном объеме и структуре спроса. Прогнозирование связывает накопленный в прошлом опыт об объеме и структуре спроса с предсказанием будущего их состояния» [41, с. 543].

Прогноз спроса рассматривается как прогноз физического объема реализации продукции и услуги. Представляется дифференцирование спроса по категориям потребителей и регионам. Прогнозирование может осуществляться по любому периоду упреждения. Основной акцент в краткосрочном прогнозе предполагает количественную, качественную и ценовую оценки изменений объема и структуры спроса; принимаются во внимание временные и случайные факторы. Долгосрочные прогнозы спроса направлены, прежде всего, на возможный физический объем продажи продукции и услуг, а также, на динамику изменения цен.

Спрос может прогнозироваться на отдельную продукцию или товарную группу. В этом случае прогнозирование дает представление о реальном уровне спроса на продукцию в будущем на конкретный период. Причем, работает следующее правило: чем короче период, тем точнее прогноз. Прогноз спроса (объема продажи) является тем фундаментом, который служит для планирования и расчетов всех других экономических показателей.

Спрос в общественном питании выступает как форма проявления потребностей на продукты питания и услуги предприятий массового питания.

Спрос на продукцию общественного питания изучается и прогнозируется на уровне отрасли и предприятия. Изучение спроса на уровне отрасли нацелено на определение направления развития отрасли. Кроме того, служит прогнозированию и планированию товарооборота в целом по отрасли или по отдельным регионам. Выводы по исследованию спроса непосредственно на предприятии необходимы ему для текущего планирования и оперативного управления [50].

Прогнозирование спроса осуществляется различными методами. Выбор методов зависит от задач, которые преследует прогнозирование. Выделяют следующие методы прогнозирования спроса: нормативные, метод структурных моделей, метод экспертных оценок, метод с расчетом коэффициента эластичности, экономико-математическое моделирование, ABC-анализ.

Нормативные методы базируются на использовании физиологических норм потребления продуктов питания. На основе этих норм суточный рацион продуктов распределяется по отдельным приемам пищи и определяется расчетная норма потребности населения в кулинарной продукции по контингентам потребителей [28, 687].

Другой метод прогнозирования спроса на продукцию общественного питания основан на применении структурных моделей спроса, построенных на основе данных выборочных обследований бюджетов семей в разрезе отдельных социальных групп населения. На основе структурной модели спроса можно вычислить среднегодовые расходы на потребление продукции общественного питания одним членом семьи. Владея информацией о численности населения и средних расходов на продукцию общественного питания на одного члена семьи, рассчитывается спрос на продукцию общественного питания.

Структурная модель спроса основывается на том, что влияние денежных доходов на величину спроса во времени аналогично его влиянию в статике. Поэтому, при переходе населения из одной группы в другую по размеру среднедушевых доходов, спрос этой группы в планируемом году будет таким же, как у населения с этим размером доходов в базисном год [26, 339].

При прогнозировании спроса на ближайшую перспективу используется метод экспертных оценок. Метод заключается в проведении опроса и обобщении информации работников, ориентирующихся в особенностях формирования рынка кулинарной продукции. Субъективные оценки затем обрабатываются с помощью методов математической статистики.

При прогнозировании спроса может применяться метод расчета коэффициента эластичности. Так как спрос на продукцию и услуги предприятия питания зависит от уровня цен, денежных доходов населения, то он может быть просчитан при помощи коэффициента эластичности, который представляет собой отношение сравнительного изменения спроса на продукцию общественного питания к сравнительному изменению определяющего фактора. Коэффициент показывает, на сколько процентов изменится спрос на продукцию общественного питания при изменении определяющего фактора (например, денежных доходов) на 1%.

Коэффициент эластичности в зависимости от изменения доходов рассчитывается по формулам (2) или (3):

(2)

(3)

Где у - среднедушевой размер спроса на продукцию общественного питания, млн. руб.;

?у - прирост (изменение) среднедушевого спроса на продукцию общественного питания, млн. руб.;

x - среднедушевой размер денежных доходов, млн. руб.;

?х - прирост (изменение) среднедушевого дохода, млн. руб.

