· Активно отключенные сотрудники, которые не только сами несчастны, работая в компании, но распространяют свое недовольство среди других сотрудников.

Компания Deloitt отчётах «Глобальные HR-тренды» 2016 [Вовлечённость. Глава из отчёта Deloitte., 2016] и 2017 года [Bersin и др., 2017] призывает отказаться от ежегодного исследования уровня вовлечённости сотрудников. Специалисты в области консалтинга утверждают, что в такой частоте исследований уже нет смысла. Мониторинг различных состояний персонала необходимо проводить на ежемесячной, даже на еженедельной основе, предоставляя сотрудникам простой и эффективный инструмент обратной связи. Только в этом случае можно достигнуть высоких показателей результатов работы.

Вовлечённость сотрудников по Hay Group [Employee Engagement, 2011] состоит из двух компонентов: причастность - характеризуется привязанностью к организации и намерением в ней оставаться; необязательные усилия - готовность идти дальше формальных требований к работе.

Методика исследования Hay Group [Employee efectiveness: online employee engagement survey, ] - это онлайн опрос, состоящий из 49 вопросов, которые касаются вовлечённости сотрудников, включённости и прочих драйверов. По итогам исследования руководители получают данные об уровне вовлечённости сотрудников, которые делятся на четыре категории: наиболее эффективные, разочарованные, отстранённые и наименее эффективные.

Отечественный игрок рынка - ЭКОПСИ Консалтинг [Онучин, 2017], предлагает собственную модель вовлечённости сотрудников, состоящую из трёх важных позиций: приверженность организации - состояние сопричастности, личная заинтересованность работника в высоких результатах работы; увлечённость работой - получение удовольствия от процесса, нахождение в работе смысла; инициатива - проактивная позиция, выполнение необязательных задач.

Методика исследования от ЭКОПСИ Консалтинг - опрос сотрудников, который выделяет шесть зон вовлечённости сотрудников: зону кризиса, зону социального напряжения, зону стагнации, зону мобилизации (позитива), зону некритичной лояльности, зону потенциальной фальсификации. По уровню вовлечённости персонал делится на четыре категории [Онучин, 2016]: вовлечённые, увлечённые работой, приверженные, отстранившиеся.

Ещё одна отечественная компания, осваивающая рынок в Сибири - новосибирская Business Result Group [Егорова, 2014], предлагает модель вовлечённости из трёх компонентов:

· HR-бренд - гарантирует готовность сотрудника рекомендовать организацию другим людям в качестве работодателя.

· Лояльность - отражает готовность сотрудника дольше оставаться частью команды.

· Инициативы - характеризуют позицию сотрудника выполнять работу, выходящую за рамки должностной инструкции.

Для измерения уровня вовлечённости Business Result Group выбирает методику периодического опроса. Для анализа полученных данных используются статистические методы выявления значимых корреляций - U-критерий Манна-Уитни, критерий согласия Пирсона (Хи-квадрат), показатель Крамера.

Разумеется, кроме теоретического описания моделей, факторов, драйверов и индикаторов, консалтинговые компании занимаются аналитикой данных, составляют рекомендации, а также проводят обучение, касающееся собственно отладки процессов запуска исследования вовлечённости.

Е. Семянистая в статье «Как успешно провести исследование вовлечённости» [Семянистая, 2012] делится актуальной практикой от компаний AXES Management и Aon Hewitt, а также отзывами HR-специалистов крупных организаций («УРАЛСИБ», Otto Group Russia, METRO Cash&CarryRussia, Tele2, ГК Росатом, ОБИ Россия, ОАО «Северсталь»), которые рассказывают о нюансах процесса:

1. Проведение исследования уровня вовлечённости сотрудников должно полностью поддерживаться руководством организации, в идеале - инициатива должна исходить от топ-менеджмента.

2. Исследование непременно должно сопровождаться масштабной информационной кампанией.

3. В процесс должны быть вовлечены менеджеры среднего звена - они доносят важность исследования до своих подчинённых, заинтересованы в нём.

4. Важно постоянно поддерживать обратную связь по итогам исследования, сообщать сотрудникам о том, какая была проделана работа, что ещё планируется предпринять.

5. Необходимо заранее определить ожидания менеджмента и его планы по дальнейшей работе с показателями вовлечённости.

6. Выбор формата исследования - сплошной опрос или по репрезентативной выборке - также важная часть процесса, зависит от того, какими ресурсами располагает HR - онлайн анкета/бумажная анкета/соответствие выборки генеральной совокупности.

7. Анкета должна быть написана языком, доступным для понимания всем сотрудникам организации, для этого нужно предварительно «обкатать» её на пилотном исследовании (5-10 человек).

Делая выводы по результатам анализа теоретического материала исследования, можно сказать, что феномен вовлечённости составляет интерес как для академических исследователей, так и для профессионального сообщества.

Проблематика вовлечённости сотрудников в научных трудах - это междисциплинарный вопрос, который задействует подходы психологии, социологии, менеджмента, экономики. Однозначного определения терминов: удовлетворённость работой, лояльность к организации, вовлечённость сотрудников, приверженность профессии - нет и быть не может, в силу комплексности более мелких понятий, составляющих крупные. В настоящей работе за основу приняты позиции исследователей, которые рассматривают эволюционную модель от удовлетворённости работой к вовлечённости персонала. Эволюционную, как относительно последовательности возникновения и изучения понятий, согласно А.Ю. Лисовской [Лисовская, 2015], так и относительно цикла, по которому следует сотрудник внутри организации, согласно Р.А. Долженко [Долженко, 2014].

Множество подходов консалтинговых компаний в определении модели вовлечённости персонала, имеют точки пересечения. В ходе анализа было выявлено три уникальных индикатора, присущих вовлечённым сотрудникам, согласно всем рассмотренным моделям:

· Позитивное отношение сотрудника к организации, эмоциональная привязанность к работе.

· Увлечённость работой, выполнение необязательных задач, проактивная позиция.

· Заинтересованность в успехе организации как в своём собственном.

