Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙУНИВЕРСИТЕТ

“ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ”»

Факультет Санкт-Петербургская школа социальных наук и востоковедения

Департамент Государственного администрирования

Выпускная квалификационная работа

Исследование вовлечённости сотрудников как инструмент кадровой политики университета

Токарева Анастасия Александровна

Научный руководитель

кандидат философских наук, доцент

С.Г. Баронене

Санкт-Петербург 2018

Аннотация

Множество публикаций последних двух десятилетий на профессиональных и научных ресурсах посвящено понятиям удовлетворённости работой, лояльности к организации, приверженности профессии, вовлечённости сотрудников. Запрос университета на разработку и спецификацию инструментов в этих фокусах - подтверждение актуальности тренда. Представленная работа носит проектный характер, цель - проектирование и апробация исследования вовлечённости разных категорий персонала университета для диагностических возможностей кадровой политики. В ходе работы использовались сравнительно-аналитические и опросные методы. Диссертация опирается на исследования крупнейших зарубежных и отечественных консалтинговых компаний (Aon Hewitt, Gallup Inc., Deloitte, Hay Group, ЭКОПСИ Консалтинг) и публикации А.М. Сакса, И.А. Давыдовой, Я.Я. Козьминой, А. Онучина, А.В. Ловакова и пр.

В выпускной квалификационной работе представлена попытка проектирования и апробации методики исследования вовлечённости различных категорий персонала университета. Первая задача заключалась в уточнении и «синхронизации» активного понятийного аппарата (удовлетворенность, лояльность, приверженность, вовлечённость): применена эволюционная модель - от базовой потребности персонала в удовлетворенности работой, через организационную лояльность к вовлечённости сотрудников.

Вторая задача состояла в том, чтобы разработать методику исследования вовлеченности для университета. На основе бенчмарков ведущих консалтинговых компаний была составлена интегральная карта факторов, определяющих вовлеченность сотрудников, сгруппированных по четырём аспектам управления: организационная политика, организация труда, организационный климат и самореализация. В основу методики был положен подход Gallup - Q12.

Апробация методики проводилась в двух итерациях в 2017 (пилот) и 2018 (масштабированная апробация на отдельном подразделении) годах. В результате этапа первичной апробации методика была доработана: расширен интерпретационный потенциал за счет проявления для респондентов идеальной точки в факторах, влияющих на уровень вовлечённости сотрудников, а также была специфицирована типология должностей персонала университета на основе процессного и клиентоориентированного подхода.

Методика позволяет проявлять наиболее «уязвимые» факторы для различных категорий сотрудников, и, следовательно, гибко реагировать с помощью инструментов кадровой политики.

Результаты диссертации были представлены заказчику в формате рекомендаций, а также - обсуждены на международной научно-прикладной конференции «HR-ТРЕНД 2018» в Национальном исследовательском Томском государственном университете. В настоящее время готовится публикация в журнал «Университетское управление: практика и анализ». Представляется необходимой дальнейшая процедура валидизации методики на большей выборке, в других университетах и образовательных организациях.

Объём магистерской диссертации - 99 страниц, количество иллюстраций - 28, таблиц - 8, приложений - 5. В работе было использовано 64 источника на русском и английском языках.

Ключевые слова: ВОВЛЕЧЁННОСТЬ СОТРУДНИКОВ; УДОВЛЕТВОРЁННОСТЬ РАБОТОЙ; ЛОЯЛЬНОСТЬ К ОРГАНИЗАЦИИ; УПРАВЛЕНИЕ УНИВЕРСИТЕТОМ; КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА УНИВЕРСИТЕТА.

Abstract

Many publications of the last 20 years on the professional and the scientific resources are related to the terms of job satisfaction, organizational loyalty, professional commitment, and employee engagement. University's request for the HR tools in personnel policy confirms the actuality of the study. The purpose of the study was to design the employee engagement survey and approbate it on distinct personnel categories at the university. The study was based on the leading consulting companies' benchmarks (Aon Hewitt, Gallup Inc., Deloitte, Hay Group etc.) and the scientific studies (A.M Saks, I.A. Davydova, Y.Y. Kozmina, A. Onuchin, A.V. Lovakov etc.).

The first issue was to find proper definitions of similar terms: job satisfaction, organizational loyalty, professional commitment, and employee engagement. Evolutional model of the terms was found and used in this study: from the basic job satisfaction through the organizational loyalty to the employee's engagement.

Next step was to design the methodology of the employee engagement survey specified for the university. Factors affecting employee engagement were defined from benchmarks. The integral map of the factors was created from the list of determinants. The factors on the map were grouped into four aspects of management: organizational policy, labor organization, organizational climate, and development of the employee. The Gallup approach - Q12 was used for the basis of the methodology.

The approbation of this methodology was organized in two iterations in 2017 and 2018. The methodology was modified after the first iteration. Method of the ideal point was added in the online-survey. Two types of factors were defined: motivating and demotivating. The typology of the university's personnel positions was developed. The typology was based on business process management approach and customer-oriented approach. The methodology makes it possible to show the most "vulnerable" factors for various categories of employees, and, therefore, to react on these vulnerabilities with help of human resources policy tools.

The results of this study were presented to the university as a pool of recommendations. In addition, the results were successfully discussed at the international scientific-applied conference “HR-TREND 2018” at the National Research Tomsk State University. The scientific paper for the Journal University Management: Practice and Analysis is in work now.

Key terms: EMPLOYEE ENGAGEMENT; JOB SATISFACTION; ORGANIZATIONAL LOYALTY; UNIVERSITY MANAGEMENT; UNIVERSITY PERSONNEL POLICY.

