Исследование детерминант развития эмоционального интеллекта руководителей

Поскольку Люсин определяет эмоциональный интеллект, как "способность к пониманию своих и чужих эмоций и управлению ими" и говорит о том, что эмоциональный интеллект, делится на две взаимосвязанные составляющие - внутриличностный и межличностный эмоциональные интеллекты, поскольку процессы понимания и управлениями эмоциями могут быть направлены как на собственные эмоции человека, так и на эмоции окружающих, то опросник имеет следующие четыре шкалы:

1. Шкала МЭИ (межличностный ЭИ). Способность к пониманию эмоций других людей и управлению ими.

2. Шкала ВЭИ (внутриличностный ЭИ). Способность к пониманию собственных эмоций и управлению ими.

3. Шкала ПЭ (понимание эмоций). Способность к пониманию своих и чужих эмоций.

4. Шкала УЭ (управление эмоциями). Способность к управлению своими и чужими эмоциями.

А также субшкалы:

1. Субшкала МП (понимание чужих эмоций). Способность человека распознавать эмоции других людей по вербальным жестам, а также иных визуальных проявлениях, например, через интонацию в голосе.

2. Субшкала МУ (управление чужими эмоциями). Способность человека сделать так, чтобы другие испытывали определенные эмоции. Либо способность влиять на то, чтобы проявление каких-либо эмоций, неважно, негативных или позитивных, было снижено или наоборот.

3. Субшкала ВП (понимание своих эмоций). Способность человека к тому, чтобы распознать эмоцию, т. е. установить сам факт наличия эмоционального переживания у себя, способность установить, какую именно эмоцию испытывает он сам и найти для неё словесное выражение.

4. Субшкала ВУ (управление своими эмоциями). Способность и человека держать под контролем своё эмоциональное проявление, а при необходимости изменять его, переходя из одного эмоционального состояния в другое.

5. Субшкала ВЭ (контроль экспрессии). Способность регулировать свои мимику, жесты, интонацию и иные выражения.

Респондентам предлагается 46 утверждений, которые они должны оценить от 1 до 4, где 1 - "совсем не согласен", а 4 - "полностью согласен". Обработка результатов производится с использованием как прямого, так и обратного ключа. Опросник представлен в приложении 2. Таким образом, данная методика Люсина позволит выяснить в нашем исследовании структуру эмоционального интеллекта для дальнейшего анализа, выявления различий и соотнесения с уровнем развития управленческих компетенций.

Вторым этапом исследования является измерение уровня развития управленческих компетенций руководителей НИУ ВШЭ Пермь. Измерение производилось с помощью специально разработанного опросника с учётом модели основных управленческих компетенций для руководителей НИУ ВШЭ Пермь. Данная модель разрабатывалась на основе работ российских учёных, которые уже проводили исследование эмоционального интеллекта руководителей в России: Е.А. Хлевная, В.А. Штроо, Е.А. Сергиенко, И.И. Ветрова, а также на основе модели компетенций Р. Бояциса, которая включает в себя: "управление целями и действиями, лидерство, управление сотрудниками, руководство подчинёнными, забота об окружающих и специализированные знания". В целом опрос был разработан, опираясь на нормативистский подход в определении характеристик эффективного руководителя, который предполагает, что для любого руководителя существует определенный набор стандартизированных качеств, которые помогают осуществлять успешную деятельность, поскольку основной упор в данном исследовании сделан на изучение эмоционального интеллекта руководителей.

В опроснике на определение управленческих компетенций в данном исследовании руководителям предлагалось оценить то, насколько по их мнению у них развиты те или иные компетенции по шкале Лайкерта от 0 до 3, где 0 - это полностью не согласен, 1 - скорее не согласен, 2 - скорее согласен и 3 - полностью согласен. Далее будут приведены конкретные компетенции, которые оценивались, а также те утверждения, которые предлагались респондентам:

1. Способность управлять подчиненными:

· я использую и развиваю потенциал своих подчиненных;

· я оцениваю и анализирую способности каждого члена своей команды;

· на мой взгляд, я имею авторитет и уважение коллег и сотрудников;

· я обладаю инициативностью и ответственностью, несу ответственность за деятельность подчиненных;

· я вдохновляю подчиненных на реализацию поставленных целей и задач.

2. Навык организации и планирования:

· планируя деятельность, я расставляю приоритеты, выполняю задачи в определенном порядке, следуя намеченному плану;

· я организовываю деятельность людей для получения оптимального результата, ставлю ясные и измеримые цели;

· я осуществляю координацию своей деятельности, соблюдаю сроки и критерии эффективности выполнения поставленных задач.

3. Принятие решений:

· я готов принимать решения и брать на себя ответственность, умею управлять критической ситуацией и способен решать проблемы;

· демонстрирую решительность, справляюсь с проблемами самостоятельно или при минимальном руководстве.

4. Аналитическое мышление, анализ информации:

· умею анализировать, оценивать и интерпретировать информацию, способен обработать большой объем разнородной информации;

· я взвешиваю «за» и «против» различных вариантов действий.

5. Навык эффективной коммуникации с людьми:

· я обладаю хорошими коммуникативными способностями, умею конструктивно действовать в конфликтных ситуациях, тактичен, умею «обходить острые углы», знаю, как вести себя с разными людьми;

· я умею отстаивать интересы компании в изначально сложных, неблагоприятных ситуациях;

· я дружелюбен, позитивен, открыт к общению.

6. Ориентация на обучение и познание, самопознание:

· я рассматриваю возможность развития как ценность, сам испытываю потребность в развитии, нацелен на непрерывное обучение;

· я готов и умею не только осваивать новые знания, но и эффективно передавать знания и опыт;

· я поощряю активный обмен опытом, открытость в предоставлении обратной связи.

Подробное описание третьего и четвертого этапов исследования будет представлено в следующем подразделе, где речь пойдет о результатах обработки полученных от респондентов результатов с помощью статистического анализа, а также будут описаны основные направления рекомендаций по развитию эмоционального интеллекта у разных групп анализируемых респондентов.



