Интересный и полезный факт, что работников можно мотивировать не только денежными средствами, был установлен во время Хауторнского исследования. Целью данного исследования было определить оптимальное освещение для трудового помещения. Но, исследователь Элвис Майо был обязан установить, что производительность труда работников зависит больше от внимательности исследователей к сотрудникам завода, нежели от уровня освещенности. В тот же момент начали исследовать характеристики, которые мотивируют работников работать продуктивнее, так как с вопросом продуктивности сотрудников сталкиваются большинство работодателей. Для всех руководителей важен тот факт, чтобы работа выполнялась с интересом и энтузиазмом со стороны сотрудников. Сами эксперты опубликовали данные, что профессионализм сотрудников приносит только около 15 % результата, другие 85 % будут зависеть от отношения сотрудников к своей работе (Чаусова Н.Ю., Калугина А.О. 2010).

Сама внутренняя мотивация формируется от врожденных потребностей, которые появляются у человека. Она считается автономной и само детерминированной, то есть человек тянется выполнить определенную работу ради удовольствия (Sheldon K. M., Ryan R. M.).

Способ внутренней мотивации является более сложным и занимает больше времени. Но, стоит отметить, что в каждой организации менеджмент должен ориентироваться на формирование внутренней мотивации у сотрудников, потому что в такой ситуации это способствует у них снижение несамостоятельности и повышается самомотивация. Если у работников наблюдается радость от проделанной работы, они заинтересованы в труде, у них возникают новые идеи, то это можно считать индикаторами для оценки уровня самомотивации работников.

Внутренняя мотивация однозначно влияет на поведение человека и его психические процессы, также оказывает позитивное воздействие на личность и познавательные процессы в целом. Даже если отсутствуют определенные награды, то внутренняя мотивация может продолжаться у работников значительно дольше (White R.W 1959). Работники с развитой внутренней мотивацией склоняются выполнить более сложные задания и у них зарождается креативность, что помогает им получить от работы удовольствие, также они чувствуют потребность в познании и развитии своих способностей.

Но в литературе все еще присутствует критический вопрос о том, на сколько внутренняя мотивация влияет на производительность. Данный вопрос формирует серьезный пробел про мотивацию в литературе. По мнению исследователей, к данной проблеме может иметь отношение недостаточно хорошо изученное влияние внутренней мотивации на производительность (Reiss, 2005). Внутренне мотивированное поведение само по себе приятное и целенаправленное. Было изучено большое количество исследований про внутреннюю мотивацию, что влияет на производительность, но часто это происходило только с точки зрения вспомогательного обсуждения без метаанализа, хотя многие исследователи утверждают, что внутренняя мотивация является важным фактором, определяющим эффективность (Pinder, 2011).

Отсутствие метаанализа приводит, к неясным условиям при которых действует внутренняя мотивация. Таким образом, не определено, внутренняя мотивация имеет ту же пользу в академических кругах, что в спортивном или рабочем контексте, или же производительность внутренней мотивации меняется в зависимости от внешних условий. Это очень интересно, учитывая, как редко можно увидеть какие-либо большие области психологии, еще не подвергшиеся метаанализу (Humphrey S., 2011). Но когда человек находит работу по душе и считает ее более мотивирующей, он более склонен к тому, чтобы полностью погрузиться в ней и тратить больше усилий для ее выполнения (Patall, Cooper, & Robinson, 2008).

Благодаря метаанализу (Cerasoli Ch., Nicklin J.M., 2014) а 2903 оригинальных статей, который исследователи начали с целью продемонстрировать полезность внутренней мотивации для производительности выявили, что люди, которые получают личное удовлетворение от работы, очень редко будут ее выполнять не на качественном уровне .

Также главной целью для данного исследования, которая была достигнута мета-аналитической регрессией, было определить, что все-таки более важно для производительности: внутренняя мотивация или внешние стимулы. Как и ожидалось, внутренняя мотивация оказалась важнее чем внешние стимулы (Dalal & Hulin, 2008).

Многие исследования показывают, что по сравнению с людьми с внешней мотивацией, люди у которых присутствует внутренняя мотивация, владеют большей уверенностью, интересом и удовольствием, это способствует к увеличению производительности и благосостояния (Deci, E. L., Koestner, R., Ryan, R. M. 1999).

Внутренняя мотивация приносит сотрудникам больше компетентности и удовлетворенности если сравнивать с людьми, у которых присутствует только внешняя мотивация. Именно поэтому данный тип мотивации очень важен.

Внутренняя мотивация есть некая система, которая состоит из нескольких субъективных мотивов, чья цель является удовлетворить те или иные потребности сотрудников «здесь и сейчас». С ее помощью человек может дать оценку собственным возможностям во время реализации нынешних потребностей и реализуется под воздействием многих факторов, которые зависят от субъективных и объективных условий труда и жизни человека (Самсоненко Л.С. 2016).

Если анализировать внутреннюю мотивацию с точки зрения психологии, то Р. Де Чармс предлагает следующий конструкт: «локус каузальности». В присутствии внутренней мотивации человек обладает внутренним локусом каузальности, это означает, что причины, которые обусловливают поведение, присутствуют внутри нее, и действия предпринимаются по личной воле (Ryan R.M., Deci E.L. 1995). Как пример внутренней мотивации можно привести следующие характеристики:

· любознательность;

· служение людям;

· самореализация, мечта;

· интерес к работе;

· самоутверждение;

· убежденность;

· личный рост;

· предприимчивость;

· потребность в общении;

· творчество, идеи.

То, что мотивация разделяется на внешнюю и внутреннюю, с управленческой точки зрения имеет большую ценность, так как воздействовать на каждый тип с эффективным результатом приходится с разными действиями.