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Запросы к кадровой политике российского университета: социальный, профессиональный и организационный контексты
• 1.1 Развитие высшего образования: вектор государства
• 1.2 Интерес академического сообщества к кадровым исследованиям
• 1.3 Организационный запрос к инструментам кадровой политики
• Глава 2. Вовлечённость как актуальная HR-задача и практика
• 2.1 Основные подходы к определению феномена вовлечённости
• 2.2 Исследования вовлечённости: ключевые модели и поведенческие индикаторы
• Глава 3. Проектирование и апробация исследования
• 3.1 Первичная апробация: пилотное исследование на основе интегральной карты факторов, влияющих на вовлечённость сотрудников
• 3.2 Апробация методики в большем масштабе: типология должностей университета и параметр значимости для респондентов
• 3.3 Повторная апробация: анализ результатов
• 3.4 Рекомендации по организационным действиям, представление результатов исследования в референтном сообществе
• Заключение
• Список источников
• Приложения

Введение

Проблема настоящего исследования лежит на пересечении нескольких исследовательских плоскостей: управление персоналом, менеджмент в академической сфере в целом, управление в условиях изменений. С недавнего времени популярный в начале XX века HR-тренд - ориентация на сотрудников как на главную ценность организации, нашёл отклик в академических кругах в виде исследовательского вопроса, а также вопросов кадровой политики в образовательных организациях. Во многих университетах в последние годы массово происходит переход от системы учёта кадров к эффективному управлению персоналом [Другова, 2015]. В этой связи актуальными становятся различные инструменты кадровых исследований, в том числе те, что измеряют уровень удовлетворённости работой, лояльность к организации, вовлечённость в исполнение своей рабочей роли, приверженность профессии [Семянистая, 2012; Чудакова, 2005].

Кроме проблематики сферы управления персоналом и HR-практик, в диссертации уделяется внимание определению важнейших векторов развития высшего образования в России в новейшее время, приоритетам государственной политики в эпоху турбулентности и неопределённости. К таким приоритетам относятся: развитие региональных университетов и, как следствие, регионов; поддержка ведущих университетов страны, программы повышения конкурентоспособности («5-100», Национальный проект «Образование», конкурс «Национальный исследовательский университет» и др.) [Двенадцать решений для нового образования, 2018]. В докладе Центра стратегических разработок и Высшей школы экономики «Двенадцать решений для нового образования» идёт речь о расширении международного рекрутинга ведущих учёных для университетов России. Для продуктивной адаптации новых кадров, в особенности, зарубежных профессоров, для долгосрочного и плодотворного сотрудничества, HR-система отечественного университета должна соответствовать высоким стандартам западных высших учебных заведений. Университеты должны быть готовы принять, удержать, дать возможности для развития новому персоналу и не только ему, а также отечественным профессорам. Обеспечить своим сотрудникам возможности развития, карьерные перспективы, поддерживать постоянную обратную связь и высокий уровень организационной культуры - эти практики должны стать конкурентным преимуществом отечественных университетов для зарубежных соискателей.

Работа носит проектный характер - это обусловлено заказом образовательной организации, которая находится в режиме постоянных трансформаций, в рамках участия в программах государственной поддержки - конкурсе «Национальный исследовательский университет», Программе 5-100, Мегагрантах и пр.

Цель магистерской диссертации: спроектировать и апробировать методику исследования вовлечённости различных категорий персонала университета для диагностических возможностей кадровой политики.

Объект исследования: феномен вовлечённости сотрудников.

Предмет исследования и проектирования: методика, позволяющая проявлять факторы, определяющие вовлечённость разных категорий персонала университета.

Структура работы соответствует решению поставленных задач:

1. Провести анализ существующих запросов к исследованиям кадровой политики на государственном, профессиональном и организационном уровнях.

2. Провести анализ теоретической базы и определить:

· позиционирование вовлечённости в кругу современных HR-понятий (удовлетворенность, лояльность, приверженность);

· основные индикаторы вовлечённости сотрудников;

· основные факторы, влияющие на вовлечённость персонала.

3. Проанализировать имеющиеся модели вовлечённости сотрудников, спроектировать методику, провести первичную апробацию исследования.

4. Специфицировать типологию должностей персонала для основания выборки в ориентации на процессный и клиентоориентированный подходы менеджмента.

5. Провести повторную масштабированную апробацию исследования на отдельном подразделении, с использованием новой типологии должностей и метода идеальной точки.

6. Проанализировать результаты, составить рекомендации по организационным действиям для менеджмента университета.

7. Представить результаты исследования на конференции для оценки референтным сообществом.

В магистерской диссертации использованы методы:

· сравнительно-аналитические:

- анализ источников: публикации в научных журналах, нормативно-правовая база, публикации на профессиональных ресурсах, учебники, отчёты, словари, доклады;

- статистические методы выявления значимых корреляций;

· эмпирические:

- онлайн опрос.

В процессе работы над диссертацией была спроектирована методика, основанная на авторской типологии должностей высшей школы, в ориентации на процессный и клиентоориентированный подходы менеджмента. Методика имеет диагностический потенциал и позволяет руководителям университета использовать данные для формирования кадровой политики.

Глава 1. Запросы к кадровой политике российского университета: социальный, профессиональный и организационный контексты

1.1 Развитие высшего образования: вектор государства

Стратегические задачи и политики, которые формируют университеты, учитывают запросы государства. Государственная политика развития высшего образования определяется рядом ключевых инициатив, одной из которых в 2009 году стал конкурс программ развития университетов на присвоение статуса «национальный исследовательский университет» (далее НИУ) [Постановление Правительства РФ О конкурсном отборе программ развития образовательных организаций высшего образования, в отношении которых устанавливается категория «национальный исследовательский университет», 2009]. Победителями конкурса в 2009 году стали 12 университетов [Приказ Минобрнауки РФ Об утверждении перечня университетов - победителей конкурсного отбора программ развития университетов, в отношении которых устанавливается категория «национальный исследовательский университет», 2009], которым было выделено финансирование на реализацию заявленных программ развития. К 2018 году к категории НИУ относились уже 29 отечественных университетов. Для подтверждения категории, университеты ежегодно отчитываются по перечню показателей оценки эффективности реализации программ развития [Приказ Минобрнауки РФ О перечне показателей, критерии и периодичности оценки эффективности реализации программ развития образовательных организаций высшего образования, в отношении которых установлена категория «национальный исследовательский университет», 2015], при невыполнении которых, университет может быть лишён значимого статуса.