2.2 Результаты исследования

В методике Д.В. Люсина представлена расшифровка результатов, где определенное количество набранных респондентами баллов соответствует тому или иному уровню развития эмоционального интеллекта, такая же расшифровка представлена и по каждой шкале, включенной в методику. Для наглядности и дальнейшего понимания результатов данный ключ представлен ниже в таблице 3.

Таблица 3

Ключ к расшифровке результатов методики "ЭмИн"

Шкала	Очень низкое значение	Низкое значение	Среднее значение	Высокое значение	Очень высокое значение
МЭИ	0-34	35-39	40-46	47-52	53 и выше
ВЭИ	0-33	34-38	39-47	48-54	55 и выше
ПЭ	0-34	35-39	40-47	47-53	54 и выше
УЭ	0-33	34-39	40-47	48-53	54 и выше
Общий уровень развития ЭИ	0-71	72-78	79-92	93-104	105 и выше

На основе диагностики уровня эмоционального интеллекта были получены следующие данные по двум группам: в первой группе 10 человек имеют высокий уровень ЭИ, что составляет 50%, 9 человек имеют средний уровень ЭИ - 45% и 1 человек имеет очень низкий уровень ЭИ. Что касается второй группы, то результаты следующие: 14 человек, 56% высокий уровень, 7 человек, 28% средний, один респондент имеет низкий уровень ЭИ и 3 человека очень низкий уровень ЭИ. Общий уровень ЭИ представлен на рисунках 2 и 3 соответственно, а процентное соотношение общего уровня на рисунках 4 и 5.



Рис. 2. Общий уровень ЭИ группы №1

На рисунке 1 на оси Х представлены респонденты из первой группы, когда как по оси У представлен уровень эмоционального интеллекта каждого из них. Таким образом, общий уровень развития эмоционального интеллекта у руководителей из первой группы соответствует средним и высоким значениям, большинство респондентов набрали от 70 баллов и выше при прохождении методики Д.В. Люсина "ЭмИн".

Рис. 3. Общий уровень ЭИ группы №2



На рисунке 2 на оси Х представлены респонденты из второй исследовательской группы, когда как по оси У представлен уровень эмоционального интеллекта каждого из них.

Таким образом, общий уровень развития эмоционального интеллекта у руководителей из второй группы соответствует средним и высоким значениям, как и у респондентов из первой группы, значительное количество респондентов также набрали от 70 баллов и выше при прохождении методики Д.В. Люсина "ЭмИн".

И лишь четыре человека имеют значение уровня развития эмоционального интеллекта ниже 70 баллов. На следующих рисунках можно увидеть интерпретацию полученных данных, представленных в форме диаграмм.

Рис. 4. Процентное соотношение общего уровня ЭИ группы №1

На представленной диаграмме подтверждается информация о том, что значительный процент респондентов первой группы имеют уровень эмоционального интеллекта средний или высокий, лишь 5% руководителей имеют низкий результат после прохождения теста Д,В. Люсина



Рис. 5. Процентное соотношение общего уровня ЭИ группы №2

Как видно на рисунке 5, 84% респондентов из второй группы имеют общее значение развития эмоционального интеллекта на среднем и высоком уровне, однако в отличие от первой группы, во второй группе есть те респонденты, чей уровень эмоционального интеллекта низкий - 4%.

Таким образом, предположение исследования о том, что респонденты группы №1 имеют более высокие показатели уровня эмоционального интеллекта не проявило себя исходя из полученных результатов.

На основании этого можно сделать предположение о том, что в университете происходит работа над развитием персонала во всех подразделениях, сотрудники всех отделов имеют равные возможности для самореализации, обучения и усовершенствования своих soft-skills.

Далее в таблице 4 представлены результаты респондентов по каждой шкале эмоционального интеллекта в соответствии с представленным в начале параграфа ключом к расшифровке результатов методики Д.В. Люсина "ЭмИн".



Таблица 4

Уровень развития ЭИ респондентов по шкалам

	Межличностный ЭИ	Внутриличностный ЭИ	Понимание эмоций	Управление Эмоциями
Высокий	20 человек	19 человек	16 человек	22 человека
Средний	8 человек	19 человек	21 человек	16 человек
Низкий	13 человек	4 человека	4 человека	4 человека
Очень низкий	4 человек	3 человека	4 человека	3 человека

Рис. 6. Процентное соотношение уровня развития ЭИ всех респондентов

Больше половины респондентов имеют значения показателя межличностного эмоционального интеллекта на среднем и высоком уровне. Однако примечательно то, что значительный процент руководителей имеют низкий уровень интеллекта по данной шкале, 29% составили 13 участников исследования.

На рисунках 7 и 8 представлены результаты всех респондентов исследования по шкалам внутриличностный эмоциональный интеллект и уровень развития понимания эмоций соответственно.



Рис. 7. Процентное соотношение уровня развития внутриличностного ЭИ всех респондентов

Результаты респондентов по шкале внутриличностный эмоциональный интеллект оказались высокими, 84% руководителей имеют высокий и средний уровень развития данного интеллекта.

Рис. 8. Процентное соотношение уровня развития понимания эмоций всех респондентов

Также как и результаты по предыдущей шкале, результаты уровня развития понимания эмоций у респондентов оказались хорошими, лишь 18% руководителей имеют значения ниже среднего.



Рис. 9. Процентное соотношение уровня управления эмоциями всех респондентов

Таким образом видно, что несмотря на то, что у 44% руководителей НИУ ВШЭ Пермь уровень межличностного эмоционального интеллекта высокий, большой процент респондентов имеет низкие показатели по данной шкале. Что касается остальных шкал, то значительное количество респондентов имеют высокий уровень развития внутриличностного эмоционального интеллекта, а также хороший уровень управления эмоциями.

Далее представлены результаты измерения уровня управленческих компетенций. Шкала оценки уровня управленческих компетенций следующая: хороший уровень - 2-3 балла, средний уровень - от 1,5 до 2, уровень ниже среднего менее 1,5 баллов. Данная шкала была также предложена на основании уже проводившихся исследований взаимосвязи уровня ЭИ и управленческих компетенций. Ниже в таблице представлены средние баллы по уровню развития компетенций респондентов из двух групп.

