Стратегический анализ и разработка путей развития предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПЕРМСКИЙ ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГОГОСУДАРСТВЕННОГО
АВТОНОМНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Вечерне-заочный факультет экономики и управления

Выпускная квалификационная работа - БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент

образовательная программа «Менеджмент»

Стратегический анализ и разработка путей развития предприятия

Гилев Сергей Владимирович

Руководитель

К.э.н. Д. В. Гергерт

Пермь 2019



Аннотация

Представленная выпускная- квалификационная работа посвящена анализу деятельности компании «ПартКом» и рекомендациям по корректировке стратегии на основе полученных в ходе анализа результатов. Данная тема актуальна, потому что формированиеправильной стратегии развития компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе на всех этапах ее существования обеспечивает жизнеспособность компании, ее конкурентное положение, прибыльность, и как результат, целесообразность ее существования. стратегия конкурентный прибыльность

Практическая значимость данной работы заключаются в возможности оценить слабые и сильные стороны стратегии организации. Внести необходимые изменения для достижения поставленных компанией целей, в краткосрочной и долгосрочной перспективах.

В данной работе проведен стратегический анализ внешней и внутренней среды организации. На основе анализа даны рекомендации по корректировке стратегии, существующей на данный момент.



Введение

Актуальность данной выпускной квалификационной работы обусловлена важностью выбора правильной стратегии развития компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе на всех этапах ее существования: становления, роста, зрелости. Несмотря на большое количество литературы, и исследований по этой теме, одинаковой стратегии для всех компаний не существует. Любая организация всегда индивидуальна, поэтому и процесс разработки стратегии для каждой организации свой и зависит он от многих факторов, таких как позиция организации на рынке, поведение конкурентов, характеристики производимого ею товара или оказываемых услуг, внешней среды деятельности компании и т.д. Критерием определения жизнеспособности выбранной стратегии развития является стратегический анализ.

Целью данной выпускной квалификационной работы являетсяпроведение стратегического анализа иформирование новых стратегических возможностей для компании. Для достижения данной цели поставлены следующие задачи:

1) изучить понятие и сущность стратегического анализа;

2) выбрать наиболее подходящий для организации метод анализа;

3) провести стратегический анализ деятельности компании;

4) выявить «слабые места» выбранной стратегии развития и сформировать предложения по усилению позиций компании на рынке.

Объектом исследования в данной курсовой работе является компания «ПартКом». Предметом исследования являются инструменты стратегического управления компании.

В качестве информационно-методологической базы исследования послужили теоретические подходы отечественных и зарубежных ученых в области стратегического управления организацией, изложенные в учебной и справочной литературе, практических пособиях, а также данные, взятые из документов, регламентирующих деятельность предприятия.

Данная работа содержит введение, три главы, заключение и список использованных источников.



Глава 1. Теоретические основы стратегического анализа

1.1 Общие понятия стратегического анализа

Основной вопрос, который задает себе руководитель высшего звена, звучит так: « Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?» Для того, чтобы четко ответить на этот вопрос, руководитель должен четко представлять характер деятельности компании на сегодняшний день, а так же продумать потребности компании на 5-10 лет вперед. Его ответ на вопрос: «Кто мы, что делаем и куда направляемся?» определит курс, который должна взять компания, и поможет выработать сильную индивидуальность. Руководителю необходимо скрупулёзно обдумать деятельность компании. Все должно сопровождаться планом долгосрочного развития. Именно то, что видится руководителю относительно места своей компании на рынке и является стратегией. [ Артур А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд ІІІ, 2007].Без стратегии у компании нет пути развития. Стратегия должна исходит из реальных возможностей деятельности фирмы, поэтому стратегия- это в первую очередь, реакция организации на внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности. Руководители компаний выбирая ту или иную стратегию развития в краткосрочной перспективе с удивлением могут увидеть, что через 10 лет они не придут к намеченным результатам и наоборот, выбирая стратегию на длительный срок, могут не получить ожидаемых результатов на более ранних этапах. Иными словами, недостаточно разработать правильную стратегию, необходимо еще и грамотно и четко ее выполнять. Стратегический анализ является главным инструментом стратегического управления, т.к. определяет стратегические возможности и пути развития компании, инструментом для оценки эффективности уже реализуемой стратегии, и ее жизнеспособности в данный момент времени и в перспективе 3-5-10 лет (стратегическое управление).Поэтому стратегический анализ занимает ключевое место в процессе развития компании.

Главной целью стратегического анализа является формирование понимания важнейших факторов, способных повлиять на настоящую и будущуюсудьбу компании и определяющих в конечном итоге выбор стратегии.

Объектами стратегического анализа на разных его этапах выступают состояние и изменение внутренней и внешней среды компании (отраслевое окружение), стратегическая позиция и потенциал в настоящий момент, реализуемые стратегии.

Анализ состояния компании призван решить ряд основных задач:

1) Определить, насколько жизнеспособна и эффективна действующая стратегия компании;

2) Выяснить, в чем преимущества и недостатки компании, какие у нее есть возможности и что представляет для нее угрозы;

3) Определить уровень конкурентоспособности компании. При выполнении этой задачи, очень важно сформировать чёткое понимание конкурентных преимуществ компании, которыми она обладает на сегодняшний день;

4) Сформулировать, с какими стратегическими проблемами сталкивается компания.

Само понятие «анализ» подразумевает обработку и структурирование какой-либо информации. Информационная база для стратегического анализа это постоянно действующая система взаимосвязей специалистов, оборудования и производственных моделей, предназначенных для сбора, классификации, анализа и оценки информации, необходимой для стратегического управления. Источником информации является среда. По степени связи элементов среды со стратегическим управлением предприятия различают следующие его составляющие: макроокружение (внешняя среда); непосредственное окружение (промежуточная среда); внутренняя среда.