С 2013 года стартовала государственная программа повышения конкурентоспособности ведущих университетов Российской Федерации среди ведущих мировых научно-образовательных центров (Программа 5-100) [Постановление Правительства РФ О мерах государственной поддержки ведущих университетов РФ в целях повышения их конкурентоспособности среди ведущих мировых научно-образовательных центров, 2013]. В 2013 году для участия в программе на конкурсной основе были отобраны 15 университетов, а с 2015 года количество участников увеличилось до 21. Программа 5-100 стала ещё одним мощным толчком в наращивании конкурентоспособности отечественного высшего образования. Так же, как и для подтверждения категории НИУ, университетам-участникам Программы 5-100 были поставлены ключевые показатели эффективности (КПЭ), выполнение которых гарантирует финансовую поддержку. Из 29 национальных исследовательских университетов, восемь - участники Программы 5-100.

В 2018 году была представлена новая Государственная программа «Развитие образования» (2018-2025 гг.) [Постановление Правительства РФ Об утверждении государственной программы РФ «Развитие образования», 2018], пришедшая на смену Государственной программе «Развитие образования» на 2013-2020 гг. В новом документе сфере высшего образования прямо или косвенно отводится направление «Реализация образовательных программ профессионального образования», в рамках которого запланированы мероприятия «Современная цифровая образовательная среда Российской Федерации»; «Вузы как центры пространства создания инноваций»; «Развитие экспортного потенциала российской системы образования»; «Создание и ведение информационного портала, обеспечивающего расширение взаимодействия абитуриентов и образовательных организаций высшего образования, находящихся на территории Российской Федерации» (информационный портал «Поступай правильно»). А также направление «Совершенствование управления системой образования»: мероприятие «Совершенствование механизмов управления в системе среднего профессионального и высшего образования».

Реализация государственных программ подразумевает внедрение множества изменений, новых подходов, постоянных трансформаций и совершенствования. Все эти процессы неизменно держатся на людях - сотрудниках образовательной организации, именно они обеспечивают успешную реализацию целей, выполнение показателей, соблюдение сроков и генерацию идей. Например, показатели эффективности в программе «Развитие образования» обозначены в конкретных цифрах:

· «Численность обучающихся образовательных организаций, прошедших обучение на онлайн-курсах […] студенты профессиональных образовательных организаций и образовательных организаций высшего образования: в 2018 году - 920 тыс. человек; в 2019 году - 1 550 тыс. человек; в 2020 году - 3100 тыс. человек»;

· «Количество онлайн-курсов, обеспечивающих освоение дисциплин (модулей) образовательных программ среднего, высшего и дополнительного образования, доступных для освоения в текущем году в 2018 году - 1 500 единиц; в 2019 году - 2 500 единиц; в 2020 году - 3 500 единиц»;

· «Количество ведущих российских университетов, входящих не менее 2 лет подряд в топ-100 мировых рейтингов университетов: в 2018 году - 5 единиц; в 2019 году - 5 единиц; в 2020 году - 6 единиц»;

· «Количество университетских центров инновационного, технологического и социального развития регионов, реализующих в отчетном году в своих технопарках, инжиниринговых центрах, бизнес-инкубаторах не менее 10 технологических и социальных проектов за счет средств предприятий, организаций региональной экономики и (или) регионального и муниципального бюджетов: в 2018 году - 55 единиц; в 2019 году - 70 единиц; в 2020 году - 75 единиц»;

· «Количество иностранных граждан, обучающихся по очной форме в российских образовательных организациях среднего профессионального и высшего образования: в 2018 году - 240 тыс. человек; в 2019 году - 260 тыс. человек; в 2020 году - 310 тыс. человек» и т.д.

Сотрудники образовательных организаций, принимающих участие в государственных программах поддержки, должны быть замотивированы на выполнение этих показателей, стратегия и цели университета должны быть понятны каждому преподавателю, научному сотруднику, любому в университете. Другими словами, сотрудники должны быть вовлечены в реализацию программы не на бумаге, в бесконечных отчётах и бланках, а в реальных идеях, проектах и мероприятиях своей профессиональной деятельности.

Для университетов вызов состоит не в том, чтобы найти новых экстраординарных сотрудников, привлечь их к работе над проектами за государственное финансирование, а в том, чтобы разглядеть потенциал в собственных, поддержать их начинания, дать возможность для развития, сформировать конструктивную среду для изменений. Справиться с подобным вызовом можно, опираясь на методологию управления изменениями К. Левина, Дж. Коттера [Жернакова, Коротков, Кротенко, 2018; Спивак, 2018] и привлекая инструменты кадровой политики. Это подтверждается множеством публикаций последних двух десятилетий на профессиональных и научных ресурсах, посвященных понятиям удовлетворённости работой, лояльности к организации, приверженности профессии, вовлечённости сотрудников. Методика проявления вовлечённости сотрудников - один из таких инструментов.

1.2 Интерес академического сообщества к кадровым исследованиям [Токарева, 2017a]

В рамках настоящей работы был проанализирован исследовательский интерес к теме удовлетворённости работой сотрудников университетов, их вовлечённости в исполнение своей рабочей роли, а также точки приложения указанных понятий к управленческой системе образовательной организации.

Авторы одного из ведущих журналов в своей области - «Вопросов образования», не раз поднимают в своих исследованиях темы, касающиеся работников высшего образования. На Рисунке 1 приведено распределение частоты появления статей на рассматриваемую тему с 2004 по 2017 год.