Таким образом, в настоящем исследовании под вовлечённостью понимается состояние сотрудника, которое характеризуется готовностью инвестировать дополнительные усилия, сверх установленных формально, а также эмоциональной привязанностью работника к организации на основе разделения её ценностей и удовлетворенности значимыми факторами условий труда.

Этот подход позволяет осуществить попытку переложения успешных практик исследования вовлечённости коммерческих организаций на совершенно новую структуру - систему управления персоналом образовательной организации.

Глава 3. Проектирование и апробация исследования

3.1 Первичная апробация: пилотное исследование на основе интегральной карты факторов, влияющих на вовлечённость сотрудников

При анализе ключевых моделей вовлечённости сотрудников, пристальное внимание было отведено тому, какие факторы, по мнению авторов моделей, определяют это состояние сотрудников - эмоциональную привязанность к работе, выполнение необязательных задач, заинтересованность в успехе организации.

Согласно каждой из моделей, существует ряд детерминант, которые влияют на вовлечённость персонала:

· Декларация стратегии, миссии, видения, ценностей организации;

· Управление информацией в организации;

· Политика и процедуры организации;

· Система мотивации;

· Должностные обязанности;

· Условия труда;

· Интересные, разнообразные задачи;

· Необходимость, использовать разные навыки;

· Автономия;

· Возможность внести свой вклад;

· Организационная поддержка;

· Баланс работы и жизни;

· Отношения с руководителем;

· Отношения с коллегами;

· Взаимодействие в команде;

· Карьерный рост;

· Поощрение и признание;

· Возможности обучения и развития.

Интегрируя и сортируя перечисленные факторы в ходе работы над исследованием, была составлена интегральная карта факторов вовлечённости, сформированная по четырём аспектам управления: политика организации, организация труда, организационный климат, самореализация (см. Рисунок 3).

Рисунок 3. Интегральная карта факторов, определяющих вовлечённость персонала

В ориентации на приведённую карту было спланировано пилотное исследование. В основу разработки методики был взят подход Q12 консалтинговой компании Gallup Inc.: 12 утверждений, предлагаемых респондентам, с целью выяснить степень их согласия с каждым из пунктов, проставив оценку от «1» до «5» по шкале Р. Лайкерта. Подход Gallup выявляет уровень вовлечённости сотрудников, определяя респондентов в одну из трёх категорий, в зависимости от суммы полученных баллов: вовлечённые сотрудники, невовлечённые сотрудники, активно отключённые сотрудники (см. Таблицу 1).

Таблица 1. Шкала оценки результатов опроса по Gallup Q12

Оценка (баллы)	Диапазон (сумма баллов)	Категория	Характеристика
4-5 - высокая	48-60	Вовлечённые сотрудники	Сотрудники чувствуют сильную связь с организацией и упорно трудятся, постоянно обновляя и улучшая её.
3 - нейтральная	36-47	Невовлечённые сотрудники	Сотрудники выполняют работу, которую ожидают от них, но не прикладывают дополнительных усилий.
1-2 - низкая	12-35	Активно отключённые сотрудники	Сотрудники несчастны, работая в организации и распространяют свое недовольство среди коллег

Особое внимание было уделено переводу и адаптации текста анкеты под нужды исследования. Формулировки были преобразованы без искажения смысла в понятную для респондентов лексику и контент работы в университете (см. Таблицу 2).

Таблица 2. Адаптация утверждений подхода Gallup

Оригинал [Harter и др., 2016]	Результат
Q00. How satisfied are you with (your company) as a place to work?	Насколько вы удовлетворены университетом как местом работы?
Q01. I know what is expected of me at work.	Я знаю, что от меня ожидают на работе.
Q02. I have the materials and equipment I need to do my work right.	В университете у меня есть всё необходимое для выполнения моей работы.
Q03. At work, I have the opportunity to do what I do best every day.	Здесь у меня есть возможность ежедневно заниматься тем, что я умею лучше всего.
Q04. In the last seven days, I have received recognition or praise for doing good work.	В течение последней недели меня похвалили за хорошо проделанную работу.
Q05. My supervisor, or someone at work, seems to care about me as a person.	Мой руководитель заботится обо мне.
Q06. There is someone at work who encourages my development.	В университете поощряют моё профессиональное развитие.
Q07. At work, my opinions seem to count.	Мое профессиональное мнение учитывается при принятии решений.
Q08. The mission or purpose of my company makes me feel my job is important.	Цели, которые ставит перед собой университет, позволяют мне чувствовать мою работу важной.
Q09. My associates or fellow employees are committed to doing quality work.	Мои коллеги ответственно относятся к выполнению своих обязанностей.
Q10. I have a best friend at work.	В университете работает один из моих лучших друзей.
Q11. In the last six months, someone at work has talked to me about my progress.	За последние полгода со мной обсуждали мой прогресс в работе.
Q12. This last year, I have had opportunities at work to learn and grow.	В течение последнего года у меня была возможность для профессионального развития.

Следующим шагом проектирования методики стал анализ утверждений, предложенных в подходе Gallup, с позиции соответствия каждого пункта факторам вовлечённости, проявленным по ключевым бенчмаркам. В результате анализа все утверждения были согласованы и соотнесены с интегральной картой факторов, в зависимости от соответствия одном из четырёх аспектов (см. Рисунок 4 и Таблицу 7 в Приложении 2).

Рисунок 4. Соотношение факторов вовлечённости и утверждений подхода Gallup Q12

Таким образом, в анкету был заложен значительный интерпретационный потенциал: с помощью методики можно не просто определить уровень вовлечённости сотрудников, отнеся их к одной из трёх категорий по шкале подхода Gallup (Таблица 1), но также проявить значимые для респондентов факторы, что позволит дать более точные рекомендации по организационным действиям и управленческим решениям.

