Стратегический анализ и разработка путей развития предприятия

Сильные стороны. Одним из заметных преимуществ «ROSSKO» является наличие альтернативных ценовых предложений в каждой из товарных групп. Планомерное расширение географии филиалов «ROSSKO» по всей России. Прозрачная и логичная дистрибьюторская и ценовая политика. Каждый клиент может рассчитывать на информационную поддержку и обучение. Компания заняла 1е место в закупочном союзе GROUPAUTO RUSSIA [Деятельность международной Группы……] по маркетинговой активности (по оценкам производителей) в 2016, а так же «ROSSKO» - обладатель награды от GROUPAUTO RUSSIA «Лучший Партнер в номинации СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ» по итогам работы российских дистрибьюторов 2015 г.

Слабые стороны. Головной офис компании находится в Новосибирске, следовательно, максимально освоенные компанией регионы - это западная и восточная Сибирь, в остальных регионах компания еще только пытается занять лидирующие позиции. Многие европейские бренды, представленные компанией для клиентов, не пользуются популярностью у покупателей в регионах, компания не учла конъюнктуру и специфику рынка на данной территории, не провела детального анализа автопарка, что значительно ослабляет позиции компании на рынке рассматриваемого региона.

Компания «АВТО-ЕВРО», еще один участник союза GROUPAUTO RUSSIA, на рынке запчастей более 20 лет.

Все отгрузки клиентам осуществляются с центрального склада в Москве, в регионах нет собственных складов наличия.

Торговый оборот компании составляет около 5% от общего объема рынка.

Собственное складское наличие более 20 000 наименований.

Компания предлагает клиентам: обучение сотрудников СТО, поддержку по «горячей линии», регулярные семинары от поставщиков, акции и маркетинговые программы, гибкую систему скидок, налаженный документооборот, любую форму оплаты, круглосуточное размещение и сборку заказов, более 40 региональных представителей по всей России.

Сильные стороны: цена, на 3-10% ниже, чем средняя по рынку( компания не несет расходов на содержание и открытие дополнительных складов в регионах, на содержание персонала, следовательно и наценка на продукцию может быть меньше, что благоприятно отражается на уровне цен). Отличную репутацию компания заслужила благодаря четкой и пунктуальной логистике, сроки доставки расписаны до минут. Собственный автопарк, осуществляющий доставку в более чем 40 регионов и 125 городов и населенных пунктов. Сервис - учитывая положительный опыт конкурентов, компания начала формировать штат персональных менеджеров, каждый новый клиент может рассчитывать на личное посещение сотрудником компании. Благодаря продаже и лизингу автосервисного оборудования, обучению сотрудников СТО в собственном учебном центре и технической поддержке клиентов, компания активно развивает сотрудничество с СТО (станции техобслуживания), клиентами компании являются 30 000 СТО по всей России в противовес 3500-4500 автосервисов у компаний-конкурентов. Для физических лиц (рядовых розничных покупателей) действует интернет- магазин.

Слабые стороны. Компания предлагает клиенту только неоригинальные запчасти (аналоги). Целевая аудитория компании - обладатели европейских иномарок класса aftermarket, ассортимент для обладателей автомобилей с азиатского рынка (японские, китайские, корейские авто) очень скромен, соотношение примерно 1:10, что в условиях рынка регионов сильно ослабляет конкурентоспособность компании.

Компания «ФОРУМ-АВТО» в отрасли более 20 лет. Первоначальная специфика - запчасти для европейских иномарок, с 2004 года ассортимент пополнился авто компонентами для азиатских автомобилей.С 2005 году компания входит в состав международного союза дистрибьюторов автозапчастей «ATR».

«ФОРУМ-АВТО» - федеральный поставщик автозапчастей с филиалами в 58 городах России, 10 из которых находятся в крупных городах на территории ПФО, начавший разработку регионов с 2002 г.

Доля рынка компании на территории 10% от общего объема продаж.

В ассортименте компании более 50 000 наименований автозапчастей для легковых автомобилей иностранного производства.

Клиентский сервис, предоставляемый компанией - это широкий спектр услуг, включающий различные варианты оплаты, гибкую систему скидок, оптимальную форму приёма заказов, доставку в регионы любым видом транспорта, поддержку интернет - проектов компании, информационную и рекламную поддержку клиентов, предоставление сертификатов качества и гарантии на всю поставляемую продукцию.

Сильные стороны. Сервис. Внедрение системы ERP - адресная система хранения товаров, с помощью которой можно быстро осуществлять приемку и отгрузку товара, вести полный учет товаров на всех складах и в минимальные сроки формировать заказ.Налажен личный контакт менеджеров с клиентами для своевременного доведения до них необходимой информации. Все представительства и филиалы объединены единой электронной базой, что позволяет получить информацию о товаре и подобрать кросс к нему в момент обращения.Наличие электронных каталогов и программного обеспечения. Для розничных клиентов работает интернет магазин.

Слабые стороны. Сроки (логистика). Отсутствует экспресс доставка. Для доставки транспортом компании необходимо сделать заказ минимум на 300 у.е., что в условиях СТО, например, не актуально, т.к., если сумма заказа меньше, то клиенту нужно доставить товар своими силами, что влечет дополнительные расходы. Формально существует услуга «обратного выкупа», но на практике клиент теряет от 20% и более от стоимости товара, ждет рассмотрение обращения от 14 до 30 дней и вероятность выкупа составляет 50%. Цена- средняя по рынку запчастей в регионах и по России в целом, но есть клиенты, считающие цены завышенными.

Компания «АРМТЕК»-это информационный сервис, с 1995 г. объединяющий независимых оптовых операторов, специалистов на рынке запасных частей для легковых и грузовых автомобилей иностранного производства.

Целью организации объединения было создание единого информационного сервиса, позволяющего максимально удовлетворять потребности клиентов, а также создание единого сильного бренда на рынке оптовых продаж автомобильных запчастей.

География деятельности «АРМТЕК»: Белоруссия, Восточная Европа, Россия. В России компания имеет 16 представительств в Центральном, Уральском и Приволжском федеральных округах. На долю ПФО приходится 6 офисов компании, расположенных в крупных городах - Пермь, Ижевск, Самара и т.д.

На сегодняшний день, компания «АРМТЕК» завоевал 10% рынка авто компонентов для иномарок. Причина успеха компании в стратегии объединения - под брендом «АРМТЕК» объединены оптовые продавцы авто товаров России, Белоруссии и Восточной Европы, т.е. в организацию складов наличия по всем регионам вкладывается не один собственник, а все заинтересованные компании, что позволяет компании быстро расти. Так же у компании хорошо развито розничное направление - через сеть собственных магазинов.

Товарное предложение составляет около 200 000 артикулов по более, чем 500 брендам автозапчастей для легковых автомобилей иностранного производства.

Клиентский сервис. Компания предоставляет зарегистрированным пользователям доступ к каталогам. Оформление заказов осуществляется через контакт-центр в режиме on-line через электронный торговый портал (ЭТП), возможность воспользоваться услугами доставки или забрать товар самостоятельно со складов в крупных городах региона, возможность без предоплаты размещать заказ от имени компании у поставщиков и производителей автозапчастей, а также возможность участия в совместных закупках. Возврат товара по гарантии в соответствии с правилами возврата товара.Партнеры «АРМТЕК» имеют возможность приобрести товары из каталогов в кредит на индивидуальных условиях.

