Современные формы совершенствования системы нематериальной мотивации в компании сектора информационных технологий

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПРАВИТЕЛЬСТВО РОССИИ?СКОИ? ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫИ? ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИИ? УНИВЕРСИТЕТ “ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ”»

Факультет социальных наук

Магистерская диссертация

Современные формы совершенствования системы нематериальной мотивации в компании сектора информационных технологий

по направлению подготовки 37.04.01 «Психология»студента группы МПБ171

(образовательная программа «Психология в бизнесе»)

Соколенко Анастасия

Москва 2019



Оглавление

• Введение
• 1. Трудовая мотивация: теоретические подходы и практическое применение
• 1.1 Сущность, содержание и механизмы мотивации
• 1.2 Типы трудовой мотивации
• 1.3 Нематериальное стимулирование: определение понятия и практические методы
• 1.3.1 Геймификация как метод нематериального стимулирования
• 2. Особенности мотивации сотрудников в компании сектора информационных технологий
• 2.1 Характеристики труда специалистов сфере информационных технологий
• 2.2 Зарубежные и отечественные практики нематериальной мотивации в ИТ компании
• 3. Совершенствование системы нематериальной мотивации в компании сектора информационных технологий
• 3.1 Система нематериальной мотивации в Лаборатории Касперского
• 3.2 Исследование аспектов нематериальной мотивации
• 3.3 Проектное предложение
• Выводы
• Заключение
• Список литературы
• Приложения



Введение

Персонал - один из самых ценных активов организации. Бизнес - это в первую очередь люди, трудящиеся каждый день, достигающие личных целей и общих целей в рамках компании. Успех компании во многом зависит от эффективности работы персонала, что напрямую влияет на функционирование всей системы организации.

Сектор информационных технологий (ИТ) является одним из самых динамично развивающихся. Современные ИТ компании чутко реагируют на изменения и тенденции на рынке, применяют лучшие практики в сфере управления человеческими ресурсами (УЧР).

Актуальность изучения методов мотивации и стимулирования специалистов сферы ИТ обусловлена растущим спросом на этих специалистов во всем мире, в том числе и в России. Использование передовых технологии? и программных продуктов является залогом конкурентоспособности и выживания на рынке современных компаний, что обуславливает их стремление к современным и передовым инновационным сервисным системам обработки и учета своих процессов. Для таких организаций удержание и повышения лояльности персонала является ключевой задачей управления человеческими ресурсами. Далее в работе будут подробно рассмотрены причины повышенного интереса к рассматриваемому сектору.

Лояльность персонала и эффективности его работы тесно связана с тем, насколько сотрудники нацелены на достижение результата. В связи с этим мотивация сотрудников является одной из главных тем, интересующих исследователей и руководителей. Традиционно самой эффективной мотивацией считалась денежная мотивация. Исследования показали, что денежная мотивация имеет лишь временный эффект. Если говорить о заработной плате, то такая мотивация работает лишь при периодичном ее повышении, что в долгосрочной перспективе является неблагоприятной стратегией для работодателя, особенно учитывая то, что уровень вознаграждения в ИТ-секторе является одним из самых высоких в экономике. Вопрос предоставления социальных льгот также становится все менее актуальным для сотрудников.

В современных условиях ограниченности денежных ресурсов большинства компаний, все больше внимания уделяется нематериальной мотивации. Как повысить мотивацию персонала, если компании не в состоянии выделять на эту задачу значительный бюджет? Этим вопросом интересуются на данный момент исследователи и руководители организаций. Недостаточная изученность данной темы обусловливает мой научный интерес к исследованию в рамках моей магистерской диссертации.

В данной работе я бы хотела, опираясьна анализ литературы, провести теоретическое исследование темы нематериальной трудовой мотивации и связанных с ней явленийорганизационной жизни, а также разработать и предложить рекомендации по усовершенствованию системы мотивации в компании ИТ сектора.Продвигаясь в изучении от общего к частному, в теоретической части данной работы мною будут освещены следующие аспекты проблемы. мотивация трудовой информационный нематериальный

Во-первых, будет рассмотрено понятие «трудовая мотивация» (механизм, типологии, базовые теории);

Во-вторых, будет раскрыто понятие «нематериальное трудовое мотивирование», его особенности (акцент будет сделан на практических инструментах нематериального стимулирования);

В-третьих, опираясь на статистические данные, будет рассмотрен ИТ сектор, его состояние на сегодняшний день и особенности труда специалистов данной отрасли;

В-четвертых, будут изучены лучшие практики применения нематериальной мотивации в зарубежных и отечественных ИТ компаниях.

Объектом настоящей магистерской диссертации являетсясистема управления персоналом.

В качестве предмета выступает нематериальная мотивация в системе управления персоналом в ИТ компании.

Целью данной работы является создание проекта, повышающего мотивацию персонала в конкретной организации.

Обозначенная выше цель предполагает выполнение в настоящей работе следующих теоретических задач:

1) провести анализ теоретических основ исследуемых понятий;

2) выявить лучшие практики в области нематериальной мотивации;

3) опираясь на предыдущие исследования в данной области, сформировать и провести исследование мотивов сотрудников выбранной ИТ компании;

4) на основе полученных данных разработать проект по повышению производительности труда с применением нематериальной мотивации;



1. Трудовая мотивация: теоретические подходы и практическое применение

1.1 Сущность, содержание и механизмы мотивации

Организации обеспокоены тем, что необходимо сделать для достижения устойчиво высокого уровня эффективности работы сотрудников. Значительное внимание уделяется тому, как лучше всего мотивировать людей с помощью стимулов, вознаграждения, лидерства. Эффективно выстроенная система мотивации способствует достижению результатов, ожидаемых руководством. В рамках теорий мотивации объяснены различные процессы. Например, почему люди на работе ведут себя тем или иным образом, что могут сделать компании, чтобы побудить людей прилагать максимальные усилия и способности для достижения целей организации, а также удовлетворения собственных потребностей.Потребности человека считают основным объектом воздействия на человека с целью его побуждения к действию. Вокруг потребностей человека строится процесс мотивации. В общем виде потребность является ощущением недостатка в чем-либо.