Внутренняя мотивация не склонна поддаваться внешнему управлению и влиянию так как она возникла внутри человека. Ее укрепление возможно с помощью косвенных поддерживающих факторов, например доверительной атмосферы, благоприятной среды и т.д.

Внутренняя мотивация характеризуется стремлением со стороны сотрудников выполнить деятельность ради нее самой, они просто нацелены на удовлетворение своих моральных потребностей. Для них очень важна самодетерминация.

Внутренняя мотивация отличается от других типов в связи с тем, что к ее методам можно отнести убеждение, внушение, призыв, чей общий смысл заключается в воздействие на человека для его побуждения к деятельности, у него появляется желание действовать (Попова И.М., 1976).

1.4 Характеристики молодых сотрудников в научной литературе

На сегодняшний день для множества компаний главной целью считается эффективно использовать человеческие ресурсы, а в первую очередь молодых сотрудников, которые обладают инновационным потенциалом для развития организаций. Будущее и развитие страны зависит от условий, в которых они работают и от их деятельности.

Современное трудовое законодательство Российской Федерации не включает формулировки понятия «молодые сотрудники». По данной причине и отсутствует единое определение для данного термина. Но некоторые исследователи относят молодых сотрудников к отдельной группе трудовых ресурсов и выделяют свои дефиниции.

В зависимости от страны, где молодые сотрудники проживают и ведут свою рабочую деятельность, граница возраста, которая относит людей к молодым сотрудникам начинается от 14-16 лет и до 28-35 лет (Бабушкина Т., 2012).

Но в данной работе исследование опирается на второй пункт из указа Правительства Российской Федерации «Про основы государственной политики для молодых сотрудников до 2025 года», которое было утверждено 29.11.2014 под № 2403-р., где сказано, что в России молодежью общепринято считать жителей от 14 до 30 лет. Вследствие чего главным положением служит формирование положительной мотивации у молодых сотрудников, профессионализм и эффективные навыки для рынка труда (Концепция государственной молодежной политики, 2001).

Молодых сотрудников работодатели рассматривают, как индивидуальную группу трудовых ресурсов, так как они обладают несколько иными специфическими особенностями. Например, их трудовая адаптация требует больше усилий, главной причиной является отсутствие рабочего опыта, и неготовность самостоятельно принимать важные решения и брать на себя ответственность. Или часто получается различие между их профессиональными ожиданиями от работы и реальными профессиональными задачами, которые нужно выполнить. Возможно, в научных исследованиях, правительственных документах и т.д. им уделяется не так много внимания (Молодежь России 2000-2025, 2013).

Так, с помощью теоретического подхода Дмитриевой Ж.Р., Вечериным А.В., Волковой Н.В., Климовым Е.А., Масловым А.В. и других исследователей, молодых сотрудников считают участниками другой группы трудовых ресурсов.

Волкова Н.В. молодыми сотрудниками считает людей, которые находятся в рабочей деятельности в течение трех лет после того, как они закончили профессиональное образование. Иные исследователи в категорию молодых сотрудников относят людей, которые находятся на начальном этапе трудовой деятельности и у которых процесс трудоустройства после завершения обучения занял не больше года (Маусов Н. К., Ламскова О. М. 2004).

Если обратиться к уровню образования, которым обладают молодые сотрудники, то здесь ученные выделяют разные мнения. В большинстве случаев молодыми сотрудниками считают тех, кто обладает высшим образованием или средним специальным, но Дмитриева Ж.Р. сужает группу молодых сотрудников, только теми, кто обладает высшим образованием, когда Вечерин А.В. напротив, увеличивает число молодых сотрудников с оконченным профессиональным образованием (Дмитриева Ж.Р., 2008).

В современных трудовых отношениях, молодых сотрудников считают особой категорией, которую можно активно реализовать. Множество организаций таких как ЗАО «Моспромстрой», ПАО «Газпром», ПАО «РЖД» и др., для молодых сотрудников, также выделяют возрастную категорию до 30 лет у которых есть высшее профессиональное образование и приступили к работе в течении 1 года по профессии после окончания вуза (Каримов А.Б., Сергеев Ю.В., Еремина И.Ю., 2006).

Так как молодых сотрудников относят к отдельной группе трудовых ресурсов, для них в компаниях разрабатываются определенные методы, которые помогают работать с молодыми сотрудниками. Данные методы предполагают определенные процессы для оценки и обучения молодых сотрудников, развитие их лидерских качеств. На сегодняшний день, большие российские организации активно настроены найти пути, чтобы воздействовать положительно на молодых сотрудников.

В данном исследовании к группе «молодых сотрудников» относятся люди возрастом до 30 лет, которые работают в Инвестиционном Банке «Кредит», не придавая значения стажу их рабочей деятельности.

Если говорить про ожидания молодых сотрудников от работы, то в 2014 году был опубликован список их ожиданий в журнале «Fortune». Данный список включал в себя перспективы карьерного роста, хорошие отношения с руководством, потенциал работать в команде, ответственность за проделанную работу, присутствие баланса между личной жизнью и работой, удовольствие от работы, выполнение разных заданий, доброжелательная атмосфера в коллективе (Карьерные притязания нового поколения).

Молодые сотрудники часто меняют работу, Jeanne Meister в своей написанной статье «The Future of Work: Job Hopping Is the `New Normal' For Millennials», предполагает, что это может быть связано с желанием молодых сотрудников развиваться по карьерной лестнице (Meister J., 2013). Данное мнение разделяют и M. Smith с K. Friedell, которые являются авторами исследования «Hiring, Promotion, and Progress: Millennials' Expectations in the Workplace». По результатам данного исследования авторы сделали вывод, что молодые сотрудники склонны менять свою работу чаще, чтобы попробовать новую роль в новой организации, где есть возможность узнать новых людей, данные события помогают им развиваться как личность и профессионально (Friedell K., 2011).

