Разработка рекомендаций по повышению эффективности закупочной деятельности

Инвентаризация - важнейший элемент процесса управления закупками материальных ресурсов. С ее помощью можно проанализировать статистические показатели данных о поступлении и расходе на производстве материальных ресурсов за период, что может быть основой для расчета нормы закупаемой продукции на будние и выходные дни. Кроме того, показатели сводной инвентаризации влияют на операционный бюджет предприятия общественного питания [24, 103].

В закупочной деятельности предприятия важную роль играют экономические расчёты, которые иллюстрируют стоимость принятия любого решения. В процессе подготовки бюджета планы продаж и производства трансформируются в показатели доходов и расходов подразделений. Чтобы каждый из отделов смог реализовать намеченные цели, нужно закупить материалы, уложившись в план затрат. Для этой цели формируется бюджет закупок. В бюджете выделяют следующие основные статьи расходов для организации процесса закупок [3, 194]:

- Производство готовой продукции для выполнения заказа;

- Транспортировка, сопровождение и страхование закупаемой продукции в пути;

- Работы по подъему, перемещению и размещению продукции для производства;

- Действия по контролю за деятельностью поставщика и полное выполнение его задач;

- Приемка, проверка и оплата закупаемой продукции;

- Анализ рынка поставщиков для обеспечения наиболее выгодных условий поставки необходимой продукции.

По структуре и степени выполнения бюджета закупок можно оценить работу менеджеров. Бюджет отдела закупок может также выполнять мотивационную функцию. Например, отдел получил задание закупить сырье на полмиллиона рублей на условиях постоплаты. Если цель будет достигнута, то руководителю и его заместителю будет начислена премия, которая увеличит расходную часть бюджета в следующем периоде. Сотрудник должен понимать, какие задачи перед ним ставятся. Если цели развития организации держатся в секрете, то они не будут достигнуты. В этом смысле бюджет формирует коммуникационную среду в коллективе, а также между сотрудниками и подчиненными.

ООО «Мандарин» придерживается стратегии годового операционного планирования доходов и расходов. Операционный бюджет разрабатывается во всех центрах ответственности, а затем объединяется в один консолидированный бюджет. Составление документа можно рассматривать как бухгалтерский и управленческий процесс. Он состоит из бюджетов закупок, продаж, административных, производственных расходов.

Для детального анализа были взяты плановый и фактический бюджеты ООО «Мандарин» за 2018 год. В бюджет заложена себестоимость реализации в качестве 28% от выручки каждого месяца. Плановые показатели представлены в таблицах ниже (табл. 4 и 5).

Таблица 4

Плановые показатели (январь-июнь)

Таблица 5

Плановые показатели (июль - итого)

Если считать, что предложенные плановые показатели были составлены максимально объективно и имеют под собой анализ статистики фактических показателей прошлых лет, то представленные основные плановые показатели можно считать максимально достижимыми. В этом случае, для анализа эффективности работы предприятия общественного питания необходимо сравнить плановые и фактические показателями того же года (табл. 6 и 7).

Таблица 6

Фактические показатели (январь-июнь)

Таблица 7

Фактические показатели (июль - итого)

Анализ плановых и фактических показателей будет целесообразнее всего начать со сравнения выручки. Выручка от реализации включается в себя несколько статей. Выручка собственных ресторанов подразумевает основную выручку ООО «Мандарин» от реализации готовой продукции. Выручка от спонсорских контрактов может быть прибылью от реализации товаров благотворительной организации в помещении ООО «Мандарин», может быть прибылью от участия в фестивалях за пределами ресторана, а также может быть единовременным поступлением денежных средств от учредителей ресторана. Под выручкой от контрагентов имеется ввиду прибыть от реализации готовой продукции чайного сомелье: чайный сомелье не является работником ресторана и работает по договору подряда.

Фактическая выручка ресторана (с учетом спонсорских контрактов и контрагентов) меньше плановой на 14 854 609р. Чистая прибыль рассчитывается как вычитание из выручки ресторана себестоимости реализации и операционных расходов. Фактическая чистая прибыль меньше плановой на 4 900 564р. Упомянутые операционные расходы персоналу ресторана даже удалось сократить на 6 753 342р. Данные об операционных расходах не рассматриваются в данной работе в связи с тем, что показатели контролируемых и неконтролируемых операционных расходов не содержат в себе статей, относящихся к закупочной деятельности или реализации готовой продукции. Поэтому следует выяснить связана ли разница плановых и фактических показателей с неэффективной закупочной деятельностью. Для этого стоит изучить статьи себестоимости реализации.

