Повышение эффективности стратегического управления в транспортной организации (на примере АО "МТ ППК")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Санкт-Петербургский филиал федерального государственного

автономного образовательного учреждения высшего образования

«Национальный исследовательский университет

«Высшая школа экономики»

Факультет Санкт-Петербургская школа экономики и менеджмента

Национального исследовательского университета "Высшая школа экономики"

Департамент логистики и управления цепями поставок

Выпускная квалификационная работа - БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

Повышение эффективности стратегического управления в транспортной организации (на примере АО "МТ ППК")

по направлению подготовки 38.03.02 - «Менеджмент»

Образовательная программа «Логистика и управление цепями поставок»

Сикорская Янина

Санкт-Петербург

2019



СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• Глава 1. Основы стратегического менеджмента и стратегия железнодорожной транспортной компании
• 1.1 Особенности корпоративных систем стратегического управления
• 1.2 Специфика системы стратегического управления в холдинге «Российские железные дороги»
• 1.3 Стратегические направления развития холдинга РЖД
• Глава 2. Анализ эффективности работы и конкурентного окружения АО «МТ ППК»
• 2.1 Анализ основных показателей
• 2.2 Оценка положения компании на рынке транспортных услуг
• Глава 3. Повышение эффективности функционирования «МТ ППК» в среднесрочной перспективе
• 3.1 Определение стратегических приоритетов развития компании
• 3.2 Разработка сценариев позиционирования МТ ППК в скоростном сегменте рынка транспортных услуг
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ


ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день все большее число пассажиров используют пригородные железнодорожные перевозки в повседневной жизни. Они выбирают электропоезда вместо автобусов или маршрутных такси по многим причинам, к которым можно отнести экологичность, установленное расписание, комфорт и скорость. Рост числа перевезенных пассажиров пригородными пассажирскими компаниями свидетельствуют о повышении привлекательности электропоездов.

Однако, каждаяпригородная компания сталкивается со множеством проблем, которые должны быть решены. К ним относятся: маленькая или отрицательная прибыль, большие затраты на перевозки, необходимость в государственном финансировании, устаревание подвижного состава и другие. Поэтому каждая ППК нуждается в развитии и создании хорошей долгосрочной стратегии которая позволит не только решить все текущие проблемы, но и приведет к процветанию компании и ее соответствию мировым трендам в железнодорожных перевозках.

На сегодняшний день в Российской Федерации существует двадцать шесть пригородных пассажирских компаний и почти все нуждаются в некоторых стратегических улучшениях в их работе. Поэтому, даннаяпроблема остается актуальной на сегодняшний день. Компания, котораябылавыбранадляанализа - Московско-Тверская пригородная пассажирская компания (АО «МТ ППК») -является одной из самых крупных в России.

Такимобразом, целью исследования является повышение стратегической эффективности в выбранной компании с помощью разработки сценариев на среднесрочную перспективу. Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты стратегического менеджмента;

- рассмотреть основные проблемы, связанные с железнодорожными перевозками;

- проанализировать стратегию ОАО «Российские железные дороги» и определить основные цели;

- выполнить анализ финансовых и операционных показателей компании;

- рассмотреть положение компании на рынке и выполнить анализ конкурентной среды;

- определить основные проблемы и угрозы компании с помощью SWOT-анализа;

- разработать сценарии развития компании на среднесрочную перспективу;

- выбрать направление стратегического развития общества, повышающего его эффективность.

Объектом исследования курсовой работы является пригородная пассажирская компания, а предметом - способы повышения стратегической эффективности в ней.

Для написания дипломной работы использовались следующие методы исследования: анализ литературы по теме (для изучения теории по стратегическому менеджменту), технико-экономический анализ финансовых и производственных показателей, некоторые методы стратегического анализа (анализ пяти сил Портера и SWOT-анализ), а также расчет возможных показателей компании на среднесрочную перспективу для трех сценариев развития. стратегическое управленияе транспортный менеджмент

В процессе написания выпускной квалификационной работы были задействованы различные источники. Для описания теории на тему стратегического менеджмента, использовались учебные пособия и статьи. К ним относятся как работы зарубежных авторов (А. Томпсона, А. Стрикленда, И. Ансоффа, М. Портера и других), так и отечественных (В.Д. Марковой, Ю.Н. Лапыгина, С.А. Попова и других).

Для анализа нынешнего состояния железнодорожных перевозок в Российской Федерации использовались годовые отчеты ОАО «РЖД» и АО «МТ ППК», а также статьи авторов по теме (например, Набиуллина). Анализ финансовых и операционных показателей МТ ППК осуществлялся на основе данных годовых и бухгалтерских отчетов компании.

Также были изучены основные государственные документы, посвященные транспортному развитию, такие как «Стратегия развития железнодорожного транспорта», Федеральная целевая программа «Развитие транспортной системы» и «Концепция развития пригородных пассажирских перевозок».

Структура выпускной квалификационной работы состоит из введения, трех глав и заключения и соответствует цели и задачам исследования.

Первая глава посвящена теоретическим аспектам выбранной темы, рассмотрены основные составляющие стратегического менеджмента, этапы составления стратегии, а также методы стратегического анализа. Также было подробно изучено состояние и вектор развития железнодорожных перевозок в России с помощью федеральных документов и стратегии ОАО «РЖД».

Вторая глава представляет собой анализ выбранной компании - АО «Московско-Тверская пригородная пассажирская компания». В главе представлено краткое описании компании, анализ ее показателей, а также подробное изучение места акционерного общества на рынке и его конкурентного окружения.

Третья глава представляет собой возможные способы повышения стратегической эффективности в выбранной компании. Для этого разработаны три сценария возможного развития компании в зависимости от выбора приоритетов - и на их основе даны основные рекомендации для общества, способствующие повышению его эффективности.