Далее в таблице 5 представлено количество респондентов, которые имеют соответственно высокий, средний, низкий и очень низкий уровень эмоционального интеллекта по таким шкалам как: межличностный ЭИ, внутриличностный ЭИ, понимание эмоций и управление эмоциями.

Таблица 5

Средний уровень развития компетенций

Компетенция	Средний уровень развития компетенций	Номер группы
Способность управлять подчиненными	2,41	1
Навык организации и планирования	2,46	1
Принятие решений	2,6	1
Аналитическое мышление, анализ информации	2,47	1
Навык эффективной коммуникации с людьми	2,21	1
Ориентация на обучение и познание, самопознание	2,56	1
Способность управлять подчиненными	2,4	2
Навык организации и планирования	2,41	2
Принятие решений	2,68	2
Аналитическое мышление, анализ информации	2,56	2
Навык эффективной коммуникации с людьми	2,17	2
Ориентация на обучение и познание, самопознание	2,56	2
Общий уровень развития всех компетенций, среднее значение	2,44	1
Общий уровень развития всех компетенций, среднее значение	2,44	2

Из данных таблицы видно, что респонденты демонстрируют высокий уровень развития каждой из предложенных компетенций.

Далее был произведен корреляционный анализ уровня эмоционального интеллекта и уровня развития управленческих компетенций по всей выборке. С использованием коэффициента корреляции Пирсона.

Значение данного коэффициента составило 0,51*, что говорит о заметной силе корреляционной связи между общим уровнем развития эмоционального интеллекта руководителей НИУ ВШЭ Пермь и уровнем развития их управленческих компетенций.

Для детального анализа рассмотрим корреляционный анализ каждой из выбранных для анализа компетенции с уровнем эмоционального интеллекта, таблица 6.

Таблица 6

Корреляционный анализ

Компетенция	Уровень корреляции с общим уровнем ЭИ	Уровень корреляции со шкалой МЭИ	Уровень корреляции со шкалой ВЭИ	Уровень корреляции со шкалой ПЭ	Уровень корреляции со шкалой УЭ
Способность управлять подчиненными	0,55*	0,48*	0,52*	0,56*	0,47*
Навык организации и планирования	0,14	0,18	0,08	0,12	0,1
Принятие решений	0,33	0,24	0,23	0,28	0,26
Аналитическое мышление, анализ информации	0,23	0,13	0,29	0,38	0,32
Навык эффективной коммуникации с людьми	0,54*	0,52*	0,62*	0,63	0,27
Ориентация на обучение и познание, самопознание	0,56*	0,52	0,62*	0,63*	0,54

Но прежде стоит отметить, что коэффициент корреляции уровня эмоционального интеллекта и уровня развития управленческих компетенций по всей выборке имеет статистическую значимость, поскольку при анализе p-уровень ?0,05, что говорит о том, что связь между переменными является статистически значимой.

Однако не все значения корреляции Пирсона больше 0,5 (заметная корреляционная связь) при анализе управленческих компетенций и отдельных шкал методики "ЭмИн" оказались статистически значимыми. В таблице 6 это представлено наглядно, только те переменные, которые отмечены звёздочкой имеют статистически значимую связь друг с другом.

Делая выводы по таблице, можно говорить о том, что существует заметная корреляционная связь между уровнем эмоционального интеллекта и такими управленческими компетенциями как способность управлять подчиненными, навык эффективной коммуникации с людьми и ориентация на обучение, познание и самопознание.

Таким образом, можно говорить о том, что развитие уровня эмоционального интеллекта может способствовать развитию вышеупомянутых компетенций и в свою очередь работа над совершенствованием данных компетенций будет воздействовать на развитие уровня эмоционального интеллекта руководителя.

Помимо этого компетенция способность управлять подчиненными в наибольшей степени связана с пониманием человеком как своих собственных, так и чужих эмоций.

Навык эффективной коммуникации можно развить при повышении уровня внутриличностного эмоционального интеллекта, то есть необходимо развитие навыков осознания и контроля возникающих внутри человека эмоций, а также навыка понимания эмоций других людей.

Ориентация на обучение, познание и самопознание заметно коррелирует со всеми шкалами методики ЭмИн, поэтому при работе над данным навыком стоит обращать внимание на каждую из составляющих модели эмоционального интеллекта Д,В. Люсина.

Исходя из полученных результатов выявлено, что направление рекомендации должно быть построено таким образом, чтобы помочь сотрудникам в целом развивать уровень эмоционального интеллекта, для того, чтобы те, кто имеют средний уровень ЭИ могли достигнуть высокого уровня.

Также особое внимание стоит обратить на развитие межличностного интеллекта. поскольку значительный процент респондентов имеют низкий показатель по этой шкале методики.

Необходимо предложить те инструменты, которые бы позволили развивать сфера межличностных отношений, а именно эмпатию, способность распознать эмоцию человека и затем сообщить ему об этом, социальную ответственность, а также способность коммуницировать через вербальные и невербальные каналы результативно и конструктивно, а также это умение достигать взаимовыгодных отношений в обществе, социальных контактах.

Помимо этого стоит предложить рекомендации по развитию тех компетенций, которые имеют заметную связь с компонентами эмоционального интеллекта: способность управлять подчиненными, навык эффективной коммуникации с людьми, ориентация на обучение и результат. Они будут представлены далее в третьей главе.



Глава 3. Рекомендации по развитию эмоционального интеллекта и управленческих компетенций руководителей НИУ ВШЭ Пермь

3.1 Рекомендации по развитию эмоционального интеллекта

Как уже было отмечено ранее, рекомендации в данной работе должны быть разработаны таким образом, чтобы помочь сотрудникам развить общий уровень эмоционального интеллекта и повысить его от среднего до высокого.

Что касается определенных компонентов эмоционального интеллекта, необходимо особое внимание обратить на развитие межличностного интеллекта. поскольку значительный процент респондентов имеют низкий показатель по этой шкале методики. Необходимо предложить те инструменты, которые бы позволили развивать сферу межличностных отношений, а именно эмпатию, способность распознать эмоцию человека и затем сообщить ему об этом, социальную ответственность, а также способность коммуницировать через вербальные и невербальные каналы результативно и конструктивно, а также это умение достигать взаимовыгодных отношений в обществе, социальных контактах.