В свою очередь L. Farrell на правах исследователя решила изучить, что мотивирует и какие ожидания у молодых сотрудников от работы. Опираясь на работу T. Beekman, где были проанализированы ответы от 5600 молодых сотрудников, L. Farrell обращает внимание на то, что молодые сотрудники заинтересованы в профессиональном развитии, а чувство счастливого человека и уровень жизни были удовлетворены (Farrell L., 2014). Молодые сотрудники также сторонники различных должностных обязанностей и интересных проектов. Однообразная работа их не привлекает, они настроены на постоянное обучение, а возможность работать под руководством ментора, от которого можно получить ответы по рабочим вопросам очень ценно, а материальная сторона для них не в приоритете и неинтересна (Guillemette M., 2009).

По результатам исследования 2016 года «Встревоженное поколение: в поисках стабильности и возможностей в мире, полном неопределенности», в котором приняли участие 8000 молодых сотрудников, было выявлено, что они заинтересованы в гибком графике работы и в профессиональном развитии (Deloitte Research, 2016).

Чтобы узнать мотивацию молодых сотрудников на российском рынке, в данной работе было проведено эмпирическое исследование, объектом которого являются молодые сотрудники Инвестиционного Банка «Кредит».

1.5 Теоретическая модель исследования

На базе изученной литературы была создана теоретическая модель исследования (Рисунок 2). Она предполагает, что мотивация развивается на три типа: внутреннюю мотивацию, внешнюю положительную мотивацию и внешнюю отрицательную мотивацию. В данной работе мы исследуем внутреннюю мотивацию. Картина предполагает, что внутренняя мотивация определяется некоторыми характеристиками, на основании которых можно построить рекомендации по выбору инструментов для мотивации, также на данный выбор инструментов влияет и трудовые интересы, которые взаимосвязаны с характеристиками внутренней мотивации.

Рисунок 2

Теоретическая модель исследования

Глава 2. Методология эмпирического исследования

2.1 Характеристика компании исследования

Инвестиционный Банк «Кредит» один из ведущих банков в мире, его штаб-квартира находится в столице Швейцарии. В данном банке работают более чем 45 000 сотрудников. Его офисы находятся в 50 странах. Инвестиционный Банк «Кредит» в Россию пришел более 40 лет назад.

Сферами деятельности инвестиционного Банка «Кредит» являются:

· Частный банк и управление активами для семей с высоким уровнем дохода, которые доверяют банку, и он предоставляет консультации по инвестированию их капитала.

· Управление активами для учреждений. Инвестиционный Банк «Кредит» разрабатывает и управляет инвестиционными продуктами. Профессиональная команда банка, которая состоит из 2200 профессионалов в сфере инвестиций контролируют активы клиентов по всему миру.

· Инвестиционная деятельность других банков. Инвестиционный Банк «Кредит» предоставляет свою помощь корпорациям, правительству и другим учреждениям по всему миру принимать правильные деловые решения и реализовать успешные стратегические проекты.

Для юридических лиц Инвестиционный Банк «Кредит» предоставляет следующие услуги: управление капиталом, аналитические исследования, развитие бизнеса, инвестиционное-банковское обслуживание.

Инвестиционный Банк «Кредит» является одним из первых международных банков, которые вышли на российский рынок частного банковского обслуживания.

Служба управления человеческими ресурсами

Служба управления человеческими ресурсами Инвестиционного Банка «Кредит» состоит из пяти сотрудников: руководитель отдела персонала, у которого в подчинении его заместитель, ведущий специалист по кадровому делопроизводству, старший специалист по оплате труда, компенсациям и льготам и ведущий специалист консультант по подбору персонала. Руководитель отдела персонала находится в тесном сотрудничестве с президентом Инвестиционного Банка «Кредит» и руководителем финансового управления. В совместном решении они разрабатывают долгосрочную стратегию и цели банка. Руководитель отдела персонала также взаимодействует с руководителем управления человеческими ресурсами из главного офиса в Швейцарии.

Специалист по кадровому делопроизводству в свою очередь отвечает за правилами внутреннего трудового распорядка, штатное расписание, должностные инструкции на каждого работника, приказы, трудовые договора и дополнительные соглашения к ним, личные дела работников, процесс приема, перевода или увольнения сотрудников, график отпусков, коллективный договор и др.

Старший специалист по оплате труда, компенсациям и льготам является ответственным за бюджетирование и контроль затрат на персонал. В совместном решении с руководителем отдела персонала принимается решение каков будет годовой бюджет на персонал, который нужно контролировать в протяжении всего рабочего года. Также под ответственность данного специалиста лежит и мотивация, премирование, расчет премий и заработной платы для сотрудников, разработка пенсионных программ, разработка страховых программ, установление должностных окладов, надбавок и доплат к заработной плате сотрудников и порядок составления бюджета.

Ведущий специалист консультант по подбору персонала в банке занимается подбором лучших кандидатов для свободных вакансий в банке. В его ответственность также входит работа по организации успешной адаптации новых сотрудников, организация тренингов и направление на обучение для повышения их квалификации, как для новых сотрудников, так и для уже работающих более длительное время.

Основная задача службы управления человеческими ресурсами заключается в том, чтобы выполнить следующие функции:

· реализовать сформированную стратегию банка и при необходимости осуществлять ее корректировку;

· планировать необходимую численность персонала;

· подбор высоко квалифицированных сотрудников на вакантные места;

· поддержать доброжелательные трудовые отношения между сотрудниками и дружную корпоративную культуру;

· обучать и развивать персонал;

· администрировать систему оплаты труда и стимулирование работников.