Глава 1. Основы стратегического менеджмента и стратегия железнодорожной транспортной компании

1.1 Особенности корпоративных систем стратегического управления

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и важной частью управления в компании. На сегодняшний день стратегическому управлению в крупных компаниях уделяется достаточно большое внимание, что способствует появлению большого количества научной и учебной литературы по теме.

Основными исследователями в области стратегического управления и планирования можно назвать И. Ансоффа, М. Портера, Д. Миллера, Й. Шумпетера, Р. Саймонса, Р. Акоффа, Г. Саймона, М. Мескона, М. Альберта, Ф Хедоури, Г. Минцберга, А. Стрикленда, А. Томпсона и другие[8, c.17-20; 14].Перечисленные ученые занимаются вопросами, связанными с разработкой и реализацией стратегии развития организации в современных условиях. Ими заложены основные теоретические концепции стратегического управления, а также определены его ключевые составляющие.

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и важной частью управления в компании. Прежде чем перейти к сути стратегического планирования, стоит рассмотреть различные определения стратегии, предложенные исследователями. В таблице 1 представлены определения разных авторов: русских и зарубежных.

Таблица 1 -Определения термина «стратегия»

Автор	Определение
М. Портер	1. Комбинация целей (результатов), поставленных фирмой и средств (методов), с помощью которых она собирается их достичь; 2. Рассмотрение сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз для отрасли, индивидуальных ценностей и широких социальных ожиданий [17, c.24].
И. Ансофф	Набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности [3, с.28].
Автор	Определение
С.А. Попов	Деловая концепция функционирования и развития организации, представленная в виде системы управленческих решений и программы мероприятий по реализации данной концепции, чтобы обеспечить компании конкурентные преимущества и эффективность [13, с. 38].
Г. Кунц	Генеральная программа действия, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы, требующиеся для достижения основной цели. Она формулирует основные цели и пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения[9, с.6].
А. Чандлер	Определение предприятием основных долгосрочных целей и задач и выполнение курса действий с использованием ресурсов для выполнения этих самых целей[18, c.21].

Практически все авторы в своих определениях используют два ключевых слова: цель и методы (решения). Таким образом, стратегия в любом случае включает определение долгосрочной цели развития компании, которая достигается с помощью выполнения комплекса мероприятий. Немного другой подход к определению используют М. Портер и И. Ансофф. Портер называет стратегией также анализ компании, а именно ее угроз, возможностей, сильных и слабых сторон для принятия решений. Ансофф, в свою очередь, считает стратегию именно сводом правил, который позволяет принимать решения.

Таким образом, стратегическое управление - процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на анализе имеющихся ресурсов и возможных угроз для предприятия[8, с. 5].

На сегодняшний день внешняя среда очень изменчива, что влияет на работу компаний. Также быстрые изменения внешней среды порождают появление новых методов, систем и подходов к стратегическому управлению организацией. Если внешняя среда стабильна, то заниматься стратегическим менеджментом особо не нужно. Однако в настоящее время большинство предприятий (особенно российских) работают в быстро изменяющемся окружении и нуждаются в научно обоснованной системе стратегического менеджмента.

Следует вывод, что стратегия является связующим звеном между фирмой и окружающей средой. Стратегическое управление позволяет компании адаптироваться к глобальным изменениям внешней среды.

Сама сущность стратегического менеджмента заключается в определении нынешнего состояниякомпании, в каком положении компания хотела бы находиться через определенный долгосрочный промежуток времени и то, каким образом достигнуть желаемой позиции. На основе ответов на эти три вопроса и формируется стратегия компании[9, с. 13].

Некоторые компании разрабатывают и утверждают стратегию на период 15-20 лет, чтобы иметь определенную ориентацию на долгосрочный период. Стимулировать руководство внести изменения в первоначальный план могут только серьезные события, такие, как смена руководства, кризисная ситуация в компании, угроза поглощения предприятия. У такого долгосрочного планирования есть как преимущества, так и недостатки. С одной стороны, стратегия на такой долгий период позволяет компании ставить глобальные цели по росту объемов продаж и улучшению качества предоставляемой продукции/услуг, а также планировать внедрение новых технологий. С другой стороны, при существенных изменениях рынка стратегия может оказаться неактуальной, также могут потерять актуальность и планируемые к использованию технологии.

Крупная фирма, как правило, имеет три уровня принятия стратегических решений (рисунок 1):

- Корпоративный уровень - описывает общее направление роста предприятия. Уровеньвключает в себя распределение ресурсов, изменение структуры корпорации, стратегическую ориентацию подразделений.

- Деловой уровень - стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Также ее называют стратегией конкуренции, так как она описывает методы рекламы, продвижения продукции, как компания будет конкурировать на рынке.

- Функциональный уровень - предусматривает разработку стратегии функциональными отделами. Это стратегии маркетинга, финансовая, производственная и др., то есть отдельные стратегии внутренних подразделений.

Рисунок 1 - Три уровня стратегических решений [9, с. 26]

Стратегическое управление в компании включает в себя три этапа планирования: анализ текущего состояния компании, непосредственно разработка стратегии и ее реализация [9, с. 29].

Инструменты анализа позволяют оценить текущее состояние компании для разработки уже непосредственно стратегии. Наиболее популярным методом анализа является SWOT-анализ, так как с помощью него можно проанализировать не только внешнюю, но и внутреннюю среду компании. Также некоторые компании используют следующие инструменты анализа: PEST (PESTLE) анализ, пять сил Портера, TOWS-анализ и другие.

SWOT анализ является наиболее простым и эффективным способом оценки состояния организации. Его название является аббревиатурой слов strengths-weaknesses-opportunities-hreats, что в переводе означает сильные стороны - слабые стороны - возможности - угрозы [7, с.87-88]. Итоговый анализ чаще выглядит в виде таблицы с заполнением каждой колонки в соответствии с имеющимся у компании потенциалом, состоянием внешней и внутренней среды. Пример заполнения представлен в таблице 2.