Потребности делятся на врожденные (первичные) и приобретенные (вторичные). Первичные потребности являются общими для всех людей. К таким потребностям можно отнести потребность в еде и отдыхе. Вторичные потребности связаны с существованием индивида в группе. Такие потребности носят более персонализированный характер и формируются под воздействием среды. К данному типу потребности относятся потребность в уважении, результативности, признании[Гапонова, Коршунов, 2013].

Потребности можно рассматривать как двигатель деятельности человека. Они вызывают дискомфорт, побуждающий индивида удовлетворить потребность. Ранее удовлетворенная потребность вновь появляется через определенное время, но меняет форму проявления и переходит на другой уровень в иерархии потребностей.

Необходимо разграничить понятия «мотив» и «стимул», которые обозначают факторы, побуждающие сотрудника усердно трудиться.«Мотив - побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под влиянием его потребностей и интересов, представляющие собой образ желаемого человеком блага, которое удовлетворяет потребности при условии, что будут выполнены определенные трудовые действия»[Михалкина, 2013].Структура мотивов трудового действия включает в себя три составляющие:

1) сознание человеком своих потребностей, удовлетворить которые можно посредством деятельности;

2) представление о пользе, которые сотрудник может получить как вознаграждение за труд;

3) мысленное построение процесса, который связывает потребностей с теми благами, которые их удовлетворяют.

Значительную роль в удовлетворении потребностей играют стимулы. Стимул - это побуждение к действию или причина поведения человека. Различают следующие формы стимулов:

1) принуждение (например, замечание, перевод на другую позицию в компании, выговор, увольнение);

2) материальное поощрение (например, заработная плата, премии, различные компенсации);

3) моральное поощрение (например, благодарность, награды, почетные знания);

4) самоутверждение (например, написание научной работы, авторское изобретение).

Главное отличие мотива от стимула состоит в том, что стимул подразумевает внешнее воздействие, вызывающее желаемое поведение, а мотивация - это внутреннее побуждение человека выполнить определенные действия.

Мотивирование предполагает использование движущих факторов и мотивов поведения человека в управлении его деятельностью. Факторы способны активизировать человека и наиболее точно определить направленность его деятельности.

Существуют различные определения мотивации в рамках таких дисциплин, как психология, менеджмент и смежных наук.Необходимо выделить тот факт, что в настоящее время исследователи не пришли к единому определению данного понятия. Как отечественные, так и зарубежные авторы предлагают различные формулировки понятия «мотивация».

Г. Г. Заи?цев придерживается мнения о том, что «мотивация - это побуждение к активнои? деятельности личностеи?, коллективов, групп, связанное со стремление удовлетворить определенные потребности» [Зайцев, 1998]. Б.Ю. Сербиновскии? дает следующее определение понятию «мотивация» -побуждение людеи? к деятельности[Сербиновский, 2009].

О.С. Виханский и А. И. Наумов определяютмотивациюкак «совокупность сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на конкретном уровне усердия и добросовестности, с необходимой степенью настойчивости для достижения определенных целей»[Виханский, Наумов, 2003].

СогласноР. Крейтнер, А. Киники и С. Рамлалл, мотивация происходит от латинского слова “movere”, что означает двигаться [Kreitner, Kinicki, 1998; Ramlall, 2004].А. Молпроводит различие между терминами “движение” и “мотивация”. Автор охарактеризовал движение как выполнение задачи, требующей компенсации или вознаграждения, в то время как мотивацией является добровольческое решение человека выполнить задачу [Mol, 1992].

Л. Пейджв статье, посвященной неденежным стимуламна работе, определил мотивацию как процесс, который демонстрирует интенсивность, направление и настойчивость усилий человека к достижению цели [Page, 2008].

Некоторые авторы трактовали мотивациюкак «процесс принятия решений, в рамках которого человек выбирает желаемые результаты и придерживается определенного поведения для того, чтобы их достичь»[Huczynski & Buchanan, 1991, Dartey-Baah, 2010].Дж. Линднеррассматривает мотивацию как психологический процесс, дающий поведению цель, предназначение и направление [Lindner, 2004].

С. Роббинсопределил трудовую мотивацию как готовность прилагать усилия для достижения организационных целей, обусловленную возможностью удовлетворения индивидуальных потребностей [Robbins, 2005].Автор трактует потребность как внутреннее состояние, которое делает определенные результаты привлекательными, а неудовлетворенная потребность создает напряжение, которое стимулирует драйверы внутри человека.Эти драйверыпровоцируют поиск целей, которые, если они будут достигнуты, удовлетворят потребность.

Р. Баронопределил мотивацию как набор процессов, связанных с некой силой, которая активизирует поведение и направляет его на достижение конкретных целей [Baron, 1983]. Не только мотивация может влиять на производительность, но и производительность может влиять на мотивацию, если за ней следует вознаграждение.

К. Шах и П. Шахопределили мотивацию как побуждение людей к работеиндивидуально или в группах, таким образом, чтобы добиться наилучших результатов [Shah&Shah, 2010].Авторы также характеризует мотивациюкак общий термин, применяемый к целому классу желаний и потребностей. Авторы отметили, что когда мы говорим о стимулировании подчиненных руководителем, следует иметь в виду следующее: руководители делают то, что, как они надеются, удовлетворит потребностиподчиненных, побуждаяих действовать желаемым образом.