Из вышесказанного следует, что деятельность службы управления человеческими ресурсами нацелена больше на достижение долгосрочных целей банка.

Организационная структура Инвестиционного Банка «Кредит»

Насколько эффективно работает банк, зависит от его существующей организационной структуры. В Инвестиционном Банке «Кредит» организационная структура устроена таким образом, чтобы деятельность банка была под эффективным руководством.

В Инвестиционном Банке «Кредит» есть следующие основные подразделения:

· Управление по работе с клиентами

· Управление по работе с частным капиталом

· Финансовое управление

· Управление информационных технологий

· Операционное управление

Руководители данных управлений напрямую подчиняются президенту Инвестиционного Банка «Кредит».

Управление по работе с клиентами включает в себя три отдела:

· отдел обслуживания клиентов;

· отдел по торговле ценными бумагами;

· инвестиционно-банковский отдел.

Управление по работе с частным капиталом является самым большим управлением банка. Его сотрудники отвечают за привлечение и удержание клиентов.

Финансовое управление состоит из двух отделов, отдел бухгалтерского учета и отдел налогообложения.

Управление информационных технологий разделен на два отдела, а именно отдел сопровождения информационных систем и отдел информационно-технической инфраструктуры.

Операционное управление в свою очередь состоит из отдела по банковским операциям и отдела контроля и управление рисками. Начальник данного управления является и вице-президентом банка, который исполняет обязанности президента во время его отсутствия.

Также присутствуют вспомогательные подразделения, которые помогают банку осуществлять свою деятельность:

· Служба внутреннего контроля

· Бюро переводов

· Отдел персонала

· Отдел валютного контроля

· Операционный отдел.

2.2 Инструментарий исследования

В исследовании были применены качественные и количественные методы исследования.

Для первичного сбора данных был выбран метод структурированного интервью (Приложение 1) в котором содержатся четыре вопроса. Данное структурированное интервью помогло выявить частоту повторения характеристик внутренней мотивации у молодых сотрудников Инвестиционного Банка «Кредит».

Для того чтобы выявить выраженность наиболее часто встречающихся характеристик внутренней мотивации, была применена «Методика цветовых метафор» Соломина И.Л., (Приложение 2).

Также была использована «Анкета трудовых интересов работника» Лобановой Т.Н., с целью понять на сколько молодые сотрудники ориентированы в своих интересах (Приложение 3) и «Методика профессиональной деятельности» Замфира К. (Приложение 4). Данная методика позволила выявить уровень мотивации профессиональной деятельности, а именно внешней положительной мотивации, внешней отрицательной мотивации и внутренней мотивации.

2.3 Выборка и ход исследования

Целевой аудиторией являлась группа сотрудников Инвестиционного Банка «Кредит» в возрасте до 30 лет, которые по данным Росстата и изученной литературы в первой главе данной работы относятся к категории молодых сотрудников. Численность сотрудников Инвестиционного Банка «Кредит» составляет, около 150 человек из которых молодые сотрудники составляют приблизительно 20 %. В исследовании приняли участие 17 молодых сотрудника от 20 до 30 лет. Выборка была целенаправленная. В соответствии с рекомендациями HR службы банка акцент был сделан на группу стажеров банка и молодых специалистов. Стажерами являются сотрудники, которые работают в данном банке не более двух лет. Средний возраст изъявивших желание принять участие в исследование составил 24 года, а их средний стаж работы 3,5 года.

Глава 3. Результаты исследования

3.1 Анализ результатов качественного исследования

В структурированном интервью приняли участие 11 кандидатов в возрасте от 18 до 30 лет (Приложение 5). Это помогло выявить частоту повторения характеристик внутренней мотивации у молодых сотрудников Инвестиционного Банка «Кредит».

После анализа структурированного интервью, мы можем сделать следующий вывод:

Чаще всего сотрудники упоминали следующие характеристики внутренней мотивации:

· интересная работа

· служение людям

· любознательность

· самореализация

· предприимчивость.

В своих ответах сотрудники, также озвучивали и характеристики внешней мотивации, такие как:

· Вознаграждение

· Гибкий график

· Заработная плата

· Свободное время

· Условия работы

· Карьера.

Чтобы выявить выраженность характеристик внутренней мотивации молодых сотрудников была применена «Методика цветовых метафор» Соломина И.Л. Для этого был выбран перечень характеристик внутренней и внешней мотивации, тех самых, которые молодые сотрудники озвучивали в ходе структурированного интервью, также были добавлены дополнительные характеристики внутренней мотивации из изученный литературы, для того, чтобы убедиться, что молодые сотрудники действительно выделяют данные характеристики. В совокупности получился 21 характеристик внутренней и внешней мотивации плюс разные периоды времени: мое прошлое, мое настоящее и мое будущее, которые и были использованы во втором этапе исследования (Таблица 2). Данные характеристики и периоды времени сотрудники распределили по восьми цветам из теста.

Таблица 2

Характеристики внутренней и внешней мотивации плюс периоды времени

Характеристики внутренней мотивации	Характеристики внешней мотивации	Периоды времени
· любознательность · служение людям · самореализация · интересная работа · саморазвитие · предприимчивость · любопытство · личный рост · признание · потребность в общении	· вознаграждение · власть · гибкий график · заработная плата · свободное время · статус · условия работы · риск · карьера · ответственность	мое трудовое прошлое моя работа сегодня моя будущая работа

Для того чтобы применить количественные методы оценки к результатам анкетирования, была создана бальная шкала для данных восьми цветов. Каждому цвету были присвоены баллы от «0» до «7» (Рисунок 3), в зависимости от того, на какое место сотрудник поставил тот или иной цвет, фактору, распределенному к данному цвету, присваивалось соответствующее количество баллов.