Темп прироста среднедушевого размера спроса на продукцию общественного питания в планируемом периоде в процентах определяется по формуле (4):

ТП = Кэ * ТПх (4)

Где ТПх - темп прироста среднедушевого размера денежных доходов в планируемом году, %.

Затем рассчитывается среднедушевой размер спроса на продукцию общественного питания в планируемом году, млн. руб. (5):

СДСпр = СДСотч * (100 + ТПс ) : 100 (5)

Где СДСпр - среднедушевой размер спроса на продукцию общественного питания в прогнозируемом периоде, млн. руб.;

СДСотч - среднедушевой размер спроса на продукцию общественного питания в отчетном году, млн. руб.

Общий объем спроса на продукцию общественного питания по региону в прогнозируемом периоде (млн. руб.) определяется по формуле (6):

Спр = СДСпр * Чпр (6)

Где Чпр - численность населения в прогнозируемом году, тыс. чел.

Например, известно, что среднедушевые доходы населения региона увеличатся в планируемом году на 37%, а численность населения составит 600 тыс. чел. Тогда темп прироста среднедушевого размере спроса на продукцию общественного питания в планируемом году составит:

ТПх = (4,5*37) = 166,5%

Среднедушевой размер спроса на продукцию общественного питания в планируемом году будет равен:

СДСпр = ( 5*2,665) = 13,3 млн. руб.,

Общий объем спроса на продукцию общественного питания по региону в планируемом году определен в размере:

Спр = (13,3*600000) =7980 млрд. руб.

При прогнозировании спроса на продукцию общественного питания можно применить экономико-математическое моделирование. Экономико-математическая модель представляет собой выражение какого-то процесса или явления. Сущность данного метода заключается в том, что спрос можно представить функцией различных факторов, определяющих его развитие. При этом рассчитывается количественная степень воздействия изменения каждого фактора на величину спроса. Затем, зная, какие значения примет в прогнозируемом периоде каждый из факторов, рассчитывают прогнозируемую величину спроса.

При прогнозировании спроса на продукцию общественного питания часто применяется ABC - анализ. Это метод, классифицирующий ресурсы фирмы по степени их важности. Этот метод самый рациональный и может применяться в сфере деятельности любого предприятия. АВС-анализ это инструмент, который позволяет изучить товарный ассортимент, определить рейтинг товаров по указанным критериям и выявить ту часть ассортимента, которая обеспечивает максимальный эффект.

АВС анализ основан на принципе Парето: 20% всех товаров дают 80% оборота. Или другими словами: надёжный контроль 20% позиций позволяет на 80% контролировать систему, будь то запасы сырья и комплектующих, либо продуктовый ряд предприятия. АВС анализ позволяет сгруппировать объекты по степени важности.

К группе А принадлежат первостепенные товары, которые всегда должны присутствовать в ассортименте. Если в качестве параметра в АВС - анализе использовался объем продаж, то в данную группу входят товары- лидеры по количеству продаж. Если в качестве параметра использовалась торговая наценка, то в данную группу входят товары, приносящие большую прибыль.

С группой В связывают товары средней степени важности.

В группу С входят наименее важные товары. Это либо претенденты на изъятие из ассортимента, либо товары-новинки. Либо то и другое вместе.

ABC-анализ можно рассматривать как ранжирование ассортимента по разным параметрам. Ранжировать можно и поставщиков, и складские запасы, и покупателей, и длительные периоды продаж. Другими словами: ранжировать можно всё, что имеет достаточное количество статистических данных.

При проведении АВС - анализа строится график зависимости совокупного эффекта от количества элементов, который называется ABC-кривой. С помощью ABC-анализа отслеживается частота обращений к той или иной позиции ассортимента. Кроме того, его используют для ранжирования клиентов по количеству или объёму сделанных ими заказов [10, 197].