Р. Стивен рассматривает мотивацию как процесс, в рамках которого учитывается индивидуальная интенсивность работы, направление усилий работника, а также его настойчивость в достижении цели. Мотивация является результатом взаимодействия внутренних потребностей человека и внешних влияний, определяющих поведение [Steven, 2012]. Это процесс, который начинается с физиологического или психологического дефицита, или потребности, которая активирует поведение или стремление, направленное на цель. Некоторые авторы рассматривают мотивацию как ключевую стратегию в области управления человеческими ресурсами. Она влияет на работоспособность и позволяет использовать максимальный потенциал команды, а также способствует притоку в компанию ценных кадров.

Мотивация-- это то, что хочет человек, и его эмоциональное состояние, которое ведет его в направлении достижения желаемого [Mullins, 2010].Подход автора к мотивации основан на идее о том, что потребности или ожидания индивида приводят к поведению или действию, которое побуждает его или ее к достижению желаемых целей, обеспечивающих удовлетворение индивида.

По моему мнению, самое точное определение понятия «мотивация» предложила К.С. Крячко. Согласно её точке зрения, «мотивация-это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей»[Крячко, 2013].

В узком смысле мотивация трудовои? деятельности ­ «это процесс удовлетворения работниками своих потребностеи? и ожидании? в ходе выполнения выбраннои? ими работы, осуществляемыи? в результате реализации их целеи?, согласованных с целями и задачами организации, и вместе с тем ­ комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников» [Раи?зберг, Лозовскии?, Стародубцева, 2011].

Таким образом большинство авторов рассматривают мотивацию как процесс, на который влияют внутренние и внешние силы, а также связывают этот процесс с достижением цели. При этом одниавторы делают акцент на том, что достижение цели связано с удовлетворением потребностей, другие также уточняют, что мотивация определяет направление деятельности человека, создает рамки.

1.2 Типы трудовой мотивации

Существуют различные классификации видов мотивации трудовой деятельности. Ключевыми можно считать классификацию в зависимости от основных групп потребностей и по источникам возникновения мотивов.В зависимости отосновных групп потребностейразличают три вида мотивации сотрудников:

1) материальная мотивациязависит от уровня дохода сотрудника, его удовлетворенности материальными выплатами и поощрениями, предоставляемыми руководством. Данный вид мотивации говорит о стремлении человека к достатку, определенному уровню жизни;

2) содержательная (трудовая) мотивация- совокупность внутренних мотивов человека к активной трудовой деятельности. Она обусловлена, с одной стороны, содержанием и полезностью выполняемой работы, а с другой - самовыражением и самореализацией человека в процессе работы;

3) статусная мотивацияпредставляет собойпроцесс побуждения сотрудника изнутри, благодаря таким факторам, как желание продвижения по карьерной лестнице, выполнения ответственной и значимой работы, а также стремление к лидерству, авторитету и высокому положению в коллективе.

По источникам возникновения мотивоввыделяют внутреннюю и внешнюю мотивацию.Согласно данной классификации, внутренняя мотивация руководствуется психологическими потребностями и ценностями, когда индивид побуждает себя к определенному поведению. Внешняя мотивация возникает в связи с воздействием со стороны. Внутренние побуждения человека обусловлены его целями, ценностями, потенциалом. Внешняямотивацияобусловлена целями и ценностями семьи, коллектива, организации, общества. Итак, внутренняя мотивация определяется значимостью и содержанием работы, а внешнюю мотивацию отождествляют с понятием стимулирования.

Между внутренней и внешней мотивацией не существует четкой границы, потому что в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. П. МакКулахопределяет внутреннюю мотивацию как потребность индивидуумов чувствовать компетентность и гордость за свою деятельность [McCullagh, 2005]. Внешняя мотивация - проявление деятельности для достижения определенного результата. П. МакКулахтакже отметил, что люди могут быть одновременно и внутренне и внешне мотивированы.

Дж. Хакман и Г. Олдхамутверждают, что сильная внутренняя мотивация возникает, когда создаются три психологических состояния:

* переживаниезначимости работы;

* переживаниеответственности за результаты работы;

* знание фактических результатов трудовой деятельности [Hackman, Oldham, 1980].

Авторы призывают руководителей организаций выстраивать работу таким образом, чтобы стимулировалась внутренняя мотивация сотрудников. Возможность применять различные навыки, ясность задач и их значимость увеличивают ощущение значимости работы, автономность повышает ответственность, а обратная связь обеспечивает знание результатов работы.

Дж. Бишоппредположил, что оплата труда напрямую связана с производительностью, а система вознаграждения зависит от размера организации [Bishop, 1987]. В более поздних работах некоторые авторы утверждают, что деньги являются плохим мотиватором и могут препятствовать внутренней мотивации, снижая креативность и новаторство [Osterloh, Frost, Frey, 2002].

Когда деятельность является привлекательной, бросающей вызов, положительные эффекты могут снижены, если внешние выгоды также связаны с деятельностью. Таким образом вытесняется внутренняя мотивация[Lee & Whitford, 2007]. Это вытеснение получило дальнейшее развитие в рамках теории когнитивной оценки, которая предполагает, что внешняя мотивация может подорвать внутреннюю мотивацию [Kunz & Pfaff, 2002].

Г. Рейо и Дж. Саллахон делают вывод, что как внутреннее, так и внешнее вознаграждение мотивирует работника, что приводит к повышению производительности [Reio, Callahon, 2004].