Стратегический анализ макросреды включает изучение экономики государства, правового урегулирования, политическихпроцессов, природных условийиресурсов, социальных составляющих встратегиюразвитияпредприятия.

Этиэлементы внешней среды не имеютнепосредственной связи спредприятием, но оказывают влияние на формирование общей «экосистемы» бизнеса. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы и другие. Оно охватывает тех участников рынка, с которыми предприятие имеет прямые отношения, иликоторыенепосредственновлияютнаегодеятельность.Эффективность стратегического анализа зависит от количества и качества факторов, составляющихегоинформационнуюбазу. Этозначит, что маркетологи-аналитики до проведения анализа компании должны определить границы анализа среды. На формирование таких ограничений для целей стратегического анализа влияют следующие основные факторы: количество и характер важнейших элементов среды; ограничение анализа среды во времени. В краткосрочном периоде предприятие зачастую можетсосредоточитьсятольконатехэлементах, которыев основном влияют на его текущую деятельность. В долгосрочнойперспективе у компании появляютсявозможностиисследоватьобщийхарактер внешней среды. Когда определены наиболее значимые факторы среды предприятия, нужно получитьонихвсювозможную информацию. Выстраивание информационной базы стратегического анализа начинается со сбора информации.

Эффект от системы стратегическогоанализа будет только, еслиона поддерживается руководством компании иобеспечиваетегоинформацией, тесносвязанной с системой планирования на предприятии. Все ключевые стратегические показатели деятельности предприятия вместе с показателями, которые характеризуютпроизводственныйпроцесс, могутколичественно оцениваться иотражатьсявотчетах компании. При подготовке отчетов, позволяющих контролировать стратегический процесс, рекомендуется следовать следующим правилам:

- информация и система отчетности должны содержать данные в том объеме, который необходим для выяснения максимально точной картины в данный момент;

- информации должна быть достаточнодля принятия своевременныхуправленческихрешений;

- статистические отчеты должны отражать отклонения от плановых показателей, чтобы привлечь внимание менеджеров и руководства до выясненияпричинотклоненийотпоставленныхзадачразвития компании;

-отчеты и статистические данные должны быть своевременными и предоставлять возможность оперативно корректировать деятельность предприятия.

Информациядаетвозможностьаналитикамоценить показатели и обеспечить условия для корректировки и улучшения стратегии. Соответственно необходим постоянный стратегический мониторинг внешней среды.

После получения информации необходимо выбрать наиболее подходящие методы и инструменты стратегического анализа.

1.2 Методы и инструменты стратегического анализа

Стратегический ситуационный анализ организации-- необходимый шаг, обязательный для составления бизнес плана, разработки маркетинговой стратегии, выпуска успешного продукта, эффективной рекламной кампании. Правильно подготовленный стратегический анализ предприятия помогает принять «правильные» управленческие решения и снижает риски существования в отрасли.

Любая компания существует и ведет деятельность во внешней среде, соответственно стратегический анализ должен включает в себя анализ внешней среды и анализ внутренней среды [Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент].

Рис. 1 Методы стратегического анализа компании*

* Источник. Арутюнова Д.В.,«Стратегический менеджмент»Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.

Внешняя среда делится на близкое окружение, оно непосредственно влияет на организацию, и дальнее окружение, или «макросреду», ее воздействие на организацию труднее выявить [Дж. Пирс ІІ, Р. Робинсон 12 -е издание.Стратегический менеджмент].В таблице приведены основные методы анализа внешней среды.



Таблица 1.Сравнительная характеристика методов анализа внешней среды

Направление анализа	Метод обработки данных	Вывод
Анализ внешней среды	PEST- матрица	Определение факторов среды, влияющих на компанию
Отраслевой анализ	Анализ основных характеристик отрасли	Определение факторов привлекательности и проблем отрасли
Анализ ключевых факторов успеха	КФУ таблица	Факторы, определяющие финансовый и конкурентный успех
Конкурентный анализ	5 сил Портера	Определение основных движущих сил в отрасли. Оценка привлекательности отрасли.
Анализ сегментов	Матрица продукт/рынок	Анализ того или иного продукта, который может быть привлекательным для разных типов клиентов

Чаще всего для анализа «макросреды» используют PEST анализ.PEST анализ -- простой и удобный метод для анализа макросреды (внешней среды) предприятия. Методика PEST анализа часто используется для оценки ключевых рыночных тенденций отрасли, а результаты PEST анализа можно использовать для определения списка угроз и возможностей при составлении SWOT анализа компании. PEST анализ является инструментом долгосрочного стратегического планирования и составляется на 3-5 лет вперед, с ежегодным обновлением данных. Может быть выполнен в виде матрицы из 4 квадрантов (рис. 2) или в табличной форме.Аббревиатура PEST представляет собой сочетание первых букв четырех английских слов: Political-- факторы политико-правового окружения компании. При анализе политика -- правового окружения отрасли, рынка или страны рекомендуется ответить на вопросы относительно ключевых изменений в области политической стабильности и правового регулирования. Economical -- факторы экономического состояния рынка.Socio-cultural --социально-культурные факторы внешней среды. Определяют клиентов компании. Technological - технологические факторы внешней среды. Помогают определить основное направление технологического развития, которое может стать причиной изменений на рынке, в виду появления новых продуктов. После того, как значимые факторы, способные повлиять на прибыль компании, определены, начинается самый сложный этап анализа: разработка тактических действий, которые могут снизить отрицательное влияние фактора на деятельность компании, и максимизируют прибыль.