Глава 2. Анализ закупочной деятельности на предприятии общественного питания ООО «Мандарин»

2.1 Краткая характеристика рассматриваемого предприятия общественного питания

ООО «Мандарин» - предприятие общественного питания, юридически представленная франшиза известной сети ресторанов «Марчеллис».

«Марчеллис» -- сеть семейных ресторанов итальянской кухни в Санкт-Петербурге и Москве. Первый ресторан сети был открыт в 2006 году в Санкт-Петербурге -- на улице Восстания. Сегодня сеть имеет двенадцать собственных ресторанов и один ресторан во франшизе.

Сеть ресторанов «Марчеллис» делает акцент на натуральные продукты, на собственное производство большинства полуфабрикатов и на посетителей с детьми -- для юных посетителей разработано специальное меню, предусмотрены отдельные развивающие детские комнаты, проводятся кулинарные и творческие мастер-классы.

В данной работе анализируется закупочная деятельность ресторана, расположенного по адресу Санкт-Петербург, Александровский парк 4, корп. 3. Указанный ресторан «Марчеллис» был открыт в 2015 году. В 2017 году ресторан был продан, однако новые владельцы оценили выгоду, которую может приносить бренд. В связи с чем, на данный момент, ресторан юридически оформлен как ООО «Мандарин», однако посетителям данный факт неизвестен, т.к. ни в меню, ни в оформлении разницы с сетью ресторанов нет.

Управление предприятием общественного питания ООО «Мандарин» осуществляется в качестве эффективной и взаимосвязанной работы всех подразделений. Руководство ресторан ставит перед собой цель обеспечить оптимальное соотношение человеческих, материальных и финансовых ресурсов. Не только технологическая оснащенность и квалифицированный персонал, но и характер управленческой деятельности менеджеров отделов влияют на стабильное производство готовой продукции и высокий уровень обслуживания. Структура управления ООО «Мандарин» в соответствии с функциями персонала представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Организационно-функциональная структура ООО «Мандарин»

Управление рестораном налагает ряд обязательных задач на руководство [45]:

- Руководство рестораном и контроль качества работы отдельных подразделений и специалистов;

- Организация полного технического обеспечения производства и гостевого зала;

- Экономическое планирование и прогнозирование развития ресторана;

- Учет финансовой и хозяйственной деятельности ресторана;

- Организация своевременного и качественного снабжения производства.

В ООО «Мандарин» директор является основным звеном ответственности и отчетности. Он делегирует ряд своих полномочий управляющему рестораном и в тоже время контролирует его работу.

Управляющий организует и контролирует весь процесс торгово-производственной деятельности, устанавливает плановые нормы выполнения плана показателей коммерческой деятельности ресторана. Управляющий отвечает за качество работы обслуживающего персонала, качество продаваемой продукции, состояние материально-хозяйственного фонда ресторана и соблюдение норм трудового законодательства. Управляющий лично занимается вопросами найми, поощрения или увольнения персонала. Кроме того, он несет ответственность за сохранность денежных средств в кассе, за заключение договоров с поставщиками на поставку продуктов или договоров-подряда для проведение ремонтных работ на предприятии. Все ниже перечисленные главы хон ответственности подотчетны прежде всего управляющему, в то время как управляющий отчитывается только владельцу.

В обязанности главного бухгалтера входит проведение всех крупных расчетных операций, плановое и фактическое распределение денежных средств, общее ведение бухгалтерской отчетности и предоставление отчета на основании сведенного годового баланса.

Ответственный за производство шеф-повар - квалифицированный специалист с профильным образованием и обширными знаниями и опытом руководства персоналом и организации производства. Он контролирует все производственные процессы и регулярно оптимизирует работу подразделения с целью улучшения качества производимой продукции. Шеф-повар должен регулярно пользоваться сборниками рецептур блюд, составленными в соответствии с требованиями сети ресторанов «Марчеллис», знать все этапы производства каждого готового продукта, кроме того неф ведет свою отчетность и регулярно контролирует процесс определения норм отходов и потерь сырья (продуктов).

