Индивидуализация зарплат представляет собой начисление выплат с учетом образования, квалификации, качества работы, уровня мобильности сотрудника компании. Начисление индивидуализированных зарплат происходит по трем схемам:

1. «Вилка» должностных окладов, когда размер зарплаты зависит от количества отработанного времени, участия в жизни компании и - главное - эффективности труда самого работника, независимо от эффективности труда его коллег.

2. Четкий оклад плюс премия, величина которой варьируется в зависимости от производительности труда.

3. Применение других форм индивидуализации: участие в прибыли, покупка акций предприятия, выплата премий по результатам продаж.

Преимущество французской схемы мотивации в части, которая стимулирует повышение продуктивности и качества труда, заключается в «саморегуляции» размера заработной платы. Каждый сотрудник французской компании имеет свободный доступ к финансовой отчетности компании, поэтому прекрасно понимает, какую заработную плату или премию получит за определенный период.

Например, в известной французской торговой продуктовой компании «Danone» используется индивидуализированных система начисления заработной платы, то есть перед персоналом торговой компании стоит выбор: работать эффективнее и качественнее и получать больше, или же выполнять минимальные объемы продаж и получать за это соответствующую сумму [50].

Британская мотивационная программа предусматривает две системы оплаты труда: акционерную и денежную. Обе системы подразумевают под собой прямую зависимость заработной платы работников компании от уровня ее доходности. Внедрение модели мотивации, основанной на участии в прибыли, помогло на 13% увеличить количество рабочих мест в Великобритании. Притом доход работников от части прибыли компании составляет от трех до десяти процентов оклада, а размер зарплаты - на четыре процента ниже, чем на аналогичных позициях в компаниях с другим подходом к оплате труда. В торговой компании «SDL International», занимающейся продажей детской и подростковой одежды, заработная плата работников зависит от дохода всей компании: если работники выполняют продажи эффективнее, то и заработная плата у них выше [9].

В основу немецкого подхода к разработке мотивационных программ заложено мировоззренческое убеждение о том, что каждый сотрудник представляет собой отдельно взятую личность с собственными интересами и потребностями, несущую ответственность перед обществом. Сочетание корпоративных систем мотивации и государственной системы социальной справедливости приводит к компромиссу, который позволяет работнику более свободно реализовывать в профессиональной сфере без страха остаться без постоянного дохода.

Сеть супермаркетов «Metro» предоставляет своим сотрудникам возможность к бесплатному повышению квалификации, обучению и переобучению для их профессионального роста.

Таким образом, подводя итоги, следует сделать вывод о том, что проблеме мотивации всегда уделялось большое внимание ввиду ее важности для эффективной деятельности организации в целом.



Выводы по 1 главе

· Данная глава рассматривает теоретические аспекты формирования мотивационной системы на предприятии на основании исследований, проведенных учеными в области менеджмента.

· Изучение вопроса мотивации в науке об управлении - менеджменте имеет долгую историю. Данные, проведенных учеными исследований могут быть систематизированы в виде теорий.

· Проблеме мотивации всегда уделялось большое внимание ввиду ее важности для эффективной деятельности организации в целом.

· Совершенствование системы нематериального стимулирования подразумевает под собой ее постоянную модернизацию: система постоянно должна становиться более простой для понимания ее работниками.

· Мотивация является постоянным процессом, а механизм ее функционирования цикличен: его фазы повторяются в определенной последовательности, а между повторениями имеется определенный интервал времени.

· В науке выделяют два подхода к системе мотивации персонала организации: процессуальный и содержательный.

· Мотивация - это процесс, начинающийся с неудовлетворения физиологических или психологических потребностей, побуждающие к активности, в которой предмет, способный удовлетворить данные потребности становится целью, к которой личность и стремится.



Глава 2. Общая характеристика предприятия. Анализ внешней среды компании

2.1 Общая характеристика АО “Уфанет”

АО “Уфанет” является телекоммуникационным провайдером связи, а также выполняет функционал системного интегратора на территории Республики Башкортостан, Республики Татарстан, Оренбургской области и Нижегородской области. В настоящее время центральный офис компании находится в Уфе.

Нижегородский филиал компании функционирует с 2014 г. на территории города Нижнего Новгорода и Нижегородской области.

Компания предоставляет услуги широкополосного доступа в интернет по технологии FTTB (оптоволокно до здания) и технологии GPON (оптоволокно в частный дом), также компания предоставляет услуги домашнего телевидения, видеонаблюдения и системы “Умный Дом от Уфанет”.

По данным на конец 2018 года, клиентами компании стали 22,3 тысячи пользователей интернета в Нижнем Новгороде и Нижегородской области. В планах на 2019 год увеличить этот показатель в полтора раза.

Однако динамика экономических показателей роста Нижегородского филиала АО “Уфанет” не соответствует общей тенденции роста компании. Нижний Новгород является высококонкурентной средой на рынке телекоммуникаций, за 5 лет существования Нижегородский филиал не смог занять целевую долю рынка - 30% абонентов от общего числа домохозяйств, находящихся в зоне покрытия сети “Уфанет”.

В 2019 году в кадровом составе руководства филиала произошли изменения. Новое руководство разработало план по внедрению ряда управленческих решений, с целью достижения положительной динамики экономических показателей филиала.

Формирование комплексной системы мотивации персонала - одно из основных управленческих мероприятий, позволяющее приблизится, к заявленной цели.

2.2 Анализ внешней среды предприятия

Макросреда - совокупность экономических, политических, социальных, технологических факторов, окружающих фирму, влияющих на деятельность компании, формирующих внешнюю среду предприятия.

Внешняя среда, условия которой непрерывно, динамично изменяются, требует постоянного контроля и отслеживания. Для достижения этой цели АО “Уфанет” производит PEST-анализ предприятия с периодичностью раз в год.