Согласно теории самодетерминации, внутренняя мотивация повышается в период автономной работы и приводит к более позитивным поведенческим результатам [Deci & Rаyan, 1985]. В рамках данной теории есть возможность определить факторы, влияющие на врожденный человеческий потенциал. Потенциал в свою очередь определяет развитие человека. Данная теория также нацелена на исследования условий и определение процессов, которые способствуют эффективному функционированию сообществ, групп и индивидов.

Э. Деси и Р. Райан считают, что типы поведения, содержащие награду в себе самих, связаны с понятием компетенции. Компетенция связана с понятием «внутренняя мотивация». Авторы определяют внутреннюю мотивацию как свободное участие в деятельности без присутствия внешних требований и подкреплений. Сам по себе новый опыт, получаемый в процессе деятельности, уже является наградой. Ради получения нового опыта индивид решает исследовательские задачи, стремится к освоению нового. Р. Райан связывает внутреннюю мотивацию с поисковой активостьючеловека. В таком случае, находящаяся в поиске новых задач природа индивида, влияет на развитие структур и функций.

Используя критерий награды за деятельность, определяется главное различие между внешней и внутренней мотивацией. Когда награда является внешней по отношению к человеку, стимулируется внешняя мотивация, наградой в рамках внутренней мотивацией можно считать активность саму по себе. В то же время, рост внутренней мотивации зависит от условий окружающий его среды и социума. Условия могут поддерживать автономию человека, и, в таком случае, внутренняя мотивация будет подкрепляться. В случае избыточного внешней контроля, уровень внутренней мотивированности будет снижаться.С этой точки зрения стимулировать возможно только внешнюю мотивацию, но не внутреннюю.

Авторы полагают, что, с одной стороны, внешние вознаграждения могут вытеснять внутреннюю мотивацию и снижать трудовые усилия человека из-за стимулов, которые противоречат моральным ценностям и выборам работника. Внешние вознаграждения могут способствовать росту внутренней мотивации, если поддерживать выбор и ценности сотрудника.

Мотивация, побуждаемая внешними стимулами, апеллирует к потребностям человека и его внутренним мотивам. Например, статусная мотивация, может существовать лишь в том случае, если человек у человека присутствует потребность в уважении, признание собственной значимости. Условиям содержательной мотивации, которая является частью внутренней мотивации, является наличие не только потребности в работе, приносящей удовлетворение, но и предоставление человеку такой работы. Предоставление работодателем интересной работы само по себе является внешним по отношению к сотруднику актом.

Существует множество теорий мотивации, которые лежат в основе классификаций мотивов. Это теории А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Мак-Клелланда. В рамках данных теорий авторы рассуждают о существовании различных способов мотивирования. Согласно вышеописанным теориям, стимулы, воздействующие на потребности работников можно объединить в две большие группы: материальные и нематериальные. Данная градация позволяет разделить систему стимулирования работников на материальную и нематериальную составляющие соответственно.

На самом деле, граница между ними достаточно размыта. Несмотря на популярность данной темы в управленческой и психологической литературе, термины часто используются нестрого, отчего возникает терминологическая путаница.На мой взгляд, если мы рассматриваем нематериальную мотивацию с классической позиции управленца, то ее следует относить скорее к внешней мотивации, а не внутренней. Используя поощрение и награду, руководитель скорее воздействует на внешнюю мотивацию.

Итак, соотнести внутреннюю и внешнюю мотивацию с нематериальной и нематериальной можно следующим образом (рисунок 1).

Рисунок 1Соотношение классификаций мотивации (внутреняя / внешняя, материальная / нематериальная)

Основной формой материальной денежной мотивации труда является заработная плата. Она подразделяется на номинальную и реальную. Номинальная заработная плата включает в себя базовую и переменную части. К дополнительной можно отнести премии, надбавки. Реальная заработная плата включает в себя номинальную с прибавлением компенсационных выплат, а также индексации.

Изначально бонусную систему начали активно использовать зарубежные компании, но на сегодняшний день все большее количество российских компаний используют данный инструмент вознаграждения. Бонус представляет собой единовременную выплату, в большинстве случаев осуществляемую один раз год, весной. Размер бонуса может зависеть как от показателей компании за предыдущий год, так и от личных достижений и результатов работы сотрудника.

К материальному неденежному мотивированию можно отнести участие сотрудников в программах дополнительного медицинского страхования за счет средств организации, частичное или полное покрытие расходов на питание, занятия спортом, скидки и льготы как на продукцию организации, так и на продукцию компаний - партнеров. Многие исследователи относят вышеперечисленные стимулы к нематериальным с точки зрения сотрудника. Но для самой организации они носят вполне материальный характер, так как применение данных мер происходит за счет средств компании. Примеров материального денежного и материального неденежного мотивирования множество, каждая организация использует уникальный набор форм обоих видов мотивирования.

Для более глубинного понимания субъекта исследования необходимо рассмотреть понятие «нематериальноестимулирование», а также методы нематериального стимулирования.

1.3 Нематериальноестимулирование: определение понятия и практические методы

Нематериальноестимулирование персонала - это создание у работников внутренних стимулов к повышению эффективности труда и лояльности организации с помощью методов, не связанных с формами материального стимулирования.

Нематериальноестимулирование работников может быть более продуктивным инструментом, чем материальное. Финансовые возможности компании небезграничны, а повышение уровня заработной платы будет способствовать лишь кратковременному повышению мотивированности. Нематериальное мотивирование, в свою очередь, содержит в себе значительные возможности для поддержания активности сотрудников, повышению их творческой деятельности и работоспособности.Существует множество форм нематериальногостимулирования. Наиболее распространенными из них являются стимулирование свободным временем, трудовое или организационное стимулирование, а также моральное стимулирование.