Менеджер зала, несет ответственность за качество обслуживания посетителей, контролирует и управляет персоналом гостевого зала и разрешает конфликтные ситуации с посетителями, если это необходимо.

Менеджер по хозяйству и менеджер по закупкам занимаются обеспечением закупочной деятельности предприятия [49].

К звеньям управления также относятся отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, например, менеджер по маркетингу.

ООО «Мандарин» расположен в Петроградском районе в непосредственной близости от Петропавловской крепости и набережной Невы в киноцентре «Великан Парк» на первом этаже. В радиусе 200 метров от киноцентра также расположены Планетарий, «Мюзик-Холл» и «Балтийский дом» и городской Зоопарк. В связи с этим, премьеры, спектакли, фестивали, показы и обще-досуговые мероприятия напрямую связаны с количеством посетителей в ресторане. Контроль подобных мероприятий позволяет подготовиться к непредвиденному потоку клиентов. Для этого каждый месяц менеджер ресторана изучает афишу предстоящих мероприятий и предупреждает персонал.

Учитывая сезонность и месторасположение, можно сделать вывод о наибольшем потоке посетителей летом и в течении праздничных каникул. При расчёте плановых показателей выручки учитываются время года, количество работающего персонала. Помимо сезонного притока гостей, ресторан в основном делает выручку в выходные и праздники, а также, с целью привлечения дополнительного потока посетителей в будни, в ресторане существует меню бизнес-ланча (предлагается посетителям с понедельник по пятницу с 12:00 до 17:00). Чтобы оценить проходимость ресторана нужно отметить, что вся недельная выручка за бизнес-ланч (средний чек бизнес-ланча составляет 500 рублей) приблизительно равна выручки ресторана только в один из выходных дней (например, в субботу).

2.2 Анализ закупочной деятельности ООО «Мандарин»

Для анализа не только финансовых показателей, но и стратегических планов был проведен SWOT-анализ. В ходе практики были выделены следующие базовые показатели деятельности предприятия:

1. Сильные стороны:

1) Привлекательная ценовая политика: средний чек на одного гостя от 1000 до 2000 рублей.

2) Высокое качество продукции: используются исключительно продукты высокого качества от проверенных поставщиков, а также ежедневно поварами проводится перекрестная проверка качества заготовок с малым сроком реализации.

3) Квалифицированный персонал: каждый из сотрудников является специалистом в своей области; регулярно проводятся переаттестации сотрудников на знание и выполнение ТТК.

4) Удобное и выгодное расположение: исторический район, большой поток туристов, близкое расположение по отношению ко многим центрам досуга населения, в том числе кинотеатры, театры, планетарий, музеи, парки, зоопарк и многое другое.

5) Высокое качество обслуживания: опытный персонал, который работает более года, внимательно следит за комфортом гостей.

6) Наличие парковки: удобное расположение для семейного ресторана.

7) Бизнес-ланч: дополнительный поток гостей в будни с 12:00 до 17:00, где средний чек 500 рублей.

8) Необычный дизайнерский интерьер: соблюдение договора о франшизе - для гостей нет разницы в интерьере по сравнению с другими ресторанами сети «Марчеллис».

9) Проведение мероприятий: проведение досуго-развлекательных мероприятий по предварительной договоренности с руководством.

10) Детская комната: семейный ресторан просто не может обходиться без детской комнаты с опытными нянями; кроме того, еженедельно проводятся детские мастер-классы кулинарной школы «Венчик».

11) Летняя терраса: приятный отдых и трапеза на свежем воздухе с видом на парк.

12) Широкий ассортимент вина.

13) Не курящий ресторан.

2. Слабые стороны:

1) Нет доставки: в отличии от политики ресторанов сети «Марчеллис» ООО «Мандарин» не считает возможным осуществлять доставку по району, в котором находится.

2) Отсутствие определённых акций и бонусных системы, которые присуще всем ресторанам сети «Марчеллис».