PEST-анализ - инструмент понимания рынка, используется для диагностики влияния факторов внешней среды на компанию. Помогает определить текущие позиции компании, потенциал и вектор развития бизнеса.

Состоит из анализа политических, экономических, социальных, технологических факторов (Political, Economic, Social and Technology factors), влияющих на деятельность АО “Уфанет”. Необходимо отметить тот факт, что существует разновидность PEST-анализа: STEP - анализ, который широко используется в странах со стабильной политической системой и развитой экономикой.

В STEP-анализе социальные и технологические являются приоритетными. В отношении АО “Уфанет” мы будем применять классический метод PEST-анализа.

Таким образом, рассмотрим каждый фактор, влияющий на деятельность АО “Уфанет”. Затем сформируем сводную таблицу, состоящую из описанных факторов влияния, и проанализируем её, согласно PEST-технологии. В качестве экспертов, дающих оценку влияния факторов на компанию выступят топ-менеджеры АО “Уфанет”.

Ужесточение государственного контроля за деятельностью компаний в сфере связи, информационных технологий и телекоммуникаций. В последние годы телекоммуникационная сфера всё больше подвергается контролю со стороны государства.

Например, получивший широкую огласку, так называемый “Пакет Яровой” - комплекс мер, антитеррористической направленности, обязывающий операторов сотовой связи и Интернет-провайдеров хранить трафик пользователей на протяжении шести месяцев. Существуют и другие меры государственного контроля данной сферы. Несоблюдение требований законодательства влечет за собой штрафные санкции по отношению к организации.

Рост уровня инфляции. Экономический фактор, влияющий на цену основных товаров и продуктов. Влияет как на ценовую политику компании, так и на платежеспособность населения.

Нестабильность экономической ситуации в стране. Затруднительно стабильно и качественно развивать бизнес, когда в макросреде нет практически ничего точного и постоянного.

Неустойчивость курса рубля, зарубежные санкции в отношении Российской Федерации, нестабильный уровень инфляции, постоянно изменяющиеся реальные доходы населения и многое другое - всё это затрудняет прогнозирование экономической ситуации в будущем и, как следствие, негативно влияет на выстраивание долгосрочной стратегии развития компании.

Налогообложение. В АО “Уфанет” возможное увеличение налогов может привести к незначительной потере прибыли.

Падение реальных доходов населения. Фактор, напрямую влияющий на деятельность АО “Уфанет”. При падении уровня доходов населения потенциальные покупатели начинают экономить на товарах и услугах, искать более экономически выгодные способы удовлетворения своих потребностей.

Снижение роста населения, старение населения. Более старшее поколение людей придерживается более консервативных взглядов относительно современных технологий. Данный тип людей предпочитает интернету альтернативные способы получения информации - газеты, телевизионные передачи, радио и другие.

Тенденции к повышению качества образа жизни. Люди стремятся повысить качество своей жизни, прибегая для этого к использованию новых технологий.

Новые технологии: отслеживание и внедрение. АО “Уфанет” - один из самых технологичных интернет-провайдеров на телекоммуникационном рынке России.

Руководство компании активно применяет поиск и внедрение новых технологий в функционирование компании, а также вносит изменения в продуктовую сетку, согласно трендам в отрасли.

Создание технологий: патенты, лицензирование. Компания может создавать, разрабатывать и внедрять технологии собственного производства.

Автоматизация и цифровизация бизнес-процессов, происходящих в компании. Основные бизнес-процессы, происходящие в АО “Уфанет” автоматизированы и оцифрованы.

Данный фактор непосредственно влияет на оптимизацию управленческих процессов и решений внутри компании, что неизменно сказывается на качестве услуг.

Множество вышеперечисленных факторов: ужесточение государственного контроля за деятельностью компаний в сфере связи, информационных технологий и телекоммуникаций, рост уровня инфляции,

Налогообложение, падение реальных доходов населения, напрямую зависят от внутренней и внешней политики государства и повлиять на данные факторы невозможно, однако, при проведении анализа внешней среды организации оставлять данные факторы без внимания нельзя.

Анализ влияния факторов макросреды представим в рисунке 8:

Рисунок 8 - Анализ влияния факторов макросреды



Итоговый свод влияния факторов внешней среды на АО “Уфанет” представлен на рисунке 9:

Рисунок 9 - Итоговый свод влияния факторов внешней среды на АО “Уфанет”

Таким образом, на основании проведённого STEP-анализа, можно сказать о том, что наибольшее влияние на деятельность АО “Уфанет” имеет фактор технологического развития отрасли, значительное влияние оказывают политические и экономические факторы.

Наименьшее значение для развития АО “Уфанет”, по оценкам экспертов, имеет набор социально-культурных факторов.

Изученные факторы и степень их влияния на организацию дают нам возможность сформировать целостную картину поведения внешней среды в отношении АО “Уфанет”, диагностировать степень угроз и выявить потенциальные точки роста компании.

Для анализа и диагностики угроз конкурентной среды АО “Уфанет”, воспользуемся классической моделью пяти сил конкуренции М.Е Портера.

Рассмотрим рисунок 10 - Анализ конкуренции по М.Е Портеру



Рисунок 10 - Анализ конкуренции по М.Е Портеру

Таким образом, на основании данных, представленных на рисунке, можно утверждать, что самой высоким уровнем угрозы обладает угроза со стороны товаров-заменителей, а также угроза потери текущих клиентов. Определённо, данные факторы влияния обусловлены высококонкурентной средой на рынке телемаркетинга. Однако степень угрозы внутриотраслевой конкуренции можно оценить как среднюю в силу устоявшегося набора из крупных игроков на рынке, высокой степени прогнозируемости действий конкурентов. К низкой степени угрозы конкурентных сил можно отнести угрозу со стороны новых игроков и угрозу нестабильности поставщиков.

При анализе внешней среды организации принято разделять её на макросреду и микросреду организации. Основные инструменты анализа макросреды АО “Уфанет” представлены выше. Проведем анализ микросреды организации.