Третьим шагом в методику была заложена исследовательская задача - проверить эволюционную модель вовлечённости сотрудников, взятую за теоретическую основу. Для этого в онлайн-анкету был добавлен вопрос на определение индекса чистой лояльности сотрудников - employee Net Promoter Score (eNPS). Методика eNPS, так же, как и подход Gallup подразумевает распределение респондентов по трём категориям, в зависимости от уровня лояльности (см. Таблицу 3). По итогам исследования запланировано сопоставить три категории вовлечённости с тремя категориями лояльности. Предполагается, что вовлечённые сотрудники будут равнозначны лояльным, невовлечённые - нейтралам, а активно отключённые - критикам.

Таблица 3. Шкала оценки результатов опроса по eNPS

Оценка	Интерпретация
9-10	Промоутеры
7-8	Нейтралы
0-6	Критики

Индекс чистой лояльности сотрудников рассчитывается по формуле:

eNPS = % промоутеров - % критиков

Индекс может принимать значение от -100 до +100, в пределах нормы находятся значения от -10 до +20 [Shriar, 2011].

Для распределения респондентов по социально-демографическим признакам в анкету были внесены вопросы о возрасте, стаже работы в университете и принадлежности к структурному подразделению. Главным основанием выборки стало распределение сотрудников по должности и специфике подразделения:

· Руководители и заместители научно-образовательных подразделений (НОП);

· Сотрудники НОП;

· Руководители и заместители административных подразделений;

· Сотрудники административных подразделений.

Исследование проводилось с помощью сервиса онлайн опросов Survio, в пилоте приняло участие 38 человек, отобранных целевым образом, текст онлайн-анкеты см. в Приложении 3.

3.2 Апробация методики в большем масштабе: типология должностей университета и параметр значимости для респондентов

По итогам пилота были введены понятия, характеризующие факторы вовлечённости (см. Рисунок 5):

· Мотивирующие факторы - те, что связаны с утверждениями анкеты, получившими наиболее высокие оценки респондентов;

· Демотивирующие факторы - те, на которые указывают утверждения, получившие самые низкие оценки.



Рисунок 5. Результат пилота: оценки респондентов с разным уровнем вовлечённости (зелёная рамка - утверждения, указывающие на мотивирующие факторы; красная рамка - утверждения, указывающие на демотивирующие факторы)

Результаты пилота также показали необходимость доработки методики в части уточнения факторной зависимости уровня вовлечённости респондентов. Для этого был применён метод идеальной точки, заимствованный из маркетинговых исследований. Метод позволяет обозначить идеальную точку для респондента, относительно различных характеристик исследуемого объекта, для этого в опрос вводится шкала значимости характеристики, с соответствующая шкале качества объекта [Беляевский, 2004]. Для определения идеальной точки, в онлайн-анкету был добавлен вопрос о степени значимости приведённого утверждения для респондента в профессиональной деятельности (по шкале Р. Лайкерта). Параметр значимости утверждений позволит респонденту самостоятельно задать планку по тому или иному фактору. Следовательно, при анализе результатов можно будет отталкиваться не от абстрактной самой высокой оценки по шкале, а от вполне конкретной, заданной респондентом. Это позволит более точно определить мотивирующие и демотивирующие факторы. Также при доработке в онлайн-анкету был добавлен вариант «затрудняюсь ответить».

Для того, чтобы проявить значимые корреляции факторов для отдельных категорий сотрудников, была поставлена задача разработать типологию должностей персонала университета. Это позволит увидеть специфические факторы, определяющие вовлечённость сотрудников, в зависимости от занимаемой позиции. Также типология станет ключевой опорой при составлении рекомендаций по итогам исследования и при выстраивании кадровой политики.

Теоретической основой для разработки типологии должностей стал анализ подходов управления: функционального, процессного, клиентоориентированного. Традиционная для отечественных университетов иерархическая организационная структура соседствует с функциональным подходом к управлению, основанном на функциях подразделений и их подчинённости. Функциональный подход утвердился в начале ХХ века, одним из его идеологов был Г. Форд, придумавший конвейер [Громов, Фляйшман, Шмидт, 2018]. Для организаций того времени подход был весьма эффективным в части разделения труда, квалификации сотрудников и массовости производства. В настоящее время функциональный подход в чистом виде малоэффективен, так как осложняется множеством бюрократических процедур, длительностью процессов согласования и отсутствием кросс-функциональных связей между подразделениями. С точки зрения кадрового управления, функциональный подход также имеет недостатки, которые обусловлены тем, что сотрудники отвечают за выполнение функции, возложенной на отдельное подразделение, зачастую они не ориентированы на успех всего предприятия, не имеют представления о полном цикле производства [Холод, Хрусталев, 2007]. Поэтому функциональный подход к управлению часто дополняется процессным подходом: «с точки зрения процессного подхода […] функции рассматриваются как органически взаимосвязанные элементы, образующие в своей общности единый процесс управления. Процесс управления рассматривается как циклическая последовательность исполнения таких функций как планирование, организация, контроль и мотивация» [Удалов, Алехина, Гапонова, 2013]. Подход, ориентированный на бизнес-процессы организации, рассматривает функции подразделений в совокупности, в соответствии с тем, какой цельный процесс они поддерживают. Таким образом, сотрудники, реализующие эти функции, включаются в цикл реализации всего процесса. В организациях классифицируют четыре категории бизнес-процессов [Холод, Хрусталев, 2007]:

· Основные (basic) - «ориентированы на производство продукции или оказание услуг, представляющие ценность для клиента и приносящие доход предприятию»;

· Обеспечивающие (service) - «вспомогательные процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных бизнес-процессов»;

· Управленческие - «охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом»;

· Процессы развития - «совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования, а также инновационные процессы».

В ориентации на процессный подход и категории процессов, были определены базовые процессы университета и выделены должности, на которых эти процессы реализуются. В настоящем исследовании под базовыми процессами образовательной организации подразумевается та деятельность, которая прописана в уставе университета, в разделе «Предмет деятельности Университета»: «1) подготовка высококвалифицированных кадров по образовательным программам высшего и среднего профессионального образования…; […] 4) проведение научных исследований, экспериментальных разработок…» [Устав ФГАОУ ВО «СПб НИУ ИТМО», 2014]. Итак, к базовым процессам в университете относится: образовательная и исследовательская деятельность. Эти виды деятельности в университете реализуют сотрудники, занимающие должности профессорско-преподавательского состава, а также научные работники.