Рисунок 1. Публикации журнала «Вопросы образования», с упоминанием понятий: удовлетворённость, вовлечённость, лояльность, приверженность сотрудников (2004-2017 гг.)

В первый год издания журнала статьи по исследуемой теме были опубликованы в последнем номере Пузанковым Д. В., Степановым С. А. [Пузанков, Степанов, 2004], Юдкевич М.М. [Юдкевич, 2004]. В работах приводились следующие определения:

· Вовлечение сотрудников - один из принципов, на которых должна строиться СМК (Система Менеджмента Качества) высшего образования, основанная на принципах TQM (Total Quality Management). «Сотрудники всех уровней составляют основу вуза. Их положительная мотивация, полное вовлечение в улучшение деятельности и рациональное использование их потенциала дает возможность с выгодой использовать их способности и приносить пользу вузу». [Пузанков, Степанов, 2004];

· Удовлетворённость работой рассматривается через призму института заработной платы и, со ссылкой на Pfeffer и Lawler (1980), отмечается уменьшающаяся связь «между заработной платой и удовлетворенностью среди людей с большим стажем работы на данном месте (т. е. среди тех, кто, предположительно, сильнее привязан к месту работы)». [Юдкевич, 2004].

С 2005 по 2014 год исследований по персоналу университетов не появлялось. А в 2014 году, в первом номере, вышла статья Сизых А.Д. «Анализ академической среды как места учёбы и работы» [Сизых, 2014], в которой большое место отводилось анализу факторов, определяющих удовлетворённость работой и лояльность к профессии:

· «Результаты проведенного исследования свидетельствуют о том, что университет не воспринимается многими сотрудниками как комфортное место для работы. Содержание этой работы соответствует интересам сотрудников, и коллективом они в большинстве своем удовлетворены, но работу в академической среде приходится совмещать с дополнительной занятостью (особенно это актуально для мужчин, поскольку в обществе все еще доминирует представление о мужчине как о кормильце)» [Сизых, 2014];

· «Сотрудники университетов демонстрируют лояльность своей профессии и не хотят уходить из этой сферы без серьезных на то оснований. Поэтому для снижения напряженности представляется целесообразным предоставление им преимуществ, имеющих субъективную ценность, например, доступа к эксклюзивным данным, возможности участия в конференциях, проведения семинаров, лекций, круглых столов, позволяющих развивать личностные качества и профессиональные навыки, общаться с коллегами и чувствовать себя частью системы высшего образования». [Сизых, 2014].

Наиболее подробно тема удовлетворённости работой рассматривалась в выпусках №3 и №4 того же года, в статьях Козьминой Я.Я. [Козьмина, 2014] и Давыдовой И.А., Козьминой Я.Я. [Давыдова, Козьмина, 2014] соответственно. Особенность заключалась в том, что в качестве объекта исследования была выделена отдельная когорта сотрудников университетов - профессорско-преподавательский состав. В статье «Предпочтения преподавателей вузов относительно научной деятельности и преподавания» [Козьмина, 2014] обнаружилось, что «несмотря на то, что нагрузка на работе у преподавателей, предпочитающих исследовательскую деятельность, выше и задачи, решаемые ими в ходе работы, менее рутинные, они испытывают меньше стресса, а удовлетворенность работой у них выше» [Козьмина, 2014], чем у тех, кто большую часть своего рабочего времени отводит преподаванию.

В статье «Профессиональный стресс и удовлетворённость работой преподавателей российских вузов» [Давыдова, Козьмина, 2014] описывалось масштабное исследование, в котором понятие удовлетворённости работой рассматривалось в парадигме социологии труда и термина «удовлетворённость трудом» со ссылками на Кисселя А.А. (1984) и Наумову Н.Ф., Слюсарянского М.А. (1970). Авторами была выявлена любопытная закономерность: преподаватели российских университетов имеют низкий уровень удовлетворённости своей работой, при низком уровне стресса.

В 2015 году интерес к искомой тематике сохранялся: во втором номере журнала вышла статья Ловакова А.В. «Приверженность вузу и приверженность профессии у преподавателей российских вузов» [Ловаков, 2015]. В ней были выделены два новых понятия, в предыдущих публикациях не встречавшиеся:

· приверженность организации [университету] - выражение высокой степени лояльности к организации, в которой работает сотрудник;

· приверженность профессии - состояние, при котором «работники чаще включены в связанные с ней [профессией] виды активности (чтение специальной литературы, членство в профессиональных ассоциациях и т. д.), и чаще демонстрируют высокую продуктивность и готовность делать больше, чем формально должны» [Ловаков, 2015].

Следующим годом, когда авторы «Вопросов образования» обратились к теме удовлетворённости работой, стал 2017 год. В первом номере вышла статья Абрамова Р.Н., Груздева И.А., Терентьева Е.А. «Рабочее время и ролевые напряжения сотрудников современного университета» [Абрамов, Груздев, Терентьев, 2017]. В этой работе удовлетворённость сотрудников описывалась в контексте распределения бюджетов рабочего времени между разными видами профессиональной деятельности. В текущем году публикаций на исследуемые темы не было.

Представленные примеры исследований формируют ряд профессиональных контекстов управленческой системы университета, в которых авторы журнала рассматривали вопросы, связанные с удовлетворённостью работой:

1. Вовлечение сотрудников как основа системы менеджмента качества [Пузанков, Степанов, 2004];

2. Взаимосвязь удовлетворённости работой и заработной платы сотрудников университетов [Юдкевич, 2004];

3. Удовлетворённость работой в разрезе взаимодействия внутри образовательной организации: коллектив, профессиональное признание, перспективы развития и реализации потенциала [Сизых, 2014];

4. Удовлетворённость работой и взаимосвязь с непосредственной профессиональной деятельностью в университете: преподавательской, исследовательской и административной [Козьмина, 2014], [Давыдова, Козьмина, 2014], [Абрамов, Груздев, Терентьев, 2017].