Таблица 2 - Заполнение таблицы для SWOT-анализа

Сильные стороны	Слабые стороны
Умения работников организации Ресурсы Конкурентное преимущество	Отсутствие важных составляющих для успешного функционирования организации
Возможности	Угрозы
Условия внешней среды для использования сильных сторон и укрепление слабых Положительные тенденции и явления внешней среды, которые приводят к увеличению прибыли	Преимущества конкурентных организаций Демографические изменения Политические события Отрицательные внешние явления, которые могут привести к уменьшению объема продаж
* На основе Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент /М.: ИНФРА-М. 2007. с. 87-88.

TOWS-анализ является продолжениемSWOT-анализа и предполагает разработку стратегий для максимизации сильных сторон организации и реализации возможностей, а также минимизации слабых сторон и угроз. TOWS-анализ был разработан ХанцомВайхрихом в 1982 году и представляет собой таблицу, созданную на основе SWOT-анализа (таблица 3).

Таблица 3 - Таблица для проведения TOWS-анализа

Внешние факторы / Внутренние факторы	Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	Стратегия SO (макси-мини): максимизация сильных сторон и возможностей.	Стратегия WO (мини-макси): минимизация слабых сторон и максимизация возможностей.
Угрозы	Стратегия ST (макси-мини): максимизация сильных сторон и минимизация угроз.	Стратегия WT (мини-мини): минимизация слабых сторон и угроз.
*НаосновеWeichrich, H. The TOWS Matrix - A Tool for Situational Analysis. // Long Range Planning. 1982. №15(2). p. 54-66.

В зависимости от приоритетов, определенных топ-менеджментом компании, она может выбирать стратегию, которой будет следовать. Безусловно, любая организация будет стараться совмещать все вместе: минимизацию слабых сторон и угроз и максимизацию сильных сторон и возможностей. Однако это не всегда возможно, и компании приходится выбирать компромиссный вариант стратегии. Например, имея сильные угрозы потери доли рынка со стороны конкурента, компания может выбрать STстратегию, чтобы улучшить потребительскую привлекательность продукта за счет работы над сильными сторонами и минимизировать конкурентное влияние [22].

Для более точного анализа внешней среды компании применяют также PEST (PESTLE) анализ, рассматривающий именно те сферы, которые оказывают наибольшее влияние на деятельность предприятия. В отличие от SWOT-анализа или пяти сил Портера, в PESTLE не анализируются конкурентная среда компании. Не только конкуренция является важным показателем успеха компании, но и действующие законы, экономическая или демографическая ситуация [21, c.28]. PEST-анализ подразумевает анализ политико-правовых, экономических, социокультурных и технологических факторов, в других вариантах анализа отдельно выделяют правовые и экологические факторы[21, p.30-33]:

- Политические факторы(P-Political): к ним относятся изменения на политической арене, например, санкции или государственное регулирование в отрасли;

- Правовые факторы (L-Law): внезависимости от того, выделяются они отдельно или как часть политических, к ним относят все изменения на законодательном уровне (например, изменения в налоговом законодательстве);

- Экономические факторы (E - Economic): изменения и тенденции в экономике страны. В основном отслеживается, как изменения доходов покупателей, уровень инфляции или курс валюты влияют на спрос и покупательскую способность;

- Социокультурные факторы (S - Socio-cultural): относится к изменениям в социальной сфере и отображает, в основном, как изменяется демографическая структура общества и в какую сторону сдвигаются базовые ценности людей;

- Технологические факторы (T - Technical): отражают изменения технологий в областях, связанных с работой компании, и общие достижения научно-технологического прогресса;

- Природные факторы (E - Environmental): связаны с использованием природных ресурсов и трендами в сфере защиты окружающей среды.

В 1979 году Майклом Портером было предложено альтернативное определение конкуренции. Портер рассматривает конкуренцию не только с точки зрения количества конкурирующих игроков на рынке, но и учитывает в этом аспекте других участников: потребителей, поставщиков и потенциальных участников, так как они также могут влиять на работу компании [17, с. 40]. Таким образом, по мнению Портера, конкуренцию лучше называть «расширенным соперничеством».

На основе этого был предложен метод анализа стратегической позиции компании на рынке, получивший название «Пять сил Портера». Пять конкурентных сил: угроза вхождения на рынок новых участников, угроза появления субститутов, рыночная власть поставщиков, рыночная власть потребителей и соперничество между имеющимися конкурентами. Все пять сил определяют интенсивность конкуренции в отрасли и прибыльность её участников. Данный метод анализа также хорошо подходит для компаний, где прямых конкурентов немного (например, для монопольных), так как все равно позволяет определить место компании на рынке.

Помимо основных методов анализа, компании используют и другие, менее распространенные. Комбинация различных методов анализа позволяет максимально объективно оценить положение компании на рынке и облегчает разработку стратегии. После проведения анализа текущего состояния компании наступает этап разработки стратегии.

Предприятием разрабатывается несколько альтернативных вариантов развития, из которых осуществляется выбор лучшей стратегии для реализации. На основе анализа топ-менеджмент компании видит, какие перспективы можно использовать для увеличения прибыли предприятия, какие внешние факторы оказывают наибольшее влияние, на каких продуктах стоит сосредоточить маркетинговые усилия[15, с.38-44].

Последним этапом является реализация стратегии, которая воплощается в жизнь посредством разработки программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими реализации стратегии являются имеющиеся ресурсы, персонал, система управления и организационная структура [9, с.30-31]. Важным элементом будет являться также и обратная связь. Во время реализации выбранной стратегии компании важно отслеживать полученные результаты, чтобы понимать, на каких целях стоит сосредоточить особое внимание и где при необходимости можно изменить стратегию. Все это приводит к наилучшим результатам и достижению поставленных целей.