Себестоимость реализации включает в себя списание сырья по кухне, технологические потери, бракераж и порчу продукции или полуфабрикатов. Списание сырья по кухне рассчитывается как произведение выручки собственных ресторанов и заранее установленного процента. Данный процент в плановом и фактическом бюджетах неизменно равен 28%. Согласно сведениям менеджера по закупкам, данный процент был установлен отделом закупок сети ресторанов «Марчеллис». Он включает в себя как себестоимость ингредиентов готовой продукции, так и другие затраты на производство (доставка ингредиентов, % труда, коммунальные услуги и др.) Показатели фактического списания сырья по кухне меньше плановых, но это говорит лишь о том, что выручка ресторана меньше запланированной. В статью технологических потерь, бракеража и порчи по кухне заложена норма в 55 000р. в месяц и 660 000р. в год. Однако фактические расходы по этой статье составили 1 613 908р., что на

953 908р. больше предполагаемых расходов. Такой высокий показатель расходов на технологические потери, бракераж и порчу по кухне может быть вызван неправильно составленными ТТК, некомпетентностью или недобросовестностью сотрудников кухни или регулярными ошибками в заказе продукции. Последнее следует изучить подробнее. Сам процесс закупок описан ниже (рассмотрено на примере заказа сыров).

В ООО «Мандарин» анализ остатков и определение необходимого объема заказа проводится методом экспертных оценок: лицо, принимающее решение, в конце каждого рабочего дня проводит анализ остатка необходимой продукции в холодильной камере, сверяет остатки с нормой заказа и, если это необходимо, заносит необходимый вес того или иного сыра в бланк заказа. Затем заказ переносится в электронную форму отчетности и направляется поставщику по электронной почте. Необходимо отметить особенность проведения процесса закупки в четверг: заказ сыра должен формироваться в соответствии с нормой на будние дни, однако, если в четверг остатки сыра значительно меньше нормы, менеджер по закупкам должен понимать, что поток клиентов во вторую половину дня будет на уровне выходного дня. В таком случае, размер заказ подводится не под норму, а экспертным путем - больше, чем норма на будние дни, но меньше, чем норма на выходные дни.

Важную роль в процессе закупок также играет время прибытия товара на предприятие общественного питания. В соответствии с договором, доставка основным поставщиком сыра должна быть во временной промежуток с 12:00 до 13:00 на следующий день после отправки заказа. Однако, следует учитывать возможность непредвиденной ситуации, например, у поставщика могут возникнуть проблемы со средством перевозки (доставки) его продукции (поломка ТС, поломка холодильной установки в ТС и др.) Менеджер по закупкам должен принимать это во внимание во время составления заказа: возможно, первую половину дня сотрудникам предприятия общественного питания придется работать с остатками предыдущей поставки.

Как уже было сказано, определение объема заказа того или иного продукта осуществляется менеджером по закупкам. Данный метод имеет свои преимущества. Сотрудник, осуществляющий заказ, должен понимать особенности структуры работы предприятия общественного питания и должен уметь анализировать проходимость готовых продуктов. Менеджер по закупкам несет ответственность за стабильное функционирование всего ресторана. Человеческий фактор при таком объеме работы всегда имеет место быть.

ООО «Мандарин» тщательно следит за качеством выпускаемой продукции, в связи с чем, некоторые продукты и полуфабрикаты ресторана закупаются напрямую с производства. Так традиционные мягкие итальянские сыры (страчателла, буратта, рикотта и т.д.) закупаются на Ферме-сыроварне «Деревня» в окрестностях Санкт-Петербурга. Отличительное качество продукции в ее натуральности и отсутствии любых консервантов. Данная продукция является скоропортящейся, и ошибка в ее заказе может поставить в стоп-лист ресторана до десяти позиций, или наоборот сама продукция может испортиться из-за отсутствия спроса на нее. Неправильно принятие решения об объеме заказа данной продукции отражается на прибыли и бюджете ресторана в целом. Ошибка в заказе необходимой продукции для ООО «Мандарин» является долгосрочной проблемой. Необходимо снизить, человеческий фактор, влияющий на качество составления заказа, для чего можно использовать АВС и XYZ анализ для оценки статистических данных о проходимости того или иного сыра.