3. Возможности:

1) Увеличение объема продаж, а следовательно - увеличение прибыли.

2) Расширение ассортимента блюд с упором на детское меню.

3) Завоевание популярности путем проведения своих собственных акций.

4. Угрозы:

1) Недостаток персонала: очевидные проблемы с нехваткой персонала на кухне, что приводит к регулярным задержкам в отдаче блюд и ставит под сомнение их качество; кроме того, усиленный набор обсуживающего персонала в зал приводит к неразберихе в заказах, опытные официанты и менеджеры не успевают обучать стажеров, и те регулярно совершают ошибки, которые не могут не отражаться на имидже ресторана.

2) Снижение спроса: месторасположение у ресторана довольно выгодное, что не могло не привлечь предпринимателей, желающих открыть свой ресторан.

3) Возможность уйти в убыток: собственники ресторана собираются открыть новый ресторан, не связанный с франшизой сети «Марчеллис», однако средства на осуществление своей деятельности они берут из выручки ООО «Мандарин», что уже начало приводить к задержкам в выплате заработной платы и задержкам по оплате счетов поставщикам.

За закупку продуктов и материально-технических ресурсов в ООО «Мандарин» отвечает менеджер по закупкам. Процесс заказа продуктов стандартизирован: каждая группа товаров представлена в отдельном «чек-листе», который содержит полную информацию о поставщиках, заказываемых позициях и о норме заказа (усреднённая норма и минимальный размер заказа, который может выполнить поставщик). Основный процесс закупочной деятельности представлен в таблице 3. Стоит отметить, что норма заказа той или иной продукции в «чек-листе» представлена в двух вариациях: на будние и на выходные дни.

Таблица 3

Основной процесс закупочной деятельности [5, 670].

База поставщиков ООО «Мандарин» состоит из основных поставщиков, каждый из которых специализируется на отдельном продукте или полуфабрикате, и из резервных поставщиков, с которыми ресторан связывается в непредвиденных ситуациях. Для выпуска готовой продукции используются технологические карты (ТТК). В технологических картах указаны: наименование блюда, кодовый номер и вариант рецептуры, граммовка ингредиентов на одну или несколько порций, также приводится расчет выхода основного продукта и процента отхода, описывается полная технология приготовления блюда, особенности его оформления, требования к качеству и трудоемкость изготовления продукции.

Каждое первое и пятнадцатое число месяца в ресторане проходит инвентаризация материальных и технических ресурсов. Для этого проводят подсчет остатков и сверяют их с данными из системы TillyPad. TillyPad - одна из информационных систем ресторана, используемая прежде всего для оперативной и максимально формализованной передачи заказов на кухню, а также для выставления счета посетителям. Однако, в ООО «Мандарин» используется именно эта система, из-за того, что она собирает статистические данные за месяц о прохождении всех позиций меню, кроме того, персоналом в нее заложены все ТТК, что позволяет не только оценить проходимость того или иного блюда, но и проанализировать проходимость отдельных ингредиентов.

Сведение инвентаризации - сопоставление данных о приходе материальных средств (поставки продуктов и полуфабрикатов), их расходе (система TillyPad соотносит данные по каждому блюду с нормой каждого ингредиента в граммах в соответствии с ТТК) и остатке (подсчет остатков всех продукции и полуфабрикатов на складе). Можно говорить об эффективном процессе закупок только в том случае, когда значение остатка приближенно равно значению, полученному в результате вычитания расхода из прихода. Однако, в ООО «Мандарин» указанные показатели значительно разнятся. В этом случае, необходимо проанализировать сводную ведомость по инвентаризации для выявления «плюсов» (избыток) или «минусов» (недостача) того или иного продукта. Это говорит о том, что итоговый остаток в сводной ведомости не соответствует реальному остатку продукта. Причинами разницы показателей являются: некорректное составление технологических карт, когда фактический вес готового продукта отличается от указанного в норме, и неправильное выполнение заказа или даже воровство. логистический закупочный снабжение предприятие питание

...