Стимулирование свободным временем подразумевает предоставление сотруднику дополнительных выходных дней, организацию гибкого графика работы, возможность сокращения продолжительности рабочего дня в связи с высокой производительностью. Данный вид стимулирования особенно эффективен при «выгорании», возвращает сотруднику рабочий настрой и повышает эффективность.

Трудовое или организационное стимулирование предполагает использование в работе элементов, вносящих разнообразие в рутинную деятельность сотрудника. К данной форме стимулирования относится расширение функционала сотрудника в рамках текущей должности, повышение грейда сотрудника без изменения уровня заработной платы, возможность участия в различных проектах.

Моральное стимулирование осуществляется за счет получения признания окружающих людей. Вручение грамот, упоминание о достижениях на общих собраниях, помещение на доску почета способствует возникновению чувства гордости сотрудника за свою деятельность и тот вклад, который он привносит в развитие организации.

Сходный набор финансовых «мотиваторов» применяется в каждой организации в той или иной мере. Нефинансовые мотиваторы значительно разнообразнее и отчасти выявляют творческий потенциал менеджера. Менеджер принимает во внимание личность сотрудника, его потребности, желания. На основе анализа руководитель принимает решение о том, какие нематериальные вознаграждения необходимо применить в каждом случае. Этот процесс может занимать значительное количество времени, но при правильно подобранных методах стимулирования, проявляются положительные эффекты.

Признание является одним из ключевых факторов мотивирования сотрудников. В исследовании Дж. Балдони было обнаружено, что лучшие стимулы, которые упоминали сотрудники являлись бесплатными. К таким стимулам респонденты отнесли устную и письменную благодарность от руководителя, а также публичную похвалу [Baldoni, 2005].

Словесный комплимент за проделанную работу как способ признания может быть сделан публично или в частном порядке. Это дает сотрудникам отчасти понимание ценности своей работы, а также уверенность, что данная работа соответствует требованиям менеджера и организации. Публичное обсуждение положительных результатов сотрудников, признание их заслуг может быть также осуществлено на общих собраниях [Doyle, 2004].

В то же время сотрудникидолжны получатьнаграды, только когда они действительно заслужены. Признание может потерять свою ценность, когда оно чрезмерно применяется. Если переусердствовать, сотрудники могут начать ожидать вознаграждения. Если они не получают его, когда они считают, что должны, это может обескуражить сотрудников. Награды должны быть сделаны спонтанно, чтобы они были сюрпризом и ценились. Менеджер также должен честно признавать заслуги и своевременно вознаграждать работника[Doyle, 2004]. Это может стать прекрасным нефинансовым инструментом для мотивирования сотрудников.

Общение менеджеров с сотрудниками является важной частью коммуникационной системы компании. Чтобы сотрудник эффективно работал, необходимо, чтобы он понимал цели компании, в каком направлении она развивается, и какова его роль в данном развитии [Кузнецов, 2011]. Для того чтобы система коммуникации в компании поддерживала мотивацию сотрудников, необходимо выстроить информационные потоки таким образом, чтобы информация достигала адресата вовремя и в полном объеме. Осведомленность сотрудников о процессах, происходящих в компании, может также поддерживать чувство защищенности коллег, уверенности в завтрашнем дне.

Безопасность является еще одним нефинансовым мотиватором. Если сотрудники чувствуют, что их рабочее положение в безопасности, это позволяет им свободно работать и беспокоиться о том, что произойдет, если они потеряют работу. Сотрудники работают изо всех сил, потому что они уверены, что их работа приносит пользу компании. Безопасность также используется в физическом смысле. Сотрудники не хотят чувствовать себя в опасности во время работы.

Одним из способов нематериальногостимулирования является создание возможностей для ротации. Изменение функционала сотрудника, а также переход на другую позициюявляется отличным инструментом обучения, так что сотрудник начинает лучше понимать, как функционирует организация. Смена деятельности в данном случае будет способствовать моральной разгрузке сотрудника, получению нового вдохновения для работы.

Работа в командах является еще одним нефинансовым мотиватором. Это дает участникам команды возможность проявить себя и продемонстрировать свои навыки и таланты организации. В некоторых случаях, групповая работа над интересным проектом является престижным достижением.

На сегодняшний день выделяют ряд практических правил, которым необходимо следовать для создания эффективной системы нематериальной мотивации.

Основной задачей нематериального стимулирования в первую очередь должно быть решение тактических проблем организации. Система мотивации должна быть направлена на приоритетные направление. В то же время должен учитываться этап развития компании.

С ростом компании и формализацией процессов важнее становится признание заслуг отдельного сотрудника. В таком случае сотрудник будет чувствовать себя значимой частью организации. Система нематериального стимулирования должна быть направлена на сотрудников, независимо от этих должности. В том состоит одно из отличий применения нематериального и материальногостимулирования. Материальная мотивация может значительно варьироваться между сотрудниками в зависимости от их позиции, в то время как нематериальная мотивация не имеет таких ограничений. Если в случае с материальным стимулированием, упор делается на сотрудников, за счет которых увеличивается прибыль, то при нематериальномстимулировании необходимо уделять внимание всем сотрудникам организации.

Система нематериальногостимулирования должна распространяться на всю организацию, но при этом не быть стандартизированной. Необходимо использовать персонализированный подход. Для этого важно собрать достаточно информации о потребностях подчиненных, выявить ведущие потребности и выявить основные факторы мотивации, на которых будет основана система нематериального стимулирования сотрудника.

За основу можно взять типологию потребностей Маслоу.

1) Физиологические потребности.