Также необходимо развивать те управленческие компетенции, которые имеют корреляцию с уровнем развития эмоционального интеллекта, а именно: навык эффективной коммуникации с людьми, ориентация на обучение и результат, способность управлять подчиненными. Ниже в таблице 7 будет представлена программа предлагаемых рекомендаций, после чего подробно описана каждая из них. Подробный разбор каждого метода будет представлен далее. Но прежде стоит отметить, что они должны учитывать возможную незаинтересованность административного персонала в оптимизации своей работы и развитии компетенций.

Таблица 7

Программа рекомендаций по развитию эмоционального интеллекта и управленческих компетенций

Рекомендация	Цель	Мероприятия	Результат
Внедрение программы "Неделя руководителя"	С помощью каждодневных методик раз в несколько недель во время года развивать уровень ЭИ и управленческих компетенций руководителей	Пример развивающих практик на неделю: Пн: практика на изменение привычной модели общения в подчиненными. Вт: просмотр развивающих и мотивирующих мини-видео, чтение статей, решение кейсов. Ср: работа с личными и профессиональными установками, направленная на изменение стиля руководства. Чт: практики по наблюдению, фиксированию и анализу эмоций в течение рабочего дня. Пт: офлайн формат обучения с тренерами или обмен информацией, подготовленной руководителями с коллегами в формате семинара.	Данный формат мероприятия позволит развивать уровень ЭИ и управленческих компетенций, сохраняя вовлеченность сотрудников, поскольку ежедневные задания просты и не требуют много времени, но так или иначе они могут стать эффективным инструментом развития, если в дальнейшем сотрудники продолжат использовать их в своей деятельности
Использование образовательных платформ для развития уровня ЭИ, например "EmotionLife"	Познакомить сотрудников с концепцией ЭИ, с основными понятиями и составляющими, и развивать уровень ЭИ	Платформа предполагает несколько шагов по развитию: 1) видео-уроки с заданиями, прохождение геймифицированно; 2) интерактивный дневник практик; 3) чат с наставниками, обсуждение вопросов; 4) прямые эфиры с тренерами, индивидуальные встречи с коучем.	Данный формат направлен на развитие навыков самостоятельного перманентного обучения сотрудников по развитию своего уровня ЭИ
Проведение развивающих сессий с бизнес-тренерами в формате игры	Завлечь сотрудников форматом игры для прохождения обучающих сессий и развития ЭИ и управленческих компетенций	На сессиях необходимо предлагать практики на развитие ЭИ и управленческих компетенций, но ф формате интересной игры, например, "Эмоциональный покер". Игра позволяет: тренироваться в распознавании эмоций; контролировать выражение собственных эмоций (техника блефа); управлять эмоциями других игроков.	Формат игровых сессий способен сохранить вовлеченность сотрудников в мероприятия по развитию уровня ЭИ и управленческих компетенций
Использование концепции веллбин в работе сотрудников	Помочь сотрудникам справляться со стрессовыми ситуациями, развивать организационное благополучие	Использование рабочих материалов в работе от одного из основоположников концепции в России Марии Вегеш, а именно книгу с практиками и рабочую тетрадь для выполнения заданий.	Практики по управлению стрессом помогут сотрудникам справляться с данными состояниями, поскольку очевидно, если сотрудник постоянно испытывает отрицательные эмоции и не может совладать с ними, это свидетельствует о низком уровне ЭИ. Овладев определенными методиками можно научиться распознавать стрессовые состояния на этапе их начального возникновения и регулировать их, что будет способствовать развитию ВЭИ, ПЭ, УЭ.

Примечательно, что руководители, взаимодействующие со студентами более открыты к различного рода тренингам, семинарам, играм по развитию, поскольку сталкиваются с данными методиками обучения в своей каждодневной работе и в полной мере осознают их реальную эффективность, в то время как административный персонал может быть незаинтересован в предложенных рекомендациях, и выступать против или игнорировать рекомендации, аргументируя это высокой загруженностью и отсутствием фактов, подтверждающих эффективность предлагаемых им методов. И у предложенных программ может быть низкая вовлеченность со стороны руководителей.

В целом, то как сотрудник будет заинтересован в новых методах развития во многом зависит от личностных факторов, стресс, семейные проблемы и личные заботы могут стать весомым аргументом в пользу отказа от дополнительных мероприятий, помимо рабочих моментов.

Именно поэтому целесообразно для таких сотрудников сделать акцент не только на том, что предложенные методы касаются рабочих моментов и профессиональной деятельности, но и помогут улучшить их качество жизни, работая с установками и стрессовыми ситуациями в личной и семейной жизни, развивая осознанность и личное благополучие, можно развивать отдельные компоненты эмоционального интеллекта и затем полученные навыки будут применяться автоматически в профессиональной деятельности.

Исходя из этого в качестве рекомендации можно предложить руководителям познакомиться с деятельностью кандидата психологических наук, специалиста по управлению стрессом и организационным благополучием Марией Вегеш.

Деятельность Марии связана с тем, чтобы помогать людям находить баланс, осознано управлять уровнем стресса. осознавать свои эмоции. Мария Вегеш: "сейчас я глубоко убеждена, что своевременная диагностика и профилактика неблагоприятных состояний (в т.ч.стресс, выгорание) на рабочем месте - это залог эффективной деятельности и высокого качества жизни как самого сотрудника, так и компании в целом".

Вегеш первый в России специалист, работающий с концепцией well-being (веллбин), эта концепция про ресурсное состояние человека, которым он имеет возможность управлять и контролировать, контролировать пять важнейших сфер своей жизни: здоровье, профессия, финансы. социальные связи и общественная вовлеченность. Вегеш была написана книга по организационному и личному благополучию, а также рабочая тетрадь к ней. Рабочая тетрадь - это инструмент развития практических навыков, она содержит более 12 упражнений и 60 вопросов, позволяющих развивать личное благополучие, навыки управления эмоциями. Помимо этого в тетради есть раздел, включающий упражнения на развитие командного благополучия. Далее будут представлены рекомендации по развитию навыков управления эмоциями в обобщенном виде, которые предлагает Вегеш в своих работах.