Описанные выше теоретические аспекты стратегического менеджмента является общими для предприятий любой направленности, однако стратегии транспортных компаний имеют свои особенности. Далее будут рассмотрены особенности выбора и реализации стратегии в сфере железнодорожного транспорта в Российской Федерации. В качестве примера выбрана компания ОАО «Российские железные дороги» (и ее дочерние предприятия), которая занимается железнодорожными грузовыми и пассажирскими перевозками, является монополистом на рынке предоставления услуг железнодорожной транспортной инфраструктуры и также государственной компанией.

1.2 Специфика системы стратегического управления в холдинге «Российские железные дороги»

При разработке железнодорожной компанией стратегии на долгосрочный период следует учитывать текущие проблемы железнодорожного транспорта в Российской Федерации [12].

Одной из наиболее острых проблем в начале 2000-х годов являлся высокий износ активной части основных средств. Большая часть подвижного состава являлась устаревшей. Причин тому было несколько: антимонопольная политика, преследующая интересы в первую очередь потребителей, нехватка средств для обновления фондов, невысокий срок эксплуатации железнодорожного состава (примерно двадцать-тридцать лет).

С привлечением сторонних инвестиций была произведена замена большей части подвижного состава, поэтому высокая потребность в обновлении основных средств отпала. Однако эта проблема все еще является актуальной для ОАО «РЖД». Согласно федеральной целевой программе «Развитие транспортной системы РФ 2010-2021 года»,обновление парка пассажирского подвижного состава, локомотивов и грузовых вагонов являются приоритетными целями для реализации [51]. В отчете ОАО «РЖД» по результатам за 2016 год отмечено, что в полном объеме выполнен план по модернизации локомотивов, а также было приобретено 34745 грузовых вагонов и 369 пассажирских [44]. Стоит отметить значительную разницу между размерами парка пассажирских и грузовых вагонов. Пассажирские вагоны также требуют обновления, и, согласно годовому отчету ОАО «РЖД» за 2017 год, для восполнения выбывающего подвижного состава и сохранения транспортной доступности необходимо закупать около 400 вагонов ежегодно [29].

Таким образом, несмотря на проведенные меры по обновлению вагонного парка, проблема замены подвижного состава стоит достаточно остро. Особенно это касается пассажирских вагонов, где из-за недостатка инвестиций своевременная модернизация проводится не всегда.

Следующей проблемойжелезнодорожного транспорта является его низкая транспортная доступность в некоторых регионах, обусловленная отсутствием железнодорожных путей [12]. Безусловно, протяженность путей постоянно увеличивается. Основной вклад в их строительство происходит в густонаселенных регионах или районах с месторождениями полезных ископаемых, что связано с диспропорциями в экономическом развитии субъектов РФ. Кроме того, в некоторых районах развитие железнодорожного сообщения является невозможным из-за географических или климатических особенностей.

Еще одной специфической особенностьюжелезнодорожного транспорта является высокая социальная значимость оказываемых услуг. Основными конкурентами железнодорожного транспорта является автотранспорт (более низкая стоимость, возможность доставить в труднодоступные пункты), авиатранспорт (скорость перевозки), в некоторых случаях также морской транспорт, однако это касается чаще всего международных перевозок. Один из главных критериев выбора перевозчика и вида транспорта - цена. Возможность влиять на цену у транспортных компаний ограничена в силу государственного тарифного регулирования. Это в особенности относится к пассажирским перевозкам как в дальнем следовании, так и в пригородном сообщении. В некоторых случаях неграмотное тарифное регулирование может приводить к потере конкурентных преимуществ железнодорожного транспорта на рынке транспортных услуг.

Низкий уровень качества предоставляемых услуг также является одной из проблем железнодорожного транспорта. В первую очередь наблюдается отставание уровня развития технологий и техники железнодорожного транспорта от передовых стран мира [12]. Частично это связано с высоким износом оборудования и низкой инвестиционной привлекательностью отрасли. Пользователи готовы заплатить большую сумму за потребляемый продукт, если его качество выше. Для пассажирских перевозок, например, решающими параметрами может стать время в пути, интервалы между движением транспорта, маршрут движения.

Последней проблемой железнодорожного транспорта является низкийуровень развития смешанных перевозок (перевозок с использованием нескольких видов транспорта). Эта проблема касается всех видов транспорта в любых видах сообщения. Достаточно быстрое развитие интермодальности наблюдается только в городском сообщении в некоторых крупных городах, где существуют единые проездные билеты.

На сегодняшний день имеется несколько вариантов мультимодальных перевозок с участием железнодорожного транспорта, которые включают в себя Московское центральное кольцо [36] (пригородное сообщение) и единый билет «поезд+автобус», реализуемый Федеральной пассажирской компанией [37] (дальнее сообщение). Однако этого недостаточно, ведь интермодальные перевозки помогают увеличить пассажиропоток на разных видах транспорта и снизить издержки перевозчиков.

Перечисленные проблемыжелезнодорожного транспорта должны учитываться при разработке и реализации стратегии любой железнодорожной компании.

Однако их решение осуществляется и государством в рамках стратегического регулирования транспортной отрасли как на федеральном, так и на региональном уровне. Материнская компания холдинга «Российские железные дороги» принадлежит государству (100% акций)[6]. При разработке корпоративных стратегических документов руководство компании должно опираться на государственные документы, добавляя к стратегическому планированию цели самой компании (увеличение прибыли, объема перевозок и т.д.).

Основными документами, определяющими развитие транспортного комплекса в Российской Федерации на долгосрочную перспективу, являются федеральная целевая программа «Развитие транспортной системы России 2010-2021 годы» (далее - ФЦП) и «Стратегия развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года» (далее - стратегия).