В настоящий момент, ошибка в заказе является не единственной проблемой ресторана, связанной со скоропортящимися мягкими сырами. Выбор поставщика - метод стабильной и эффективной работы. Можно сказать, что Ферма-сыроварня «Деревня» некачественно выполняет некоторые условия взаимовыгодного договора. Данный вывод был сделан на основании анализа многократных задержек поставки, доставки продукции неудовлетворительного качества и количества. Данные факторы значительным образом мешают эффективной работе всего ресторана.

К примеру, на протяжении нескольких месяцев ООО «Мандарин» вынужден был перекупать сыр страчателлу у других ресторанов сети «Марчеллис» по цене гораздо выше себестоимости самого сыра. Политика ресторана не могла допустить того, чтобы 4 позиции меню с этим сыром стояли неопределенный срок в «стоп-листе», но это не могло в итоге не отразиться на выручке ресторана.

В договоре с поставщиком Ферма-сыроварня «Деревня» были прописаны четкие условия взаимовыгодных отношений. Примененные в отношении поставщика санкции не мотивируют его ускорить возобновление производства необходимого сыра и оптимизировать систему доставки. В связи с чем, в данной работе будет проведен подробный анализ потенциальных посредников, с целью рекомендации руководству ООО «Мандарин» сменить поставщика.

Глава 3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности закупочной деятельности на предприятии общественного питания ООО «Мандарин»

3.1 Решение логистической задачи по повышению эффективности процесса закупки

Эффективность закупочной деятельности зависит от многих факторов, но, прежде всего, от менеджера по закупкам. Решения, принимаемые сотрудником, отвечающим за заказ продукции и полуфабрикатов, напрямую влияют на процесс производства готовой продукции и, как следствие, на выполнение плановых показателей выручки предприятия [50].

Для подробного анализа процесса закупки были выбраны мягкие сыры. Данный продукт в настоящий момент закупается на Ферме-сыроварне «Деревня» в окрестностях Санкт-Петербурга. Основные этапы и особенности закупки именно этого продукта уже были описаны выше. Тем не менее, необходимо обратить внимание на то, что данный продукт является скоропортящимся. Каждый сыр, поставляемый в ресторан, имеет срок хранения 7 дней в закрытой, неповрежденной таре и хранится сутки после вскрытия производственной упаковки. В связи с этим, заказ продукции осуществляется раз в неделю. Небольшой срок хранения является ключевым фактором при расчете необходимого объема заказа. Статистические данные об объеме заказа каждой позиции сыра в килограммах представлены в таблице 8

Таблица 8

Данные о закупке сыра в 2018г.

Получив данные о закупке сыра в каждый месяц в течение 2018 г., можно рассчитать годовую потребность в каждом сыре за 2018г. (табл.9).

Таблица 9

Годовая потребность по закупкам

На данном этапе уже можно провести ABC-анализ закупаемых сыров. ABC-анализ предполагает такую следующую последовательность действий [25, 13]:

1. Сформулировать цель анализа;

2. Определить объекты анализа;

3. Определить ключевой параметр для классификации объектов;

4. Провести оценку каждого объекта по ключевому параметру;

5. Отсортировать объекты исследования в порядке убывания значения выбранного параметра;

6. Выделить долю значения ключевого параметра по всем объектам;

7. Проранжировать значения доли параметров с нарастающим итогом;

8. Разделить объекты на три группы по значениям параметра:

1) А -- наиболее ценные ресурсы (20%), проходимость которых 80%;

2) В -- 30% ресурсов, проходимость которых 15%;

3) С -- 50% ресурсов, проходимость которых всего 5%.

В данной работе будет проводиться ABC-анализ закупаемых сыров с ключевым параметром - годовая потребность в сыре на основании статистических данных за каждый месяц 2018г. Это необходимо, чтобы оценить проходимость каждого вида сыра и предложить возможные направления развития. Расчётные значения представлены в таблице 9.

Таблица 9

АВС-анализ исследуемых сыров

Сущность АВС-анализа -- ранжирование ресурсов по приносимым ими результатам. Так, блюда и закуски с сырами робиола, моцарелла в рассоле, страчателла и камамбер кондитерский хорошо пользуются спросом и должны иметь хорошую проходимость. Блюда с бураттой заказывают реже, что должно учитываться при формировании каждого заказа. А блюда с рикоттой пользуются спросом меньше всех других блюд с мягкими сырами, что должно учитываться при расчете нормы заказа [25,14].