Первое это дневник эмоций, но не просто эмоций, а положительных эмоций. Распространенный пример: руководитель подписал крупный и успешный контракт, но во время совещания заказчиком было сделано замечание, руководитель в последствие зацикливается на этом, поскольку человеческий мозг устроен так, что негативное воспринимается ярче и запоминается надолго, в итоге это сказывается на всей текущей и последующей деятельности руководителя. А практика внимательного наблюдения за позитивными моментами - майндфулнес, поможет развивать навык позитивного мышления и управления негативными эмоциями.

Также в работах Вегеш разработан ряд упражнений, которые помогают человеку избавиться от привычки мыслить таким образом, что в жизни обязательно должно произойти что-либо плохое, так называемая "катастрофизация" всех событий. В состоянии постоянной тревоги крайне сложно быть продуктивным. Упражнения учат человека проживать свои страхи, задавать самому себе такие вопросы, которые позволяют проживать все негативные сценарии развития той или иной ситуации, после которых к человеку приходит осознание абсурда собственных переживаний и он избавляется от них. Помимо этого, данные упражнения могут быть использованы при работе над развитием межличностного эмоционального интеллекта. поскольку могут научить сотрудника видеть эмоциональное состояние тех людей, которые склонны драматизировать ситуацию, а затем с помощью необходимых вопросов помочь прожить ему сценарии критических ситуаций и стабилизировать его состояние в дальнейшем, а не ограничиваться только стандартным ободрением, что всё пройдет хорошо и переживать не о чем.

Следующие упражнения в книге позволяют человеку осознать свои эмоции по поводу того, что что-то в работе происходит неидеально и избавиться от "комплекса отличника". Внутреннее напряжения руководителя может постоянно расти, если он не умеет справляться с установками по поводу личного перфекционизма. Упражнения помогают снижать планку перфекционизма в работе и не оценивать любые проекты крайне критично либо очень хорошо, либо очень плохо. Это опять же позволяет повышать продуктивность и производительность сотрудника, только лишь за счёт того, что он смог справиться с внутренними эмоциями и переживаниями, осознав свою проблему.

Упражнения в книгах далее призваны справляться с порой излишним желанием человека держать под контролем все ситуации. Данные методики позволят развивать все компоненты эмоционального интеллекта, во-первых, человек осознает, что ошибки и неудачи в работе действительно вызывают у него тревогу, страх, а порой и гнев, а затем учиться осознавать, что провалы в работе случаются абсолютно у всех и это нормальное явление, которое может способствовать дальнейшему росту за счёт полученного опыта. Во-вторых, проработав сферу внутриличностного восприятия человек в дальнейшем способен к делегированию полномочий, поскольку теперь он осознает, как можно воздействовать на своих сотрудников, управлять их эмоциональным состоянием в необходимом для него направлении.

Следующие упражнения призваны справляться с ошибками справедливости и чувством обиды, возникающим в последствие. В бизнес среде часто случаются провальные моменты, несостоявшийся проект, клиент ушел к конкуренту, сотрудники совершают ошибки, в связи с чем руководителям часто свойственно обвинять во всем себя, как самого главного и ответственного человека, заниматься "самобичеванием" вместо того, чтобы рассматривать все вышеупомянутые ситуации как точку роста для бизнеса, как опыт, который в дальнейшем может способствовать успеху в компании. И всё это происходит потому, что человек не осознает то, что он находится в состоянии позиции жертвы и генерирует внутри обиду, упражнения смогут помочь осознать текущее состояние и справиться с ним.

Рекомендации по развитию эмоционального интеллекта в данной работе должны быть донесены до сотрудников не в формальном ключе обязательных очередных семинаров, обучений, на которые необходимо потратить своё личное время в нерабочие часы, а преподносится таким образом, чтобы они имели высокую личную ценность для человека. Один из вариантов, это преподнести руководителям обучающие материалы, предложенные ранее, от hr отдела компании в качестве подарка на одном из выездных корпоративов, например, на природу, где все сотрудники смогли отдохнуть и расслабиться. Это позволит повысить их лояльность к данным методам развития, а также создать эмоциональную привязку за счёт положительных эмоций.

Таким образом, построение программы веллбин в пермском филиале НИУ ВШЭ может оказаться действительно эффективным методом развития уровня эмоционального интеллекта и связанных с ним управленческих компетенций, поскольку система способна не нарушая привычный рабочий ритм сотрудников, каждодневно повышать уровень осознанности руководителей, а осознанность - это и есть понимание и контроль своих и чужих эмоций, умение пронаблюдать за своим внутренним состоянием, за теми чувствами, которые человек испытывает в данный момент, умение осознать как то или иное состояние влияют на текущую деятельность и исправить положение в случае необходимости. Внедрение системы веллбин позволяет переместить фокус внимания на партнерские взаимоотношения сотрудников и компании, когда сотрудники также разделяют и берут на себя ответственность за своё эмоциональное состояние и благополучие жизни. Веллбин - это максимальная вовлеченность в жизнь работника. Как пример, спорт также является одной из возможностей понимания своих ощущений, эмоций, то что испытывает физическое тело под воздействием тех или иных эмоциональных, душевных состояний. В классическом понимании компания может предлагать сотрудникам оплачивать абонемент в спортивный зал или устраивать разовые мероприятия, забеги, дни здоровья с обязательной явкой, что порой может вызывать лишь отторжение сотрудников, в случае веллбин происходит изучение потребностей сотрудника и делается акцент на том, что ему действительно важно, на том, что вовлечет его в развитие.