Сильные стороны. Цена. Средняя по рынку, но разная для каждого клиента и полностью зависит от объема закупок клиента и времени сотрудничества с компанией. Одной из разработок маркетологов компании стали совместные закупки - клиенту дается возможность объединить свои средства со средствами компании при формировании заявки на завод изготовитель, взамен на это клиент получает скидку на заказываемую позицию от 20% и более. У компании есть собственный бренд Stellox, на реализацию которого для клиентов действуют спецусловия (маржинальная прибыль более 30%). В целом, благодаря длительному пребыванию в отрасли и долгосрочному сотрудничеству с изготовителями, у компании сформировался пул хороших скидок, что положительно влияет на ценообразование и помогает формировать цены для клиентов на уровне «средних» по рынку. Сервис. Компания одна из самых первых начала осваивать крупные регионы и открывать склады - наличия, с 2008г. Около 6 лет «АРМТЕК»был практически единственным оптовым продавцом автозапчастей в регионах, работающим в режиме «заказал-забрал», поддерживая на складах самый ходовой ассортимент. С 2014 года волна конкурентов хлынула в регионы (кризис 2008г., перенасыщенность рынка в центральных городах), филиалы и склады стали появляться как грибы после дождя. В ответ на действия конкурентов, компания в 2 раза увеличила площади складов в регионе, ассортимент в наличии с 10 000 sku до 25000 sku, освоила новые логистические маршруты (областные направления). Через интернет - магазин можно приобрести до 200 000 артикулов. По отраслевому признаку «АРМТЕК» относит себя к оптовой дистрибуции, поэтому критические части бизнеса - закупка, логистика и продажа - автоматизированы. Полностью автоматизирована работа складов, кладовщики и сборщики получают заказы прямо на портативные мобильные терминалы, что позволяет сократить время формирования заказа и тщательнее отследить его укомплектованность. Сроки (логистика). В целом по региону график доставки схож с компаниями конкурентов: если товар приобретается из наличия склада в одном из городов региона- клиент получает его в течение 1 дня, если из наличия центральных складов или складов партнеров, то в течение 3-5 дней.

Слабые стороны. Цена. При постоянном расширении ассортимента компании неизбежно приходится подключать новые заводы-изготовители, по продукции этих брендов у компании цена выше средней по рынку. Сервис.Отсутствие клиентского сервиса.Компания стремится к 100% автоматизации всех процессов. От заказа до выгрузки у клиента, а это в свою очередь ведет к обезличиванию сотрудничества, что, по мнению многих аналитиков и клиентов - отрицательная тенденция, т.к. клиент не чувствует своей значимости, и в современном мире больше минус, чем плюс.Сроки (логистика). У компании отсутствует экспресс доставка, объясняется это тем, что она особенно актуальна для станций техобслуживания (когда машина висит на подъемнике), на которые в данном регионе компания акцент не делает, уделяя максимум внимания оптовым и розничным покупателям. Хотя все аналитики в один голос говорят, что за станциями техобслуживания - будущее, и в скором времени (5-7 лет) розничные магазины уйдут с рынка.

Компания «ШАТЕ-М плюс»родом из Белоруссии, гдеработает с 1996 г., на Российском рынке компания с 2008года (филиалы в Москве, Подольске, Екатеринбурге).

Доля рынка- 8%, от общего объема.

Ассортимент, предлагаемый компанией своим клиентам, колеблется от 10 000 до 100 000 sku (в наличии на складе компании), в зависимости от региона.

Клиентский сервис. Сразу отметим, что рассматриваем опции, доступные клиентам на территории России, а не на территории Белоруссии. Прием заказов 24 часа 7 дней в неделю - опция автоматизирована. Высококвалифицированный персонал (проходит детальное, длительное обучение). Полностью роботизированная сборка товара на складе, исключающая недостачи, пересортицу и пр. - пока в планах на будущее (успешно внедрена в Минске, Подольске, Екатеринбурге). Для постоянных клиентов действует гибкая система скидок, отсрочка платежа. Собственный автотранспорт для доставки товара. Наличие собственного бренда PATRON.

Сильные стороны. Аналитики и клиенты единогласно отдали компании 1 место по регулярности и четкости доставки. В данный момент для увеличения доли рынка, компания сделала четкую регулярную логистику своим конкурентным преимуществом, несмотря на то, что несет от выполнения этих обязательств серьезные убытки. Для охвата розничного сегмента, компания планирует открытие розничных магазинов на территории Перми, в которых основной упор будет сделан на собственный бренд Patron. Помимо запчастей компания предлагает широкий ассортимент шин и дисков, что так же усиливает ее позиции на рынке региона. Сформирована большая группа поддержки клиентов в call-центре (самый ближний бэк - офис находится в Екатеринбурге). Нет минимальной суммы заказа, чтоб получить бесплатную доставку.

Слабые стороны. Максимальный упор в продажах делается на собственный бренд, подобная навязчивость многих клиентов отпугивает. Посещение менеджером своей клиентской базы сокращено до минимума, все вопросы решаются по телефону или on-line. Минимальная, по сравнению с конкурентами, представленность компании в регионе, всего 1 филиал против 5-15 у конкурентов.

Таким образом, 50% от емкости рынка делят между собой 8 крупных игроков, остальные 50% - более 200 мелких компаний. В настоящее время в отрасли можно выделить следующие ключевые факторы успеха компании: сервис- все дополнительные опции, предлагаемые клиенту помимо продаж (клиентский сервис, персональный менеджер, оборудование дляСТО, быстрый возврат и пр.); сроки/логистика - время от заказа товара до получения, экспресс - доставка, личный автопарк компании, которым может располагать клиент; цена- все еще остается важным показателем, но уже уступает место качественному сервису и оперативной доставке. В последние 2-3 года заметна тенденция расширения компаний (географическое присутствие, расширение ассортимента). Предположительно, именно эти тенденции во многом будут характеризовать динамику рынка в ближайшем будущем, и их необходимо принимать в расчет, как действующим игрокам рынка, так и инвесторам, планирующим вложения в данный сектор автомобильной отрасли. Хорошая стратегия компании предполагает использование всех ключевых факторов, либо достижение очевидного превосходства по одному из них: «SMARTEC», «Форум авто» - широкий ассортимент/логистика/цена, «Шате-М»- ювелирно четкая логистика, «ПартКом» - лучший клиентский сервис/географическая представленность, «АРМТЕК» - ассортимент/цена/собственный бренд, «ROSSCO» - цена/собственный бренд. Важно учесть, что ключевые факторы успеха меняются во времени, если 5 лет назад низкая цена была 100% приоритетом, то сейчас этот фактор отошел на третий план.

Для оценки привлекательности отрасли и конкурентоспособности товара я использовал МатрицуGeneralElectric (GE) / McKinsey.