Политические факторы: · Выборы всех уровней · Изменение законодательства · Государственное регулирование · Взаимоотношения с властью · Ситуация в мире	Экономические факторы: · Динамика развития экономики -- спад, рост, стагнация · Изменение курсов валют, стоимости капитала, инфляции · Изменение уровня безработицы · Изменение располагаемого дохода на душу населения
Социальные факторы: · Демографическая ситуация в стране, регионе, мире · Базовые ценности жителей региона · Базовые ценности клиентов и потребителей · Какие идеи транслируют федеральные и региональные Сми	Технологические факторы: · Развитие программного обеспечения · Развитие оборудования и техники · Ситуация с научными разработками · Продукты конкурентов · Технологические приоритеты страны · Технологические приоритеты региона · Мировые тренды в технологиях

Рис.2 Составляющие PEST-анализа*

*Источник. Дюков И.И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход. - СПб.: Питер, 2008. - 236с.: ил

Три первых фактора - Специфика, История и Тенденция развития - носят описательный характер. Факторы Емкость рынка и Жизненный цикл продуктов - в отличии от первых трех, носят количественный характер. В зависимости от задачи анализа необходимо установить значение объемов сбыта продуктов отрасли в целом или дифференцированно по отдельным видам продуктов, в течении некоторого прошлого периода и в настоящий период, а также спрогнозировать динамику развития объема сбыта на период горизонта планирования. [ Дюков И.И., 2008]. Относительная Динамика емкости рынка показывает, насколько отрасль опережает или отстает от экономики развития страны в целом. Этот показатель можно получить, сравнив например, темпы развития отрасли в ВВП. В общем случае считается, что если темп развития отрасли высокий, то отрасль привлекательна для инвестирования. На практике все несколько сложнее. Прогноз на следующий период позволяет судить, насколькотемпы развития отрасли сохранятся в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Отраслевой анализ подразумевает описание (динамически) развития отрасли и перспективы ее развития [Дюков И.И., 2008].

Рис.3. Перечень факторов составляющей отрасли*

* Источник. Дюков И.И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход. - СПб.: Питер, 2008. - 236с.: ил.



Маркетинговые исследования

Рис. 4. Специальные и универсальные техники для анализа составлящей общего анализа отрасли.*

*Источник. Дюков И.И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход. - СПб.: Питер, 2008. - 236с.: ил.

На рисунке показано, к какому фактору относится та или иная техника. Маркетинговые исследования могут применяться для изучения специфики, истории, тенденциях, динамике и прогнозах развития отрасли. Методы измерения и прогнозирования емкости рынка применяются для проработки емкости рынка и динамики отрасли. Вертикальные стрелки справой стороны указывают на взаимосвязь факторов. В качестве специальных техник можно выделить такие как, Кривая жизненного цикла продукта и Кривая жизненного цикла отрасли, которые используются, соответственно, при анализе либо продукта, либо отрасли. Следует иметь в виду, что кривая жизненного цикла отрасли складывается из кривых жизненного цикла определенных продуктов. На кривых жизненного цикла отрасли выделяют фазы зарождения, роста, зрелости, спада. Знание фазы, в которой находится отрасль, важно, например, для принятия решения об инвестировании или выбора методов продвижения продукта. Еще одной специальной техникой являются методы измерения и прогнозирования емкости рынка. Для того, чтобы применять эти методы, необходимо понимать текущее состояние рынка и тенденции его развития. Эта информация может быть собрана с помощью маркетинговых исследований. Данные, получаемые в результате маркетинговых исследований, делятся на первичные и вторичные. Первичные - это данные, получаемые в результате опросов, наблюдений за респондентами, анализах ситуаций, аналогичных изучаемому явлению, а также интерпретации результатов. Вторичные - это данные, которые были получены ранее и могут быть использованы в рамках необходимого исследования. Делятся на внутренние (собранные самой компанией) и внешние (взятые из источников, не принадлежащих компании). В качестве внешних данных могут использоваться данные о потребителях , данные оптовых или розничных сетей, данные об эффективности рекламы, узнаваемости бренда и т.д. По типу исследования делятся на: разведывательные (служат для формулировки и распознавания проблемы); детальные (на их результатах менеджеры компании могут увидеть «бреши» в стратегии управления), мониторинг деятельности.

Методы измерения и прогнозирования емкости рынка. Сразу отметим, что в Российских условиях измерение емкости рынка имеет определенную специфику национального характера [Дюков И.И., 2008]. В России нет ни одного источника официальной статистической информации, которой могли бы воспользоваться маркетологи компаний, для понимания объективной картины продаж. В открытом доступе также отсутствую отраслевые отчеты компаний, работающих на Российском рынке. Поэтому использование многих западных методологий в российских условиях не представляется возможным. Прежде чем перейти к измерению рынка, необходимо определить сам товар, временные и географические рамки его продаж. В качестве временного периода, для которого оценивается емкость, обычно берется 1 год. При определении географии рынка целесообразно принимать во внимание ту область, на которой будет реализовываться товар. К методам расчёта емкости рынка относятся: метод на основе коэффициентовприведения объемов продаж, метод на основе суммирования первичных, вторичных и дополнительных продаж, метод на основе структурных характеристик и пр.

Анализ привлекательности отрасли.

Из всех, существующих методик анализапривлекательности отрасли, наиболее известной и широко используемой моделью является Модель «Пяти сил конкуренции» М. Портера.

С понятием отрасли тесно связано понятие « отраслевое окружение». Отраслевое окружение - это общие условия конкуренции для компаний, производящих сходные продукты или услуги.[Дж. Пирс ІІ, Р. Робинсон 2003]. Концепция отраслевого окружения была сформулирована профессором М. Портером и стала одним из важнейших инструментов стратегического мышления и планирования. [М.Портер] Согласно теории Портера, каждая отрасль характеризуется пятью движущими силами, которые в совокупности и определяют уровень или интенсивность рыночной конкуренции, и, соответственно, рентабельность ведения бизнеса в рассматриваемой отрасли. Согласно Портеру, модель пяти сил нужно использовать на микроэкономическом уровне, для определения места компании в отрасли в целом. Модель не предназначена для использования относительно группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один «анализ пяти сил Портера» для этой отрасли. Портер уточняет, что для диверсифицированных компаний основным фундаментальным вопросом корпоративной стратегии является вопрос выбора отраслей (направлений бизнеса), в которых компания будет конкурировать; и для каждого направления бизнеса должен производиться собственный, специфический для отрасли, анализ пяти сил.