Кроме базовых процессов, для выстраивания типологии должностей, была выделена группа сервисных процессов организации, к которой были отнесены обеспечивающие и управленческие процессы из приведённой классификации. В эту группу попали сотрудники, занимающие должности руководителей, а также, методом исключения, все сотрудники, которые не были отнесены к профессорско-преподавательскому составу и научным работникам.

Относительно молодым подходом к управлению организацией является клиентоориентированный подход, который проявился в 90х годах ХХ века из подхода, ориентированного на рынок [Latyshova, Syaglova, Oyner, 2016; Гулакова, Ребязина, Смирнова, 2015]. Латышова и соавторы со ссылкой на Манна дают такое определение клиентоориентированному подходу - «это организация работы, при которой требования клиента формируют структуру бизнес-процессов компании, а ресурсы компании консолидируются для создания и обеспечения ценностей клиента». Немаловажно, что одним из показателей оценки клиентоориентированности называют уровень вовлечённости сотрудников [Latyshova, Syaglova, Oyner, 2016]. В контексте позиционирования деятельности университетов, как организаций, которые предоставляют образовательные услуги [Князев, Дрантусова, 2014], клиентоориентированный подход имеет значительный потенциал для применения в управлении образовательными организациями высшего образования.

Важными параметрами оценки качества клиентоориентированного подхода являются опыт потребителя и точка контакта - ситуации, в которых заказчик вступает в непосредственную коммуникацию с организацией [Заздравных, 2018]. Требования, предъявляемые к контактному персоналу, т.н. Front Office, очень высоки, ведь от них зависит впечатление клиента об организации и его лояльность. Если рассматривать образовательную организацию в ключе клиентоориентированного подхода, то к клиентам можно отнести: студентов, их родителей, государственные органы, заказчиков НИОКР - всех стейкхолдеров университета. Следовательно, сотрудники, которые вступают в непосредственный контакт с заказчиками, определяются как контактный персонал или Front Office, а все остальные работники будут отнесены к Back Office - персоналу, который не задействован в коммуникации с потребителем.

Таким образом, взяв за основу процессный и клиентоориентированный подходы, были выделены четыре группы, на пересечении которых распределялись должности сотрудников: группа базового процесса, группа сервисного процесса, группа Front Office и группа Back Office.

Следующим этапом выстраивания типологии должностей стал анализ штатного расписания университета (4 401 сотрудник на 3 167 ставках). Первичное разделение должностей производилось по двум кластерам, согласно «Единому квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и служащих» [Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих, 2012]: руководители и специалисты.

Специфическим признаком кластера Руководители - стала управленческая деятельность. Согласно П. Друкеру, управление - это особый вид деятельности, основной функцией которого является «совокупность объективно необходимых, устойчиво повторяющихся действий, объединённых однородностью содержания и целевой направленностью, необходимых для решения задач организации» [Иванова, Сергеев, 2017]. В штатном расписании было выделено 602 руководящие позиции. Для выявления специфических факторов, определяющих вовлечённость, руководители были разделен на три типа (по Т. Парсонсу, см. Рисунок 6).



Рисунок 6. Пирамида уровней управления по Т. Парсонсу

С учётом специфики структуры университета, к руководителям высшего уровня были отнесены 43 позиции: ректор, проректора, директора научно-образовательных подразделений верхнего уровня, деканы факультетов, начальники департаментов. К руководителям среднего уровня была отнесена 191 позиция: заместители руководителей высшего уровня, начальники управлений, руководители образовательных программ, заведующие лабораториями и пр. К линейным руководителям было отнесено 368 позиций: заместители руководителей среднего уровня, начальники отделов, центров и пр. (см. Рисунок 7).

Рисунок 7. Долевая структура кластера Руководители

В парадигме процессного подхода функция управления выделяется в отдельный процесс организации, в нашей типологии, она отнесена к укрупнённой группе сервисных процессов. В классическом понимании клиентоориентированности, руководителям отводится место в Back Office, однако, в силу специфики устройства системы управления образовательных организаций, в которых принята вертикальная иерархия, руководители являются контактным персоналом. Ректор и проректора представляют университет в органах власти и в СМИ, руководители факультетов и образовательных программ непосредственно общаются со студентами и их родителями, руководители исследовательских подразделений - лицо университета в научных кругах. Поэтому в настоящей типологии, руководителям отводится место в группе Front Office.

Кластер Специалисты был разбит на четыре группы, скомбинированных на основе процессного и клиентоориентированного подходов:

· Базовый процесс + Front Office: сотрудники основных образовательных подразделений, научных лабораторий, работающие со студентами, родителями, заказчиками по НИОКР и пр. Самая важная группа сотрудников университета, вступающая в контакт со всеми стейкхолдерами организации. Позиционирование университета напрямую зависит от этих сотрудников. Группа насчитывает 1 694 позиции, среди которых: ассистенты, преподаватели, доценты, профессора, научные сотрудники, тьюторы и пр.;

· Базовый процесс + Back Office: сотрудники основных образовательных подразделений, научных лабораторий, не вступающие в коммуникацию с внешними заказчиками. 1 580 позиций, среди которых: инженеры, лаборанты, техники, специалисты по учебно-методической работе, программисты и т.д.;

· Сервисный процесс + Front Office: сотрудники сервисных подразделений, не осуществляющих образовательную или научную деятельность, которые в своей работе взаимодействуют с внешней средой - студентами, родителями, государственными органами, подрядчиками и пр. Представлена 331 позицией, среди которых: библиотекари, администраторы, психологи, дизайнеры, инженеры и т.п.;

· Сервисный процесс + Back Office: 254 позиции, сотрудники сервисных подразделений, которые в своей работе взаимодействуют исключительно с внутренними заказчиками университета: бухгалтера, архивариусы, документоведы, экономисты, менеджеры, программисты и т.д.

Долевое распределение кластера Специалисты представлено на Рисунке 8.