По итогам анализа публикаций можно делать вывод о том, что интерес к теме удовлетворённости работой, лояльности к организации, вовлеченности персонала среди авторов журнала «Вопросы образования» присутствует. Более того можно проследить увеличение популярности темы за последние три года. Представляется, что интерес к теме, выявленный на примере одного из авторитетных журналов можно экстраполировать на академическое сообщество, и заявить, что вопросы, связанные с удовлетворённостью работой сотрудников высшего образования - это исследовательский тренд.

1.3 Организационный запрос к инструментам кадровой политики

Университеты-участники Программы 5-100, участники конкурса национальных исследовательских университетов постоянно находятся в трансформационных процессах. Сотрудники, отвечая на запросы государственных программ, разрабатывают и внедряют программы развития, выполняют показатели, стремятся к выполнению поставленных целей. Зачастую трансформация касается и организационной структуры. Любые изменения в организациях встречают сопротивление персонала - это нормальная реакция людей на неопределённость и новые обстоятельства. Одна из важных функций менеджмента - работа с сопротивлением, а один из инструментов - работа с мотивацией сотрудников [Спивак, 2018]. Грамотно выстроенная кадровая политика позволяет постоянно держать руку на пульсе, отслеживать точки напряжения, нивелировать эмоциональный накал и давать сотрудникам активную обратную связь. Под кадровой политикой в настоящем исследовании понимается - «генеральное направление кадровой работы, включающее совокупность принципов, методов, форм организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала» [Лабаджян, Одегов, 2016].

Ключевой заказчик на проектный характер разработки настоящего исследования по теме вовлеченности - Университет ИТМО. С 2009 года образовательная организация носит статус национального исследовательского университета, с 2013 года - лидер Программы 5-100, обладатель 6 мегагрантов.

В плане мероприятий по реализации программы повышения конкурентоспособности (далее Дорожная карта) на 2013-2020 гг. была заявлена стратегическая инициатива «Создание системы управления персоналом мирового уровня и формирование высокопрофессионального кадрового состава» [План мероприятий по реализации программы повышения конкурентоспособности ФГБОУ ВПО «СПб НИУ ИТМО» среди ведущих мировых научно-образовательных центров на 2013-2020 гг., 2013]. Первостепенной задачей был переход от системы учёта кадров к системе управления персоналом: перевод сотрудников на эффективный контракт, проведение аттестации, реализация программ развития и академической мобильности, совершенствование системы мотивации. Второй задачей стояло внедрение системы активного отечественного и международного рекрутинга.

В Дорожной карте второго этапа к кадровой политике относилась стратегическая инициатива «Формирование культуры и среды для развития высокопрофессионального кадрового состава» [План мероприятий по реализации программы повышения конкурентоспособности («дорожная карта») ФГАОУ ВО «СПб НИУ ИТМО» на 2013-2020 годы (2 этап - 2015-2016 годы), 2015]. На этом этапе ставились задачи по продвижению корпоративной культуры, трансляции общеуниверситетских ценностей, формирование и развитие HR-бренда университета, мониторинг деятельности подразделений и сотрудников. А также продолжалась активная работа в части рекрутинга и развития персонала.

Кадровая политика университета согласно Дорожной карте третьего этапа продолжала развитие в рамках той же стратегической инициативы «Формирование культуры и среды для развития высокопрофессионального кадрового состава» [План мероприятий по реализации программы повышения конкурентоспособности («дорожная карта») ФГАОУ ВО «СПб НИУ ИТМО» на 2013-2020 годы (3 этап - 2017 год), 2017]. В рамках инициативы были заявлены новые подходы к системе управления персоналом: «разработка и внедрение механизмов ролевой и компетентностной моделей, разработка и внедрение механизмов оценки деятельности сотрудников и управление их эффективностью через персональный план развития (включая механизмы сбора и анализа обратной связи как от внутренних потребителей результатов профессиональной деятельности сотрудников, так и от внешних), а также актуализация системы мотивации и разработка и внедрение инструментов повышения эффективности новых сотрудников (включая иностранных) через адаптационные мероприятия; вовлечение сотрудников в решение ключевых задач, связанных с системой управления результативностью, развитие механизмов управления корпоративной культурой университета, направленных на создание позитивной рабочей среды как необходимого элемента стратегии удержания лучших профессионалов рынка труда». Кроме того, был запланирован переход от системы эффективных контрактов к системе Performance Management. Происходила структурная реорганизация - кластеризация факультетов, новые структуры обозначались как мегафакультеты. А также на ближайшее будущее был запланирован переход от кафедральной образовательной системы к программной. В университет был приглашён новый проректор и новая команда HRов. На этом этапе в университете был сформулирован первичный запрос на исследование вовлечённости сотрудников. Важной задачей для выстраивания кадровой политики стал поиск и разработка диагностических инструментов кадровой ситуации. Командой HR бы был проведён SWOT анализ (см. Таблицу 1).

Таблица 1. SWOT анализ исследования вовлечённости сотрудников

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Позитивный имидж университета. 2. Команда HR специалистов высокого уровня как потенциал исследования. 3. Подходящий контекст: смена системы целеполагания в вузе, перестраивание образовательной системы (от кафедральной к программной).	1. Долгосрочность проекта: до первых значимых результатов - от трех до пяти лет. 2. Негативный опыт проведения оценки 360 градусов в 2013 году. 3. Недоверие к HR-подразделению в университете как к новой структуре, с новыми сотрудниками.
Возможности	Угрозы
1.Университет может стать законодателем тренда в данном направлении - исследованиях персонала. 2. Позитивные изменения: снижение текучести кадров, улучшение социально-психологического климата в коллективе, повышение продуктивности. 3. Диагностический потенциал для выстраивания кадровой политики.	1. Сопротивление изменениям со стороны сотрудников. 2. Низкий response rate на опрос на первом этапе.