Для более точного анализа проходимости мягких сыров на предприятии общественного питания ООО «Мандарин» следует провести XYZ-анализ и совместить полученные результаты. Алгоритм XYZ-анализа выглядит следующим образом [32, 134]:

1. Определить объект и ключевой параметр для анализа: объект - мягкие сыры, параметр - объем закупки по месяцам;

2. Определить временной промежуток исследования: 2018 год;

3. Рассчитать коэффициент вариации по каждому объекту исследования (7), (8), (9):

(7)

(8)

(9)

Где - среднеквадратическое отклонение;

х_i - объем закупки сыра за интервал;

n - количество интервалов;

- среднеарифметическое.

4. Проранжировать объекты по коэффициенту вариации;

5. Разделить объекты на три группы по значениям параметра:

1) Х -- коэффициент вариации от 0 до 10% -- группу характеризует устойчивость;

2) Y -- коэффициент вариации от 10 до 25% -- поведение группы изменчиво, но прогнозируемо;

3) Z -- коэффициент вариации от 25% -- случайный, разовый характер сделки, спроса и т.д.

Расчетные значения представлены в таблице 10.

Таблица 10

XYZ-анализ исследуемых сыров

На основании расчетов, можно сказать, что ни один сыр не имеет стабильную величину потребления. Рикотта, моцарелла в рассоле, робиола и страчателла вошли в группу со средней точностью прогнозирования, когда известны лишь тенденции (сезонность). О камамбере кондитерском и буратте можно сказать, что они потребляются нерегулярно и точность их прогнозирования невысокая. Следующим этапом анализа будет совмещение ABC и XYZ - анализов в единой таблице (табл. 11) для формирования окончательного вывода о проходимости того или иного сыра.

Таблица 11

Совмещенные ABC и XYZ - анализы

В соответствии с полученными результатами сыры робиола и моцарелла в рассоле находятся в группе AY, это говорит о большой пересказываемой проходимости. Сыры страчателла и камамбер кондитерский принадлежат группе AZ, это указывает на небольшую, но стабильную проходимость. Сыр буратта находится в группе BZ, можно сделать вывод, что данный сыр имеет среднею нерегулярную проходимость. Что касается сыра рикотта, который принадлежит к группе CY, данный сыр имеет наименьшую и нерегулярную проходимость. Все эти факторы должны учитываться при еженедельном формировании заказа (табл. 12).

Таблица 12

Размещение сыров по группам АВС и XYZ - анализов

Увеличение точности прогнозирования

Однако, стоит отметить, что приведенные расчеты основываются на годовой потребности, которая в свою очередь рассчитана на основании данных о фактически совершенных заказах за каждый месяц 2018г. Для проверки правильности расчетов был составлен полный список блюд готовой продукции, где используется один из анализируемых сыров. Данные были получены с помощью системы TillyPad. Соотнеся суммарную проходимость каждого блюда в год с весом сыра на одну порцию этого блюда, мы получим фактическую годовую проходимость сыра (табл. 13).

Таблица 13

Расчет годовой потребности в сыре по блюду

Взяв за основу годовую потребность в сыре по каждому блюду, можно суммировать повторяющиеся позиции сыра, что дает годовую потребность каждого сыра за 2018 г. (табл. 14).

Таблица 14

Годовая потребность по сыру

Далее проведем сравнение фактической годовой потребности по сыру с годовой потребностью на основе закупок (табл. 15).

Таблица 15

Сравнение годовых потребностей

В таблице 15 в столбце Разница представлена процедура разницы между фактической годовой потребностью и годовой потребность, рассчитанной по закупкам.

Отрицательное значение разницы говорит о том, что в 2018 году фактическая потребность в сырах буратта, моцарелла в рассоле и страчателла была ниже заказанного объема на 6000 кг, 8000 кг и 6000 кг соответственно. Такие данные показывают, что большие объемы указанных сыров просто не были использованы в производстве. Проведенное в данном случае списание на срок реализации говорит о потерянных денежных средствах из-за неправильно составленного заказа.

Потребность в сырах рикотта и камамбер классический напротив была выше заказанного объема продукции на 3000 кг и 4000 кг соответственно. Это означает, что в 2018 году неопределенное время блюда с данными сырами продавались, в то время как самих сыров на предприятии общественного питания не было. Это связано с описанной во второй главе ситуации с поставщиком, когда основной поставщик сыра не привозил необходимый сыр или привозил в меньшем объеме, что привело дорогостоящей перекупке сыра у ресторанов сети «Марчеллис».