Если для сотрудника на определенном этапе данные потребности являются основополагающими, то важно сделать акцент на обеспечении комфортного уровня заработной платы. Помимо денежной компенсации, работодатели могут удовлетворять эти потребности, имея чистые рабочие места, а также бесплатное или субсидируемое питание на работе. Еще один способ удовлетворения физиологических потребностей сотрудников - способствовать балансу между работой и жизнью. Работодатель может предложить бесплатный фитнес или дополнительный день отпуска.

2) Потребность в защите и безопасности.

Для таких людей важное значение имеет приветливая атмосфера в коллективе. Это не ограничивается физической безопасностью, но распространяется и на психологическую безопасность. Медицинское страхование, предоставляемое работникам, наряду с возможным страхованием жизни, программы помощи и консультирование для сотрудников, оказавшихся в сложной жизненной ситуации, может удовлетворить потребности сотрудников в безопасности.

3)Потребность в принадлежности.

Для сотрудников, испытывающих данную потребность, важно получать поддержку от коллег и руководства. У таких сотрудников есть желание находиться среди людей, постоянно с ними взаимодействовать. Организации могут удовлетворить эту потребность, развивая практику работы в командах и проектных группах. В таком случае у сотрудника будет возникать чувство принадлежности к коллективу.

4)Потребность в уважении и самоуважении.

Таким сотрудникам требуется похвала и признание их заслуг. Им важно понимать, что их действия будут справедливо оценены. Удовлетворение этой потребности значительно повышает мотивацию сотрудника. Одна из основных причин, по которой сотрудники уходят с работы, заключается в том, что они не получают достаточного признания от своего непосредственного руководителя. Некоторые сотрудники нуждаются в продвижении по службе и званиях, чтобы удовлетворить эти потребности. Когда они недоступны, работодатели могут дать больше обязанностей для расширения текущего функционала. Организации также могут резервировать парковочные места для сотрудников, демонстрирующих лучшие результаты, предлагать награды за участие в соревнованиях и признавать сотрудников внутри организации и сообщества.

5)Потребность в самореализации.

Это основная потребность для креативных сотрудников. Таким людям важно заниматься творческой работой. Они способны решать самые сложные, нестандартные проблемы, другие задачи им быстро становятся неинтересны.

Чтобы иметь возможность использовать иерархию Маслоу, работодатель должен найти, где человек находится в иерархии. Использование этой иерархии для разработки пакета льгот организации позволит организации удовлетворить все пять потребностей своих сотрудников. Это будет мотивировать сотрудников, что приводит к увеличению доходов компании и приведет к рабочей силе, которая постоянно улучшает их рабочее место и мир вокруг них.

Таким образом, на сегодняшний день организациями успешно применяется набор как материальных, так и не материальных мотиваторов. При этом необходимо придерживаться определенных правил: система нематериального стимулирования должна быть способствовать решению проблем в управлении человеческими ресурсами организации, а также быть согласованной с бизнес процессами; распространяться на всю организацию и учитывать характеристики и особенности различных департаментов; показывать сотрудникам их ценность в организации. Распространенными формами нематериального стимулирования является стимулирование свободным временем, организационное стимулирование, а также моральное стимулирование. Далее будет рассмотрена геймификация как один из методов нематериального стимулирования.



1.3.1 Геймификация как метод нематериального стимулирования

Современной формой реализации инициатив в сфере нематериальногостимулирования является использование геймификации. Идеи использование геймификации в сфере управления персоналом на данный момент изучаются как отечественными, так и зарубежными исследователями. Во время игры у участников проявляется интерес и энергия, которые можно использовать в работе. Вследствие использования геймификации работник становится более продуктивным, достигает лучших результатов.

Современное поколение работников активно использует свои знания, умения, творческие способности. Для них важна автономность, а также реализация личностного потенциала в профессии, что определяет актуальность использования геймификации в мотивировании персонала.

Себастьян Детердинг и Халед Рилла определили гейфимикацию как использование элементов игрового дизайна в неигровых контекстах. Авторы уточняют, что геймификация - это не просто игровые взаимодействия. Она включает в себя использования игровых конструкцийи проблемы, требующие решения [Deterding, Khaled, 2011].

Связь между применением геймификации и повышением мотивированности изучали такие авторы как Майкл Ву, Гейб Зичерманн. Согласно Майклу Ву, игрофикация использует мотивационные факторы, основанные на потребностях и желаниях, способствующую выполнению сотрудником организационной задачи. Автор также отметил, что использование геймификации повышает производительность труда и увлеченность сотрудников работой [Wu, 2011]. Гейб Зичерманн упоминает внутреннюю и внешнюю мотивацию как часть игрового дизайна [Zichermann, 2011].

Вознаграждения в процессе геймификации могут быть как материальными, так и нематериальными. К материальным вознаграждениям относится заработная плата. При этом ставка заработной платы не может напрямую зависеть от результатов игры, поскольку геймификация должна быть основана на добровольном участии. В противном случае это будет противоречить трудовому законодательству (дискриминация в отношении других работников по непроверяемому критерию). К примерам нематериального вознаграждения относится карьерный рост, приобретение новых навыков и их совершенствование, расширение функционала, а также удовольствие от самого процесса игры и от результата.

К. Вербач предложил структуру элементов геймификации, где на первом (базовом) уровне представлены компоненты геймификации, на втором - механика, а на третьем - динамика игры [Werbach, 2014]. Компонентами геймификации являются внешний вид аватара пользователя, уровни игры, процесс-бары, значки, которые могут быть даны за достижения, рейтинги, квесты, виртуальные товары. Механические элементы игры-- это инструменты, которые помогают понять, как продвигать действие игры и вовлекать игроков. К данным инструментам относятся награды, приобретение ресурсов, обратная связь, конкуренция и сотрудничество [Huotari, Hamari, 2012]. Динамика включает в себя эмоции, отношений между игроками и развитие игрока.Таким образом, игровая система - это нечто большое, чем получение бейджей и рейтинг с выявлением лидеров. Система должна быть гармонично имплементироваться в рабочий процесс, а также отвечать бизнес-целям подразделений и компании в целом.