Рисунок 3

Бальная шкала для восьми цветом из методики цветовых метафор, Соломина И.Л.

Были изучены результаты тестирования 15 сотрудников (Приложение 6). После анализа результатов тестирования всех 15 сотрудников, была посчитана сумма баллов (Рисунок 4) и среднее значение для каждой характеристики (Рисунок 5).

Рисунок 4

Было выявлено, что на данный момент для молодых сотрудников Инвестиционного Банка «Кредит» наибольшее значение имеют следующие характеристики внутренней мотивации:

· саморазвитие;

· интересная работа;

· самореализация.

И период времени: моя будущая работа.

Из данных результатов следует, что в разуме молодых сотрудников их личное будущее соотносится с данными характеристиками внутренней мотивации.

Рисунок 5

Среднее значение характеристик

Было посчитано стандартное отклонение характеристик и выявлены характеристики с минимальным и максимальным стандартным отклонением (Рисунок 6). Ярко выраженными характеристики с минимальным стандартным отклонением меньше 1,5 являются:

· саморазвитие;

· самореализация;

· будущая работа сотрудников.

Данным характеристикам, за исключение любознательности сотрудники также определяли максимальные баллы.

Рисунок 6

Стандартное отклонение характеристик

Мы можем доверять тем результатам, где оценки имеют относительно небольшой разброс (стандартное отклонение). Характеристикам с максимальным стандартным отклонением мы не можем доверять, так как у них получается большой разброс, то есть респонденты оценивали данные характеристики по-разному. Если обратить внимание на характеристику внутренней мотивации «потребность в общении», она имеет самый высокий результат по стандартному отклонению, то, что указывает на большой разброс данной характеристики. Данный результат позволяет сделать вывод о том, что потребность в общении зависит не от возраста сотрудников, а от индивидуально-личностных особенностей.

Таким образом исходная гипотеза:

«Молодые сотрудники больше нацелены на познание различной новой информации, развитие себя как личности и в профессиональном плане, также выполнение разных интересных задач и на работу в доброжелательном коллективе»,

в большей мере была подтверждена. Молодые сотрудники действительно больше ориентированы на свое саморазвитие, выполнение интересной работы и желают самореализоваться в своем ближайшем будущем. Это подтверждают полученные данные, которые показывают максимальное количество баллов по данным характеристикам, поставленные со стороны молодых сотрудников и минимальное стандартное отклонение соответствующих оценок, это в свою очередь подтверждает, что респонденты были достаточно солидарны в своих ответах.

3.2 Анализ результатов количественного исследования

Следующим шагом в данной работе было выявление мотивации профессиональной деятельности молодых сотрудников, а именно определение того, насколько выражена их внутренняя мотивация с помощью «Методики профессиональной деятельности» Замфира К.

Было обработано 17 собранных анкет, заполненных молодыми сотрудниками до 30 лет Инвестиционного Банка «Кредит» (Приложение 7). По полученным ответам были подсчитаны результаты по соответствующим формулам из методики.

ВМ = (оценка п. 6 + оценка п.7) / 2;

ВПМ = (оценка п. 1 + оценка п. 2 + оценка п. 5) / 3;

ВОМ = (оценка п. 3 + оценка п.4) / 2,

Где ВМ - внутренняя мотивация, ВПМ - внешняя положительная мотивация, ВОМ - внешняя отрицательная мотивация.

Обработка результатов данного теста проводилась при помощи пакета прикладных программ статистической обработки данных IBM SPSS Statistics (далее - СПСС). В частности, было выявлено, что у молодых сотрудников Инвестиционного Банка «Кредит», среднее значение ВМ больше, чем ВПМ, а ВПМ больше, чем ВОМ. (Рисунок 7,8).

Рисунок 7

Описательная статистика данных по Замфиру К

	N	Среднее	Стандартная отклонение
Внутренняя мотивация	17	4,1471	,72381
Внешняя положительная мотивация	17	3,9020	,48254
Внешняя отрицательная мотивация	17	3,0882	1,10730

Рисунок 8

Среднее значение внутренней мотивации, внешней положительной мотивации и внешней отрицательной мотивации.

Результаты подтвердили наилучшее сочетание, которое можно отнести к мотивационному комплексу:

ВМ > ВПМ > ВОМ

С целью удостовериться в данном результате, что различия средних значений данных трех типов мотивации статистически значимы, при помощи СПСС, был проведен однофакторный дисперсионный анализ и подсчитан критерий однородности дисперсий (Рисунок 9).

Рисунок 9

Критерий однородности дисперсий
	Статистика Ливиня	ст.св.1	ст.св.2	Значимость
Оценка фактора	Основано на среднем	4,253	2	48	,020
	Основано на медиане	3,768	2	48	,030
	Основано на медиане и с настроенными ст.св.	3,768	2	37,334	,032
	Основано на усеченном среднем	4,257	2	48	,020

Данные показывают, что значимость гипотезы о равенстве средних значений всех типов мотивации составляет 0,02, то есть на уровне 0,05 статистически значимы различия средних значений.

Вывод:

По данным результатам, можно сделать вывод о том, что различие в среднем значении данных оценок существует и для молодых сотрудников внутренняя мотивация более важна чем внешняя положительная и внешняя отрицательная мотивация. А внешняя положительная для них важнее чем внешняя отрицательная мотивация.

Сочетание:

ВМ > ВПО > ВОМ,

по методике профессиональной деятельности Замфира К. весьма свойственно для молодых сотрудников.

Таким образом, к молодым сотрудникам необходим определенный подход, их нужно больше заинтересовать в работе и удовлетворять характеристики внутренней мотивации, которые у них присутствуют.