В настоящее время в университете реализуется Дорожная карта четвёртого этапа, в которой кадровой политике отведено место в стратегической инициативе «ITMO Management. Система управления университетом: новые модели инструменты и среда» [План мероприятий по реализации программы повышения конкурентоспособности («дорожная карта») ФГАОУ ВО «СПб НИУ ИТМО» на 2013-2020 годы (4 этап - 2018-2020 годы), 2018]. Задачи четвёртого этапа касаются формирования открытой среды, инструментов shared governance, оценки деятельности сотрудников, развития членов команды с лидерским потенциалом, разработки цифрового профиля сотрудника. В 2018 году произошёл отказ от централизованной HR-структуры. На сегодняшний день функция HR частично распределена между подразделениями университета, а основная её часть легла на плечи руководителей разных уровней - от топ-менеджеров до линейных. Специфической управленческой особенностью университетов является то, что руководителями (деканами, руководителями образовательных программ и лабораторий) становятся блестящие учёные, прекрасные преподаватели и методисты, не имеющие специализированного управленческого образования. Им приходится действовать часто наугад, интуитивно, не зная основ менеджмента и эффективных инструментов. Представляется, что исследование вовлечённости, ориентированное на выявление конкретных факторов и причинно-следственных связей, может помочь руководителям справиться с решением задач кадровой политики. Понимая своих сотрудников, руководитель сможет выстроить стратегию изменений, операционные задачи, наиболее эффективным образом, используя весь потенциал своего персонала.

Таким образом, в второй главе диссертации был проанализирован вектор государственной политики, исследовательский интерес академического сообщества к теме вовлечённости, удовлетворённости и лояльности, а также запрос отдельной образовательной организации к инструментам системы управления персоналом. Подводя итог, можно сделать предварительный вывод о том, что исследование вовлечённости сотрудников как диагностический инструмент кадровой политики, может стать значимым подспорьем в управленческой деятельности университета. Ключевой запрос к такому инструменту: прикладной характер, точность диагностики и простота механики - именно эти позиции были поставлены во главу угла при проектировании методики.

Глава 2. Вовлечённость как актуальная HR-задача и практика [Токарева, 2017b]

2.1 Основные подходы к определению феномена вовлечённости

На профессиональных HR-ресурсах, в научных статьях и учебниках встречается ряд смежных понятий: удовлетворённость работой, лояльность к организации, приверженность профессии, вовлечённость сотрудников. Часто эти понятия тождественны, но многие исследователи подчёркивают принципиальную разницу между ними. Одна из задач настоящего исследования - определиться с понятийным аппаратом, выявить разницу терминов.

В первую очередь представляется необходимым дать первичные определения, пользуясь Толковым словарём С.И. Ожегова:

1. Удовлетворение[Толковый словарь С.И. Ожегова онлайн. Статья «Удовлетворение»] - «чувство того, кто доволен исполнением своих стремлений, желаний, потребностей».

2. Лояльный [Толковый словарь С.И. Ожегова онлайн. Статья «Лояльный»] - «держащийся формально в пределах законности, в пределах благожелательно-нейтрального отношения к кому-чему-либо человек».

3. Вовлечь [Толковый словарь С.И. Ожегова онлайн. Статья «Вовлечь»] - «побудить, привлечь к участию в чем-нибудь».

4. Приверженный [Толковый словарь С.И. Ожегова онлайн. Статья «Приверженный»] - «преданный кому-чему-нибудь, целиком отдающийся чему-нибудь».

В научных источниках вышеуказанные понятия существуют в связке. Например, А.Ю. Лисовская [Лисовская, 2015] в статье «От удовлетворённости трудом до вовлечённости персонала: краткий экскурс в понятия», обращается к эволюции HR-исследований, которые начинались с исследований удовлетворённости сотрудников, а ныне исследуют вовлечённость.

Р.А. Долженко [Долженко, 2014] представляет сами понятия - удовлетворённость работой, лояльность к организации и вовлечённость сотрудников в виде эволюционного процесса, где удовлетворённость работой - это базовая потребность персонала, а лояльность и вовлечённость более высокие уровни. Принимая эту модель за основу, можно выявить как общие, так и уникальные признаки, присущие работникам, которые удовлетворены работой, лояльны к организации, вовлечены в исполнение рабочей роли или привержены профессии.

Базовая потребность персонала - удовлетворённость работой. Давая определение этому понятию, Р.А. Долженко ссылается на исследования советских учёных В.А. Ядова и А.Г. Здравомыслова, которые в 60-х годах прошлого века ввели в социологии новый термин - «удовлетворённость трудом» - это «простейший итоговый показатель субъективного аспекта отношения к труду» [Долженко, 2014].

Кроме отечественных исследователей удовлетворённостью работой (УР) широко интересуются представители различных научных областей за рубежом. Несколько определений термина «удовлетворённость работой» (job satisfaction Здесь и далее, при ссылках на англоязычные ресурсы, авторский перевод, с применением интернет-ресурсов: www.translate.google.ru, www.translate.yandex.ru.) из Оксфордских словарей:

1. Психологический словарь [Colman, 2015]: УР - это степень, с которой работники удовлетворены своей работой: как правило низкая, если работа не оправдывает ожиданий, однако та же самая работа может быть удовлетворительной для человека с более реалистичными ожиданиями.

2. Словарь по управлению человеческими ресурсами со ссылкой на Эдвина Лока [Heery, Noon, 2017]: УР - приятное или позитивное эмоциональное состояние в результате оценки своей работы или опыта работы.

3. Словарь бизнеса и менеджмента [Law, 2016]: УР - чувство удовлетворения и гордости, ощущаемое людьми, которые наслаждаются своей работой и делают её хорошо. Это чувство усиливается, если значимость проделанной работы и её ценность признаётся руководителем.

4. Социологический словарь [Scott, 2014]: УР - понятие, измеряемое в ходе интервью с вопросом: «Насколько вы в целом счастливы на своей работе?», при этом 80-90% респондентов обычно дают ответ, что они удовлетворены.