На практике модель Портера используется компанией для поиска такой отрасли, в которой она будет сама влиять на конкурентные силы и получать прибыль выше, чем средняя прибыльность этой отрасли. Схематично 5 сил можно изобразить следующим образом.

Рис.5. Пятифакторная модель конкуренции Портера*

* Источник. Адаптированопоработе Michael E. Porter, «How Competitive Forces Shape Strategy», Harvard Business Review, March-April, р. 137-145

Угроза появления новых конкурентов.

Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции:

- наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т. д.);

- необходимость затрат на дифференциацию продукта;

- стоимость бренда;

- стоимость переключения или невозвратные (утопленные) издержки;

- требования к начальному капиталу;

- доступ к дистрибуции;

- преимущества в положении на кривой приобретения знаний;

- ожидаемые ответные действия старых игроков;

- политика государства.

Рыночная власть поставщиков

Компании поставщики могут обладать значительной властью по отношению к действующим в отрасли фирмам. Это может выражаться в повышении цен или снижении качества поставляемых товаров, и может существенно снизить прибыльность отрасли, если, например, предприятия в отрасли не могут в полной мере перенести более высокие издержки на конечного потребителя. Поставщики обладают значительной властью если:

- среди них доминирует небольшое количество компаний, а уровень концентрации производства среди них выше, чем в отрасли, в которую поставляется данная продукция;

- их продукция уникальна или высоко дифференцирована, либо имеют место высокие издержки переключения (фиксированные издержки покупателя, связанные со сменой поставщика);

- поставщикам не приходится конкурировать с продукцией исходного назначения;

- угроза интеграции впередпоставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад;

- отрасль не является значимой в понимании поставщиков.

Рыночная власть покупателей.

Покупатели также способны влиять на снижение цен, требовать повышения качества продукции и сервиса, использовать конкурентов друг против друга. Покупатели обладают значительной властью, если:

- покупателями выступают крупные организации или покупатели совершают закупки в крупных объемах;

- приобретаемая ими продукция не является дифференцированной;

- продукция изготовителя входит в состав собственных изделий покупателя. Следовательно, покупатель заинтересован в мах низкой цене;

- отрасль покупателя характеризуется низкой прибылью;

- покупатели имеют возможность интеграции вниз по технологической цепочке и организации собственного производства товаров, закупаемых у поставщика.

Товары - заменители.

Порой компании разных отраслей конкурируют между собой, выпуская взаимозаменяемые товары. Конкуренция со стороны товаров-заменителей зависит от их наличия, доступности, конкурентоспособности по качеству. Субституты представляют угрозу, если их количество достаточно, цены доступны, потребительские свойства удовлетворительны, а переход на них потребителя не связан с чрезмерными расходами.

Конкуренция между продавцами в отрасли.

В любой отрасли можно выделить ряд факторов, усиливающих интенсивность конкурентной борьбы:

- рост количества конкурирующих компаний, почти равные объемы производства;

- замедление роста спроса на продукцию;

- снижение цен и другие приемы увеличения объема продаж;

- легкость и доступность смены марки товара;

- успешность применения стратегических действий (например, новая конкурентная стратегия);

- затраты на выход с рынка превышают затраты по продолжению конкурентной борьбы;

- большие различия конкурентов в стратегиях, ресурсах, географии (где зарегистрирована компания);

- приобретение крупным игроком другой отрасли одной из компаний данной отрасли, с последующими инвестициями для превращения ее в мощного конкурента.

Модель Портера позволяет всесторонне проанализировать характер конкуренции в конкретной отрасли, оценить влияние каждого фактора. Задача менеджеров компании - разработать стратегию, которая максимально защитит компанию от влияния 5-и факторов конкуренции, создаст дополнительное давление на конкурентов, и возможно, определит бизнес - модель отрасли. Тем не менее, необходимо осторожно использовать данную модель, так как существуютограничения: а) нельзя недооценивать важность существующих преимуществ организации; б) данная модель была разработана для анализа индивидуальных бизнес стратегий, она не касается взаимодействия и взаимозависимостей внутри портфеля крупной корпорации; в) с теоретической точки зрения, модель не рассматривает возможность того, что отрасль может быть привлекательной, потому что в ней находятся определенные компании; г) некоторые специалисты в данной сфере утверждают, что среда с более динамичными, системными, радикальными изменениями нуждается в более детальных, гибких подходах к формулированию стратегии; д) иногда создаются возможности для создания абсолютно новых рынков вместо выбора в пользу существующих. [Портер М., 1998].

Таким образом, анализ данных пяти факторов определяет внутреннюю привлекательность рынка или его сегмента с точки зрения долгосрочной прибыли компании.

Еще одним инструментом анализа привлекательности отрасли служит матрица GeneralElectric (GE) / McKinsey. Матрица разработана в 1970-х гг. компанией McKinsey совместно с корпорацией GE. Особенностью этой модели является то, что в ней впервые стали рассматриваться комплексные факторы: рынок описывается не только темпами роста, а с помощью агрегированного показателя «привлекательность рынка». А позиция СЗХ (стратегических зон хозяйствования) определяется не только на основе относительной доли рынка, а через комплексный показатель «конкурентный статус» [Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент 2010]. Модель GE / McKinseyпредставляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек, для сравнительного анализа стратегических направлений бизнеса компании.