Также стоит отметить, что в ВШЭ Пермь значительное внимание уделяется развитию эмоционального интеллекта студентов, в университете работают специалисты, которые владеют инструментами развития этого soft-skill, программы обучения студентов включают в себя практические дисциплины, где проводятся игры, преподаются различные методики управления эмоциями. Если в университете есть такая возможность для студентов, то можно организовать такие же обучающие, игровые сессии и для сотрудников. Как один из примеров, это игра "Эмоциональный покер", она позволяет научиться распознавать эмоции по фотографии людей, считывать образ людей по невербальным канал, а во время работы в команде научиться контролировать собственные эмоции для достижения собственных целей в игре, также можно потренироваться скрывать свои эмоции, а также считывать эмоции других игроков и в нужный момент управлять ими, чтобы выиграть. Так как данная сессия проводится в форме игры, она также может иметь значительный отклик среди сотрудников и не восприниматься ими как что-то серьезное, требующее затрат своих ресурсов.

Помимо этого, руководителям возможно предложить самостоятельное образование на такой онлайн платформе как "EmotionLife", она разработана ведущими в России бизнес-тренерами, консультантами и психологами. Платформа работает по принципу мастерской, где предложены несколько видов образовательных программ, но все они предполагают определенный путь обучения: всё начинается с подробных видео-уроков, где представлена практическая и теоретическая информация об эмоциональном интеллекте, инструментах его развития, данный этап геймефицирован для того, чтобы замотивировать людей проходить видео уроки. Следующий этап - это ведение интерактивного дневника, он включает в себя различного рода таблицы, напоминания, заметки, которые используются клиентом для самостоятельного разбора личных ситуаций. Помимо этого, существуют чаты с наставниками проекта, где есть возможность задавать интересующие вопросы и общаться. Также на платформе предлагаются еженедельные прямые эфиры и иного рода онлайн встречи с экспертами, где в режиме реального времени происходит обмен информацией, общение, разбор кейсов и ответы на вопросы.

3.2 Рекомендации по развитию управленческих компетенций

Что касается рекомендаций по развитию тех компетенций, которые имеют заметную связь с компонентами эмоционального интеллекта: способность управлять подчиненными, навык эффективной коммуникации с людьми, ориентация на обучение и результат, то проведение семинаров, обучений и мероприятий конкретно по развитию данных навыков может не дать должной вовлеченности от сотрудников и желаемый результат может быть не получен, опять же в силу убеждений сотрудников, однако стоит отметить, что концепция веллбин в целом способна также развивать эти навыки через развитие эмоционального интеллекта, поскольку была выявлена взаимосвязь компонентов. Развивая межличностный интеллект сотрудники неосознанно начнут изучать и искать методы развития своих подчиненных, что повысить способность управлять ими. Навык эффективной коммуникации будет развиваться вместе с тем, как человек начнет понимать, как возникают эмоции других людей и научится воздействовать на них. Помимо этого, работая в новой системе организационного благополучия у сотрудников появится желание обучаться и достигать определенного результата как в личной, так и в профессиональной сфере деятельности, что опять же поспособствует развитию компетенций.

Помимо этого возможно внедрить "Неделю развития руководителя" в работу сотрудников НИУ ВШЭ, поскольку при создании каких-либо платформ для самостоятельного обучения может оказаться неэффективным, поскольку сотрудники могут игнорировать их, либо же проявить интерес только в самом начале, после чего их вовлеченность в процесс снизится, "Неделя развития руководителя" же предполагает то, что раз в два месяца целую рабочую неделю для сотрудников готовятся мини задания, которые они должны выполнять в течение дня, задания высылаются на корпоративную почту. Каждая неделя может быть посвящена развитию отдельной компетенции или компонента эмоционального интеллекта. Каждодневные задания должны быть небольшого объема для того, чтобы сохранять интерес руководителей и они были бы готовы потратить своё время на них. Таким образом, такого рода методика не станет каждодневной обузой для сотрудников, также можно корректировать сроки проведения "недель" с учетом загруженности руководителей в тот или иной период, например, сдача отчетности или иные промежутки времени, связанные с высокой загруженностью персонала.

Пример заданий на неделю развития управленческих компетенций - способность управлять подчиненными, навык эффективной коммуникации с людьми и ориентация на обучение и результат:

Понедельник: изменение привычной модели общения с подчиненными, в течении рабочего дня необходимо осознанно общаться с подчиненными, постараться взаимодействовать с ними по-новому, например, задавать такие вопросы: как ты видишь решение данной проблемы, как ты поймешь, что получил именно то, что хотел, как это будет выглядеть со стороны, почему важно достигнуть именно этого результата. При этом необходимо отмечать в дневник собственную реакцию и реакцию людей, результат такого взаимодействия, после чего в конце рабочего дня провести рефлексию. С помощью такой простой методики руководитель развивает стиль своего руководства, помогает сотрудникам самим видеть и добиваться правильного решения, это позволяет сотрудникам развиваться, принимать новые решения, брать на себя ответственность, чувствовать себя значимым. Последующие дни недели предполагают закрепление данного навыка общения, методику необходимо будет выполнять всю неделю.

Вторник: руководителям высылается ссылка на непродолжительное видео, это может быть мотивационное видео о жизни, работе с подчиненными и лидерстве в целом, либо же запись какого-либо вебинара бизнес-коуча, актуальная информация об открытых прямых эфирах различных тренеров, практиков, где предоставляется информации о развитии управленческих компетенций, а также даются различные практики. Помимо этого, можно высылать подборку актуальных статей о развитии компетенций как научного плана, используя ресурсную базу университета, так и статьи из блогов профессиональных тьютеров, консультантов и практиков, которые описывают реальные кейси из своей практики работы с руководителями. Это также может способствовать тому, что каждый из сотрудников может выбрать для себя наиболее подходящий вариант и в дальнейшем стать постоянным читателем того или иного коуча, и личный интерес может стать стимулом к постоянному поиску и получению информации уже самостоятельно, будет происходить развитие компетенции - ориентация на обучение и достижение результата.