В целом развитие железнодорожного транспорта, согласно стратегии, должно происходить в два этапа. Первый - этап модернизации железнодорожного транспорта - предусматривает модернизацию существующих объектов инфраструктуры, начало строительства новых железнодорожных линий, постепенное выведение из пользования устаревших вагонов и формирование новых технических требований к технике.

Второй этап концентрируется на расширении железнодорожной сети, а именно - на развитии новых точек экономического роста, достижении мировых стандартов в технологическом и техническом развитии и повышении глобальной конкурентоспособности российского железнодорожного транспорта [2].

В стратегии прописаны два сценария развития железнодорожного транспорта до 2030 года: минимальный и максимальный, которые соответствуют энергосырьевому и инновационному вариантам социально-экономического развития России. Минимальный вариант развития предусматривает полную модернизацию железнодорожной инфраструктуры и строительство высокоскоростной линии на направлении Санкт-Петербург-Москва.

Максимальный сценарий, в свою очередь, предполагает внедрение научно-технологических разработок, полную ликвидацию ограничений провозной способности, а также строительство путей сообщения на Дальнем Востоке (в том числе строительство линии до г. Магадан). Высокоскоростные магистрали (далее - ВСМ) при выполнении этого сценария будут построены на линиях Санкт-Петербург - Москва, Москва - Нижний Новгород, Москва - Смоленск - Красное (в рамках международного транспортного коридора № 2) [2].

Чтобы оценить степень реализации стратегии, стоит обратиться к внутренним документам ОАО «РЖД». Например, фактические темпы обновления подвижного состава выше планируемых, что отражает успешную реализациюпервого этапа стратегии.

Также одним из приоритетных векторов развития было начало работы высокоскоростных магистралей и высокоскоростного сообщения. Основными направлениями строительства ВСМ стали Москва-Санкт-Петербург, Москва-Адлер и Москва-Нижний Новгород. Для начала запуска высокоскоростного сообщения между Москвой и Санкт-Петербургом была произведена закупка поездов «Сапсан». Однако позже было принято решение не строить ВСМ Москва-Санкт-Петербург, а произвести модернизацию имеющихся путей, вследствие чего Сапсан не развивает максимально возможную скорость [25].

Что касается других направлений строительства ВСМ, то магистраль Москва-Нижний Новгород было решено продлить до Казани, что способствовало появлению масштабного проекта ВСМ Москва-Казань. Плановое окончание строительства было назначено на середину 2018 года (перед Чемпионатом Мира), но на начало 2019 года был только одобрен первый участок строительства [43]. Это все является показателем низкой степени выполнения обозначенных планов вследствие упадка экономики и отсутствия внешних инвестиций.

Примерно то же происходит и со строительством путей на Дальнем Востоке. Согласно стратегии, приоритетной задачей по развитию железнодорожного транспорта в отдаленных районах РФ являлось строительство железнодорожной линии до Магадана. Однако, согласно новостным источникам, этот проект был приостановлен, и неизвестно, планируется ли к нему возвращаться в ближайшее время [34].

Оценить степень реализации стратегии представляется достаточно проблематичным, так как ранее Правительством РФ были поставлены достаточно конкретные цели, которые претерпели некоторые изменения. Стратегические приоритеты, изложенные в стратегии, были установлены достаточно давно и требовали больших инвестиций со значительным сроком окупаемости. На сегодняшний день наблюдается смена приоритетов и отставание от изначальных планов из-за замедления темпов роста экономики. Поэтому стратегия развивается скорее по минимальному сценарию, соответствующему энергосырьевому развитию экономики.

Стоит также отметить, что кроме выполнения плановых целей ОАО «РЖД» приходится решать имеющиеся проблемы, изложенные ранее. Иностранные авторы в своих работах по стратегическому менеджменту рассматривают теорию о препятствиях, мешающих успешной реализации стратегии. Эти препятствия имеют тенденцию объединяться и создавать единую связанную цепочку, что заставляет руководителей фокусироваться на исправлении имеющихся проблем вместо того, чтобы достигать поставленных целей [16]. Этим можно в целом охарактеризовать нынешнюю ситуацию с имеющейся стратегией до 2030 года.

Еслистратегия развития железнодорожного транспорта определяет общий вектор совершенствования железнодорожного транспорта,то ФЦП ставит конкретные задачи по развитию транспортного комплекса.

В федеральной программе описаны конкретные мероприятия по улучшению транспортной системы РФ. Основными задачами программы являются[51]:

- увеличение пропускной способности участков железнодорожной сети(расположенных у портов), модернизация сооружений, строительство железнодорожных линий;

- строительство железнодорожных линий для организации скоростного и высокоскоростногосообщения;

- обновление парка пассажирского подвижного состава;

- развитие сети железных дорог на направлениях транспортных коридоров;

- обновление парка локомотивов и грузовых вагонов;

- обеспечение транспортной безопасности;

- развитие материальной базы отраслевых учебных заведений.

Таким образом, мероприятия, предусмотренныедействующей ФЦП, направлены в основном на модернизацию транспортной инфраструктуры (строительство путей сообщения, обновление подвижного состава), что позволитсделать сеть железных дорог более эффективной и повысить качество транспортного обслуживания населения. Строительство новых линий на направлениях транспортных коридоров обеспечит приток транзитных грузов в стране.

Также мероприятия ФЦП ориентированы на повышение безопасности, чтобы снизить уровень аварийности и брака. Развитие материальной базы отраслевых учебных заведений направлено на подготовку квалифицированных кадров для дальнейшей работы в сфере железнодорожного транспорта.

Таким образом, и ФЦП, и стратегия сконцентрированы на решение существующих проблем железнодорожного транспорта. Главными целямиявляются обновление парка железнодорожного подвижного состава, строительство новых линий, повышение конкурентного уровня железнодорожных перевозок. Что касается улучшения уровня качества железнодорожных перевозок, то на данный момент основными приоритетами развития являются скорость и безопасность. Другие аспекты, касающиеся удовлетворения потребителей (как грузовых, так и пассажирских перевозок), практически не освещены.