Рис. 7. Матрица General Electric (GE) / McKinsey*

*Источник. Арутюнова Д.В.СтратегическийменеджментУчебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.

СЗХ в трех ячейках характеризуются как «победители» или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как «проигрывающие», которые наименее желательны для бизнеса.

На практике матрица GeneralElectric (GE) / McKinsey позволяет ответить на следующие вопросы:

1. какое из направлений бизнеса следует развивать компании

2. в каком из направлений компания будет нести убытки в долгосрочной перспективе

3. какие товары нуждаются в повышении конкурентоспособности

4. какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии

5. как наиболее эффективно распределить ресурсы внутри компании между отделами

6. в каких направлениях следует сократить использование ресурсов компании в связи с их непривлекательностью

Преимущества матрицы McKinsey:

- гибкость, так как СЗХ характеризуются различными факторами конкурентного успеха;

- большее число стратегически важных переменных;

- матрица вводит промежуточные значения (средние значения);

- матрица указывает направления движения ресурсов.

Недостатки матрицы McKinsey:

- матрица предлагает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть;

- менеджер должен дополнить анализ субъективными оценками;

- определенная статика отображения рыночного положения СЗХ.

Анализ ключевых факторов успеха.

Теория пяти сил Портера позволяет определить потенциальную прибыльность отрасли. Остается вопрос, каким образом эта прибыль будет делиться между фирмами, конкурирующими в отрасли?В процессе стратегического анализа необходимо выявить факторы рыночной среды, которые определяют способность фирмы к выживанию и процветанию -- ключевые факторы успеха.Под КФУ понимается совокупность основных факторов, которые определяют успех (или провал) фирмы на «целевых» для нее рынках. Фирмы, правильно определяющие КФУ, могут достичь значительного конкурентного преимущества, уделяя достаточно внимания этим направлениям деятельности. Процесс формирования ключевых факторов успеха включает оценку факторов конкуренции на основе конкурентного и ценового анализов, анализа клиентов и спроса на отраслевом рынке.

Основные предпосылки успеха

Анализ спроса и предложения на рынке: 1) товар и услуга на рынке, за которую клиенты готовы платить; 2) кто ваши клиенты; 3) как клиенты выбирают поставщика; 4) предпочтения клиентов	Анализ уровня конкуренции: 1) потенциальные конкуренты; 4) факторы, влияющие на конкуренцию; 3) интенсивность конкуренции; 4) что позволит быть первым

Ключевые факторы успеха

Рис.6 Ключевые факторы успеха

Обычно ключевые факторы успеха состоят из трех-пяти основных факторов финансового и конкурентного успеха в отрасли. Установление ключевых факторов успеха особенно важно, так как они служат базой, на которой строится вся стратегия. Перечислим виды возможных ключевых факторов успеха.



Таблица 2. Типы ключевых факторов успеха

Группы факторов	Отраслевые ключевые факторы успеха
зависят от технологии	возможность инноваций в производственном процессе
основаны на новых технологиях	способность быстрого осуществления технологическихнововведений, наличие опыта работы с передовыми технологиями
связанныс организациейпроизводства	низкие издержки производствавысокое качество продукции;высокая фондоотдача (РЕ отрасли), выгоды месторасположения, хорошее партнерство с поставщиками
основанына маркетинге	наличие хорошо организованной собственной распределительной сети или партнерство с независимой сетью, низкие издержки распределения, быстрая доставка, хорошо обученный персонал в реализации, доступный и хорошо организованный сервис, т, очное выполнение заказов, широта ассортимента, возможность выбора, наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств, привлекательная упаковка.
основанына обладании знаниямии опытом	профессиональное превосходство, признанный талант, умение создавать оригинальный дизайн, наличие опыта в определенной технологии, умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию
связаныс организациейи управлением	наличие эффективных информационных систем, способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий, сильная управленческая команда, доступ к финансовому капиталу
связанны с логистикой	хорошо развитая сеть оптовых дистрибьюторов и дилеров; завоевание больших пространств на полках магазинов, супермаркетов; наличие собственных магазинов у организаций; низкая стоимость распределения и поставки товаров; быстрая доставка по заказу оптовых покупателей.

SWOT-анализ -- методстратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории [Виханский О.С, 1993]:

· Strengths (сильные стороны),

· Weaknesses (слабые стороны),

· Opportunities (возможности),

· Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом).Возможности и угрозы внешней среды являются ключевыми факторами, влияющими на стратегию [Артур А. Томпсон, А. Дж. СтриклендІІІ].

Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты.

SWOT-анализ эффективен при осуществлении начальной оценки текущей ситуации, однако он не может заменить выработку стратегии или качественный анализ динамики.

Плюсы SWOT-анализа:

- это универсальный метод, который применим в самых разнообразных сферах экономики и управления. Его можно адаптировать к объекту исследования любого уровня;

- это гибкий метод со свободным выбором анализируемых элементов в зависимости от поставленных целей;

- может использоваться как для оперативной оценки, так и для стратегического планирования на длительный период;

- использование методане требует специальных знаний и наличия узкопрофильного образования.

Но есть и ряд минусов:

- SWOT-анализ показывает только общие факторы. Конкретные мероприятия для достижения поставленных целей надо разрабатывать отдельно;

- часто при SWOT-анализе происходит лишь перечисление факторов без выявления основных и второстепенных, без детального анализа взаимосвязей между ними;

- анализ даёт в большей степени статичную картинку, чем видение развития в динамике;

- SWOT-анализ является довольно субъективным и чрезвычайно зависит от позиции и знаний того, кто его проводит;

- для качественного SWOT-анализа необходимо большое количество информации из самых разных сфер;

- нет количественных оценок тех выводов и решений, которые принимаются на основе анализа.