Рисунок 8. Долевая структура кластера Специалисты

В результате анализа штатного расписания университета был составлен полный список должностей по каждому типу, который стал основанием выборки при вторичной апробации исследования (см. Приложение 4, Таблица 8).

Структура типологии должностей представлена на Рисунке 9.



Рисунок 9. Структура типологии должностей университета

Финальную версию текста онлайн-анкеты см. в Приложении 5.

3.3 Повторная апробация: анализ результатов

Масштабированную апробацию было запланировано провести на мегафакультете университета, в начале учебного года, когда сотрудники возвращаются из отпусков. Мегафакультет - научно-образовательное структурное подразделение, то есть специалисты мегафакультета реализуют базовые процессы университета, занимая позиции в Front и Back Office. Сервисные процессы представлены в выборке категорией - руководители. Для проведения исследования использовался сервис Enjoy Survey. Генеральная совокупность мегафакультета в период проведения опроса составляла 488 человек. Ссылка на опрос был отправлена на доступные персональные электронные адреса 330 сотрудникам мегафакультета, выборка - сплошная. Всего было получено 136 ответов, 105 из которых оказались пригодными для анализа, response rate составил - 22%. Характеристика респондентов представлена в Таблице 4. Репрезентативность выборки при вторичной апробации исследования не являлась приоритетной задачей, однако наблюдается по некоторым параметрам.

Таблица 4. Характеристика респондентов

Количество (чел.)
В генеральной совокупности	В выборке
488	105
Возраст (лет)
В генеральной совокупности	В выборке
<25	25-40	41-55	56-65	>65	<25	25-40	41-55	56-65	>65
15%	51%	18%	9%	6%	15%	67%	9%	6%	4%
Стаж работы в университете (лет)
В генеральной совокупности	В выборке
<1	1-5	5-10	>10	<1	1-5	5-10	>10
29%	38%	10%	19%	13%	52%	25%	10%
Категория должности
В генеральной совокупности	В выборке
Руководители	Специалисты Front Office	Специалисты Back Office	Руководители	Специалисты Front Office	Специалисты Back Office
5%	48%	47%	19%	41%	40%
Совместительство
В генеральной совокупности	В выборке
Одна позиция	Внутренний совместитель	Внешний совместитель	Одна позиция	Внутренний совместитель	Внешний совместитель
50%	10%	40%	47%	29%	25%

По итогам опроса обнаружилось следующее распределение респондентов по уровню вовлечённости:

· Вовлечённые сотрудники - 43% (45 человек);

· Невовлечённые сотрудники - 40% (40 человек);

· Активно отключённые сотрудники - 17% (18 человек).

По категориям лояльности сотрудники мегафакультета распределились таким образом:

· Промоутеры - 17% (18 человек);

· Нейтралы - 56% (59 человек);

· Критики - 27% (28 человек).

Для проверки предположения о соответствии категорий вовлечённости (по Gallup) категориям лояльности (по eNPS) респонденты были разбиты на группы.

Сопоставление респондентов, отнесённых к вовлечённым сотрудникам (по Gallup) и промоутерам (по eNPS) обнаружило совпадения в 15 случаях, то есть, большинство сотрудников-промоутеров действительно являлись вовлечёнными: 15 человек из 18, однако, но не все вовлечённые сотрудники - промоутеры: 15 человек из 45 (см. Рисунок 10).

Рисунок 10. Сопоставление респондентов категорий:

вовлечённые (слева) <=> промоутеры (справа)

Респонденты, отнесённые к категориям невовлечённых сотрудников (по Gallup) и нейтралов (по eNPS), показали совпадения в 28 случаях. Таким образом, большинство невовлечённых сотрудников, как предполагалось - нейтралы, но среди нейтралов невовлечённые сотрудники составили группу, практически равную вовлечённым сотрудникам: 28 и 26 человек соответственно (см. Рисунок 11).



Рисунок 11. Сопоставление респондентов категорий:

невовлечённые (слева) <=> нейтралы (справа)

Последняя пара категорий: активно отключённые сотрудники (по Gallup) и критики (по eNPS) - 11 совпадений. Среди отключённых сотрудников большинство - критики (11 из 18), а среди критиков практически равное количество невовлечённых и отключённых: 13 и 11 соответственно (см. Рисунок 12).

Рисунок 12. Сопоставление респондентов категорий:

активно отключённые (слева) <=> критики (справа)

Таким образом, можно сделать вывод о том, что категории сотрудников по уровню вовлечённости и по уровню лояльности нельзя назвать равнозначными. Однако, некоторое соответствие прослеживается: промоутеры являются вовлечёнными сотрудниками, а большинство активно отключённых сотрудников - критики.

Распределение респондентов внутри каждой из категорий по уровню вовлечённости и уровню лояльности представлено в Таблице 5.

Таблица 5. Распределение респондентов по уровням лояльности и вовлечённости

Характеристика респондента	Вовлечённость сотрудников (по Gallup)	Лояльность сотрудников (по eNPS)
	Вовлечённые, %	Невовлечённые, %	Активно отключённые, %	Промоутеры, %	Нейтралы, %	Критики, %
Возраст:
<25 лет	50	50	-	11	17	14
25-40 лет	47	37	16	67	69	60
41-55 лет	22	33	44	11	7	11
56-65 лет	33	33	33	11	2	11
>65 лет	-	75	25	-	5	4
Стаж работы в университете:
<1 года	50	50	-	5	15	14
1-5 лет	44	44	12	67	56	36
5-10 лет	38	27	35	17	22	36
>10 лет	40	40	20	11	7	14
Категория должности:
Руководители	35	40	25	33	14	21
Специалисты Front Office	49	35	16	39	44	36
Специалисты Back Office	40	46	14	28	42	43
Совместительс
Одна позиция	41	41	18	50	44	50
Внутренний совместитель	50	37	13	33	29	25
Внешний совместитель	38	42	20	17	27	25

На следующем этапе анализа рассматривались факторы, влияющие на вовлечённость сотрудников, для этого были составлены графики по каждой проверяемой группе респондентов, отражающие два, заложенных в online-анкету, параметра: согласие с утверждениями и значимость утверждений.