Среда: высылается задание на работу с установками, то есть список установок, которые могут присутствовать у каждого из руководителей, сотрудники должны ознакомиться с ними и осознать, что из перечисленного относится именно к ним, а затем понять, как можно избавиться от того, что мешает как в работе, так и в личной жизни. Происходит определенного рода самодиагностика или же профилактика появления каких-либо установок. Пример: работа над установками, связанными с управленческим мышлением, список предлагаемых для анализа установок может быть следующим:

· установка, связанная с тем, что виноваты все вокруг, кроме самого руководителя: "сотрудники ничего не соображают", "от сотрудников нет никакого толка", "рабочие обстоятельства так сложились и я ничего не могу с этим поделать";

· установка "я такой человек!": "кому не нравится со мной работать, никого не держу", "вас что-то не устраивает? - привыкайте!", " я меняться не собираюсь";

· установка "я - начальник": " подчиненные обязаны хорошо работать, они за это зарплату получают", "почему я должен мотивировать кого-то? Это задача самих сотрудников или же специалистов отдела по работе с персоналом";

· установка "начальник - родитель": "мои сотрудники и так работают на износ, сделаю сам, помогу им", "я и сам могу это сделать, не буду лишний раз делегировать кому-то свои обязанности";

· установка "отстраненный начальник": "мне некогда, я занят своими делами, мне не до проблем своих подчиненных, они должны всё знать сами", "иногда забывают о моих поручениях, но я и сам могу всё успеть сделать и не дожидаться сотрудников".

Данная методика многогранна, позволяет работать руководителям с собственным мышлением, работая над установками они будут находить новые пути организации рабочей деятельности и управления сотрудниками, что позволит развивать компетенции - способность управлять подчиненными и навык эффективной коммуникации, а также способна развивать эмоциональный интеллект, за счёт осознания человеком собственных состояний и поиска путей управления ситуациями, эмоциями при очередном проявлении той или иной "установки руководителя".

Четверг: можно предложить руководителям производить определенные практики по наблюдению за своими эмоциями во время всего рабочего дня или же практики по обязательному отвлечению от работы и осознанному отдыху, такому, который необходимо обязательно выполнить. Порой руководители не могут отвлечься от рабочих моментов в течение дня даже во время перерывов или обеда, и их мысли всегда сконцентрированы на рабочих проблемах. Данная практика предполагает обязательное отвлечение на 10-15 минут, во время которых необходимо сосредоточиться только на своих ощущениях, это может быть прогулка, кофе-брейк, чтение любимой литературы, не касающейся профессиональных интересов, прослушивание любимых музыкальных композиций, с обязательным наблюдением за телесными ощущениями и эмоциями, возникающими в процессе. Это позволит развивать навык понимания собственных эмоций, а также умение контролировать их, таким образом будет происходить повышение внутриличностного эмоционального интеллекта. Данное упражнение, как и практика, предлагаемая в понедельник должна выполняться на протяжении всего периода программы.

Пятница: в пятницу сотрудникам можно предложить отойти от онлайн формата получения различного рода информации и приглашать различных тренеров, коучей для проведения семинаров и тренингов в офлайн формате, которые бы предлагали сотрудникам программы для развития управленческих компетенций, бизнес-игры. Либо же можно предложить формат, при котором сотрудники обмениваются собственным опытом с коллегами, например, в одну из недель выделяется время, когда один из руководителей готовит мини-презентацию, в которой рассказывает коллегам о прочитанной бизнес-книге или статье, просмотренном фильме, прохождении семинара, курса, делится интересной информацией. После чего проводится обсуждение выступления. Это поможет сотрудникам развить навык постоянного обучения и развития на результат, поскольку необходимо будет представлять коллегам что-то действительно интересное и полезное, а во время дискуссии будет происходить активное развитие компетенции - эффективная коммуникация с людьми, во время такого мероприятия можно лучше узнать своих сотрудников и коллег, их интересы, то, что способно мотивировать их, а в дальнейшем использовать в работе.

Таким образом данная рекомендация направлена как на получение теоретических знаний, так и практическую отработку определенных навыков, которые способствуют личному развитию и ориентации на результат. При проведении таких недельных сессий два раза в месяц можно получить от сотрудников 6 недель действительно продуктивной и полезной работы, помимо этого такое мероприятие может стать точкой роста и самостоятельного развития сотрудников. Для дополнительной мотивации раз в год можно устраивать мероприятие, на котором бы сотрудники предоставляли отчет о своём развитии, о пройденных курсах, тренингах, а затем по определенным критериям оценивать каждого из них и премировать лучшего. Это будет являться дополнительным стимулом для руководителей, кроме того во время подготовки отчёта они могут отследить собственную динамику развития и осознать ценность приобретенных навыков и знаний.

Подводя итог, стоит отметить, что с помощью воздействия на личные триггеры и эмоциональное состояние человека, сотрудника компании можно повысить его вовлеченность в работу, мотивацию, результативность и эффективность в целом.



Заключение

Проанализировав теоретическую базу и результаты текущих исследований можно сделать вывод о том, что развитие эмоционального интеллекта является важным и нужным инструментом повышения эффективности персонала в компании.

А результаты данного исследования могут быть полезными для развития руководителей НИУ ВШЭ Пермь, поскольку в Высшей школе экономики проходит постоянное обучение персонала существует целая программа семинаров: адаптационные семинары, семинары по развитию академических компетенций, курсы молодого преподавателя, семинары для административного персонала, а также обучение личной эффективности в университете. Поэтому данная работа актуальна для университета, поскольку на основе полученных данных будут разработаны рекомендации по развитию уровня эмоционального интеллекта и управленческих компетенций руководителей, которые могут быть использованы университетом для развития своих сотрудников. Или же работа может быть использована при доработке уже существующих программ по развитию и обучению персонала.

В работе была рассмотрена структура эмоционального интеллекта руководителей и выявлены те его составляющие, которые можно и необходимо развивать. Помимо этого были проанализированы основные компетенции руководителей и выявлена заметная взаимосвязь компонентов эмоционального интеллекта и таких компетенций как способность управлять подчиненными, навык эффективной коммуникации с людьми и ориентация на обучение, познание и самопознание.

Результаты исследования наглядно представили те аспекты, на которые необходимо обратить внимание руководителям для осуществления эффективной управленческой деятельности, а так же достижения успеха в других сферах жизнедеятельности человека.