Микросреда организации - составная часть внешней среды компании, непосредственно связанная с деятельностью компании, состоящая из поставщиков, конкурентов, покупателей и заинтересованных групп, способных влиять на деятельность фирмы. Таким образом, микросреда - это те элементы, которые оказывают непосредственное влияние на деятельность компании, однако организация, при определенных обстоятельствах, также имеет воздействие на данные элементы.

Для лучшего понимания элементов микросреды АО “Уфанет”, проведем анализ стейкхолдеров организации.

К стейкхолдерам компании можно отнести:

? Поставщики

? Клиенты

? Конкуренты

? Учредители

? Инвесторы

? Персонал

Таким образом, для более глубокого понимания роли вышеописанных стейкхолдеров АО “Уфанет” на деятельность организации, составим небольшую таблицу, характеризующую каждого стейкхолдера, в которой проанализируем: является ли стейкхолдер субъектом внешнего или внутреннего влияния, каким образом оказывает влияние на организацию, какие меры компания может предпринять?



Таблица 1 - характеристика стейкхолдеров АО “Уфанет”

№	Стейкхлдер	Внутренний/ Внешний	Как влияет на организацию?	Какие меры может предпринять организация?
1	Поставщики	Внешний	От поставщиков, в любой компании во многом зависит качество, предоставляемых услуг.	Выстраивать долгосрочные партнерские отношения на выгодных условиях.
2	Клиенты	Внешний	Клиенты- те, ради кого работает и существует организация. Степень лояльности клиентов определяет необходимость тех или иных изменений в компании	Для определения степени лояльности клиентов организации необходимо регулярно проводить диагностику состояния клиентской базы, выявлять потребности клиентов и удовлетворять их.
3	Конкуренты	Внешний	Те компании на рынке, с которыми приходится бороться за клиентов, делить долю рынка. Оказывают непосредственное влияние на продуктовую сетку компании, ценовую политику,	Так как АО “Уфанет” не имеет прямого воздействия на стейкхолдера - конкуренты, необходимо проводить регулярный маркетинговый анализ игроков на телекоммуникационном рынке, с целью определить вектор развития конкурентов, технологические разработки.
4	Учредители	Внутренний	Учредители влияют на все внутренние процессы, происходящие в компании.	Для продуктивной работы с учредителями, топ-менеджерам необходимо понимание вектора развития компании, основных приоритетов и направлений.
5	Инвесторы	Внутренний	От инвесторов во многом зависит рост компании. Не секрет, что любой технологический прорыв невозможен без инвестиций в развитие компании.	Повышать инвестиционную привлекательность компании путем увеличения экономических показателей фирмы.
6	Персонал	Внутренний	Персонал -это те люди, кто развивает компанию непосредственно на местах.	Персонал необходимо обучать, мотивировать, контролировать.

Таким образом, в вышеописанной таблице мы рассмотрели стейкхолдеров АО “Уфанет” и дали краткую характеристику каждому из них. Очевидно, что стейкхолдеры - клиенты являются главной движущей силой в развитии любой компании, именно потребности клиентов задают общий вектор в развитии организации, определяют ключевые направления. Клиенты - те люди, ради которых компания существует.

Выводы по 2 главе

· АО «Уфанет» - одна из крупнейших телекоммуникационных компаний в России.

· На основании проведённого STEP-анализа, можно сказать о том, что наибольшее влияние на деятельность АО “Уфанет” имеет фактор технологического развития отрасли, значительное влияние оказывают политические и экономические факторы. Наименьшее значение для развития АО “Уфанет”, по оценкам экспертов, имеет набор социально-культурных факторов.

· Очевидно, что стейкхолдеры - клиенты являются главной движущей силой в развитии любой компании, именно потребности клиентов задают общий вектор в развитии организации, определяют ключевые направления. Клиенты - те люди, ради которых компания существует.

· Состояние АО «Уфанет» под влиянием внешних факторов можно охарактеризовать как устойчивое.



Глава 3. Рекомендации по формированию комплексной системы мотивации ао «уфанет»

3.1 Анализ действующей системы мотивации АО “Уфанет” и характеристика корпоративной культуры

3.1.1 Анализ материальной системы мотивации АО “Уфанет”

Перед тем, как приступить к анализу действующей системы мотивации персонала АО “Уфанет” следует проанализировать динамику роста средней заработной платы сотрудников на ключевых должностях в АО “Уфанет”. Важно анализировать показатели именно в динамике темпов развития за отчетный период в силу того, что темпы роста или же убыли тех или иных метрик могут показать нам значимость, исследуемого показателя для руководства компании.

Рассмотрим динамику темпов развития среднемесячной заработной платы сотрудников АО “Уфанет” на ключевых должностях на рисунке 11.

Рисунок 11 - среднемесячная заработная плата сотрудников АО «Уфанет»



Таким образом, на рисунке мы видим положительную динамику роста среднемесячной заработной платы на ключевых должностях АО “Уфанет”. Подобные темпы роста заработной платы принято связывать с улучшением экономической ситуацией в стране, ростом реальных доходов населения, общим оздоровлением экономики. Однако экономическую ситуацию в стране можно охарактеризовать как нестабильную. В связи с этим, можно сделать вывод о том, что повышение уровня заработной платы сотрудников АО “Уфанет” - политика, проводимая руководством компании.

Основными принципами формирования оплаты труда в компании являются принципы:

? Открытость и прозрачность

? Ориентированность на результат

? Измеримость

? Конкурентность со схожими компаниями отрасли

Система оплаты труда АО “Уфанет” ориентирована на повышение эффективности работы каждого сотрудника, отдела, филиала и компании в целом. В компании действует система материальных поощрений, которая зависит от таких факторов как:

? Показатели сотрудника за период времени

? Квалификация сотрудника

? Набор должностных обязанностей

? Выполнение “Сверхзадач”

В компании вводится понятие “сверхзадача” -- это задача, напрямую не входящая в круг обязанностей сотрудника, однако, выполнение которой является приоритетной задачей, ограниченной по времени, с большим объемом работы.