При применении геймификации в системе управления персонала необходимо учитывать следующие особенности.

1. Система геймификации сложна в разработке; нет гибкого продукта, который мог бы работать в каждой организации или хотя бы во всех отделах одной компании. Таким образом проявляется одна из особенностей нематериальной мотивации в целом - необходимость применения различных форм мотивирования в зависимости от сотрудника, его потребностей, интересов.

2. Геймификация подходит не для для всех организаций. Важно учитывать особенности корпоративной культуры, систему управления персонала в целом;

3. Одной из главных особенностей гейфимикации как формы нематериального мотивирования является ограниченность воздействия: она нацелена скорее на современное молодое поколение работников.

Таким образом, геймификация или игрофикация является развивающимся направлениемв практике управления человеческими ресурсами. Применение игровых подходов в рабочем процессе способствует развитию творческих способностей сотрудников, появлению новых возможностей для реализации потенциала. Если учитывать особенности данного метода нематериального стимулирования, его применение в организациях может положительно влиять на результат работы и эффективность сотрудников.



2. Особенности мотивации сотрудников в компании сектора информационных технологий

2.1 Характеристики труда специалистов сфере информационных технологий

Для понимания особенностей мотивации специалистов отрасли информационных технологий, важно рассмотреть в целом данную сферу. Выбор ИТ отрасли в качестве объекта исследования не был случайным - именно этот сектор экономики является интересным для изучения.

Во-первых, компании сектора информационных технологий являются крайне привлекательными работодателями, занимают лидирующие позиции в ежегодных рейтингах работодателей России. Так, в 30 лучших работодателей по данных исследованиям, проводимым HeadHunter в 2018 году, за последние пять лет входят следующие ИТ компании: NVIDIA, Hewlett Packard Enterprise, ГК ЛАНИТ, 2ГИС, InfoWatch, Лаборатория Касперского, RedMadRobot[HeadHunter, 2018].

Во-вторых,в ИТ компанияхдоля расходов на управление человеческими ресурсами составляет значительную долю операционных расходов. ИТ отрасль относится к наукоемкому бизнесу. В связи с этим компании данного сектора уделяют особое внимание управлению талантами.

В-третьих, ИT является ядром современной экономики, которая во многом определяет конкурентоспособность страны на мировой арене. Влияние ИТ сектора на национальную экономику значительно превосходит секторальные эффекты. Именно поэтому наличие талантливых сотрудников и организация их эффективной? деятельности приобретают все большее значение в рамках экономики страны в целом.

Четвертая причина заключается в следующем - в силу высокого уровня мобильности продуктов, выпускаемых ИТ компаниями, они часто выходят на международные рынки, что обуславливает глобальную конкуренцию за таланты в ИТ отрасли в целом. В таком случае организации выстраивают гибкую систему управления талантливыми сотрудниками, способную быстро реагировать на неопределенную и быстро меняющуюся среду, чтобы соответствовать условиям современного рынка.

Рассмотренные характеристики ИТ отрасли во многом обуславливают особенности трудовой деятельности ИТ специалистов. Деятельность специалистов в ИТ организациях имеет характеристики, отличающиеся от многих видов других специальностей?. Основное отличие заключается в существенной доле творческой составляющей по сравнению с операционными задачами. Данное отличие таких компаний обуславливает необходимость построения особой системы мотивации, поддерживающей? высокий? моральный? дух в компании, поощряющей творческий и инновационный подход к задачам.

Менеджеры составляют небольшую долю персонала ИТ компаний и являются наиболее стабильной и лояльной частью персонала. Для специалистов ИТ сектора приоритетом является собственное развитие. Они предпочитают работать над интересными и требующими интеллекта проектами, разработкой уникальных комплексных решений. Такие задачи являются интересными для ИТ специалистов и способствуют повышению лояльности персонала.

Рассмотрим подробнее «портрет» современного ИТ специалиста, полученного в исследовании HeadHunter «Рынок труда в ИТ отрасли, 2018 год» [HeadHunter, 2018]. В Москве и Санкт-Петербурге в ИТ специальностях задействованы в среднем 77-80% мужчин, более половины из которых принадлежат возрастной группе в 26-35 лет (50-55% в зависимости от региона), 17-23 % составляют мужчины 36-45 лет, 13-16 % - 22-25 лет. Зарплатные ожидания 31% опрошенный москвичей укладываются в вилку 100-300 тысяч рублей, для Петербурга и регионов этот процент сотрудников с такими зарплатными ожиданиями составляет 18%. Основными каналами получения новой информации для профессионального развития являются: чтение статей и профессиональных блогов (habr.com, geektimes.ru) - 82%, ближайшее оффлайн окружение- 55%, отраслевые форумы-42%. Менее популярными являются блоги и техносайты отдельных компаний (37%), профессиональное онлайн общения в социальных сетях (35%), новостные телеграмм-каналы (32%).

Рисунок 2 “Факторы выбора работодателя”

Для ИТ специалистов важно работать на современном высокотехнологичном оборудовании (4,2 из 5, где 5-очень важно, 1-совершенно неважно), использовать новейшие технологичные разработки (4), важно значение имеет качественный процесс построения процессов внутри команды (3,9).