При анализе полученных результатов обнаружилось, что утверждение: «В университете работает один из моих лучших друзей», получило самые низкие оценки всех респондентов как по параметру «согласие», так и по параметру «значимость». Кроме того, Р. Вагнер в Harvard Business Review [Вагнер, 2015] утверждает, что дружба на работе не является значимым фактором, влияющим на вовлечённость, так как, вероятность того, что организация может повлиять на установление дружеских связей между людьми выглядит неправдоподобной. В связи с этим данные по утверждению о лучшем друге были исключены из анализа результатов опроса.

С учётом того, что при проектировании масштабированного исследования был добавлен новый параметр - значимость утверждений, определения мотивирующих и демотивирующих факторов были скорректированы. В результатах настоящего анализа под мотивирующими факторами понимаются те факторы, на которые указывают утверждения, получившие максимальную оценку респондентов и имеющие минимальный разрыв в оценках параметров согласия и значимости. К демотивирующим факторам были отнесены те факторы, на которые указывали утверждения, имеющие значительный разрыв в оценке параметров согласия и значимости, при условии, что параметр значимости оценивался респондентом выше, чем согласие. Разница между значимостью и согласием считалась значительной, если наблюдалось отклонение от средней разницы по графику.

По всем респондентам мегафакультета в целом были выделены как мотивирующие, так и демотивирующие факторы, определяющие вовлечённость сотрудников (см. Рисунок 13).

Рисунок 13. Оценки респондентов в целом по мегафакультету по двум параметрам: согласие и значимость (зелёная рамка - утверждения, указывающие на мотивирующие факторы; красная рамка - утверждения, указывающие на демотивирующие факторы)

К мотивирующим факторам на мегафакультете были отнесены:

· Декларация стратегии, миссии, видения, ценностей университета;

· Управление информацией в университете;

· Политика и процедуры университета;

· Должностные обязанности;

· Условия труда;

· Система мотивации;

· Организационная поддержка;

· Поощрение и признание.

Демотивирующим фактором, проявленным по мегафакультету стали отношения с руководителем.

Среди специалистов Front и Back Office на мегафакультете не было проявлено значимых расхождений между параметрами согласия и значимости. Утверждение, получившее самую низкую оценку от обеих категорий персонала: «В течение последней недели меня похвалили за хорошо проделанную работу», не указывает на демотивирующие факторы, так как значимость этого утверждения для респондентов так же невысокая. К мотивирующим факторам для этих категорий персонала, были отнесены (см. Рисунок 14, 15):

· Декларация стратегии, миссии, видения, ценностей университета;

· Управление информацией в университете;

· Политика и процедуры университета;

· Должностные обязанности;

· Условия труда;

· Возможности обучения и развития;

· Отношения с руководителем.

Рисунок 14. Оценки респондентов категории «Специалисты Front Office» по двум параметрам: согласие и значимость (зелёная рамка - утверждения, указывающие на мотивирующие факторы)



Рисунок 15. Оценки респондентов категории «Специалисты Back Office» по двум параметрам: согласие и значимость (зелёная рамка - утверждения, указывающие на мотивирующие факторы)

По категории персонала «руководители» были проявлены как мотивирующие, так и демотивирующие факторы. На эту категорию персонала следует обратить особенно пристальное внимание, потому что по ней был получен максимальный response rate - из 23 человек, занимающих руководящую позицию на мегафакультете, в опросе приняли участие 20 человек.

Значительные расхождения между параметрами согласия и значимости определились по утверждениям: «В течение последней недели меня похвалили за хорошо проделанную работу»; «Моё профессиональное мнение учитывается при принятии решений»; «Цели, которые ставит перед собой университет позволяют мне чувствовать мою работу важной». Согласно интегральной карте, эти утверждения указывают на демотивирующие факторы:

· Система мотивации;

· Возможность внести свой вклад;

· Организационная поддержка;

· Отношения с руководителем;

· Отношения с коллегами;

· Взаимодействие в команде;

· Необходимость, использовать разные навыки;

· Автономия.

Мотивирующими факторами для руководителей стали:

· Должностные обязанности;

· Возможности обучения и развития.

График оценок респондентов категории «Руководители» по двум параметрам представлен на Рисунке 16.

Рисунок 16. Оценки респондентов категории «Руководители» по двум параметрам: согласие и значимость (зелёная рамка - утверждения, указывающие на мотивирующие факторы; красная рамка - утверждения, указывающие на демотивирующие факторы)

Кроме разных категорий по должностям, были проанализированы другие группы респондентов: по возрасту, по стажу работы, по совместительству.

Динамика значимых расхождений по параметрам, заложенным в анкету, наблюдалась у респондентов разных возрастных групп от молодых к более старшим (см. Рисунки 17-21). У сотрудников, возраст которых не превышал 25 лет наблюдался высокий уровень вовлечённости, определяющийся мотивирующими факторами:

· Интересные разнообразные задачи;

· Необходимость использовать разные навыки;

· Автономия;

· Возможность внести свой вклад.

Демотивирующие факторы для этой возрастной категории проявлены не были.

Следующая возрастная группа - 25-40 лет показала расхождения по утверждению: «В университете у меня есть всё необходимое для выполнения моей работы», указывающее на демотивирующие факторы:

· Управление информацией в университете;

· Политика и процедуры университета;

· Условия труда.

Мотивирующими факторами для сотрудников 25-40 лет стали возможности обучения и развития.

Возрастная группа 41-55 лет показала самые значимые расхождения по оцениваемым параметрам. Среди демотивирующих факторов проявились:

· Необходимость, использовать разные навыки;

· Автономия;

· Возможность внести свой вклад;

· Организационная поддержка;

· Отношения с руководителем;

· Отношения с коллегами;

· Взаимодействие в команде;

· Поощрение и признание.