Следующая ступень в эволюции отношения сотрудника к работе - лояльность к организации. Например, Е. Чудакова определяет лояльное поведение как «благожелательное, корректное, уважительное отношение к компании, руководству или сотрудникам, соблюдение существующих правил, норм, предписании? даже при несогласии с ними» [Чудакова, 2005].

Р.А. Долженко солидарен с Е. Чудаковой, определяя лояльность как: «социально-психологическое отношение работника к организации, для которого характерно принятие её целей и ценностей, желание работать в ней» [Долженко, 2014].

У В.И. Доминяка в статье «Организационная лояльность: основные подходы» [Доминяк, 2006] лояльность представлена в трёх компонентах: социально-психологическая установка, эмоциональная составляющая и когнитивная составляющая. Этот подход приближает нас к понятию «вовлечённость персонала» - самый высокий уровень отдачи работников по отношению к организации.

М.А. Сакс [Saks, 2006] как и В.И. Доминяк предлагает подходить к вопросу комплексно. С его точки зрения термин «вовлечённость персонала» (employee engagement) стоит на пяти исследовательских именах: У. Кан, Н. Ротбард, К. Маслак, В. Шауфели и Д.Р. Мэй. Каждый из них трактует вовлечённость по-своему:

1. По У. Кану - это «психологическое присутствие во время пребывания в должности и исполнения организационной роли» [Saks, 2006].

2. Н. Ротбард - «определяет вовлечённость как психологическое присутствие, но идёт дальше, утверждая, что понятие включает в себя два важных компонента: внимание и погружённость» [Saks, 2006].

3. По К. Маслак и соавторам - «вовлечённость характеризуется энергией, участием и эффективностью, прямо противопоставляясь трём аспектам выгорания: опустошению, цинизму и неэффективности» [Saks, 2006].

4. В. Шауфели и соавторы «утверждают, что вовлечённость - это не сиюминутное и конкретное состояние, а скорее "более устойчивое и заполняющее аффективно-когнитивное состояние, которое не сфокусировано на конкретном объекте, событии, личности или свойстве"» [Saks, 2006].

5. Д.Р. Мэй и соавторы предполагают, «что люди, которые испытывают глубокую вовлечённость начинают идентифицировать себя со своей работой» [Saks, 2006].

Сам М.А. Сакс связывает вовлечённость персонала с теорией социального обмена - это «готовность сотрудника вкладываться в работу с большой отдачей в обмен на блага, которые предоставляет в ответ организация».

Р.А. Долженко, завершая эволюционный ряд: удовлетворённость - лояльность - вовлечённость, определяет последнее понятие следующим образом: «вовлеченность - это устойчивый аттитюд, характерный для работника, который предполагает длительную концентрацию работника на решении задач, приносящих дополнительный эффект для организации, находящий свое? выражение в дополнительной эмоциональной привязанности работника к целям и ценностям организации» [Долженко, 2014].

О.Л. Чуланова, О.И. Припасаева [Чуланова, Припасаева, 2016] в своей статье подробно рассматривают основные подходы к исследованию вовлечённости персонала, давая следующие определения со ссылками на различных учёных:

1. По Баумрук, Ричману, Шоу: «Вовлеченность сотрудников выражается через эмоциональную и интеллектуальную приверженность к организации» [Чуланова, Припасаева, 2016].

2. По В.Г. Коноваловой: «Вовлеченность - это эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует работников выполнять их работу как можно лучше» [Чуланова, Припасаева, 2016].

3. По Н.И. Шаталовой: «Вовлечённость - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности» [Чуланова, Припасаева, 2016].

4. По Трусс и коллегам: «Данные авторы определяют вовлеченность сотрудников со стороны психоэмоциональной составляющей процесса выполнения трудовых функции?, то есть «страсть к работе» [Чуланова, Припасаева, 2016].

5. По Й. Хеллевиг: «Вовлеченность сотрудника заключается в отношении его к компании, её руководству, своим выполняемым обязанностям и условиям труда, выражающемся в проявлении искреннего интереса к успехам компании и стремлении выполнять свои обязанности, превосходя установленные стандарты, регламент» [Чуланова, Припасаева, 2016].

Рефлексивные выступления HR-специалистов, сфокусированных на вовлечённости сотрудников - один из самых значимых трендов последнего десятилетия. А. Егорова из Business Result Group в книге «Вовлечённость персонала. Семь шагов к пониманию» разбирает наиболее актуальные практики исследования уровня вовлечённости сотрудников и предлагает такое определение: «вовлеченность - это показатель взаимоотношении? «организация - работник», при котором работник готов выполнять действия, выходящие за рамки своего функционала, прилагать дополнительные усилия, рекомендовать свою компанию в качестве работодателя, работать в компании как можно дольше» [Егорова, 2014].

Ещё один HR-специалист - партнёр компании «ЭКОПСИ Консалтинг» - Андрей Онучин [Онучин, 2006] со ссылкой на международные исследования фиксирует понятие вовлечённости:

1. «Вовлеченность сотрудников чаще определяется через понятия приверженности, близкие лояльности, например, как эмоциональная и интеллектуальная приверженность организации [Baumruk, 2004; Richman, 2006; Shaw, 2005]» [Онучин, 2006].

2. «Модели вклада и инвестиции?: как количество произвольных усилии? вкладываемых сотрудниками в выполнение своей работы [Frank, Finnegan &Taylor, 2004]» [Онучин, 2006].

Особняком среди смежных понятий удовлетворённость, лояльность, вовлечённость, стоит термин - приверженность. А.В. Ловаков [Ловаков, 2015] в статье 2015 года журнала «Вопросы образования» выделяет два вида приверженности профессорско-преподавательского состава университета:

1. Приверженность организации (университету) - выражение высокой степени лояльности к организации, в которой работает сотрудник;

2. Приверженность профессии - состояние, при котором «работники чаще включены в связанные с ней (профессией) виды активности (чтение специальной литературы, членство в профессиональных ассоциациях и т. д.), и чаще демонстрируют высокую продуктивность и готовность делать больше, чем формально должны» [Ловаков, 2015].