Отдельно стоит отметить, что сыр робиола был заказан с высокой точностью, потребление сыра равно объему закупленного. Такой показатель, дает повод усомниться в данных, однако во всех приведенных расчетах не учитывается показатель списания продукции на порчу вследствие человеческого или временного (срок годности) фактора.

Однако, проделанные расчеты необходимы в том виде, в котором они есть, для определения оптимального размера заказа, т.к. оптимальный размер заказа предполагает, что весь объем закупаем продукции будет использоваться вовремя и безотходно.

Для решения задачи расчета оптимальной партии поставки используется EOQ-модель (Economic Order Quantity) или формула Уилсона (10) [33, 45].

(10)

Где D - годовая потребность ресторана в ресурсе;

K - группа расходов на формирование формирования заказа (погрузо-разгрузочные работы, транспортировка, упаковка продукции);

H - цена содержания 1 единицы продукции на складе в течение года.

Из указанных показателей известна только годовая потребность. В расчетах будет браться фактическая годовая потребность за 2018г. В связи с отсутствием данных о стоимости организации заказа и стоимости хранения, для определения оптимального размера поставки будут использоваться формулы расчета интервала времени между заказами (11), (12).

(11)

Где N - количество рабочих дней в году;

n - количество партий поставок в течении года (12).

(12)

Предприятие общественного питания ООО «Мандарин» имеет цель максимально удовлетворить потребности посетителей. В связи с этим, ресторан работает 365 дней в году (N).

Как уже было сказано ранее, рассматриваемый продукт - мягкие сыры имеют ограниченный срок реализации: каждый сыр имеет срок хранения 7 дней в закрытой, неповрежденной таре и хранится сутки после вскрытия производственной упаковки. Принимая во внимание эти ограничения, менеджер по закупкам осуществляет заказ указанных сыров раз в неделю, соответственно интервал времени между заказами равен 7(t).

Итак, зная интервал времени между заказами (t) и количество рабочих дней в году (N), можно на основании формулы 11 узнать количество партий поставки в течение года (n):

партии

Зная количество партий поставки в течение года (n) и годовую потребность по каждому сыру (D), рассчитываем значение размера оптимальной поставки, выводя это значение из формулы 12 (табл. 16).

Таблица 16

Расчет оптимального размера заказа

Полученный результат оптимального размера заказа по каждому сыру следует сравнить с уже установленными нормами заказа в ООО «Мандарин» (табл. 17).

В соответствии с данными таблицы 17 можно отметить закономерность между завышенными нормами заказ и не использованным на производстве (окончание срока реализации) сыром, также видна закономерность, когда нормы заказа ниже потребляемого объема (в том числе и описанная выше ситуация с поставщиком). Что касается сыра робиола, установленная норма заказа для него считается удовлетворительной.

Таблица 17

Сравнение оптимального размера заказа и норм заказа

На основании проведенного исследования можно заключить о необходимости проведения регулярного пересчета норм заказа не только проанализированных мягких сыров, но всех продуктов и полуфабрикатов на предприятии общественного питания ООО «Мандарин». Человеческий фактор всегда играет большую роль в организации процесса закупки материальных ресурсов, в связи с чем, руководству ресторана рекомендуется максимально возможно автоматизировать процесс закупки для повышения его эффективности и снижения затрат на технологические потери, бракераж и списание просроченной продукции.

3.2 Выбор поставщика как метод стабильной и эффективной работы

В настоящий момент, одним из направлений логистической стратегии предприятия общественного питания ООО «Мандарин» является поиск нового поставщика для заключения взаимовыгодного договора на поставку мягких сыров ограниченного срока хранения. Для выбора поставщика используются множество критериев, основными из них являются цена закупаемой продукции, характер оформления заказа, способ и время доставки. Тем не менее, организация устойчивой и надежной цепи поставок требует учитывать показатели с нечисловыми характеристиками. Обычно, не крупные предприятия общественного питания при выборе поставщика полагаются эмпирический анализ потенциальных посредников и проводят сам выбор экспертным путем [12, 127].

Выбор поставщика сыра осуществляется среди таких компаний как «Акито», «Чизер», «МАРР РУССИЯ», «Гринтрейд». Для оценки поставщиков были использованы критер...