Глубина и масштабность реализуемых проектов занимает четвертое место по значимости, наличие в команде профессионалом “с именем” опрошенные поставили на последнее место по значимости (2,7). По сравнению с другими специалистами, ИТ сотрудники больше ценят удобство труда (график, возможность удаленной работы), привлекательность проектов, задач, продуктов, профессионализм команды. Меньшее значение они придают положению компании на рынке, успешности бизнеса, особенностям структуры и управления (Рисунок 2).

Было проведено также сравнение «желаемого» работодателя с фактическим. Выяснилось, что наибольший разрыв между ожиданиями и реальностью наблюдается по следующим факторам: уровень оплаты труда, профессиональное обучение и развитие, поддержка от руководителя в личном и профессиональном развитии, возможность влиять на принятие решений, признание личного вклада каждого сотрудника (Рисунок 3).

Рисунок 3.«Текущий работодатель» v.s. «желаемый работодатель»

Деятельность современных ИТ компаний на сегодняшний день связана с использованием agile-методологий, что предъявляет определенные требования к функции управлении человеческимиресурсами в организации. Использование на практике таких методологий как Scrum, Канбан, экстремальное программирование требует значительнои? реструктуризации HR-функции, так как в основе «гибких» методологий лежит командная работа. Для того чтобы систематизировать накопленные знания по рассматриваемому вопросу, используется АМО-модель, в которой система управления человеческими ресурсами рассматривается как совокупность трех основных практик, нацеленных на развитие компетенций сотрудников, повышение их мотивации, расширение рабочих возможностей [Blumberg, Pringle, 1982].

Первый блок (развитие компетенций сотрудников) отвечает за развитие, обучение, отбор персонала. Второй блок рассматривает практики материального и нематериального поощрения. В третий блок входят практики командообразования, коммуникации[Jiang et al., 2012; Garciмa, Tomas, 2016]. Все три блока существуют в совокупности и образуют синергетический эффект, а их неадекватное, несбалансированное применение может привести к «дисфункциональному» поведению сотрудников, что негативно скажется на бизнесе компании.

Одной из сторон мотивации ИТ специалистов является формирование своей профессиональной репутации. Компании стремятся поддержать идеи и инициативы сотрудников, предоставляя возможности для участия в обучающих программах для коллег, партнеров, представителей ВУЗов и школ. Важно отметить, что для ИТ-компании? свойственна мотивация сложными и амбициозными задачами и проектами (не вертикальной карьерой как таковой) и внутреннимперераспределением на различные проекты. Проектная работа способствует получению новых знаний и их обменом между участниками проектных групп. Таким образом, талантливые сотрудники получают возможность проявить себя и профессионально развиваться. Стоит отметить, что на данный момент отсутствует общая позиция относительно учета различия в мотивации представителей поколений X,Y и Z. Это связано в основном с тем, что среднии? возраст сотрудников ИТ компаний составляет33 года. Отсутствует значительный разброс по возрасту. Таким образом, организации не уделяют внимание различиям мотивации поколений.

Согласно результатам исследования, проведенного кадровым холдингом Kelly, ИТ-специалисты считаются современными работодателями самыми востребованными специалистами на рынке труда[KellyServices, 2018]. Kelly провел опрос ИТ специалистов с целью выявления основных тенденций их мотивации. Большинство участников данного опроса составляют специалисты в возрасте до 28 лет (87%), с высшим образованием (82%). Более половины опрошенных (58%) имеют опыт работы от трехлет в ИТ сфере, 28% - без опыта. 31% занимается разработкой ПО, 24% - IT-поддержкой, 11% - тестированием ПО, 11% - управлением проектами. Согласно данному исследованию, рассматриваемые специалисты предъявляют более высокие требования к работодателю по сравнению с другими группами сотрудников, чувствуют себя уверенно на современном рынке труда. 76% опрошенных не планируют оставаться на первом месте работы дольше 3х лет, 13% полагают, что не стоит задерживаться и на год. Лишь 11 % рассматривают возможность работы в компании на протяжении более длительного периода (более трехлет). В первый год работы большинство участников опроса ожидают программы ввода в должность и адаптации (68%), проведение профильного обучения (58%), помощь персонального «куратора» (46%). Что касается материальной составляющей, примерно треть молодых специалистов имеет заработок порядка 50 000 рублей, 40 % респондентов зарабатывают от 50 000 рублей до 100 000 рублей, 18 % имеют доход до 150 000 рублей. При смене места работы большинство опрошенных специалистов ориентируются на повышение в размере 20%, 15 % специалистов рассчитывают на повышение заработной платы в 2 раза, лишь 10% готовы перейти на новое место работы из-за интересных задач без повышения уровня оплаты.

В пунктах, связанных с форматом работы, мнения соискателей разделились: порядка 50 % опрошенных предпочитают работу в офисе, но обязательно с гибким графиком. 26% готовы рассматривать работу в офисе, но с возможностью свободного посещения в любой день, 18% готовы согласиться на офисную работу по строгому фиксированному графику, лишь 7% рассматривают для себя возможность полностью удаленной занятости. Важно отметить, что абсолютное большинство респондентов предпочитают постоянный трудовой договор (85%)и только 4% готовы работать на фрилансе.65% опрошенных молодых специалистов крайне заинтересованы в получении международного опыта работы.При этом72% их них собираются вернуться обратно в Россию, получив иностранный опыт.Причины, по которым ИТ специалисты стремятся строить международную карьеру следующие: ценный опыт работы в другой стране/международном коллективе (82%), более высокую зарплату (73%) и интересные карьерные возможности (60%)[Kelly Services, 2018].

Таким образом, изучение состояния сектора информационных технологий показало, что на сегодняшний деньИТ компании являются лидерами в рейтингах привлекательности работодателей. Привлекательность обуславливается в первую очередь инновационностью компаний: спецификой организации труда, применением передовых практики управления человеческими ресурсами.

...