Кроме А.В. Ловакова определение приверженности, отличное от вовлечённости, даёт А.М. Сакс: «организационная приверженность отличается от вовлечённости тем, что касается отношения человека и его привязанности к организации. Вовлечённость - это не отношение, это степень, c которой индивид внимателен и погружён в исполнение своей роли» [Saks, 2006].

На основании анализа исследовательских позиций была сформирована сравнительная таблица, отражающая пулы признаков, присущих различным типам сотрудников: удовлетворённым, лояльным, вовлечённым, приверженным профессии/организации (см. Приложение 1, Таблица 6). Таким образом, соотношение понятий можно в виде модели, представленной на Рисунке 2.

вовлеченность сотрудник кадровый университет

Рисунок 2. Логическая композиция понятий: удовлетворённость, лояльность, вовлечённость, приверженность

Из данной матрицы также следует, что набор признаков для вовлеченности включает в себя следующие характеристики сотрудников: внимание и погружённость в работу; энергия, участие и эффективность; идентификация сотрудника со своей работой; длительная концентрация на решении задач; эмоциональная и интеллектуальная приверженность к организации; готовность выполнять действия, выходящие за рамки своего функционала; готовность прилагать дополнительные усилия и др.

2.2 Исследования вовлечённости: ключевые модели и поведенческие индикаторы

Исследование уровня вовлечённости сотрудников организации - частый запрос клиентов консалтинговых компаний. Сегодня на мировом рынке существует несколько крупных игроков, которые не только проводят исследования для своих клиентов, но ежегодно публикуют масштабные отчёты задавая главные тренды в области вовлечённости, а также подтверждая зависимость успешности организаций от уровня вовлечённости её сотрудников. Эти компании обеспечивают позиционирование термина «вовлечённость персонала» в HR-сфере. Aon Hewitt (США), Willis Towers Watson (Великобритания), Gallup Inc. (США), Deloitte (США), Hay Group (США), ЭКОПСИ Консалтинг (Россия), Business Result Group (Россия) - каждая из организаций имеет собственную методику измерения и модель вовлечённости персонала.

Aon Hewitt [Aon Hewitt, 2017] определяет вовлечённость персонала как уровень психологического вложения сотрудника в свою организацию. В модели вовлечённости по Aon Hewitt присутствуют три индикатора вовлечённости: говорит, остаётся, прилагает усилия (say, stay, strive). Вовлечённые сотрудники отзываются об организации в позитивном ключе, остаются работать как можно дольше, а также прилагают максимум усилий для успеха своей организации.

Методика исследования уровня вовлечённости Aon Hewitt упакована в специализированное программное обеспечение - приложения для мобильных телефонов или персональных компьютеров, все вычисления производятся с помощью информационных технологий. Опросник состоит из 130 пунктов [Engagement 2.0, 2010], охватывающих весь опыт работы и все данные в области человеческого капитала организации-заказчика. По результатам исследования обнаруживается три категории:

· Высоко ценные сотрудники - вовлечённые сотрудники, оказывающее влияние на результаты работы организации.

· Основные сотрудники - играют важную роль в операционных процессах организации.

· Пассивно/активно отключённые сотрудники - работники высокого уровня риска, которыми нужно управлять.

Британская компания Willis Towers Watson [The power of three Taking engagement to new heights, 2016] предлагает модель вовлечённости персонала, называя её - устойчивая вовлечённость. Она стоит на трёх китах: вовлечённый, включённый, заряженный (engaged, enabled, energized). Вовлечённый - привязанный к компании и прилагающий необязательные усилия. Включенный - характеризует рабочую атмосферу, поддерживающую продуктивность и производительность. Заряженный - означает индивидуальное, физическое, межличностное и эмоциональное благополучие на работе.

Методика выявления уровня вовлечённости сотрудников, разработанная специалистами Willis Towers Watson - это анкета, состоящая из девяти вопросов [Engagement Methodology, 2010]. Вопросы распределены по трём измерениям: рациональное - насколько хорошо сотрудники понимают свои роли и обязанности; эмоциональное - сколько страсти и энергии они приносят в свою работу; мотивационное - насколько хорошо сотрудники исполняют свои роли.

По итогам исследования, сотрудники делятся на четыре группы, в зависимости от уровня вовлечённости:

· Вовлечённые (engaged) - те, кто прилагает необязательные усилия в работе, с высокими баллами по всем трём измерениям.

· Зачисленные (enrolled) - частично вовлечённые, с более высокими баллами по рациональному и мотивационному измерению, но менее привязанные эмоционально.

· Разочарованные (disenchanted) - частично отключённые, с более низкими баллами по всем трём компонентам вовлечённости, особенно по эмоциональной связи.

· Отключённые (disengaged) - те, кто отключился рационально, мотивационно и эмоционально.

Основатель компании Gallup Inc. Джордж Гэллап начинал свои исследования в области человеческих потребностей и их удовлетворения ещё в 30-х годах XX века. Сегодня методика Gallup Inc. - Q12 - одна из самых востребованных на рынке. Это 12 вопросов, разбитых на четыре группы по основным областям вовлечённости: базовые потребности («что я могу получить?»); личный вклад («что я могу дать?»); совместная работа («я принадлежу [чему-то большему]?»; рост («как мы растём?»).

Этот метод проявляет три категории уровня вовлечённости сотрудников:

· Вовлеченные сотрудники, работающие со страстью - они чувствуют сильную связь с организацией и упорно трудятся, чтобы обновлять и улучшать свою компанию;

· Невовлеченные сотрудники делают работу, которую ожидают от них, но не прикладывают дополнительных усилий

...