Основной проблемой развития железнодорожного транспорта до 2010 года было то, что государство использовало железнодорожную инфраструктуру лишь как дополнительный инструмент стимулирования экономики страны. Из-за этого не осуществлялось строительство новых железных дорог, только происходило сокращение уже имеющихся линий [12]. Поэтому для того, чтобы радикально решить проблемы, препятствующие развитию железнодорожного транспорта, реформирование должно происходить только по максимальному варианту.

Оценить степень реализации ФЦП можно в итогах реализации программы развития транспортной системы. Как уже было отмечено ранее, уже обновлен парк локомотивов (2101 единиц при плановых 698), выполнена модернизация 421 грузового вагона, приобретено 34745 грузовых вагонов и 369 пассажирских вагонов. Начато строительство железнодорожной линии в республике Саха (Якутия)[44]. Также кроме успешной эксплуатации скоростных поездов на магистрали «Москва-Санкт-Петербург» в начале 2019 года было одобрено строительство первого участка ВСМ «Москва-Казань»[43].

Еще одним важным документом, регулирующим улучшение работы железнодорожного транспорта, является Концепция развития пригородных пассажирских перевозок железнодорожным транспортом (далее - концепция) и сопутствующий ей план мероприятий по реализации. Принятая концепция определяет вектор развития пригородных железнодорожных перевозок, поэтому ее положения должны учитываться при разработке стратегий дочерними компаниями ОАО «РЖД».

Действующая концепция концентрируется в основном на изменениях на государственном уровне, касающихся финансирования и государственного регулирования железнодорожных перевозок. Несмотря на это, там также изложены некоторые требования к перевозчикам, которые должна учитывать пригородная пассажирская компания. К ним относятся: повышение уровня сервиса, обновление подвижного состава и инфраструктуры [1].

При планировании и разработке корпоративных стратегических документов ОАО «РЖД» и ее дочерним, а также зависимым обществам следует ориентироваться на цели действующих государственных стратегий в транспортной отрасли. Также следует учитывать в стратегии не только показатели коммерческой эффективности тех или иных решений, но и результативность решения основных проблем железнодорожного транспорта.

1.3 Стратегические направления развития холдинга РЖД

Рассмотрим далее внутрифирменные стратегические документы, поставленные в них цели и задачи, а также принципы формирования стратегий дочерних и зависимых обществ холдинга «Российские железные дороги». Основным корпоративным стратегическим документом холдинга «РЖД» является «Стратегия развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года».

В первой части документа представлен краткий анализ текущего состояния всего холдинга РЖД. Стоит отметить, что документ составлен для всех видов деятельности многопрофильного холдинга, то есть затрагивает как пассажирские, так и грузовые перевозки по всем направлениям. В документе выделены основные риски, препятствующие успешному развитию Холдинга. К ним аналитики относят [47]:

- нестабильную экономическую ситуацию в стране, которую характеризует замедление темпов промышленного производства, что может привести к сокращению объемов работы холдинга;

- недостаток инвестиций, что также может привести к сокращению объема перевозок по всем направлениям;

- появление локальных перевозчиков с собственным парком локомотивов может привести к снижению доходов холдинга от грузовых перевозок;

- снижение популярности железнодорожного транспорта (по сравнению с автомобильным, водным и т.д.) может сказаться на объеме грузовых перевозок и прибыли;

- отсутствие субсидий и ограничения инфраструктуры снижают привлекательность и скорость дальних перевозок по стране;

- отсутствие компенсации тарифов дочерних пригородных компаний холдинга со стороны региональных бюджетов приводит к снижению объемов перевозок и концентрации перевозок на наиболее рентабельных направлениях;

- ухудшение демографической ситуации приводит к недостатку высококвалифицированного персонала.

Чтобы избежать рисковых ситуаций, существенно влияющих на работу и прибыль холдинга, компании необходимо грамотно выстроить стратегию. ОАО «РЖД» предполагает достижение следующих целей к 2030 году (миссия Холдинга) [47]:

- сохранение лидирующих позиций в сфере грузовых железнодорожных перевозок в Европе, увеличение объема перевозимых грузов на 500-800 млн. т;

- увеличение к 2030 году пассажирооборота в пригородном сообщении в 1,8-2,2 раза, в дальнем сообщении - в 1,3-1,7 раза;

- реализация проектов по развитию скоростных и высокоскоростных перевозок;

- снижение нагрузки на окружающую среду в 2 раза, применение «зеленых» логистических технологий.

Остальные цели компании относятся к улучшению качества перевозок, прибыльности, сохранению и завоеванию лидирующих позиций на рынке грузовых и пассажирских перевозок.

Таким образом, корпоративная стратегия холдинга до 2030 года в основном направлена на улучшение основных показателей эффективности: прибыли, объема перевозок, пассажиро- и грузооборота. Также компания фокусируется на экологичности и безопасности перевозок, что сейчас является глобальным логистическим трендом и повышает привлекательность компании среди потребителей.

На основе прогнозов Минэкономразвития в части социально-экономического развития Российской Федерации до 2030 года компанией были разработаны три сценария развития холдинга [47]:

- Пессимистичный сценарий. Этот сценарий подразумевает отсутствие значительных инвестиций и изменений в бизнес-модели. Темпы развития компании замедляются в связи с увеличением числа «узких мест» железнодорожной инфраструктуры, также снижаются темпы роста грузооборота и пассажирооборота.

- Консервативный сценарий. Предполагает минимальное развитие инфраструктуры для удовлетворения спроса экономики на перевозки, а также развитие пассажирских перевозок при увеличении поддержки и финансирования со стороны государства. Также при реализации сценария предполагается создание опорной сети скоростных и высокоскоростных перевозок.