Как правило, такие задачи выполняются сборным коллективом из сотрудников разных отделов.

Примером “сверхзадач” в АО “Уфанет” служит реализация социальных проектов компании - “Весенний бал”, “Дети наше будущее” и других социальных проектов.

Стоит отметить тот факт, что, ориентированная на повышение эффективности работы каждого сотрудника, материальная система мотивации тесно взаимосвязана, с разработанными в компании метриками KPI (Key Performance Indicators).

Набор данных индикаторов четко сформулирован для каждого сотрудника, отдела, филиала. Исходя из текущих целевых показателей KPI, формируется набор плановых показателей отделов за период времени.

Нельзя не отметить, тренд на использование KPI в телекоммуникационной сфере пришелся на 2010-2014 годы, в связи с этим, многие Интернет-провайдеры находятся на стадии внедрения, разработанных ранее систем KPI. АО “Уфанет” применяет метод определения Key Performance Indicators для мотивации персонала с 2013 года. Разработаны показатели эффективности как для структурных подразделений, так и для сотрудников на отдельных должностях.

Приведем пример наиболее употребляемых KPI-метрик для структурного подразделения - Нижегородский филиал АО “Уфанет”:

? ARPU (Average Revenue Per User) -- средняя выручка на одного пользователя. Показатель, означающий среднюю выручку (обычно за месяц) в расчете на одного абонента.

? ACPU (Average Cost Per User) - средние затраты на одного абонента

? AMPU (Average Margin Per User) -- средняя маржа на одного пользователя. Считается, это AMPU дает более полноценную картину доходов оператора, чем ARPU, т.к. учитывает расходы компании.

? Формула: AMPU=ARPU-ACPU

? SAC (Subscriber Aquisition Cost) -Стоимость привлечения абонента

? SAC -- это итоговая сумма всех маркетинговых усилий, которые потребовались, чтобы привлечь одного клиента. Это один из определяющих факторов того, имеет ли компания жизнеспособную бизнес-модель, которая способна сохранять невысокий уровень SAC при масштабировании бизнеса.

? LTV (Life Time Value) - пожизненная ценность клиента. Количество денег, которое компания рассчитывает получить с конкретного клиента за время его существования активной фазе.

? Соотношение LTV\CAC (SAC)

Вышеописанные показатели KPI используются в телекоммуникационной сфере повсеместно, на них основана вся отчетность интернет-провайдеров, по ним можно отследить эффективность работы структурного подразделения, филиала и компании в целом.

Однако, рассматриваемая тема исследования требует детального описания устройства KPI-системы персонала.

Многие эксперты-управленцы в сфере телекоммуникаций признают тот факт, что система оценки эффективности ключевых показателей в исследуемой сфере далека от совершенства.

Показателен пример, когда в 2011 году компания “Башинформсвязь” - структурное подразделение ПАО “Ростелеком” в Республике Башкортостан и прямой конкурент АО “Уфанет”, руководство которой попыталось внедрить внутреннюю разработку экспертов компании - систему Key Performance Indicators в области мотивации персонала, применив набор целевых показателей, который ранее использовался одним из структурных подразделений ПАО “Ростелеком” в другом регионе.

Эксперты посчитали допустимым перенять опыт коллег из других регионов, однако не учли несколько основополагающих факторов: степень конкуренции, географические особенности, общую ситуацию на телекоммуникационном рынке региона. В результате, используемая ранее система, показала свою неэффективность на рынке Республики Башкортостан.

Очевидно, что эффективным управленческим действием, в сложившейся ситуации, стали меры по предотвращению повторения ошибок, совершенных конкурентом. Таким образом, эксперты АО “Уфанет” разработали ряд факторов, на которых основывается подход компании к формированию плановых показателей на основе Key Performance Indicators:

? Общая ситуация на рынке

? Квалификация персонала

? Премиальный фонд

? Сезонные показатели

? Статистика при одинаковых условиях

Рассмотрим применение системы KPI в АО “Уфанет” на примере показателей эффективности, разработанных для коммерческих директоров филиалов компании:

? KPI - Оценка имиджа интернет-провайдера в регионе присутствия, балл. Формула расчета: анкетирование.

? KPI - Динамика средних цен продаж по сбытовым площадкам к аналогичному периоду предыдущего года, %. Формула расчета: ((A/B) - 1) Ч 100%, где А - средняя цена продаж сторонним клиентам за истекший месяц по сбытовым площадкам, категориям, брендам; В - средняя цена продаж сторонним клиентам за аналогичный период предыдущего года.

? KPI - Прирост прямых продаж физическим и юридическим лицам относительно аналогичного периода прошлого года AS (Ass on sale), %. Формула расчета: AS = ((SVpresent/ SVpast) - 1) Ч 100%, где SVpresent и SVpast - объемы продаж аналогичных периодов текущего и прошлого года.

? KPI - Отклонение фактического показателя доходности от планового по сбытовым площадкам, %.Формула расчета: ((Пдфакт./Пдплан.) - 1) Ч 100%, где Пдфакт. - фактический доход (выручка) за вычетом всех расходов на производство и продажу собственной продукции за истекший месяц; Пдплан. - плановый показатель доходности по сбытовым площадкам.

? KPI - Отношение доли новых продуктов в общих объемах продаж сторонним клиентам к запланированной доле, безразмерный. Формула расчета: SVнов.факт./SVнов.план., где SVнов.факт. - общий объем продаж новых продуктов компании сторонним клиентам по сбытовым площадкам за истекший месяц; SVнов.факт. - запланированная доля объема новых продуктов.