На основе полученных данных были разработаны рекомендации по развитию тех составляющих эмоционального интеллекта, которые наименее развиты у сотрудников, а также предложены рекомендации по работе над управленческими компетенциями, которые имеют взаимосвязь с уровнем развития эмоционального интеллекта.

Работа имеет практическую значимость, поскольку полученные результаты и разработанные рекомендации могут быть использованы сотрудниками hr отдела НИУ ВШЭ Пермь для развития руководителей, что сможет повысить конкурентоспособность университета на рынке образовательных услуг за счёт наличия более профессиональных кадров.



Список литературы

1. Айзенк, Г.Ю. (1995). Интеллект: новый взгляд. Вопросы психологии. № 1, с. 114-116.

2. Андреева, И. Н. (2011). Эмоциональный интеллект как феномен современной психологии. Новополоцк : ПГУ, с. 58-63.

3. Гарднер Г. (2007). Структура разума: теория множественного интеллекта. - Москва: ООО «И.Д. Вильямс», с. 512.

4. Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. (2005). Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс.

5. Деревянко С.П. (2007). Эмоциональный интеллект: проблемы категориальности. Психология в современном информационном пространстве: материалы международной научной конференции / Смол. гос. ун-т.: Изд-во СмолГУ, с. 108-112.

6. Ермолова, Е. О. (2019). Особенности Эмоционального Интеллекта У Лиц С Разными Типами Психологических Границ. Professional Education in the Modern World, 9(1), с. 2581-2588.

7. Ильин, Е.П. (2002). Эмоции и чувства. Санкт-Петербург : Питер, с. 752.

8. Ксенофонтова Х.З. (2009). Модели компетенций различных категорий управленческого персонала. Управление персоналом, №17.

9. Гоулман, Д. (2008). Эмоциональный интеллект в бизнесе. Пер. с англ. А.П. Исаевой. - М.: АСТ: АСТ Москва: Хранитель, с. 478

10. Дарвин Ч. (2001). О выражении эмоций у человека и животных. Издательство: СПб.: Питер, с. 384.

11. Люсин Д.В. (2000). Способность к пониманию эмоций: Психометрический и когнитивный аспекты // Г.А. Емельянов (ред.), Социальное познание в эпоху быстрых политических и экономических перемен. Москва: Смысл.

12. Люсин Д.В., Ушаков Д.В. (2004). Социальный интеллект: Теория, измерение, исследования. Москва: Институт психологии РАН, с. 29-36.

13. Люсин Д.В. (2004). Современные представления об эмоциональном интеллекте // Социальный интеллект: Теория, измерение, исследования / Под ред. Д.В. Люсина, Д.В. Ушакова. М.: Изд-во «Институт психологии РАН», c. 29-36.

14. Олпорт Г. (2002). Становление личности. Москва: Смысл, с. 464.

15. Матвеева, Л. Г., Тарасова, Е. В. (2010). Диагностика эмоционального интеллекта на основе процедуры ассессмент-центра. Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Психология, (4 (180)), 63-70.

16. Сергиенко Е.А., Ветрова И.И. (2009). Эмоциональный интеллект: модель, структура теста (MSCEIT V2.0), русскоязычная адаптация. Москва: Институт психологии РАН.

17. Орме Г. (2003). Эмоциональное мышление как инструмент достижения успеха. Москва: “КСП+”, с. 272.

18. Ушаков, Д.В. (2003). Интеллект: структурно-динамическая теория. Москва: ИП РАН, с. 258-260.

19. Юркевич В.С. (2005). Проблема эмоционального интеллекта. Вестник практической психологии образования, №3 (4), с. 6.

20. Bar-On, R. (2000). Emotional and social intelligence: Insights from the Emotional Quotient Inventory (EQ-i). San Francisco: Jossey-Bass.

21. Bar-On, R. (2006). The Bar-On model of emotional-social intelligence (ESI). Psicothema, Vol. 18, pp. 13-25.

22. Brackett, M. A., Mayer, J. D. (2003). Convergent, discriminant and incremental validity of competing measures of emotional intelligence. Personality and Social Psychology Bulletin, Vol. 29, pp. 1147-1158.

23. Furnham, A., Petrides, K. V. (2003). Trait Emotional Intelligence and Happiness. Social Behavior and Personality: An International Journal, Vol. 31, pp. 815-824.

24. Gardner, H. (1998). A multiplicity of intelligences. Scientific American, Vol. 9, pp. 19-23.

25. Goleman, D. (1998). The Emotional Intelligence of Leaders. Leader to Leader, Vo. 10, pp. 20-26.

26. Goleman, D. (2014). What It Takes To Achieve Managerial Success. TD: Talent Development, Vol. 68, pp. 48-52.

27. Mayer, J. D., Salovey, P., Caruso, D. R. (2000). Models of emotional intelligence. New York: Cambridge University Press.

28. Mayer, J. D., Salovey, P., Caruso, D. R. (2004). Emotional Intelligence: Theory, Findings, and Implications. Psychological Inquiry, Vol. 15, pp. 197-215.

29. Thorndike, E.L. (1920). Intelligence and its use. Harper's Magazine, Vol. 140, pp. 227.

30. Wechsler, D. (1940). Non-intellective factors in general intelligence. Psychological Bulletin, Vol. 37, pp. 444-445.

31. Zeidner M., Matthews G., Roberts R.D., McCann C. (2003). Development of emotional intelligence: Towards a multi-level investment, Vol. 46, pp.. 69-96.

32. Zeidner M., Roberts R.D., Matthews G. (2002). Can emotional intelligence be schooled? A critical review // Educational Psychologist, Vol. 37, pp. 215-231.

33. BГE?U, C. (2018). Leadership Based on Emotional Intelligence in Modern Organizations. USV Annals of Economics & Public Administration, Vol. 18(2), pp. 73-78.

34. Olawoyin, R. (2018). Emotional intelligence: Assessing Its Importance in Safety Leadership. Professional Safety, Vol. 63(8), pp. 41-47.

35. Lopes P.N., Salovey P., Strauss R. (2003). Emotional intelligence, personality, and the perceived quality of social relationships.Personality and Individual Differences, Vol. 35, pp. 641-658.

...