Первым шагом, и ключевым, в построении матрицы является выбор показателей конкурентоспособности товара. Совместно с маркетологами и собственниками компании мы выбрали следующие критерии:

1) Положение компании на рынке (доля рынка, принадлежащая компании, финансовые возможности, потенциал маркетинга, долгосрочные отношения, вертикальная интеграция);

2) Производственный потенциал, включающий удержание доли рынка засчет обеспеченности ресурсами, условия поставок, сервис, кадровые затраты;

3) Исследовательский потенциал;

4) Квалификацию руководящих кадров и сотрудников.

Каждый критерий был оценён по степени важности, данные внесены в «Таблицу 6» Приложение 2. Влияние каждого параметра на устойчивость бизнеса компании отражено в «Таблице 6» Приложение 2.

Вторым ключевым параметром матрицы McKinsey является привлекательность рынка для бизнеса, которая влияет на целесообразность высоких вложений в развитие товара на данном рынке.Показатели привлекательности рынка включают в себя: размеры, рост, качество рынка, обеспеченность ресурсами и оценку внешнего окружения «Таблица 7» Приложения 2. Оценка привлекательности рынка и конкурентоспособности товара производится по 10-ти бальной шкале, где 1 -- самый низкий балл, определяет низкую привлекательность рынка и конкурентоспособность компании, а 10 -- максимальный балл, означающий, что по данному показателю сегмент является очень привлекательным и конкурентоспособность компании на рынке вероятнo высокая «Таблица 8»,»Таблица 9» Приложение 2. Отмечу, что оценка проводилась несколькими представителями компании «ПартКом» - руководителем отдела продаж, руководителем службы маркетинга, коммерческий директор, в итоговую таблицу внесены средние значения из всех опросников. Далее рассчитываем итоговую привлекательность рынка и конкурентоспособность бизнеса по формуле:

Итоговая оценка = все показателя (%) * оценка выраженности показателя.

Полученные данные отражены в «Таблице 10», «Таблица 11» Приложение 2.

На основе итоговых данных о привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса была построена матрицаMckinsey/GeneralElectric (GE) «Рис. 1» Приложение 2.

Итоговые показатели компании по привлекательности отрасли составили 6,27 баллов, по конкурентной позиции 6,65 баллов, соответственно, компания заняла в матрице сегмент 5. В расшифровках аналитиков для этого сегмента даются следующие пояснения и рекомендации:

1) попадание в сегмент возможно в случае, если рынок обладает высоким потенциалом в будущем или компания прогнозирует усиление конкурентных преимуществ, это действительно так, компания на сегодняшний день обладает рядом конкурентных преимуществ и значительно укрепляет конкурентную позицию на рынке;

2) эксперты рекомендуют четко определить, у каких конкурентов планируется забирать долю рынка, выстроить стратегию против них;

3) также рекомендуются умеренные капиталовложения для постепенного укрепления позиций на рынке и ограниченные методы продвижения компании, требующие минимальных затрат, но дающих с максимальную отдачу.



2.2 Анализ внутренней среды по методу SWOT

SWOT-анализ эффективен при осуществлении начальной оценки текущей ситуации, он является удобным инструментом для систематизации информации, поэтому я провел его после анализа отрасли, в которой работает компания.

Для начала наметим сильные и слабые стороны, характерные для компании «ПартКом» «Таблица 12» Приложение 3.

Следует отметить, что не все слабые и сильные стороны используются в SWOT-анализе, для исключения незначительных факторы я провел оценку важности выбранных параметров, оценив влияние каждого параметра на удовлетворенность клиентов и на прибыль компании, результаты внесены в «Таблицу 13», «Таблица 14» Приложение 3, итоговые результаты в «Таблице 15» Приложение 3.

Следующим этапом стал поиск возможностей роста продаж «Таблица 16», «Таблица 17» Приложение 3 и формирование предварительных угроз для компании «Таблица18», «Таблица 19» Приложение 3.

После анализа и оценки всех необходимых данных строится матрица SWOT- анализа с сохранением рейтинга значимости «Таблица 20» Приложение 3.

Из матрицы SWOT- анализа следует, что у компании «ПартКом» есть ряд неоспоримых преимуществ, из которых максимально следует укреплять грамотную логистику, ликвидность товарных остатков, технологические преимущества. Грамотная логистика является показателем сервиса для клиентов и снижением расходов компании при формировании транспортных расходов. Хорошая ликвидность неходовых товарных остатков позволяет высвобождать средства и оптимизировать расходы. Технологические преимущества так же приводят к сокращению издержек.

Слабой стороной компании является проблема с поддержанием в наличии необходимого ассортимента, что может обострить существующую угрозу - отток клиентов к конкурентам.

Из возможных угроз для компании наиболее реальными могут быть санкции на ввоз продукции из Европы и Америки и повышение цен на валюту этих стран, т.к. это может привести к ощутимому удорожанию и дефициту одновременно, и соответственно, неизбежно приведет к снижению покупательской способности клиентов. Во избежание этой угрозы, компания постоянно находится в поиске аналогов этой продукции в схожей ценовой категории и соответствующего качества на азиатских рынках.

2.3 Краткие выводы по результатам анализа внешней и внутренней среды компании

После проведения PESTанализа подтвердилась гипотеза о том, что торговая политика государства, санкции и ограничения на импорт, оказывают существенное влияние на деятельность компании, т.к. основные поставщики премиальных брендов находятся в Европе, Америке. Поэтому компании необходимо пересмотреть торговую политику на ближайшие 3-5 лет. Искать поставщиков в дружественных странах - Китай, Индия, или/и выводить на рынок собственный бренд с производством на территории России. Нестабильность курсов основных мировых валют (расчеты с поставщиками производятся в долларах и евро) так же говорит о необходимости поиска/производства бренда - субститута, независящего от курса мировых валют. Так же подтвердилась гипотеза о влиянии новых технологий и интернета на деятельность компании, от сокращения издержек при автоматизации складов, получения заказов через сайт и он-лайн приложения на телефоне, до мониторинга специальным софтом остатков на складах и рекомендации по наполнению RDC в конкретном регионе на основе спроса. Компания уже взяла на вооружение ITразработки. Основными выводами конкурентного анализа стало понимание того, что в отрасли около 10 крупных игроков, стали понятны их сильные и слабые стороны, и основные направления по которым будет развиваться конкурентная борьба: сервис, логистика, ассортимент.

Ну и наконец, анализ привлекательности отрасли по матрице Mckinsey/GeneralElectric (GE) показал среднюю привлекательность отрасли. Соответственно, оставаться на этом рынке целесообразно, если рынок обладает высоким потенциалом в будущем или компания прогнозирует усиление конкурентных преимуществ, это действительно так, компания на сегодняшний день обладает рядом конкурентных преимуществ и значительно укрепляет конкурентную позицию на рынке. Так же рекомендуется умеренный уровень капиталовложений, т.к. получение сверхприбыли в данной отрасли маловероятно.

SWOT- анализпоказал, что у компании «ПартКом» есть ряд неоспоримых преимуществ, из которых максимально следует укреплять грамотную логистику, ликвидность товарных остатков, технологические преимущества. Грамотная логистика является показателем сервиса для клиентов и снижением издержек компании при формировании транспортных расходов. Хорошая ликвидность неходовых товарных остатков позволяет высвобождать средства и оптимизировать расходы. Технологические преимущества так же приводят к сокращению издержек.