Побудить их к деятельности с помощью материального стимулирования будет менее эффективно и еще менее подходящим будет мотивация молодых сотрудников средствами или методом наказания, которые относятся к внешней отрицательной мотивации.

Вторая гипотеза данной работы:

«У молодых сотрудников наблюдается относительно высокая выраженность внутренней мотивация» подтвердилась.

Важность внутренней мотивации для молодых сотрудников подтвердилась, оценка данного показателя у респондентов по методики профессиональной деятельности Замфира К., имеет максимальное среднее значение (4,14 балла) среди всех трех типов мотивации: внутренней, внешней позитивной и внешней негативной. Статистическая значимость различий в средних значениях была проверена при помощи однофакторного дисперсионного анализа. Это еще раз доказывает меньшую эффективность метода кнута и пряника при влиянии на производительность молодых сотрудников.

Для активации ВМ, молодым сотрудникам необходимо предложить то, что им интересно.

Чтобы узнать какие именно интересы встречаются чаще всего у молодых сотрудников, нам помогла «Анкета трудовых интересов», разработанная доцентом Национального исследовательского университета - Высшей школы экономики и кандидатом психологических наук Лобановой Т.Н.

После анализа результатов 17 анкет, с помощью СПСС было выявлено среднее значение для всех семи групп интересов (Рисунок 10).

Результаты позволили выявить более значимые интересы для молодых сотрудников:

· Групповые - 21,18

· Профессиональные - 20,88

· Карьерные - 20,06

По этим же интересам наблюдаются минимальные стандартные отклонения, а значит респонденты были относительно солидарны в выборе данных интересов.

Рисунок 10

Описательная статистика интересов.

	N	Среднее	Стандартная отклонения
	Статистика	Статистика	Стандартная ошибка	Статистика
Групповые	17	21,18	,509	2,099
Профессиональные	17	20,88	,600	2,472
Карьерные	17	20,06	,603	2,487
Корпоративные	17	19,82	,867	3,575
Экономические	17	19,06	,868	3,579
Общегражданские	17	17,12	1,269	5,231
Территориальные	17	13,76	1,133	4,671
N валидных (по списку)	17

Вывод:

Ярко выраженные групповые интересы показывают, что молодые сотрудники действительно задумываются о своем окружении, для них немаловажен коллектив, в котором они будут осуществлять свою рабочую деятельность. это же подтверждают и опубликованные ожидания молодых сотрудников в 2014 году в журнале «Fortune», где указывается их стремление к хорошим отношениями с руководством, дружелюбной атмосфере в коллективе и потенциал работать в команде.

Профессиональные выраженные интересы имеют прямое отношение с характеристиками внутренней мотивации, которые показывают, что в будущем молодые сотрудники, нацелены на свое саморазвитие и самореализацию, что позволит им добиться успеха. Данные результаты можно заметить в таблице парной корреляции между семью интересами: экономические, профессиональные, карьерные, групповые, корпоративные, территориальные, общегражданские и оценкой по типам мотивации - внутренней, внешней положительной и внешней отрицательной (Приложение 8).

Они также нацелены на карьерный рост, они ориентированы и готовы сменить работу ради достижения данной цели. Это подтверждает и Jeanne Meister в своей написанной статье «The Future of Work: Job Hopping Is the `New Normal' For Millennials».

3.3 Рекомендации для воздействия на факторы внутренней мотивации молодых сотрудников

Ежегодно в Инвестиционном Банке «Кредит» свою трудовую деятельность осуществляют молодые сотрудники в возрастной категории до 30 лет. В этом возрасте, люди больше нацелены вкладывать свою энергию и силы в рабочую деятельность для достижения целей.

По результатам данной работы, у молодых сотрудников были выражены профессиональные интересы, которые тесно взаимосвязаны с их личным саморазвитием и самореализацией. С целью воздействия на данные характеристики желательно обеспечить следующие условия для молодых сотрудников:

· предоставить им возможность решать разнообразные и творческие задачи;

· дать возможность развиваться при выполнении заданий, а именно принимать самостоятельно решение в определенном проекте или проблеме в рамках своих компетенций;

· по возможности минимизировать рутинные задачи, которые не развивают человека профессионально;

· активно привлекать для участия в делах организации;

Выявленные групповые интересы у молодых сотрудников, подсказывают о их желании работать в доброжелательном и дружном коллективе, где будет ощущение помощи и опоры со стороны коллег. Также доброжелательные отношения с руководителями позволят им регулярно общаться по различным рабочим вопросам и обсуждать возможности для развития, высказать свое собственное мнение, которое выслушают и примут к сведению.

Групповые интересы относятся к внешней положительной мотивации, так как здесь присутствует эмоционально-окрашенная позиция личности работника по отношению к коллективу, в котором он работает. Однако в последствии, это может перерасти в глубоко внутренний личный интерес, когда человек не мыслит себя без этой команды, тогда это перерастает в дружбу, любовь, привязанность и так далее.

Такие отношения будут способствовать позитивному отношению к рабочему процессу, что должно усилить влияние внутренней мотивации у молодых сотрудников и развить желание выполнять свою работу качественно и результативно.

Молодые сотрудники согласно опросам также в будущем ориентированы на карьерный рост. Это не является характеристикой внутренней мотивации, но оно явно способствует их заинтересованности развиваться.

Для дальнейшего исследования данной теме, наверное, следует увеличить выборку, которая позволит проверить выводы в данной работе. Также целесообразно продолжить исследование в части более детального изучения характеристик внутренней мотивации и интересов молодых сотрудников, например, что конкретно необходимо сделать в организации, чтобы удовлетворить групповые интересы, какими конкретно свойствами должен обладать идеальный коллектив и т.д.