- Оптимистичный сценарий. Подразумевает полное удовлетворение спроса на грузовые перевозки, динамичный рост объема пассажирских перевозок за счет развития пригородных, скоростных, высокоскоростных перевозок при поддержке со стороны государства.

Наиболее вероятным для реализации является консервативный сценарий, и сегодняшняя стратегия в большинстве своем ориентируется на него. Однако при инновационном сценарии развития экономики развитие холдинга «РЖД» будет более эффективным.

Компанией была разработана целевая бизнес-модель, которая включает в себя пять основных бизнес-блоков, обеспечивающих скоординированное и сбалансированное развитие Холдинга. Основные цели и перечень блоков представлены в таблице 4.



Таблица 4 - Целевая бизнес-модель Холдинга

Бизнес-блок	Стратегические цели развития
Перевозочный и логистический бизнес-блок	- переход от оказания преимущественно перевозочных услуг к системе доставки «от двери до двери» - развитие от 2PL к 3PL и 4PL - формирование глобальной логистической системы
Пассажирские перевозки и сервис	- расширение списка предоставляемых услуг - развитие мультимодальных перевозок - развитие скоростного и высокоскоростного сообщения между крупнейшими агломерациями страны
Инфраструктура	- снижение издержек инфраструктуры - создание новых логистических продуктов - модернизация сети и строительство новых путей под возрастающий объем перевозок
Международный инжиниринг и транспортное строительство	- расширение деятельности компании на рынке международного транспортного строительства и инжиниринга - создание заделов для развития бизнеса холдинга в качестве подрядчика при строительстве объектов железнодорожной инфраструктуры
Социальный блок	- развитие персонала компании как основного актива, способствующего достижению основных целей - рост добавленной стоимости на основе социальной поддержки коллектива и использования его для оказания рыночных услуг
Бизнес-блок	Стратегические цели развития
* На основе Стратегии ОАО «РЖД» до 2030 года // ОАО «РЖД»: [сайт]. - URL:http://doc.rzd.ru/doc/public/ru?STRUCTURE_ID=704&layer_id=5104&id=6396

Так как тема выпускной квалификационной работы затрагивает в основном пассажирские перевозки, будут проанализированы бизнес-блоки, представляющие наибольший интерес для исследования. Например, блок «Пассажирские перевозки и сервис».

В целом текущее состояние пассажирских железнодорожных перевозок можно оценить как достаточно негативное. В стратегии «РЖД» указывается, что процент пассажирской мобильности с использованием железнодорожного транспорта составляет всего 14%. Данный документ был выпущен в 2014 году, поэтому используемые данные относятся к 2012 или 2013 годам, однако ситуация в целом остается неизменной. По данным государственной статистики, этот показатель с 2012 по 2017 год составлял примерно 6%[49].

Падение также наблюдается не только в общем объеме перевозок, но и в значении пассажирооборота (причем падение наблюдается как в использовании железнодорожного транспорта, так и автобусного). Это связано с увеличением числа личных автомобилей: с начала 2000-х годов парк личных автомобилей увеличился более чем на 10 млн единиц [29]. На сегодняшний день пассажирооборот личных автомобилей значительно превышает пассажирооборот транспорта общего пользования всех видов.

Помимо автотранспорта основным конкурентом железнодорожного транспорта является воздушный. По данным годового отчета ОАО «РЖД» в 2017 году пассажирооборот воздушного транспорта увеличился на 7%, в то время как показатель железнодорожного транспорта уменьшился на 4% (Рисунок 2). Это свидетельствует о том, что пассажиры выбирают более быстрый и комфортный вид транспорта несмотря на то, что он более дорогой.

Рисунок 2 - Структура пассажирооборота в 2017 году [29]

Основным факторами, препятствующими развитию железнодорожных пассажирских перевозок, являются [47]:

- ограниченность инвестиционных источников;

- сохранение перекрестного субсидирования-пассажирские перевозки неприбыльны, поэтому оплата издержек на перевозки в дальнем следовании в плацкартных вагонах производится частично за счет доходов со спальных вагонов и купе;

- отсутствие долгосрочных решений по тарифной политике и государственной поддержке;

- неполное субсидирование пригородных перевозок за счет бюджета регионов - из-за этого происходит сокращение обслуживаемых маршрутов;

- инфраструктурные ограничения.

Что касается пригородных перевозок, то основными целями действующей стратегии являются [47]:

- повышение операционной эффективности пригородных пассажирских компаний;

- удовлетворение спроса на наиболее популярных маршрутах и развивающихся рынках (в первую очередь в агломерациях);

- рост потребительской привлекательности пригородных перевозок за счет обновления подвижного состава, обновления расписания маршрутов, роста скорости движения и усовершенствования системы продажи билетов;

- обеспечение полного покрытия выпадающих доходов из региональных бюджетов;

- интеграция пригородного сообщения крупных агломераций в городское, а также взаимодействие с другими видами транспорта;

- реализация коммерческого потенциала вокзалов и станций.

Кроме основных целей холдинга, касающихся пригородных пассажирских перевозок, стратегия также предусматривает безубыточность пригородного комплекса за счет оптимизации внутренних процессов и компенсации необходимых расходов от государства. На сегодняшний день практически все дочерние пригородные компании ОАО «РЖД» несут убытки, у многих чистая прибыль отрицательна. Наиболее прибыльными пригородными компаниями за 2017 год, согласно годовому отчету Холдинга, являются АО «СЗППК» и АО «МТ ППК» - их чистая прибыль составляет 327,88 и 879,7 миллионов рублей соответственно. ОАО «Центральная ППК», АО «ПК Сахалин» и «Байкальская ППК» имеют чистую прибыль выше 30 миллионов рублей [29]. Остальные компании имеют отрицательную чистую прибыль или нулевой финансовый результат, что свидетельствует о низкой рентабельности пригородных пассажирских перевозок.