Слабой стороной компании является проблема с поддержанием в наличии необходимого ассортимента, что может обострить существующую угрозу - отток клиентов к конкурентам.

Из возможных угроз для компании наиболее реальными могут быть санкции на ввоз продукции из Европы и Америки и повышение цен на валюту этих стран, т.к. это может привести к ощутимому удорожанию и дефициту одновременно, и соответственно, неизбежно приведет к снижению покупательской способности клиентов. Во избежание этой угрозы, компания постоянно находится в поиске аналогов этой продукции в схожей ценовой категории и соответствующего качества на азиатских рынках.



Глава 3. Пути развития компании «Партком» по результатам стратегического анализа

3.1 Развитие компании без корректировки стратегии

Целью данной выпускной квалификационной работы является формирование новых стратегических возможностей для компании на основе результатов, полученных в ходе проведения стратегического анализа внешней и внутренней среды. Компания «ПартКом» работает на рынке 15 лет, соответственно, стратегия у компании уже выработана и пересматривается каждые 3-5 лет. Но, согласно данным проведенного анализа, в ней есть слабые места, и, если их скорректировать, то в перспективе ближайших 3-5 лет компания сможет на 100% достичь поставленных целей, усилить конкурентные преимущества, и позицию в отрасли. Для начала уточним, какова ситуация в отрасли в настоящее время, с чем мы имеем дело.

На 2018год обслуживаемый парк легковых автомобилей зарубежных марок в России составил 26, 3 млн. единиц. Ёмкость рынка автозапчастей для автомобилей иностранного производства эксперты оценивают в 10,63 млрд. euro. Оптовой продажей запчастей для иномарок занимается около 500 компаний, однако 50% рынка делят между собой около 10 игроков [Рейтинг оптовых компаний……, 2018]. В итоге на данный момент конкуренция развернулась между десятком лидеров рынка [Сводный обзор действующих на территории……2017].

Стратегия компании в период с 2015 по 2020 строилась исходя изтого, что, несмотря на свою «молодость», отрасль находится на стадии зрелого роста [Виханский О.С., 1993]. В пользу этого говорит замедление темпов роста сбыта, обострение конкуренции и снижение цен. Слабые конкуренты уходят с рынка из-за снижения прибыли. По данным аналитиков компании «ПартКом» в период с 2017 по 2018 год, с рынка ушло около 100 компаний.

Основные направления существующей стратегии указаны в таблице.

Таблица 3. Конкурентная стратегия исходя стадии жизненного цикла на 2015-2020 г.
Стратегия
Товар	Максимальный ассортимент на центральных складах, 60-70 тысяч SKU
Цена	Ниже, чем у конкурентов на 1-3%, на 80% ассортимента
Присутствие в регионах	Географическая экспансия. Ежегодно открытие 2-4 RDC в городах с населением более миллиона, приоритет - ПФО. Цель- максимально быстро доставить до клиента!
Реклама	С упором на уникальность компании
Стимулирование сбыта	Компании по стимулированию сбыта: бонусы, программы лояльности, для того, чтобы переключить клиентов на себя

Существующая стратегия компании позволила ей получить 5% от емкости рынка к 2018 г., что составляет 0,5 млрд. euro. Цель компании - к концу 2020 г. увеличить долю рынка до 10%. Но т.к. отрасль растет достаточно медленно, примерно на 2% в год, то столь амбициозной задачи можно достичь только «отбирая» у конкурентов.Для этого компания приняла решение стать лучше, чем конкуренты в сервисе и доставке, что подразумевало наличие товара в каждом крупном городе - т.е. открытие LDC (локальный склад в городах с население менее 1 млн. человек), RDC (региональный склад в городах с населением более 1 млн. человек) и ХАБ (специализированный распределительный центр для оперативной доставки в RDC).Компания ставила себе задачу за 5 лет увеличить количество складов-наличия разных уровней до 40 к концу 2020 г. На данный момент план выполнен на 65% и открыто 26 склада в регионах.

Приоритет был сделан на ПФО, так как это самый экономически привлекательный регион, с долей рынка 23%, на сегодняшний день, за 4 года разными компаниями в регионе открыто более 70 представительств и складов, 17 из которых принадлежат компании «ПартКом». Так же компания активно начала осваивать с 2018 г.Северо-Западный Федеральный округ - 4 RDC, Уральский Федеральный округ - 2 существующих RDC плюс 4 открытия запланированы на 2019 г., Центральный Федеральный округ.

На основе представленных данных видно, что компания на момент формирования стратегических планов, не брала в учет отдаленные районы Сибирский, Дальневосточный, Северо-Кавказский Федеральные округа, из-за невысокой плотности населения (8-10%) и маленького объем автопарка (от 3-5%). Так же проблемой была логистика, но в данный момент стало очевидным, что если ситуация не поменяется, то рынок этих регионов поделят между собой конкуренты.

Так же у компании стояла цель снизить цену на 1-3 % на 80% ассортимента по сравнению с конкурентами. Проблема заключалась в том, что у всех компаний на рынке в конечном итоге одни и те же производители, они же поставщики, которые во избежание демпинга, закрепили розничные цены на одном уровне для всех дистрибьютеров. Что бы увеличить прибыль при равной конечной стоимости, компания решила снизить цену закупа товара, внедрив аукционные закупки. При объемах закупа у компании «ПартКом» поставщики на это согласились, в результате цель в настоящее время достигнута по 56% ассортимента.

Самым сложным моментом в реализации стратегии для компании оказалось значительное расширение ассортимента и его наличие на складах. Расширение географического присутствия был достаточно стремительным 7-8 RDC в год при оценочной стоимости открытия с минимальным ассортиментом 20 млн. рублей, для того, чтобы склад стал интересен покупателю в регионе, наличие должно составлять не менее 35 тысяч SKU. У компании не хватало средств для закупа необходимого количества товара. Выходом стал вариант «наличие под реализацию», который выгоден и для компании и для поставщика. В настоящее время эта схема работает во всех RDC, ХАБ, 46% товара лежат на полках складов «под реализацию». Здесь становится очевидной еще одна недоработка стратегии. Компания при формировании стратегического плана не учла возможные изменения геополитической ситуации, обострения взаимоотношений с Евросоюзом и Америкой. И если вдруг Россия откажется от сотрудничества со странами Евросоюза и введет ограничения на импорт из них, то это приведет компанию к резкому сокращению ассортимента, т.к. 46% товарных остатков, находящихся в данный момент на складах компании, составляют запчасти, ввезенные из стран Европы. Соответственно, снизится ассортимент, начнется отток клиентов, что приведет к снижению прибыли компании. Помимо этого, компания входит в крупнейший закупочный союз «GROUPAUTO». Союз, в ответ на запрет импорта, также может применить санкции по отношению к участникам из России и прекратить поставки даже тех товаров, которые произведены на территории Азии, что так же приведет к дефициту ассортимента и снижению прибыли. Компания не сможет в кратчайшие сроки наладить поставки бюджетных брендов с аналогичным качеством из стран Азии. Отсюда следует и вторая проблема -повышение курсов мировых валют, т.к. все расчеты с поставщиками идут в долларах и евро. Это повлечет за собой либо повышение стоимости товара для конечного покупателя, соответственно может привести к оттоку покупателя, либо сокращение прибыли компании, т.к. по многим брендам конечная розничная цена закреплена производителем, а себестоимость возрастет.