Группа сотрудников, возраста 56-65 лет поставила низкие оценки по параметру согласие утверждению: «В течение последней недели меня похвалили за хорошо проделанную работу», одновременно поставив этому утверждению высокие оценки по параметру значимость, проявив ряд демотивирующих факторов:

· Система мотивации;

· Возможность внести свой вклад;

· Организационная поддержка;

· Отношения с руководителем;

· Отношения с коллегами;

· Взаимодействие в команде;

· Поощрение и признание.

Среди мотивирующих факторов сотрудниками 56-65 лет значатся возможности обучения и развития.

Последняя возрастная категория респондентов - старше 65 лет, отметила мотивирующими факторы:

· Управление информацией в университете;

· Политика и процедуры университета;

· Условия труда.

А к демотивирующим были отнесены, согласно интегральной карте факторов:

· Система мотивации;

· Организационная поддержка;

· Отношения с руководителем;

· Карьерный рост;

· Поощрение и признание.



Рисунок 17. Оценки респондентов возрастной группы младше 25 лет по двум параметрам: согласие и значимость (зелёная рамка - утверждения, указывающие на мотивирующие факторы)

Рисунок 18. Оценки респондентов возрастной группы 25-40 лет по двум параметрам: согласие и значимость (зелёная рамка - утверждения, указывающие на мотивирующие факторы; красная рамка - утверждения, указывающие на демотивирующие факторы)



Рисунок 19. Оценки респондентов возрастной группы 41-55 лет по двум параметрам: согласие и значимость (зелёная рамка - утверждения, указывающие на мотивирующие факторы; красная рамка - утверждения, указывающие на демотивирующие факторы)

Рисунок 20. Оценки респондентов возрастной группы 56-65 лет по двум параметрам: согласие и значимость (зелёная рамка - утверждения, указывающие на мотивирующие факторы; красная рамка - утверждения, указывающие на демотивирующие факторы)



Рисунок 21. Оценки респондентов возрастной группы 56-65 лет по двум параметрам: согласие и значимость (зелёная рамка - утверждения, указывающие на мотивирующие факторы; красная рамка - утверждения, указывающие на демотивирующие факторы)

Таким образом, можно отметить тенденцию, что чем старше сотрудники университета, тем больше у них проявляется демотивирующих факторов, но у сотрудников самой старшей возрастной группы - старше 65 лет, расстояние между кривыми согласия и значимости снова сокращается.

Анализ результатов исследования по группе респондентов - стаж работы, проявил возникновение демотивирующих факторов у сотрудников, которые работают дольше, в отличие от сотрудников с меньшим стажем (см. Рисунки 22-25).



Рисунок 22. Оценки респондентов со стажем работы меньше 1 года по двум параметрам: согласие и значимость (зелёная рамка - утверждения, указывающие на мотивирующие факторы)

Исходя из графиков можно обозначить мотивирующие факторы для сотрудников, чей стаж работы в университете не превышает пяти лет:

· Отношения с руководителем;

· Отношения с коллегами;

· Взаимодействие в команде;

· Декларация стратегии, миссии, видения, ценностей университета;

· Управление информацией в университете;

· Политика и процедуры университета;

· Система мотивации;

· Должностные обязанности;

· Возможности обучения и развития.

У сотрудников со стажем работы больше пяти лет проявляются как мотивирующие, так и демотивирующие факторы. К первым относится система мотивации, а ко вторым:

· Интересные, разнообразные задачи;

· Необходимость использовать разные навыки;

· Автономия;

· Возможность внести свой вклад;

· Организационная поддержка;

· Отношения с коллегами;

· Взаимодействие в команде;

· Поощрение и признание.

Однако, мы не можем экстраполировать полученные данные на всю генеральную совокупность, так как выборка настоящего исследования не репрезентирует верным образом соотношение сотрудников по стажу работы в университете.

Характерная для академической среды особенность формирования штатного расписания - совместительство. Для определения факторов, влияющих на вовлечённость респондентов по этому признаку, в анкету был внесён вопрос, который делит сотрудников на три категории: тех, кто работает на одной позиции, внутренних и внешних совместителей.

По категории, связанной с совместительством, не было проявлено демотивирующих факторов. К мотивирующим же для всех трёх групп были отнесены:

· Декларация стратегии, миссии, видения, ценностей университета;

· Управление информацией в университете;

· Политика и процедуры университета;

· Система мотивации;

· Должностные обязанности.

Так же, как и распределение по стажу работы, распределение по признаку «совместительство» не отражает генеральную совокупность и не может быть экстраполировано на весь мегафакультет.

Таким образом, в ходе анализа результатов исследования были определены две наиболее уязвимые категории сотрудников и их демотивирующие факторы:

1. Руководители. Факторы: система мотивации; возможность внести свой вклад; организационная поддержка; отношения с руководителем; отношения с коллегами; взаимодействие в команде; необходимость, использовать разные навыки; автономия.

2. Возрастная группа старше 41 года. Факторы: необходимость, использовать разные навыки; автономия; возможность внести свой вклад; организационная поддержка; отношения с руководителем; отношения с коллегами; взаимодействие в команде; поощрение и признание; система мотивации; карьерный рост.

3.4 Рекомендации по организационным действиям, представление результатов исследования в референтном сообществе

По итогам анализа результатов исследования были сформулированы фокусированные рекомендации, в ориентации на полученную информацию о факторах, определяющих вовлечённость сотрудников мегафакультета.

Для категории персонала - руководители, у которых были проявлены демотивирующие факторы, касающиеся организации труда и организационного климата, было рекомендовано провести программу обучения с фокусом на техниках обратной связи, переговорных навыках, делегировании полномочий, выстраивании здорового климата в коллективе.

Низкий уровень вовлечённости сотрудников, возраст которых превышает 41 год, определяется демотивирующими факторами, относящимися к организации труда, организационному климату и самореализации. Для этой группы респондентов было предложено разработать программу мотивации, взяв за основу экспертный потенциал сотрудников: привлечение их к разработке форсайтов, стратегических сессий и другим мероприятиям, требующим высокого уровня квалификации участников.