Внутренние мероприятия будут направлены на оптимизацию транспортной работы, рост населенности вагонов, сокращение издержек на продажу билетов, сокращение издержек на ремонт подвижного состава.

Основная задачахолдинга - развитие пригородного сообщения в крупнейших агломерациях. На сегодняшний день во многих крупных агломерациях пригородное железнодорожное сообщение либо развито недостаточно и уступает автобусному транспорту, либо пригородный транспорт не интегрирован в городские транспортные системы. Однако ОАО «РЖД» фокусируется именно на увеличении скоростей на главных направлениях, что позволит привлечь дополнительный пассажиропоток и улучшить экономическое и социальное состояние регионов.

Также в планах дальнейшее развитие Московского центрального кольца (что на сегодняшний день является успешным примером постепенной интеграции пригородного транспорта в городской) и повышение интенсивности движения поездов «Аэроэкспресс». Таким образом, холдинг концентрируется на развитии мультимодальных перевозок для большего комфорта пассажиров.

Замедлить реализацию стратегии и развитие железнодорожных пассажирских перевозок может устаревшая инфраструктура, препятствующая развитию скоростных и высокоскоростных перевозок, жесткое регулирование тарифов на пассажирские перевозки с ограничением их уровня при росте издержек.

Одним из важнейших мер по реализации всех целей холдинга является взаимодействие с государственными органами на тему утверждения концепций развития, субсидирования перевозчиков, финансирования программ по развитию перевозок и инфраструктуры.

Другими задачами ОАО «РЖД», также способствующими развитию пассажирских перевозок, являются [47]:

- модернизация имеющейся и строительство новой инфраструктуры для соответствия темпам роста пассажиропотока;

- обновление локомотивного парка;

- загрузка малоинтенсивных направлений перевозок для равномерного распределения перевозок и пассажиропотока;

- повышение безопасности перевозок;

- снижение негативного эффекта на окружающую среду, сокращение вредных выбросов.

Также в стратегии поставлены цели по увеличению пассажирооборота и участковой скорости, как главных показателей эффективности перевозок. Показатели, отражающие поставленные руководством холдинга цели, представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 - Целевые показатели холдинга [10]

Уже в 2015 году компания РЖД планировала увеличить пассажирооборот на 60 миллиардов пассажиро-километров, а к 2020 - еще на 14, чтобы показатель составлял более 200 млрд. Однако по сравнению с 2014 годом пассажирооборот в последующие 3 года только уменьшался (рисунок 4) [29], поэтому достижение цифры в 200 миллиардов к 2020 году кажется невозможным.

Рисунок 4 - Пассажирооборот ОАО «РЖД» за 2014-2017 гг.

Таким образом, на основе анализа стратегии холдинга ОАО «РЖД» до 2030 года можно сделать несколько выводов. В целом главной целью холдинга является, безусловно, увеличение объемов перевозок грузов и пассажиров и соразмерное увеличение чистой прибыли. Основная работа ведется в направлении пассажирских перевозок, так как они сопровождаются рядом проблем. Касаемо пригородных перевозок, холдингу требуется обеспечить полную компенсацию выпадающих доходов из средств бюджета регионов для покрытия разницы между экономически обусловленным тарифом и установленным органами власти.

Важной составляющей для повышения прибыльности пригородных перевозок является также удовлетворение потребностей пассажиров и повышение привлекательности пригородного транспорта. Для этого настоящей стратегией устанавливается несколько задач, способствующих достижению этой цели. К ним относится, в первую очередь, развитие скоростного и высокоскоростного сообщения и мультимодальных перевозок, чтобы соответствовать растущим потребностям клиентов и мировым трендам развития транспортного комплекса.

Другие направления совершенствования касаются развития инфраструктуры железных дорог (замена устаревшего состава, строительство новых путей),повышения безопасности и комфорта перевозок, а также совершенствования системы продажи билетов пассажирам. Все это в долгосрочной перспективе приведет к значительному росту объема перевозок и пассажирооборота компании.

Кроме основной стратегии, касающейся всего холдинга РЖД, в компании также имеется документ «Типовая структура стратегии развития дочернего общества ОАО «РЖД» (ДО)». В нем содержатся требования к составлению стратегии для дочерних обществ, а именно обязательное включение следующих пунктов: введение, описание внешней среды, описание существующей внутренней среды, анализ конкурентного преимущества, анализ возможных стратегий развития, целевое позиционирование, целевое состояние по основным функциональным блокам, система управления реализацией стратегии развития и перспективная финансовая модель [48].

Таким образом, пригородная пассажирская компания при составлении собственной стратегии развития должна учитывать цели, установленные государственными документами, и приоритеты холдинга.



Глава 2. Анализ эффективности работы и конкурентного окружения АО «МТ ППК»

2.1 Анализ основных показателей

Для анализа и разработки рекомендаций по формированию стратегии была выбрана однаиз дочерних компаний ОАО «РЖД» - а именно, АО «Московско-Тверская пригородная пассажирская компания». АО «МТ ППК» -- это железнодорожная компания, осуществляющая пассажирские перевозки на территории Москвы, Московской, Тверской, Псковской, Новгородской и Ярославской областей. Основная миссия компании заключается в удовлетворении потребности населения в перевозках пригородным железнодорожным транспортом, повышении качества обслуживания пассажиров и осуществлении безубыточных перевозок.

Согласно уставу, основной целью деятельности компании является получение прибыли. Для этого АО «МТ ППК» осуществляет следующие виды деятельности[50]:

- перевозки пассажиров железнодорожным транспортом в пригородном сообщении;

- железнодорожные перевозки пассажиров в дальнем сообщении;

...