Большое внимание компания уделяет стимулированию сбыта, путем проведения различных акций, предложением бонусов, программ лояльности. Например, только у компании «ПартКом», реализована на сайте бонусная программа, позволяющая за покупки получать баллы, которые можно использовать на покупку различных канцелярских товаров, товаров для детей, для отдыха и пр. Данная программа по подсчету аналитиков компании за период с июля 2017 по июль 2018 г. позволила удержать 11 % клиентов, которые ранее уходили к конкурентам, в надежде сэкономить 10-50 рублей на том или ином товаре. Так же разработаны программы лояльности для СТО- главной целевой аудитории компании «ПартКом». К концу 2020 г. компания планирует 50% продаж осуществлять именно в СТО.

В целом, на данный момент, выбранная стратегия компании вполне жизнеспособна, но на перспективу она не даст компании прийти к своим целям. Компания будет держаться на плаву, возможно даже удержит свой оборот на уровне 5%, но не сможет расти, занимать более выгодное конкурентное положение в отрасли, не говоря уже о позиции «лидер рынка».

3.2 Рекомендации по корректировке стратегии на основе данных проведенного анализа

В феврале 2019 г. состоялся съезд компаний - участников торгового союза «GROUAUTO», в который помимо компании «ПартКом» входитее главный конкурент - «ROSSKO». Руководители озвучили о результаты за 2018 г., «ROSSKO» занимает большую долю рынка около 8, 5%, против 5% у «ПартКом», количество складов - наличия уже 50, против 26 у «ПартКом». Торговая сеть компании плотно покрывает территорию Урала, Западной и Восточной Сибири, где у нее практически нет конкурентов, в ассортименте насчитывается более 75 тысяч артикулов, против 70 тысяч у «ПартКом». Компания активно занимается обучением персонала, снижая тем самым «текучку» кадров, активно развивает технологическое направление- автоматизацию складов, сокращая тем самым издержки на содержание такого большого количества представительств. После съезда руководителям и учредителям компании стало понятно, что стратегию нужно менять. Стали очевидны «пробелы» в стратегическом планировании, которые, в принципе во многом совпали с результатами проведенного мной анализа.

Как оказалось, в стратегии компании 2015-2020 г. не уделялось должного внимания внешней среде, в которой функционирует компания.

По результатам PEST- анализа выявились следующие факторы отрасли, которые способны влиять на деятельность компании:

- ухудшение геополитической ситуации, ограничение на импорт из странЕвросоюза. Что может привести к дефициту продукции из стран - импортеров. В настоящее время компания сильно зависит от поставщиков из Европы, 46% товарных остатков, находящихся в данный момент на складах компании, составляют запчасти, ввезенные из стран Евросоюза.

Рекомендации:за 1-2 г. найти и вывести на рынок товары - субституты, произведенные в дружественных странах Китае, Индии. Разработать бизнес план собственного бренда, с производством на территории России, со сроком окупаемости 5 лет. Многие компании- конкуренты уже имеют собственный бренд, которым перекрывают недостатки в ассортименте. Плюс себестоимость бренда, как правило, ниже ввозимых запчастей, т.к. не нужно его растомаживать, переплачивать посреднику, и все взаиморасчеты идут в рублях, конечная стоимость продукции будет определяться самой компанией, а не производителем, как это происходит сейчас с товаром иностранного производства.

- рост курсов мировых валют евро/доллар. Т.к. основными поставщиками являются производители из стран Евросоюза, взаиморасчеты производятся в основном в евро или долларах, соответственно, при повышении курса (иногда очень резкого и непредвиденного) растет себестоимость, цена для конечного покупателя. А если цена ограничена производителем, то сокращается прибыль компании, так же это может привести к снижению объемов продаж и сужению линейки премиальных брендов.

Рекомендации: внести в маркетинг план обязательный мониторинг внешней среды, для отслеживания предпосылок к резкому повышению курса валют.Подготовка целевой аудитории к более дешевым, но качественным товарам-субститутам (реклама) из стран Азии, либо вывод на рынок собственного бренда.

-Повышение требования покупателей к качеству продукции и уровню сервиса.Положительный аспект- с рынка уйдут бренды- производители с низким качеством продукции. Так же повысится лояльность к компании, т.к. клиент готов будет платить за сервис, а для компании сервис всегда стоял на первом месте. Отрицательный аспект- увеличение расходов на собственную экспертизу качества.

Рекомендации: внедрить в компании контроль качества сервиса на каждом этапе от подписания контракта с поставщиком, до истечения гарантийного срока у конечного покупателя. Просчитать плюсы и минусы пожизненной гарантии, посмотреть, кто уже делает в отрасли или в других отраслях.

- технологические факторы, в частности высокий уровень инноваций в отрасли (использование роботов для сборки на складах, автоматизация бизнес процессов «умная crm», нативная реклама, BigDataлогирование, мобильные приложения для заказа и прочее), позволит сократить производственные издержки на содержание складов, доставку и пересорт и пр. Быстрое развитие и распространение интернета даже в отдаленные регионы позволит сократить рыночный цикл (воронка продаж), ускорить товарооборот.

Рекомендации: уже сейчас использовать софт- приложения для заказа, доставки, оплаты. Составить бизнес - план по собственным разработкамit-продуктов, либо искать it- стартапы, отслеживать новинки на мировом рынке.

В качестве рекомендации по конкурентному анализу предлагаю более тщательно следить за деятельностью конкурентов, внести в задачи аналитическому отделу ежемесячный мониторинг основных конкурентов, с отслеживанием следующих показателей: колебания доли рынка, изменения в ассортименте, отзывы клиентов (клиентская база общая), увеличение/сокращение филиалов, отток/приток кадров. Это поможет понять сильные/слабые места у конкурентов, момент, когда можно усилить свои позиции.

По анализу привлекательности рынка (матрица МатрицуGeneralElectric (GE) / McKinsey), самый главный вывод в том, что ожидать сверхприбыли в данной отрасли не стоит.

Рекомендация: сократить уровень капиталовложений, для расширения географии присутствия, возможно, рассмотреть вариант франшизы.

А если компания не обладает сильными конкурентными преимуществами, то на данном рынке оставаться не стоит.

Рекомендация: тщательно проверить свои конкурентные позиции в разрезе всех крупных игроков рынка. Определить свое место, понять, не превысят ли требуемые для укрепления конкурентной позиции расходы прибыль, полученную компанией при улучшении конкурентной позиции. Т.к. рентабельность в отрасли на сегодняшний день порядка 5-7%.

После проведения SWOT- анализа внутренней среды компании, я сделал следующие выводы:

- сильные стороны компании - это грамотная логистика, за счет использования программ арм-логистика и chekpoint, которые позволяют покупателю по трекеру отслеживать местонахождение товара, точный срок его прибытия, прозрачная логистика. Уникальная стратегия продвижения - открытие новых складов не требует 100 % вложений в товар, до 90 % наличия взято по договору реализации, что в свою очередь сокращает издержки и позволяет инвестировать в развитие. Внедрение it- разработок для сокращения складских издержек.на центральных складах.