Согласно рекомендациям, на мегафакультете была проведена программа обучения для руководителей - «Культура и технологии современного управления». Программа состояла из четырёх тематических модулей:

· Личная эффективность управленца: эффективное использование своего рабочего времени и времени сотрудников; приведение себя в ресурсное состояние; работа с эмоциями в процессе управления людьми;

· Функциональный менеджмент: гибкое руководство сотрудниками с учетом их готовности к выполнению задач; использование цикла управления в работе с сотрудниками для достижения результата; мотивирование сотрудников и делегирование задач;

· Проектный менеджмент: понимание роли лидера в управлении проектами; планирование проектной деятельности; управление процессом реализации проекта в каскадном и Agile формате;

· Переговоры с внутренними и внешними стейкхолдерами: основы принципиальных переговоров; контроль над собственными эмоциями, работа с неконструктивным поведением партнера и фокусировка на предмете переговоров; техники СПИН-вопросов для выяснения интересов партнеров по переговорам.

Кроме двойной апробации методики исследования вовлечённости в университете, результаты диссертации были представлены на Международной научно-практической конференции «HR-TREND 2018. Партизаны перемен: скрытые и явные лидеры изменений» (15-17 ноября 2018 г., Томск), организатором которой является НИ Томский государственный университет, один из лидеров Программы 5-100.

Доклад был представлен во второй день конференции, 16 ноября, на Треке 3 «Тайные знаки, условные сигналы, партизанские отряды и их командиры. Организационная культура и система принятия решений». Координатором трека выступала Е.А. Другова (директор центра кадровых технологий НИ ТГУ), модератором - А.К. Клюев (директор Института государственного управления и предпринимательства УрФУ, главный редактор журнала «Университетское управление: практика и анализ»). Спикерами на треке так же были заявлены:

· М. Грибовский (доцент НИ ТГУ) «Вы должны быть суперзвездой»: Представления европейских университетских преподавателей о своей профессии»;

· Ю. Осаченко (доцент НИ ТГУ) «Опыт внедрения новой образовательной модели в классическом университете (на материале проекта Образовательное Ядро бакалавриата ТГУ)»;

· Н. Токарев (директор Института непрерывного образования СПбГЭТУ «ЛЭТИ») «Высокие устремления, идеалы и оплата труда. Апология «академических наемников».

Доклад «Фокус управления: методика исследования вовлеченности разных категорий персонала в вузе» вызвал живое обсуждение коллег, множество вопросов, в настоящее время готовится к публикации статья в журнал «Университетское управление: практика и анализ». Дискуссия на треке подтвердила не только актуальность самой темы - исследования вовлечённости сотрудников университета, но и признание референтным экспертным сообществом того, что методика, представленная в настоящей работе, может быть пригодна для решения кадровых задач высшей школы.

По итогам проектирования, двух итераций апробации исследования и успешного представления результатов на международной конференции, можно сделать предварительный вывод о том, что методика имеет значительный исследовательский потенциал. Ограничения настоящего исследования состояли в том, что апробация проводилась в специфическом университете, имеющем статус научно-исследовательского, а также активно принимающего участие в программах государственной поддержки. Кроме того, малочисленность выборки не позволяет экстраполировать полученные результаты на более широкую аудиторию.

Следующим логическим этапом жизненного цикла новой методики должна стать процедура валидизации на разных типах университетов (федеральных, опорных, региональных и пр.), а также на большем количестве респондентов. Что позволит определить истинную эффективность и валидность представленной методики, применительно к исследованиям академической среды.

Заключение

Выводы по диссертационному исследованию соответствуют логике решения поставленных задач.

В соответствии с первой задачей был проведён анализ нормативно-правовых документов, определяющих стратегию развития образовательной политики высшей школы на уровне государства: конкурс «Национальный исследовательский университет», Программа 5-100, Государственная программа «Развитие образования» (2018-2025 гг.). Выделены КПЭ в части высшего образования, которые стоят перед университетами-участниками программы.

Кроме того, на примере одного из ведущих научных журналов, исследующих сферу образования - «Вопросы образования», был проявлен исследовательский тренд, связанный с темой кадровых исследований сферы высшего образования.

Также был специфицирован запрос на исследование вовлечённости сотрудников от конкретной образовательной организации - Университета ИТМО. Рассмотрены предпосылки к исследованию, специфика кадровой политики, стратегичесие задачи в контексте трансформационной среды.

В ходе работы над второй задачей был проведён обширный анализ теоретического материла. Определено позиционирование термина «вовлечённость сотрудников» в кругу современных HR-понятий: удовлетворенность работой, лояльность к организации, приверженность профессии. Также были проанализированы ключевые модели вовлечённости сотрудников и присущие им индикаторы. Кроме того, были проявлены детерминанты, определяющие вовлечённость персонала, из которых была составлена интегральная карта факторов.

В рамках третьей, четвёртой и пятой задачи, на основании теоретического анализа была спроектирована методика исследования, в июле 2017 года проведён пилот. По итогам пилота методика была доработана:

· в online-анкету был внедрён метод идеальной точки, для более точного определения факторов, влияющих на вовлечённость;

· были введены определения мотивирующих и демотивирующих факторов;

· в ориентации на процессный и клиентоориентированный подходы менеджмента была специфицирована типология должностей сотрудников, которая легла в основание выборки на следующем этапе апробации.

Согласно шестой задаче, в сентябре 2018 года была проведена повторная масштабированная апробация на отдельном подразделении, которая позволила выявить уязвимые категории персонала, определить факторы, демотивирующие сотрудников, а также составить рекомендации по организационным действиям для менеджмента мегафакультета.

Решением седьмой задачи стала презентация исследования вовлечённости сотрудников на международной научно-практической конференции «HR-TREND 2018. Партизаны перемен: скрытые и явные лидеры изменений» (15-17 ноября 2018 г., НИ ТГУ, Томск). Доклад получил положительные отзывы со стороны представителей референтного сообщества (руководители и сотрудники университетов), вызвал оживлённое обсуждение на секции. В настоящее время идёт подготовка статьи для публикации в журнале «Университетское управление: практика и анализ».

...