? KPI - Отклонение доли новых продуктов в объеме продаж от плановой,%. Формула расчета: ((Vпр.нов./Vпр.общ.) Ч 100% - (Vпр.нов.план./Vпр.общ.) Ч 100%, где Vпр.нов. - объем продаж новой продукции фактический,; Vпр.нов.план. - объем продаж новой продукции запланированный; Vпр.общ. - общий объем продаж всей продукции компании.

Схожий набор показателей в компании разработан для всех должностей. Каждый набор показателей эффективности имеет свою специфику, а показатели имеют свой удельный вес, благодаря которым можно сопоставить все метрики из набора показателей, рассчитать итоговую оценку эффективности сотрудника. Материальное премирование сотрудника осуществляется с помощью сопоставления плановых и фактических показателей эффективности работы, рассмотрим схему материального премирования менеджера по продажам в Таблице 2.

Таблица 2 - модель материального премирования менеджера по продажам АО «Уфанет»

Цель	Показатель KPI	Вес, %	План	Факт	Результат
Увеличить объем продаж	Объем продаж	30	20 тыс. руб	18 тыс.руб	27%
Увеличить ARPU своих действующих клиентов	ARPU своих действующих клиентов	30	5 тыс.руб	5 тыс.руб	30%
Увеличить процент продаж новых услуг компании	Продажи новых услуг компании	20	120 тыс. руб	120 тыс. руб	20%
Повысить удовлетворенность внешнего клиента	CSI - индекс удовлетворенности внешнего клиента	20	9,0	8,0	18%
				Итог	95%

Вышеописанная таблица наглядно демонстрирует нам систему начисление премиальных сотруднику, исходя из выполнения плановых показателей эффективности KPI. Аналогичные таблицы ежемесячно составляются руководителями отделов в отношении своих подчинённых.

В АО “Уфанет”, в данный момент работает 3547 сотрудников. Во всех городах и регионах присутствия. Компания пользуется следующими системами оплаты труда:

? Повременная

? Сдельная

Выбор в пользу той или иной формы оплаты труда определяется спецификой отдела и экономической целесообразностью. Например, оператор call-центра работает по простой повременной системе оплаты труда, а сотрудник отдела продаж работает на сдельно-премиальной основе. Данная дифференциация обусловлена особенностями мотивации персонала.

Таким образом, исходя из вышеописанной информации, можно сделать вывод о том, что в АО “Уфанет” материальная мотивация находится на продвинутой стадии развития:

? Системы оплаты труда дифференцируются между структурными подразделениями с целью повышения мотивации к эффективному труду.

? Разработаны конкретные KPI-метрики для диагностики эффективности труда как рядовых сотрудников, так и структурных подразделений.

? Внедрена система премирования сотрудников на основе выполнения плановых показателей в системе Key Performance Indicators.

? Средняя заработная плата в АО “Уфанет” имеет стабильную тенденцию к росту, вопреки нестабильной экономической ситуации в стране.

На основании приведенных фактов, можно сделать вывод о том, что материальная мотивация АО “Уфанет” играет значимую роль в работе с персоналом.

3.1.2 Анализ нематериальной системы мотивации АО “Уфанет”

Однако существует ряд нематериальных способов мотивации. В компании данный вид работы с персоналом представлен всего несколькими формами взаимодействия. Внутри организации существует мнение о том, что потенциал нематериальных форм мотивации раскрыт не полностью или же не раскрыт вовсе. Рассмотрим некоторые управленческие действия, предпринимаемые руководством компании в сфере нематериальной мотивации персонала, для того чтобы диагностировать степень развития данной области.

Руководство АО “Уфанет” в работе с персоналом пользуется, принятой в HR-сфере системой мотивационных типов сотрудников по Герчикову. Рассмотрим данную систему в таблице

Таблица 3 - Мотивационные типы сотрудников по Герчикову

Мотивационный тип сотрудника	Краткая характеристика
Инструментальный	Интересует возможность зарабатывать как можно больше, крайне нацелен на результат. Относится к достижительному классу мотивации. Интересует цена, а не его содержание (труд является инструментом для удовлетворения других потребностей). Важна обоснованность цены, не желает подачек. Важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно
Профессиональный	Сотрудник стремится развиваться, ему важно идти вверх по карьерной лестнице. Поэтому он всегда инициативен и хочет расширить свои функциональные обязанности. Относится к достижительному классу. Интересует содержание работы, не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили. Интересуют трудные задания - возможность самовыражения, напористы, уверены в себе. Считает важной свободу в оперативных действиях. Важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.
Патриотический	Стремится к тому, чтобы его ценили, уважали и чтили в компании. При этом и сами патриоты хотят заботиться о сотрудниках. Относится к достижительному классу мотивации. Необходима идея, которая будет им двигать, важно общественное признание участия в успехе. Главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме. Готов жертвовать своими интересами ради интересов компании, но нуждается в поддержке руководителя.
Хозяйский	Ответственно выполняет свою работу, просчитывая все до мелочей. Относится к достижительному классу мотивации. Добровольно принимает на себя ответственность, характеризуется обостренным требованием свободы действий, не терпит контроля.
Люмпенизированный	Эта категория не хочет работать в принципе, делает лишь то, за что его не накажет начальник. Все равно какую работу выполнять, нет предпочтений. Согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше. Низкая квалификация, не стремится повысить квалификацию, противодействует этому, низкая активность и выступление против активности других. Низкая ответственность, стремление переложить на других.

Таким образом, руководство компании дифференцирует сотрудников по признакам, относящимся к тому или иному мотивационному типу. Очевидно, данный способ классификации сотрудников имеет право на жизнь, однако сомнению подвергается способ диагностики, применяемый в компании для выявления набора характеристик, соответствующих тому или иному типу. Руководство АО “Уфанет” использует для диагностики мотивационного типа сотрудников способ - анкетирование при трудоустройстве. Способ анкетирования в данном, конкретном случае можно охарактеризовать как неэффективный в силу ряда причин:

? При приеме на работу, сотрудник старается зарекомендовать себя с лучшей стороны. Высок риск намеренного искажения ответов в сторону положительной характеристики.