Рекомендации: развивать сильные стороны, внедрять софт не только для грамотной логистики, но и для оценки доходности по брендам, чтобы не держать на складах неликвидный товар, посчитать доходность франшизы, ее преимущества, если это выгоднее в долгосрочной перспективе, чем открытие собственных складов, то переходить на франшизу для географической экспансии. Активно использовать it разработки, тем более, что это подтверждено и результатами PEST анализа.

- слабые стороны компании в основном связаны с ассортиментом, не постоянное наличие, более узкая линейка товаров, это связано с тем, что, как говорилось выше, наполнение складов происходит «под реализацию», соответственно, поставщик старается наполнить склад той продукцией, которую ему интереснее продать в том или ином регионе.

Рекомендации:подключать поставщиков на более интересных условиях, чтобы расширить линейку, либо подключать поставщиков на незанятую товарную нишу. Во время отслеживать наличие, лучше автоматизировать процесс с помощью crm программы.

Рекомендации исходя из возможностей (фактор внешней среды): компании следует тщательно просчитать затраты на освоение отдаленных районов (Сибирь, Дальний восток, южные регионы, Крым), возможно по средствам продажи франшиз. Рассмотреть рынок запчастей для грузовых автомобилей, спецтехники, возможно, он будет «голубым океаном», но, к сожалению, никаких данных по его экономическим характеристикам, нет.

Рекомендации, исходя из угроз внешней среды, частично совпадают с рекомендациями по результатам PEST- анализа, особенно в зависимости компании от курса мировых валют и ухудшения геополитической ситуации.

Так же актуальна угроза объединения крупных игроков в холдинг, в этом случае рекомендация - мониторить предпосылки к подобному объединению, и подыскивать среди конкурентов тех игроков, с кем на перспективу можно объединиться, чтобы получить большую часть рынка.

3.3 Основные выводы

Какой бы сильной не казалась стратегия компании, она нуждается в постоянной корректировке. В современном мире главное - скорость. Во всем, в принятии решений, в смене целей, в выполнении задач. И если 5 лет назад стратегия компании казалась сильной и учитывающей все факторы, влияющие на бизнес, то сегодня мы видим, что очень многое не учтено. И значит, стратегический анализ необходимо проводить не реже 1 раза в 2-3 года, либо, если есть предпосылки для изменения ситуации в отрасли, в стране, в мире, по необходимости. Руководство компании, понимая важность результатов анализа, активно участвовало в формировании исходных данных для него. Во многом результаты анализа совпали с видением ситуации учредителями и собственниками компании «ПартКом». На вооружение было взято предложение о разработке собственного бренда, выпуска франшиз, мониторинг внешней среды - задача уже поставлена отделу маркетинга, пересмотр стратегии ранее конца 2020 г., предложение рассмотреть и оценить другие рынки в отрасли (рынок автозапчастей для грузовых машин, спецтехники, судоходства).



Заключение

Актуальность данной работы заключается в том, что без стратегии у компании нет пути развития, а правильно подготовленный стратегический анализ предприятия помогает принять взвешенные управленческие решения, и снижает риски существования в отрасли.

Целью данной работы является оценка существующей стратегии компании и формирование новых стратегических возможностей для компании. Для достижения данной цели я решил следующие задачи:

1) изучил понятие и сущность стратегического анализа;

2) выбрал наиболее подходящие для организации методы анализа:

PEST- анализ для определения факторов среды, влияющих на компанию;Конкурентный анализ для определения основных конкурентов и движущих сил в отрасли;

Анализ привлекательности отрасли и конкурентоспособности товара - матрица GeneralElectric (GE) / McKinsey;

SWOT- анализдля получения представления об основных направлений развития предприятия, на основе сильных и слабых сторон деятельности компании и угроз и возможностей внешней среды, которые могут оказать влияние на компанию.

3) провел стратегический анализ деятельности компании;

4) выявил «слабые места» выбранной стратегии развития и сформировал рекомендации по усилению позиций компании на рынке.

Основные выводы данной работы:

1) Существующая у компании «ПартКом» на сегодняшний день стратегия развития жизнеспособна, но не приведет компанию к достижению поставленных ей целей.

2) Существующая стратегия не учитывает факторов внешней среды, которые влияют на ее деятельность: изменение геополитической ситуации в отношении стран Евросоюза и США, зависимость от курсов мировых валют, быстрое развитие и использование конкурентами инновационных разработок, степень привлекательности рынка, конкурентоспособность товара и пр.

3) Корректировка стратегического развития компании с учетом рекомендаций, сформулированных по результатам проведенного стратегического анализа, усилит конкурентную позицию компании на рынке, поможет ей достичь поставленных целей к 2020 году.

4) Какой бы сильной не была стратегия, но в современном быстроменяющемся мире через 3-5 лет она должна быть перепроверена и скорректирована, поэтому так важно знать основы стратегического менеджмента и уметь выбирать подходящие инструменты стратегического анализа.



Список используемых источников

1. Артур А. Томпсон, А. Дж. СтриклендІІІ. 12 изд. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. 924 с.

2. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое планирование: Учеб.пособие. М.: Издательство МГУ. 1993.

4. Джоан Магретта. Ключевые идеи. М.Портер- М.: «Манн, Иванов, Фербер», 2013.- с. 272.

5. Дж. Пирс ІІ, Р. Робинсон 12 -е издание. Стратегический менеджмент. Санкт -Петербург. «Питер- Пресс», 2013.- с. 557.

6. Дюков И.И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход. - СПб.: Питер, 2008. - 236с.: ил.

7. М. Портер. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / Майкл Портер; Пер. с англ. - 4-е изд.- Альпина Паблишер, 2016

8. Пер Дженстер, Дэвид Хасси. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей: Научно- популярное издание. Москва. Издательский дом «Вильямс». 2004. - 368 стр., с ил.

9. Стрекалова Н.Д. Бизнес - планирование: Учебник. Москва. Издательство МГУ. 1995.

10. Царев В.В. Оценка экономической эффективности инвестиций. - СПб.: Питер, 2004. - 464 с.: ил.- (серия «Академия финансов»).

11. Michele Zanini. «Using Power Curves to Asses Industry Dynamics». The MckinseyQuaryerly, November 2008.

Специальная литература

12. Гончарова Е.В. Маркетинг на мировых рынках товаров и услуг [ электронный ресурс]: Уч. пособие / Е.В. Гончарова// Электрон.текстовые дан. (1 файл: 1,03 МБ) - Волжский: ВПИ (филиал) ВолгГТУ, 2016.