Заключение

В ходе написания данного исследования был проведен анализ литературы, который позволил более детально изучить вопросы мотивации персонала, определить влияние внутренней мотивации и выделить наиболее часто встречающиеся характеристики мотивации. Также был проведен анализ литературы на предмет критериев определения категории молодых сотрудников, в результате в качестве данного критерия был выбран возраст до 30 лет.

Цель данной работы заключалась в выявлении особенностей внутренней мотивации молодых сотрудников на примере Инвестиционного Банка «Кредит». Для ее достижения был разработан исследовательский инструментарий, который состоял из структурированного интервью, методики цветовых метафор Соломина И.Л., анкеты трудовых интересов работника Лобановой Т.Н. и методики профессиональной деятельности Замфира К.

После проведения структурированного интервью были выявлены характеристики внутренней мотивации, которые молодые сотрудники Инвестиционного Банка «Кредит» чаще всего озвучивали. С помощью методики цветовых метафор Соломина И.Л. были выявлены характеристики внутренней мотивации, которые для молодых сотрудников являются более значимы, а именно: саморазвитие и самореализация.

То, что внутренняя мотивация в приоритете для молодых сотрудников, было подтверждено и методикой профессиональной деятельности Замфира К., где был выявлен следующий результат:

ВМ (Внутренняя мотивация) > ВПО (Внешняя положительная мотивация) > ВОМ (Внешняя отрицательная мотивация), это говорит о том, что в вопросах мотивации молодых сотрудников желательно применять особенный подход, их нужно больше заинтересовать в самой работе, по возможности удовлетворить характеристики их внутренней мотивации, постараться предложить то, что им интересно.

Для изучения трудовых интересов молодых сотрудников была применена анкета трудовых интересов работника Лобановой Т.Н. Данная анкета позволила выявить более значимые интересы для молодых сотрудников: групповые, профессиональные и карьерные. Для удовлетворения данных интересов можно порекомендовать создать вокруг молодых работников позитивную атмосферу поддержки и сотрудничества, обеспечить наличие интересных и разнообразных задач, позволяющих развиваться в профессиональном плане и создать прозрачную схему возможностей карьерного роста.

Таким образом в работе были представлены рекомендации для HR службы Инвестиционного Банка «Кредит», которые помогут воздействовать на характеристики внутренней мотивации молодых сотрудников для развития их производительности.

Поставленные при написании данной работы задачи были выполнены.

Список литературы

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. / СПб.: Питер, 2009.

2. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учеб. пособ. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА. - 2009. - С. 283.

3. Гасанов Р.А.: 67 секретов разработки мотивационной системы. - Ростов п/Д: Феникс, -2013. - С. 151.

4. Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 1 // Мотивация и оплата труда, 2005.

5. Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 2 // Мотивация и оплата труда. 2005. №3. С. 2-6.

6. Головей Л.А., Рыбалко Е.Ф. Практикум по возрастной психологии. - СПб.: Речь, 2001.

7. Замфир К. Удовлетворённость трудом. Мнение социолога. - М.: Политиздат, С. 1983. - 143.

8. Кибанов А.Я, Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М. 1997.

9. Кибанов А.Я, Управление персоналом организации. С. 368.

10. Леонтьев, А.Н. Деятельность. Сознание. Личность / А.Н. Леонтьев. - М.: Смысл, 2004. С. - 352.

11. Лобанова Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Москва. Юрайт, 2017.

12. Лобанова Т.Н. Трудовые интересы. Психологические аспекты : монография - Москва : Юстиция, 2018.

13. Маслоу А. Мотивация и личность. -- СПб.: Питер, - 2013 - 351 с.

14. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., «Основы менеджмента». - М.: Дело, 2004. С. 360.

15. Омаров. М, В.Ю. Перевозчикова Анализ мотивационного профиля и мотивационного потенциала фармацевтических работников, Экономический вестник фармации", 2005, N 8) "Экономический вестник фармации", 2005, N 8.

16. Попова И.М. Стимулирование трудовой деятельности как способ управления: Социологический анализ. - Киев: Наук. думка, 1976.-208.

17. Потемкин В.К. Управление персоналом: учебник для вузов / В.К, Потемкин. - Санкт-Петербург: Питер, 2010. - 432 с.

18. Потемкин В.К. Управление персоналом: учеб. для студентов вузов, специализирующихся на менеджменте организации, экономики труда и упр. персоналом / В.К, Потемкин. - Москва: Питер, 2010. - 426 с.

19. Реан А.А. Психология и психодиагностика личности: Теория, методы исследования, практикум. - СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2006. С. 84-86.

20. Самсоненко Л.С. Диагностический инструментарий изучения мотивации: опыт реализации персонифицированной модели повышения квалификации. [Электронный ресурс] / Л.С. Самсоненко, Л.Ю. Шавшаева. -- Электрон. дан. -- М. : ФЛИНТА, 2016. -- 128 с. -- Режим доступа: http://e.lanbook.com/book/77006 -- Загл. с экрана.

21. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб. пособие для студентов вузов / - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 - С.4.

22. Соломин И.Л. «Современные методы психологической экспресс-диагностики и профессионального консультирования», СПб.: Речь, 2006.

23. Херцбер, Ф. Мотивация к работе / Ф. Херцбер, Б. Моснер, Б. Снидерман. - М.: Вершина, 2007 С. - 240.

24. Чаусова Н.Ю., Калугина А.О. Менеджмент. М: Кнорус, 2010. С. - 496.

25. Шапиро С. Мотивация. М.: ГроссМедия., 2008. С. 150.

26. Тагирова И.Ф. «Проблема мотивации к труду работников организации» // Наука и образование в современном обществе: вектор развития. Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: В 7 частях. - Москва: Ар-Консалт, 2014.

27. Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирования личности. М.: Мысль, 1976.

28. Бабушкина Т., Гарсия-Исер М. Молодежь на рынках труда и образовательных услуг // Человек и труд. - 2012 - № 6.

29. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. - 2011. - № 8. - С. 43.

30. Блок К.Д., Жернова Н.А. Эффективная система мотивации на предприятий: Синтез материальной и нематериальной мотивации // Журнал: УЧР - основа развития инновационной экономики. 2014. № 5. С 361-361.

31. Гаинутдинова Е.В. Внешняя и внутренняя обусловленность мотивации // Китайский регион: Политика, экономика, культура - 2015. №. 4 (45).

32. Дмитриева Ж.Р. Молодые специалисты характеристики группы, критерии выделения // Вестник университета. Социология и управление персоналом - 2008. №1. С. 46-49.

33. Доклад специалистов Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации по заказу Федерального агентства по делам молодежи. Молодежь России 2000-2025: развитие человеческого капитала. - 2013.

34. Каримов А.Б., Сергеев Ю.В., Еремина И.Ю. Система управления процессом адаптации молодых специалистов на предприятиях ОАО «Газпром» // Газовая промышленность. 2006. №7. - С. 56-59.

35. Куприянов С.В. Менеджмент: учеб.пособие / С. В. Куприянов, А. А. Шаповалов, Ю. Н. Божков. Белгород: Изд-во БГТУ, 2013. С. 447.

36. Марк А.М. Нематериальная мотивация - эффективный способ мотивации персонала // Академическая публицистика. 2017. № 10. С. 99-107.

37. Манютина Д.И. Мотивация персонала организации. Основные теории мотивации. // VII Международный молодежный форум. 20-22 октября, 2015.

38. Маусов Н. К., Ламскова О. М. Адаптация персонала в организации // Управление персоналом. 2004. N 13.

39. Немов, Р.С. Общая психология: Т. 1 / Р.С. Немов. - 6-е изд. - Москва: Юрайт, 2012. - 739 с

40. Пугачев В.П, Мотивация трудовой деятельности / М: ИНФРА-М, 2013. С. 24

41. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 29.11.2104 №2403-р. «Об утверждении Основ государственной молодежной политики Российской Федерации на период до 2025 года».

42. Соломин И.Л. Современные методы психологической экспересс-диагностики и профессионального консультирования / И. Л. Соломин. - СПб.: Речь, 2006.

43. Фомин В. Проблемы мотивации в организациях // Управление персоналом. № 7 - 2009. С - 37.

44. Хрящева Н.Ю., Доценко Е.В. Неденежная мотивация // Мотивация и оплата труда. 2006. № 1. С. 58-62.

45. Чернов А.Б.,Масленников А.А. Психология профессиональной деятельности. Учебное пособие. - Изд. Институт дружбы народов Кавказа, 2014.

46. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: ГроссМедиа, 2005.

47. Cerasoli Ch. P., Nicklin J. (2014). Intrinsic motivation and extrinsic incentives jointly predict performance: a 40-year meta-analys.

48. Dalal, R. S., & Hulin, C. L. (2008). Motivation for what? A multivariate dynamic perspective of the criterion. In R. Kanfer, G. Chen, & R. Pritchard (Eds.), Work motivation: Past, present, and future (pp. 63- 100). New York, NY: Taylor & Francis.

49. Deci, E. L., Koestner, R., & Ryan, R. M. (1999). The undermining effect is a reality after all: Extrinsic rewards, task interest, and self-determination. Psychological Bulletin. - 1999.

50. Deci E.L., Ryan R.M. Handbook of self-determination research. Rochester, New York: University of Rochester Press, 2004.

51. Farrell L., Hurt A. C. Training the millennial generation: Implications for organizational climate //E Journal of Organizational Learning & Leadership. - 2014. - Т. 12. - №. 1. - С. 56.

52. Fehrler, S.; Kosfeld, M. Pro-social missions and worker motivation: An experimental study // Journal of Economic Behavior & Organization. - 2014. Том: 100. С.: 99-110.

53. Friedell K. et al. Hiring, Promotion, and Progress: Millennials' Expectations in the Workplace //St. Olaf College Working Paper. - 2011.

54. Guillemette M. And now a word from the millennials (as interpreted by a boomer) //CPA Prac. Mgmt. F. - 2009. - Т. 5. - С. 15.

55. Harlow H.F. Learning and satiation of response in intrinsically motivated complex puzzle perfomance by monkeys // J. Compar. and Physiol. Psychol. 1950. V. 43. P. 289-294.

56. Humphrey, S. E. (2011). What does a great meta-analysis look like? Organizational Psychology Review, 1, 99 -103.

57. Low Kim Cheng, P., Robertson, R.W. Not for bread alone - Motivation among hospital employees in Singapore // Public Organization Review. - 2006, № 6(2), с. 155-166.

58. Maslow, A.H. 1943. A Theory of Human Motivation, Psychological Review, 50: 370-396.

59. McClelland, D.C. 1987. Human Motivation. New York: Cambridge University Press.

60. Mamonova Tatiana, 2017. Learning interest, motive and motivation in modern theory of education.

61. Meister J. Job hopping is the 'new normal' for Millennials: Three ways to prevent a human resource nightmare //Forbes - 2012.

62. Patall, E. A., Cooper, H., & Robinson, J. C. (2008). The effects of choice on intrinsic motivation and related outcomes: A meta-analysis of research findings. Psychological Bulletin, 134, 270 -300.

63. Pinder, W. C. C. (2011). Work motivation in organizational behavior (2nd ed.). New York, NY: Psychology Press.

...