Рис.7. Матрица для SWOT - анализа*

*Источник.Дж. Пирс ІІ, Р. Робинсон 12 -е издание. Стратегический менеджмент. Санкт - Петербург.«Питер- Пресс», 2013.- с. 557.

1.3 Обоснование выбранных методов анализа для исследовательской части

Для исследовательской части выпускной работы я принял решение использовать следующие методы анализа:

- PEST анализ для макросреды (внешней среды) предприятия. Потому, чтоон являетсяодним из базовых методов анализа внешней среды организации, и зачастую предваряет SWOT-анализ, который я использовал для компании. Результаты PEST-анализа важны для оценки потенциальных угроз и возможностей внешней среды, в которой действует компания;

- Общий анализ отрасли, который сформирует понимание основных характеристик исследуемой области;

- АнализпоматрицеGeneralElectric (GE) / McKinsey- инструмент анализа привлекательности отрасли;

- SWOT- анализ, позволяющий оценить текущую и будущую конкурентоспособность товара компании на рынке с помощью анализа внутренней и внешней среды организации, оценке рисков и конкурентоспособности товара в отрасли.

Результатом проведения нескольких методов анализа станут рекомендации по корректировке существующей стратегии компании на ближайшие 3-5 лет.



Глава 2. Стратегический анализ деятельности компании «ПартКом»

2.1 Анализ внешней среды компании «Партком»

Оптовой продажей запчастей для иномарок в занимается около 500 компаний, однако 50% рынка делят между собой около 10 игроков [Рейтинг оптовых компаний……, 2018]. Важно отметить, что ценовая политика у всех игроков примерно одинаковая, поэтому им необходимо было искать новые способы привлечения клиентов, и многие сделали упор на логистику и сервис, для сокращения времени доставки товара покупателю самые дальновидные компании начали организацию складов готовой продукции в наиболее перспективных городах региона. Чтобы отличаться от конкурентов, дистрибьютеры начали производить запчасти под собственными брендами, что позволяет снизить издержки на доставку, исключить зависимость от доллара/euro, привлечь новых покупателей за счет авторитета компании и качества ее собственной продукции.

Такие мероприятия предполагали колоссальные затраты со стороны дистрибьюторов [Оценочная стоимость RDC……..2014], поэтому компании, не имеющие подобных ресурсов, выбывали из конкурентной борьбы. В итоге на данный момент конкуренция развернулась между десятком лидеров рынка [Сводный обзор действующих на территории……2017].

Самая жесткая конкуренция характернадля сектора оптовой торговли, которого в большей мере коснулось и снижение цен. Продавцы, пытаясь привлечь клиентов, используют различные бонусы, рассрочку платежей, вплоть до кредитования и консигнации.

Анализ внешней среды, в которой функционирует компания, по методу PEST.

Рассмотрим более подробно факторы, влияющие на компанию.

Выявление влияющих на компанию «ПартКом» факторов внешней среды, оценка их значимости и вероятности проводилась группой представителей компании, в которую входили руководитель отдела продаж, учредители компании, маркетолог, аналитик. При оценке значимости факторов в таблицу были внесены средние значения по полученным результатам, которые указаны в Приложение 1, «Таблица 1».

Political - политические факторы внешней среды.Изучение политических факторов важно, поскольку действующие и издаваемые в стране законы оказывают непосредственное влияние на внешнюю среду компании и еефункционирование.

Факторы влияния политической среды в стране на отрасль:

- Бюрократизация и высокий уровень коррупции

- Ужесточение налоговой политики (повышение ндс и пр.)

- Риск появления государственной компании в отрасли (или переход самого крупного игрока на рынке в госсектор)

- Введение ограничений на импорт

- Изменение геополитической ситуации в сторону отдаления от ЕС и Америки

Economical - экономические факторы внешней среды, определяют то, на какие ресурсы может рассчитывать предприятие.

Факторы влияния экономической среды на рынок:

- Рост инфляции

- Рост безработицы

- Смещение экономической интеграции в сторону азиатских рынков (Китай, Корея, Индия)

- Снижение темпов экономики

- Рост курсов основных мировых валют (евро, доллар)

- Повышение уровня развития банковской сферы

- Изменение кредитно-денежной и налогово-бюджетной политики страны

- Снижение уровня доходов населения

Socio-cultural -- социально-культурные факторы внешней среды. Определяют клиентов компании.

Факторы влияния социально-культурной среды на рынок:

- Смена образа жизни и привычки потребления

- Повышение требования к качеству продукции и уровню сервиса

- Повышение культуры формирования накоплений и кредитования в обществе

Technological - технологические факторы внешней среды. Помогают определить основное направление технологического развития, которое может стать причиной изменений на рынке, в виду появления новых продуктов.

Факторы влияния технологической среды на отрасль:

- Высокий уровень инноваций и технологического развития отрасли

- Развитие и проникновение интернета, развитие мобильных устройств

- Ужесточение законодательства в области технологического оснащения отрасли

- Высокая степень использования, внедрения технологий

- Доступ к новейшим технологиям

- Рост спроса на технических специалистов

Так же мы оценили вероятность изменения фактора. Шкала - от 1 до 5 в Приложении 1, «Таблица 2».

Далее оценили реальную значимость каждого фактора. Это позволило выяснить, насколько следует обращать внимание и контролировать тот или иной фактор Приложение 1, «Таблица 3». Чем выше реальная значимость фактора (в таблице это столбец «Оценка с поправкой на вес»), тем больше внимания и усилий следует уделять для снижения негативного влияния фактора на бизнес.

Завершающим шагом анализа стала матрица, в которой все факторы расположены в порядке убывания их важности Приложение 1, «Таблица 4».

После сбора и оценки факторов, стали очевидными 9, влияющих на отрасль в целом и на компанию в частности, все они указаны в Приложении 1, «Таблица 5». На следующем этапе я описал действия компании в ответ на изменения внешний среды, как воспользоваться положительными факторами и как нивелировать отрицательные.

Конкурентный анализ внешней среды

Не смотря на «молодость», отрасль оптовой продажи авто компонентов для иномарок уже прошла первые этапы развития- первоначальной разработки и стремительного расширения. На этих этапах отсеялись компании, в основе стратегии, развития которых лежало стремление быстро захватить рынок и разбогатеть. В отрасли остались в основном компании, появившиеся в самом начале становления рынка, имеющие надежную репутацию и наработанную клиентскую базу. Поэтому конкуренция среди них особенно жесткая и жестокая. Первоначальной их задачей было отсеять «лишних игроков», для этого компании вступали в мировые закупочные союзы (AD, ATR, GAU, TEMOT). И это мировая тенденция. В западных станах большая часть оптового оборота по автозапчастям происходит именно в рамках этих союзов [Деятельность международной Группы….]. На сегодняшний день, когда условия внутри закупочного союза для всех участников изначально ровны, и первая очередь дистрибьюции (Национальный дистрибьютор - оптовый склад с широким ассортиментом автозапчастей, действующий в масштабах РФ) в отрасли уже выстроена, компании ищут конкурентные преимущества, чтоб разработать стратегию выстраивания 2-й очереди дистрибьюции (Локальный (региональный) оптовый склад, покрывающий определенный географический регион), сохранить своих клиентов и приумножить торговый оборот, и, соответственно, занять большую долю рынка [Царев В.В, 2004].

Рассмотрим компании, делящие между собой большую часть оптового рынка авто компонентов [Обзор «Рейтинг оптовых компаний….., 2017]: «ABS-auto», «AD SMARTEC», «ФОРУМ-АВТО» (ATR), «ПартКом», «ROSSKO», «АВТО-ЕВРО», «ШАТЕ-М», «АРМТЕК». Важно отметить, что «ПартКом», «ROSSKO», «АВТО-ЕВРО» входят в один международный закупочный союз GroupautoInternational, соответственно конкуренция среди них самая жесткая.«AD SMARTEC»является членом AutoDistributionInternational (ADl), а «ФОРУМ-АВТО» входит в составATR International AG (ATR), Все из перечисленных компаний входят в одну стратегическую группу, т.е. объединены примерно схожим ассортиментом, соотношением цена/качество, каналами распространения, целевой аудиторией и географией [Сводный обзор действующих на территории …..2018].

Основные критерии оценки:

- доля рынка [Маркетинговые исследования компании ПартКом….., 2018]

- присутствие в отрасли (длительность присутствия, географический масштаб присутствия- количество городов, в которых есть филиалы компании)

- ассортимент продукции (количество единиц SCU)

- набор предлагаемых услуг

- сильные и слабые стороны компании.

Компания «ABS-AUTO»20 лет на рынке автобизнеса.Имеет 7 региональных представительств по России (в Москве, Ставрополе, Пятигорске, Краснодаре, Ростове-на-Дону, Сочи и в Симферополе), доставка осуществляется в 170 городов [Рейтинг оптовых компаний….,2017].

Доля рынка 3%.

Компания предлагает своим клиентам более 20 000 наименований автомобильных товаров.

Для удобства покупателей компания предлагает: WMS система, которая обеспечивает быстрый обмен информацией и эффективность логистических операций, круглосуточный прием автоматической системой электронных заявок, функциональный портал, с актуальными остатками в режиме On-line, Предлагает типовые и индивидуальные решения для станций технического обслуживания и розничных магазинов, доставку товаров в кратчайшие сроки собственным транспортом компании.

Сильные стороны компании: большой опыт в сфере оптовой продажи авто компонентов, собственный транспорт для доставки товара клиенту, склады готовой продукции в регионах присутствия, он-лайн поддержка покупателей 24/7. Для всех филиалов действуют одинаковые цены, широкая товарная линейка.

Слабые стороны: оптовая продажа авто компонентов не единственное направление деятельности компании, на данный момент это направление не является приоритетным для регионов, у компании нет складов наличия в регионах, поэтому весь товар отгружается клиентам с центральных складов, что существенно увеличивает сроки поставки и ставит компанию в менее выгодное положение относительно конкурентов. Доставка осуществляется 6 дней в неделю, не все направления доставки освоены, если у компании не проложен логистический маршрут, то клиенту приходится везти груз транспортной компанией. Из-а отсутствия офисов в регионах, нет «живого» общения клиента с представителями компанией. Компания не проводит обучающих и ознакомительных семинаров.

«AD SMARTEC» на рынке авто компонентов с 1996 года, компания предлагает запчасти не только для легковых автомобилей иностранного производства, но и для грузовиков, спецтехники.

Доля рынка - 3-4%.

Компания имеет 6 представительств в регионах (оптовые склады), сотрудничает с 74 регионами.

Ассортимент компании представлен 78 000 артикулов в наличии. Для сервиса клиентов «AD SMARTEC» предлагает:оперативную доставку товара; удобную форму размещения заказов по телефону, факсу, e-mail, а также online заказ товара; обеспечение гарантии на товары; удобные условия платежа;техническую поддержку; onlineпрайслист;oбучение клиентов; электронные каталоги запчастей; сервисные программы по ремонту автомобилей.

Сильные стороны компании: «AD SMARTEC» является членом европейского закупочного союза (ADl), соответственно, клиенты компании защищены от покупки «серых» запчастей. Существует экспресс доставка (1,5 - 2 часа) дляСТО, техцентров (в тех регионах, где есть склады компании), логистика осуществляется собственным транспортом, бесплатные электронные каталоги запчастей для клиентов, сервисные программы по ремонту автомобилей. В закупочном союзе, в состав которого входит компания, действует правило взаимного партнерства, это значит, что клиент компании «AD SMARTEC» может забрать свой товар со склада любой компании- партнера, входящей в состав союза и находящейся ближе к клиенту, но эта система работает для постоянных клиентов с определенным чеком.