13. Аналитический обзор российского рынка автомобильных запчастей. Информационный портал межрегионального делового сотрудничества. [Электронный ресурс] URL: http://www.marketcenter.ru/content/doc-2-11682.html

14. Аналитический обзор «Обзор рынка авто компонентов России». Обзор на 1 полугодие 2018 [электронный ресурс] URL: https://pro-consulting.ua/base/analiz-rynka-rossii/avto/avtozapchasti (дата обращения 19.01.2019)

15. Аналитический обзор «Рынок автозапчастей -- 2017: смена приоритетов?». Журнал «Движок» февраль 2017 [Электронный ресурс] URL: http://dvizhok.su/business/ryinok-avtozapchastej-%E2%80%94-2016-smena-prioritetov (дата обращения 5.03.2017)

16. Аналитический обзор « Рынок легковых автомобилей с пробегом в России. Итоги 2015 года, тенденции и перспективы» [Электронный ресурс] URL: https://www.autostat.ru/analytics (дата обращения 23.12.2018)

17. Аналитический обзор « Российский авторынок в 2016 году снизился на 36%» [Электронный ресурс] URL: https://www.autostat.ru/analytics/24540/ (дата обращения 1.02.2019)

18. Деятельность международной Группы Groupauto International. [Электронный ресурс] URLhttp://groupautorus.ru/about/ (дата обращения 20.02.2019)

19. Обзор «Наедине с таможней: почему онлайн-магазин Emex.ru сдал рынок конкуренту». Журнал РБК 10.10.2016. [Электронный ресурс] URLhttp://www.rbc.ru/magazine/2016/10/57e161e79a7947d4954d4127

20. Обзор «Рейтинг оптовых компаний, специализирующихся на торговле автозапчастями для иномарок». Журнал «Управление бизнесом» 9/10 2015

[Электронный ресурс] URLhttp://asa-direct.ru/(дата обращения 11.12.2018)

21. Рейтинг Российских городов - миллионников по обеспеченности автомобилями. 2018 г [Электронный ресурс] URLhttps://www.autostat.ru/news (дата обращения 19.01.19).

Фондовые материалы

22. Маркетинговые исследования компании ПартКом непрерывно с января 2013 г. (статистические данные: количество взрослого населения, количество автомобилей иномарочного сегмента «aftermarket» (в шт., округл до тыс.), среднее количество СТО в городах с населением более 1млн. жителей). Ответственный: Самохвалов В.А.

23. Сводный обзор дистрибьюторов (условия сотрудничества с клиентами, товарные обороты) представленности, узнаваемости брендов (линейки продуктов, программы для розницы, СТО, реклама в СМИ). 2017-2018гг.

24. Отчет Агранович С. Оценочная стоимость RDC.

25. ПартКом. Журнал о нас и для нас. Life. Длявнутреннегоиспользования.



Приложение

Данные PEST-анализа

Таблица1. Оценка значимости факторов PEST анализа

Описание фактора	Влияние фактора
Политические факторы
Бюрократизация и высокий уровень коррупции	2
Ужесточение налоговой политики (повышение ндс и пр.)	2
Риск появления государственной компании в отрасли (или переход самого крупного игрока на рынке в госсектор)	3
Введение ограничений на импорт	1
Изменение геополитической ситуации в сторону отдаления от ЕС и Америки	3
Экономические факторы
Рост инфляции	2
Рост безработицы	1
Смещение экономической интеграции в сторону азиатских рынков (Китай, Корея, Индия)	1
Снижение темпов экономики	1
Рост курсов основных мировых валют (евро, доллар)	3
Повышение уровня развития банковской сферы	3
Изменение кредитно-денежной и налогово-бюджетной политики страны	3
Социально - культурные факторы
Смена образа жизни и привычки потребления	3
Повышение требования к качеству продукции и уровню сервиса	3
Повышение культуры формирования накоплений и кредитования в обществе	1
Технологические факторы
Высокий уровень инноваций и технологического развития отрасли	3
Развитие и проникновение интернета, развитие мобильных устройств	3
Ужесточение законодательства в области технологического оснащения отрасли	1
Высокая степень использования, внедрения технологий	3
Доступ к новейшим технологиям	3
Рост спроса на технических специалистов	2



Таблица 2. Оценки вероятности колебаний PEST -- факторов

Описание фактора	Влияние фактора	Экспертная оценка	Средняя оценка
		роп	С1	С2	М	А
Политические факторы
Бюрократизация и высокий уровень коррупции	2	2	2	1	1	2	1,6
Ужесточение налоговой политики (повышение ндс и пр.)	3	2	2	3	3	1	2,2
Риск появления государственной компании в отрасли (или переход самого крупного игрока на рынке в госсектор)	1	3	4	3	5	3	3,6
Введение ограничений на импорт	3	4	5	5	4	5	4,6
Изменение геополитической ситуации в сторону отдаления от ЕС и Америки	2	5	5	5	4	5	4,8
Экономические факторы
Рост инфляции	2	2	2	1	3	1	1,8
Рост безработицы	1	2	1	1	1	2	1,4
Смещение экономической интеграции в сторону азиатских рынков (Китай, Корея, Индия)	1	3	2	2	1	1	1,8
Снижение темпов экономики	1	1	1	2	2	2	1,6
Рост курсов основных мировых валют (евро, доллар)	3	5	4	4	5	5	4,6
Повышение уровня развития банковской сферы	3	3	4	3	2	3	3,2
Изменение кредитно-денежной и налогово-бюджетной политики страны	3	4	4	3	4	5	4
Социально - культурные факторы
Смена образа жизни и привычки потребления	3	1	2	1	3	2	1,6
Повышение требования к качеству продукции и уровню сервиса	3	4	3	3	4	2	3,2
Повышение культуры формирования накоплений и кредитования в обществе	1	1	1	2	1	2	1,4
Технологические факторы
Высокий уровень инноваций и технологического развития отрасли	3	4	4	5	4	5	4,4
Развитие и проникновение интернета, развитие мобильных устройств	3	4	5	4	4	5	4,4
Ужесточение законодательства в области технологического оснащения отрасли	1	3	3	4	2	2	2,8
Высокая степень использования, внедрения технологий	3	2	3	2	2	2	2,2
Доступ к новейшим технологиям	3	5	5	4	4	3	4,2
Рост спроса на технических специалистов	2	2	1	2	2	3	2
Общий итог	61,4

Таблица3. Оценка реальной значимости PEST -- факторов

Описание фактора	Влияние фактора	Экспертная оценка	Средняя оценка	Оценка с поправкой на вес
		роп	С1	С2	М	А
Политические факторы
Бюрократизация и высокий уровень коррупции	2	2	2	1	1	2	1,6	0,07
Ужесточение налоговой политики (повышение ндс и пр.)	3	2	2	3	3	1	2,2	0,14
Риск появления государственной компании в отрасли (или переход самого крупного игрока на рынке в госсектор)	1	3	4	3	5	3	3,6	0,08
Введение ограничений на импорт	3	4	5	5	4	5	4,6	0,29
Изменение геополитической ситуации в сторону отдаления от ЕС и Америки	2	5	5	5	4	5	4,8	0,20
Экономические факторы
Рост инфляции	2	2	2	1	3	1	1,8	0,08
Рост безработицы	1	2	1	1	1	2	1,4	0,03
Смещение экономической интеграции в сторону азиатских рынков (Китай, Корея, Индия)	1	3	2	2	1	1	1,8	0,04
Снижение темпов экономики	1	1	1	2	2	2	1,6<...

Подобные документы

• Разработка долгосрочной стратегии развития строительной компании "Эго"

  Состояние и потенциал развития капитального строительства для нефтегазовой сферы России, исследование и оценка тенденций, анализ дальнейших перспектив. Организационно-функциональная структура компании, бизнес-деятельность. Разработка стратегии развития.
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 09.11.2014
  

• Разработка долгосрочной стратегии развития ООО "Управляющая компания "Апрель"

  Стратегическое управление коммерческой организацией. Разработка и реализация стратегии компании. Действие внешних условий развития. Формирование стратегии развития бизнеса. Цель разработки, основные задачи и календарный план реализации программы.
  