? Возможна неправильная трактовка результатов анкетирования.

? Анкетирование, в данном случае, исключает возможность. диагностики “Патриотического” типа в силу того, что анкетируемый недостаточно осведомлен о корпоративной культуре в компании, миссии организации, целях и приоритетах АО “Уфанет”.

Таким образом, целесообразность применения стратегии нематериальной мотивации персонала на основе мотивационных типов сотрудников ставится под сомнение. Очевидно, руководство АО “Уфанет” допустило управленческую ошибку при выборе данной системы, как ключевого элемента в повышении уровня мотивации персонала. Рассмотрим результаты анкетирования сотрудников Нижегородского филиала компании и проанализируем их.

Таблица 4 - Результаты анкетирования персонала с целью определения мотивационного типа сотрудников Нижегородского филиала АО “Уфанет”

Мотивационный тип сотрудника	% Сотрудников данного типа в филиале
Инструментальный	48%
Профессиональный	17%
Патриотический	13%
Хозяйский	13%
Люмпенизированный	9%

На основании данных, представленных в таблице, можно сделать вывод о том, что в Нижегородском филиале сотрудники преимущественно относятся к мотивационному типу - “Инструментальный” (48%), на втором, по количеству сотрудников месте, тип - “Профессиональный” (17%), затем “Патриотический” и “Хозяйский” типы (Оба по 13%). Наименьшее количество сотрудников относится к “Люмпенизированному” типу (9%).

Рассмотрим методы стимулирования труда, которые являются наиболее эффективными для каждого мотивационного типа сотрудников, на основе, описанных в таблице характеристик:

? Инструментальный - ориентация на улучшение условий материальной мотивации. Подчеркивается связь между результатами сотрудника и материальным вознаграждением.

? Профессиональный - ориентация на достижение глобальных результатов, повышение чувства значимости, осуществляемой деятельности сотрудников, решение сложных и значимых задач.

? Патриотический - ориентация на чувство осознания своей значимости в компании, карьера в конкретной компании имеет решающее значение.

? Хозяйский - ориентация на свободу действий при выполнении задачи, требуется высокий уровень доверия и расширение полномочий

? Люмпенизированный - потребность в четкой формулировке целей и задач, которые поставлены сотруднику данного типа, мотивация через угрозы увольнения, лишения дохода, премий.

Таким образом, на основе результатов анкетирования сотрудников, руководство Нижегородского филиала АО “Уфанет” принимает решение о целесообразности применения методов материального стимулирования преимущественно над способами нематериального стимулирования сотрудников. В силу того, что большинство сотрудников относится к “Инструментальному” типу. Также, руководство применяет метод материального стимулирования труда и к представителям основных типов, полагая, что денежные поощрения способны в равной степени замещать способы нематериальной мотивации персонала, характерные для каждого типа. Такое управленческое решение имеет право на жизнь при соблюдении условия достоверности, полученных в ходе анкетирования. Однако в ходе прохождения практики и устного общения с персоналом результаты, проведенного компанией исследования, подвергаются сомнению. Кроме того, результаты проведенных позднее исследований, направленных на диагностику степени удовлетворенности действующей системой мотивации у рядового персонала и установок относительно корректировки системы мотивации у руководства, говорят о низкой степени удовлетворенности сотрудников и готовности к переменам у руководства. Результаты проведенных исследований представлены в блоке “Исследование установок руководства и персонала относительно перспективных форм на нематериальное стимулирование труда.” Таким образом, можно сделать вывод о том, что руководство компании ориентируется на достижение результата путем материального, денежного стимулирования сотрудников к труду, не используя, при этом потенциал нематериальных методов стимулирования, что в условиях жесткой конкуренции на рынках труда и дефиците квалифицированных кадров можно охарактеризовать как управленческую ошибку. Очевидно, что для придания комплексности действующей системе мотивации, необходимо уделять повышенное внимание методам нематериального стимулирования персонала.

3.1.3 Характеристика корпоративной культуры АО “Уфанет”

АО “Уфанет” - компания с высокой степенью развития корпоративной культуры. Миссия компании - “Друзья всегда с тобой”.

Существует множество теорий относительно корпоративной культуры организации. Все они основаны на закономерностях, выявленных учеными в ходе исследований по данной теме. Дадим описательную характеристику корпоративной культуре АО “Уфанет” согласно следующим, общепринятым классификациям:

? Классификация корпоративной культуры Дона Бека и Криса Кована характеризует культуру организации АО “Уфанет” как культуру “Согласия”, где идея синергии - основа, сотрудники разделяют корпоративные ценности компании и привыкли достигать согласия в решении поставленных задач.

? Типология культуры Г. Ховштеда имеет несколько параметров определения характеристики культуры. Характеристика корпоративной культуры АО “Уфанет” по Г. Ховштеде:

1. Коллективизм

2. Низкий уровень дистанции власти

3. Женственность

4. Высокая степень ориентации на будущее

? Тереке Дил и Аллан Кеннеди разработали теорию, согласно которой АО “Уфанет” принадлежит к типу организации “Работай в удовольствие”, где развитие организации - личная заинтересованность сотрудников, на работу они приходят с удовольствием и уходят с чувством хорошо проделанной работы.

? Построение корпоративной культуры по Зонненфельду характеризует АО “Уфанет” как “Club culture type”. Основным принципом данной классификации является построение работы в компании по принципу закрытого клуба. Наиболее важные навыки - умение работать в команде, ориентация на общий результат.

? Типология Чарльза Хэнди определяет культуру организации как культуру “Задачи”, ориентированную на успешную реализацию идеи, коллективным трудом, путем постановки общей цели и достижения ее последовательным решением задач.

Таким образом, рассмотрев ключевые и общепринятые системы классификации корпоративной культуры, адаптировав их для АО “Уфанет”, можно говорить о том, что организационная культура компании имеет ряд базовых принципов, которые были сформулированы генеральным директором и основателем АО “Уфанет” - Бахтияровым Искандаром Махмудовичем, данные принципы являются основой корпоративной культуры компании:

? Друзья всегда с тобой

? В компании нет “начальников”, есть “руководители”

? Любую сложную задачу можно разделить на количество участников ее решения

? Сотрудники компании много работают и много зарабатывают

? Принцип “Кайдзен”

? Все должны работать на клиента

? Мы меняем жизнь наших клиентов в лучшую сторону

? Бережливое производство - основа развития компании

? Все сотрудники компании обращаются друг к другу на “ты”

Таким образом, организационная культура АО “Уфанет” находится на высоком уровне развития, руководство уделяет этому аспекту ключевое значение в работе с персоналом.

На основании исследования действующей системы мотивации персонала АО “Уфанет”, можно сделать вывод о том, что существующая система стимулирования труда ориентирована на методы материальной мотивации, однако компания обладает сбалансированной корпоративной культурой с четким наборов принципов работы сотрудников внутри компании.

Методам нематериального стимулирования сотрудников не уделяется должного внимания, система мотивации не обладает достаточной степенью комплексности. Очевидно, грамотное применение нематериальных методов стимулирования является одним из важнейших факторов формирования комплексной системы мотивации персонала.

3.2 Анализ результатов исследования установок руководства и персонала относительно перспективы развития форм нематериального стимулирования труда в компании.

3.2.1 Организация и методы исследования

Эмпирическое исследование проводилось на базе Нижегородского филиала АО “Уфанет”.

В исследовании приняли участие две группы сотрудников:

? Рядовые сотрудники (20 человек)

? Руководители среднего и высшего звена (10 человек)

Цель данного исследования заключалась в диагностике установок руководства и рядового персонала относительно перспективных форм на нематериальное стимулирование труда.

Для реализации поставленной цели был использован следующий диагностический инструментарий:

? Очное интервью с каждым из руководителей отделов и высшим руководящим составом. Интервью состоит из 10 открытых вопросов (приложение 1), основная задача данного метода исследования состоит в диагностике степени готовности руководящего состава к переменам в области системы мотивации.

Руководителям поочередно задавались вопросы, на которые испытуемые давали развернутые ответы, затем, на основании своего ответа на каждый вопрос, им предлагалось определить степень собственной готовности к переменам в действующей системе мотивации, путем оценки уровня своей готовности от “0” (где “0” - категорически не готов), “1” (пока не готов), “2” (необходимо посоветоваться с другими руководителями), “3” (готов, но не сейчас), “4” (готов, но нужно посоветоваться с другими руководителями), “5” (абсолютно готов).

? Анкетирование рядового состава сотрудников Нижегородского филиала АО “Уфанет”

Опрос путем анкетирования рядовых сотрудников направлен на диагностику ведущих потребностей личности в области установок на нематериальное стимулирование труда. Методологической основой служит современная интерпретация теории Д. Мак Келланда. (приложение 2)

В исследовании принимали участие двадцать рядовых сотрудников Нижегородского филиала АО “Уфанет”. Испытуемым предлагалось определить свое отношение к 20 представленным высказываниям, а именно выразить свое согласие или несогласие: “полностью согласен” - ПС, “не согласен” - НС, выразив свою позицию оценкой от “1” до “5”.

Результаты соотносятся с тремя потребностями:

1. Потребность в интеграции форм нематериального стимулирования в компании

2. Потребность в сохранении действующей системы мотивации

3. Потребность в изменении форм материальной мотивации персонала

На основании полученных данных формируются графики описания результатов, делается анализ полученной информации.

3.2.2 Описание результатов эмпирического исследования установок руководства и персонала относительно перспективы развития форм нематериального стимулирования труда в компании

Результаты очного интервью с руководителями Нижегородского филиала АО “Уфанет” представляют нам возможность сделать выводы о готовности руководящего состава к переменам в области системы мотивации. Данные представлены на рисунке 12

Рисунок 12 Результаты диагностики готовности руководства к корректировке действующей системы мотивации в %.

Таким образом, по результатам проведенного эмпирического исследования мы выяснили, что 1 (10%) респондент, пока не готов к корректировке действующей системы мотивации, в ходе очного интервью стал очевиден факт того, что респондент относится к типичному представителю “Инструментального” мотивационного типа сотрудника, определяет для себя приоритетной формой стимулирования систему форм материальной мотивации.

Также 1 (10%) респондент высказался за идею коллективного принятия решения совместно с руководителями других структурных подразделений.

Общую тенденцию готовности к внесению корректировок в действующую систему мотивации персонала с целью придания ей комплексности путем интеграции нематериальных методов стимулирования отражают результаты 8 (80%) респондентов, в той или иной степени готовых к изменениям в компании. 2 (20%) опрошенных руководителя высказали поддержку идеи об корректировки системы стимулирования труда, однако респонденты высказали мнение о том, что сейчас не лучшее время для внедрения новшеств.

Однако 3 (30%) опрошенных высказалось за немедленное внедрение изменений с учетом мнения коллег-руководителей. В заключении стоит отметить, что 3 (30%) респондентов высказало абсолютную готовность к переменам.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что большая часть руководящего состава Нижегородского филиала АО “Уфанет” обозначило высокую степень готовности к переменам в действующей системе мотивации и внедрению методов стимулирования труда на нематериальной основе.

Заключительной методикой диагностики установок сотрудников Нижегородского филиала АО “Уфанет” стал опрос рядовых сотрудников путем анкетирования.

Очевидно, что для более точного понимания формирования установок относительно системы мотивации у сотрудников необходимо дифференцировать респондентов по стажу работы в компании.

Данная дифференциация предоставит нам возможность сделать вывод относительно взаимосвязи между факторами продолжительности работы в компании и запросом на изменения существующей мотивационной системы.

На рисунке 13, Рассмотрим процентное соотношение респондентов по признаку рабочего стажа в АО “Уфанет”:

Рисунок 13 процентное соотношение респондентов по признаку рабочего стажа в АО “Уфанет”

Таким образом, структура исследуемой аудитории состоит из 7 (35%) сотрудников с рабочим стажем до одного года, 3 (15%) сотрудников со стажем от одного до трех лет, 5 (25%) респондентов с опытом работы в компании от трех до 5 лет и 5 (25%) опрашиваемых с рабочим стажем от 5 лет и более.

На рисунке 14 изображены результаты опроса путем анкетирования исследуемой группы сотрудников с характеристикой рабочего стажа до одного года работы в компании:



Рисунок 14 . Результаты опроса путем анкетирования исследуемой группы сотрудников с характеристикой рабочего стажа до одного года работы в компании

На диаграмме видно, что 4 (57,1%) сотрудников имеют потребность в интеграции форм нематериального стимулирования, 2 (28,6%) респондентов выступают за сохранение действующей системы мотивации, 1 (14,3%) сотрудник считает, что отношение к материальным методам стимулирования труда в компании необходимо пересмотреть.

Таким образом большинство сотрудников с рабочим стажем в компании до одного года имеют потребность в развитии методов нематериального стимулирования персонала.

На рисунке 15 изображены результаты опроса путем анкетирования исследуемой группы сотрудников с характеристикой рабочего стажа от одного до трех лет работы в компании

На основании данных диаграммы можно определить, что 2 (66,7%) респондентов выступают за интеграцию форм материального стимулирования труда, а 1 (33,3%) сотрудник желает сохранения действующей мотивационной системы.



Рисунок 15. Результаты опроса путем анкетирования исследуемой группы сотрудников с характеристикой рабочего стажа от одного до трех лет работы в компании.

На рисунке 16 изображены результаты опроса путем анкетирования исследуемой группы сотрудников с характеристикой рабочего стажа от трех лет до пяти лет работы в компании:

Рисунок 16 . Результаты опроса путем анкетирования исследуемой группы сотрудников с характеристикой рабочего стажа от трех лет до пяти лет работы в компании.

Таким образом, в группе респондентов с характеристикой рабочего стажа от трех до пяти лет работы в компании преобладает потребность во внедрении новшеств в действующую систему мотивации, а именно 3 (60%) респондента высказались в пользу этой идеи, по одному (20% оба соответственно) выразили желание сохранения действующей системы мотивации и изменения материальной мотивации соответственно.

На рисунке 17 изображены результаты опроса путем анкетирования исследуемой группы сотрудников с характеристикой рабочего стажа от пяти и более лет работы в компании:

Рисунок 17. Результаты опроса путем анкетирования исследуемой группы сотрудников с характеристикой рабочего стажа от пяти и более лет работы в компании

На основании данных диаграммы, можно сделать вывод о том, что большинство опытных сотрудников 3 (60%) имеют потребность на изменение системы материальной мотивации труда, однако по одному (20% оба соответственно) респонденту высказывают пожелание по внедрению методов нематериального стимулирования труда и сохранению действующей системы мотивации соответственно.

На рисунке 18 . Рассмотрим итоговое распределение предпочтений респондентов в процентном соотношении:

Рисунок 18. Итоговое распределение предпочтений респондентов в процентном соотношении.

Таким образом, результаты опроса путем анкетирования рядовых сотрудников Нижегородского филиала АО “Уфанет” говорят нам о том, что среди опрошенных существует тренд на интеграцию форм нематериального стимулирования в компании. Также, стоит отметить видимое отсутствие прямой зависимости рабочего стажа сотрудников с их потребностями в организационных переменах. Однако несоответствие общему тренду продемонстрировала группа респондентов со стажем работы пять и более лет. Это объясняется продолжительным трудовым опытом работы в компании и отсутствии кардинальных изменений за продолжительный промежуток времени, соответственно положительное мышление в области позитивных перемен в компании у данной группы утрачено.

Итак, в результате исследования установок руководства и персонала относительно перспективы развития форм нематериального стимулирования труда в компании обнаружен ряд закономерностей, формирующий общий тренд готовности к приданию комплексности действующей системе мотивации путем интеграции нематериальных форм стимулирования труда, что подтверждает выдвинутую нами гипотезу.

3.3 Рекомендации по формированию комплексной системы мотивации в АО “Уфанет” путем интеграции нематериальных форм стимулирования труда

3.3.1 Мероприятия по совершенствованию действующей системы мотивации

Исходя из результатов исследования, проанализировав действующую систему мотивации персонала АО “Уфанет”, разработан следующий набор рекомендаций по формированию комплексной системы мотивации в компании путем интеграции нематериальных форм стимулирования труда.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования нематериальных методов в мотивации персонала:

? Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе

? Придание значимости труду сотрудников

? Реализация профессионального потенциала персонала

Далее мы представляем предложения по совершенствованию системы нематериальной мотивации. Это организация рабочего пространства, внедрение системы наставничества и стажировок, разработка комплекса тренингов, оценка значимости труда сотрудника в общее дело, присуждение почетных званий за особый вклад в работу, предоставление возможности корпоративного обучения.

1. Организация рабочего пространства как форма поддержания благоприятного психологического климата в коллективе. Устойчивый психологический климат в коллективе характеризуется отношением сотрудников к работе, как к существенной части своей жизни, наравне с семьей, друзьями, хобби. Атмосфера, царящая в организации, является важнейшим фактором, влияющим на эффективность работы сотрудником. Одним из значимых компонентов формирования благоприятной атмосферы во время рабочего процесса является организация рабочего пространства. Существует множество вариаций по компоновке офисной территории. Широко известны принципы формирования пространства для работы в компаниях Силиконовой Долины в США, в противовес им выступают традиционные отечественные офисы крупных компаний. В данном случае речь идет о формировании рабочего пространства, отвечающего следующим принципам:

...