Слабые стороны: компания имеет только 2 оптовых склада в регионах, соответственно, экспресс доставка не актуальна. Отсрочка товара возможна лишь через 3 месяца. Отсутствует «живой» контакт менеджера с клиентом, заказы и возвраты происходят автоматизировано через сайт.

Компания «ПартКом» образовалась в 2004г. В регионах России у компании насчитывается более 42 представительств, в 20 из которых открыты RDC - региональные дистрибьюторские центры - новые для России форматы складов наличия.

Оборот компании составляет 5 % от объема рынка авто компонентов для иномарок.

К услугам клиентов более 300 брендов и 25 000 000 предложений «из наличия» с собственных складов и «на заказ» со складов поставщиков. «Личный кабинет» на сайте part-kom.ru, финансовые инструменты (отсрочка, факторинг, инвестиционные программы), маркетинговая поддержка продаж (акции и бонусные программы), сертификация магазинов и СТО, участие в мероприятиях (семинары, тренинги, соревнования), гарантия качества товара и защита от контрафактной продукции,поддержка персонального менеджера и call-центра, техническая консультация.

Сильные стороны: стратегия компании нацелена на опережение и предвидение. Руководство компании понимает, что основные конкурентные позиции - это цена, сервис и сроки доставки [Обзор «Наедине с таможней….., 2016]. Рассмотрим действия компании по каждой позиции. Цена- как уже говорилось ранее, в отрасли начался жесткий демпинг, многие компании, не имея конкурентных преимуществ, стали понижать цены на ходовые позиции, желая переманить клиентов, тем более, что в условиях экономического кризиса, для клиента цена очень важна. Это в меньшей степени коснулось компаний, входящих в состав закупочных союзов, т.к. у изготовителя примерно одинаковая стоимость и условия для всех дистрибьюторов . На данный момент у компании «ПартКом» «средние» цены по рынку, на какие-то позиции даже выше средних по рынку на 3-5%, но компания совместно со своими поставщиками (европейскими заводами-изготовителями) постоянно инициирует бонус- программы, на ряд товаров изготовитель возвращает клиенту кэш-бэк, при выборе на определенную сумму, для участников бонус программ постоянно проходят PR- акции. Сервис - важнейший пункт во взаимоотношении компании с клиентом. 95% компаний, выходящих на рынок регионов сводят все общение с клиентом к электронной переписке и он-лайн заказу, исключая «живое» общение, клиенты не чувствуют себя «нужными» и при прочих равным условиях уходят к конкурентам. Компания партком к каждому клиенту прикрепляет персонального менеджера, который не только постоянно на связи по телефону, но и приезжает в офис/склад/магазин клиента, общается с персоналом, проводит обучающие тренинги по новым позициям и пр. Также к услугам клиента call-центр и центр технической поддержки (услуги подборщиков, гарантийщиков). Товар клиенту доставляется только транспортом компании до двери. В городах с RDCналажена экспресс-доставка за 1 час. Возврат товара - еще один камень преткновения между клиентом и поставщиком. Большая часть дистрибьюторов отказывают в возврате товара (если он по вине покупателя), ну а если возврат принимают, то средства возвращаются клиенту только тогда, когда товар пройдет проверку в головном офисе! А это минимум неделя. «ПартКом» же возвращает клиенту средства сразу, при получении возврата на складе в RDS. Ну и, наконец, Сроки. Наличие склада RDC в крупных городах дает возможность максимально быстро доставить товар клиенту в магазин или на станцию техобслуживания (экспресс доставка), доставка занимает от 1 часа до 1 дня, так же компания подключила к своему прайсу складские остатки своих партнеров, что увеличило ассортимент и возможности клиентов. Компания постоянно разрабатывает новые областные логистические маршруты. Клиенту остается только выбрать товар в каталоге/на сайте.

Немного информации об RDC, чем он отличается от склада наличия? Как уже говорилось ранее, организация склада в регионе - очень затратный проект (большие площади в аренду, монтаж дорогостоящего оборудования персонал и самая затратная статья - товарные остатки в наличии). Компания «ПартКом» разработала принципиально иную схему наполнения складов товаром изготовителей, что позволило изготовителю самостоятельно контролировать остатки своей продукции на полках, пополнять их вовремя (чтоб избежать дефицита товара), а компании на 70% сократить свои расходы на организацию и открытие склада в регионах.

Слабые стороны: не самые низкие цены в регионе; если товара нет в наличии на складе в регионе, его доставляют из Нижнего Новгорода, что удлиняет сроки поставки. Клиенту нужно поддерживать определенный объем закупок в течении месяца/квартала, чтоб сохранить скидки. Компания не работает с физическими лицами, все расчеты происходят по счету.

Компания «ROSSKO» начала свою деятельность в Новосибирске в 1997 г. и на сегодняшний день имеет 45 центров дистрибуции по всей России (данные на февраль 2017г.).Торговая сеть компании наиболее плотно покрывает территорию Урала, Западной и Восточной Сибири.

В ассортименте «ROSSKO» насчитывается более 75000 артикулов.

Доля рынкаавто запчастей для иномарок, принадлежащая компании на сегодняшний день, составляет 8,5%.

Клиенты компании могут воспользоваться следующими сервисами: возможностью выполнения заказов со складов других городов (партнеров компании), гарантией качества от прямых поставок от производителей, удобным 24ч online-сервисом с современным функционалом, бонусными программами для долгосрочного сотрудничества, собственной логистической службой компанией, посещением совместных мероприятий и тренингов со специалистами мировых производителей автозапчастей.

...