  дипломная работа [3,0 M], добавлен 09.11.2014
  

• Стратегический анализ и обоснование стратегии развития компании "Adidas AG"

  Разработка стратегии развития компании "Adidas". Стратегическое видение и миссия компании. Построение дерева целей. Стратегия организации как сочетание продуктово-маркетинговой, производственной, финансовой стратегий и стратегии управления персоналом.
  
  курсовая работа [666,9 K], добавлен 15.05.2014
  

• Стратегический менеджмент. Разработка стратегии строительной компании

  Стратегический анализ внешней макросреды и на уровне бизнеса корпорации. Комплексная оценка долгосрочной привлекательности отрасли. Внутренняя среда бизнеса. Матричный анализ бизнес-портфеля корпорации. Обоснование выбора стратегии развития корпорации.
  
  курсовая работа [223,2 K], добавлен 02.01.2010
  

• Разработка стратегии развития инфокоммуникационной компании

  Процесс стратегического планирования в компании, его этапы. Цели и задачи стратегического бизнес-плана. Проведен комплексный анализ основных показателей деятельности компании. Разработка и обоснование бизнес-плана стратегического развития компании.
  
  курсовая работа [995,1 K], добавлен 23.04.2019
  

• Разработка стратегии развития компании ГК UNIS

  Классификация стратегий развития, характеристика и их процесс разработки. Анализ внутренней и внешней среды предприятия ГК UNIS. Оценка стратегии инвестиционной активности фирмы. Разработка и обоснование направлений стратегического развития предприятия.
  
  курсовая работа [652,2 K], добавлен 29.02.2016
  

• Разработка стратегии компании

  Стратегический анализ состояния компании. Определение ключевых факторов конкурентного успеха. Основные параметры SWOT-анализа и разновидности PEST-анализа. Анализ внешней среды фирмы ОАО "Автоваз". SWOT-анализ в системе стратегического менеджмента.
  
  курсовая работа [821,3 K], добавлен 14.04.2015
  

• Разработка стратегии развития компании на примере ИП Кулагин С.В.

  История развития компании и описание ее существующего стратегического положения. Анализ и диагностика стратегической ситуации с помощью SWOT-анализа и SPACE-анализа, с помощью опросников и матрицы, разработанной компанией Boston consulting group (BCG).
  
  дипломная работа [221,9 K], добавлен 11.09.2013
  

• Разработка стратегии продвижения компании ОАО "Мобильные телесистемы" МТС

  Характеристика и виды стратегического управления. Сущность стратегии продвижения компании, инструменты и методы ее формирования. Анализ деятельности компании ОАО "Мобильные телесистемы": миссия, цели, внешняя и внутренняя среда; эффективность стратегии.
  
  курсовая работа [502,6 K], добавлен 30.10.2014
  

• Разработка стратегии развития ЗАО "Прогресс"

  Актуальность стратегического управления для России. Организационно-экономическая характеристика компании. Основные направления использования стратегических возможностей и потенциала компании. Рекомендации по разработке стратегии развития ЗАО "Прогресс".
  
  дипломная работа [105,8 K], добавлен 03.12.2013
  

• Диагностика жизнеспособности организации и разработка стратегии ее развития

  Основы жизнеспособности и жизненный цикл организации. Анализ ее внутренней и внешней среды. Общая характеристика и диагностика жизнеспособности ООО "Кока-кола". Оценка механизма стратегического управления предприятием. Разработка ее стратегии развития.
  
  курсовая работа [566,8 K], добавлен 26.06.2013
  

• Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО ПКФ "Электроавтоматика"

  Организация стратегического управления ООО ПКФ "Электроавтоматика": характеристика деятельности предприятия, анализ внутренней и внешней среды; организационное построение; направления развития компании, мероприятия по реализации выбранной стратегии.
  
  дипломная работа [591,7 K], добавлен 20.03.2012
  

• Разработка антикризисной стратегии большого машиностроительного предприятия на основе создании технопарка

  Стратегическое управление как инструмент достижения устойчивого развития предприятия в условиях изменчивости среды. Ситуационный анализ деятельности базового предприятия. Разработка и обоснование путей развития предприятия в рамках стратегии развития.
  
  дипломная работа [448,0 K], добавлен 25.07.2009
  

• Стратегическое развитие компании "Коннект Групп"

  Определение содержания и понятия стратегического развития. Ознакомление с факторами, влияющими на выбор стратегии развития предприятия. Рассмотрение результатов управленческого и экономического анализа компании. Обоснование новых направлений развития.
  
  дипломная работа [880,1 K], добавлен 30.07.2017
  

• Разработка рекомендаций стратегического развития компании

  Структура компании "Henkel". Сильные и слабые стороны организации. Устойчивость финансового положения, квалификация специалистов. Конкурентные недостатки, внутренние производственные проблемы. Анализ и рекомендации по стратегическому развитию компании.
  
  курсовая работа [4,0 M], добавлен 14.04.2010
  

• Стратегическое развитие компании ОАО "Ребус"

  Исследование деятельности ОАО "Ребус". Определение миссии и стратегического развития компании, изучение организационной структуры, выявление конфликтов и путей их разрешения, а также разработка мероприятий по совершенствованию менеджмента организации.
  
  курсовая работа [42,0 K], добавлен 04.03.2012
  

• Разработка стратегии развития предприятия (на примере компании ООО "Интер-Зет")

  Анализ внешней среды, конкурентов, ассортимента, сбытовой политики, производственной деятельности, ликвидности, финансовой устойчивости и рентабельности компании. Оценка кадрового потенциала. Выбор альтернатив и реализации стратегии развития предприятия.
  
  курсовая работа [964,0 K], добавлен 13.05.2015
  

• Разработка наступательной стратегии, направленной на противостояние и преодоление сильных сторон конкурентов

  Сущность и виды конкуренции. Теоретические вопросы разработки конкурентной стратегии организации. Описание алгоритма разработки наступательной конкурентной стратегии компании "BMW". Конкурентный анализ рынка и оценка конкурентного положения компании.
  
  курсовая работа [998,0 K], добавлен 11.01.2017
  

• Стратегия развития компании ЗАО "БНП Париба"

  Оценка внешней среды и конкурентный анализ, факторы долгосрочной оценки и краткосрочного прогноза. Разработка карты стратегических групп, оценка конкурентоспособности. Формирование целей и функциональной стратегии развития компании ЗАО "БНП Париба".
  
  курсовая работа [178,0 K], добавлен 10.01.2013
  

• Разработка эффективной системы стимулирования работников, позволяющей повысить эффективность и прибыльность предприятия в долгосрочной перспективе

  Разработка эффективной системы стимулирования работников фирмы на качественное выполнение рабочих заданий с целью повышения эффективности и прибыльности предприятия в долгосрочной перспективе. Комплексная диагностика персонала фирмы, система тестирования.
  
  дипломная работа [3,1 M], добавлен 09.10.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам