Адаптация стратегии развития иностранной торговой сети к российскому рынку

· Бэби-бумеры (рожденные с 1943 по 1960 гг.) составляют 20%,

· Поколение X (рожденные с 1961 по 1981 гг.) - 29%,

· Поколение Y (рожденные с 1982 по 2004 гг.) - 30%,

· Поколение Z (рожденные с 2005 до н.д.) - 14%.

Все они являются покупателями на которых ориентируются розничные сети и на сегодняшний день к каждому из них необходим определенный подход. В чем их особенность и почему знания о них так важны?

Поколение Бэби-бумеров расценивают посещение магазина как необходимость и способ повышения своего статуса. Поход в магазин является для них запланированным действием. Они могут долго ходить по торговому залу в поисках нужно им товара, изучая ассортимент и сравнивая цены.

Поколение X в большей степени сфокусировано на максимальном удобстве. Они выбирают в основном большие магазины формата гипермаркет или супермаркет для того, чтобы в одном месте и за один раз с минимальными затратами приобрести необходимые им товары. Характерной чертой этого поколения является переход от коллективизма к индивидуализму. Они высоко ценят свободу личности и оберегают свою автономию. Ценность товара для них заключается в его уникальности и неповторимости.

Наиболее активными покупателями являются Поколения Y и Z. Но и у них есть свои особенности: если Поколения Y предпочитают покупать проверенные бренды, Поколения Z интересуются инновациями и отдают преимущество новинкам. Поколения Y решение о покупке принимают взвешенно и рационально. К спонтанным покупкам больше склонны Поколения Z, т.к. еще не знают цену деньгам. Одним из основных отличиев двух поколений является эффект присутствия цифровых технологий: если процент Поколения Y пользующихся поисковыми система составляет 60%, то в Поколения Z - это каждый второй. Также, в связи со сменой поколений, меняются жизненные ценности: если Поколения Y мечтают о семье и материальном благополучии, то Поколения Z больше сфокусированы на себе и предпочитают вкладывать деньги в самообразование и развитие. По ассортименту предпочтения они схожи в покупках одежды, обуви и электроники. Декоративную косметику в большей степени предпочитают Поколения Y, а Поколения Z больше склонны покупать спортивные товары.

Исходя из вышесказанного можно сделать вывод, что на данный момент для российского рынка характерны следующие особенности, которые необходимо учесть в адаптации стратегии:

Таблица 5. Особенности российского рынка, которые влияют на стратегии ритейлеров.



Источник: Составлено автором

2.3 Стратегии международных торговых сетей и их адаптация под сложившиеся в РФ экономические условия

В настоящее время в России представлены компании с иностранным капиталом:

Таблица 6. Международные розничные сети, вышедшие на российский рынок с 1989-2008 гг.

Источник: Составлено автором

IKEA

В статьях «Анализ применения методов стратегического менеджмента на примере компании «IKEA» и «Основы формирования корпоративной стратегии компании ИКЕА» авторами публикаций были рассмотрены основные методы применения стратегического управления на примере шведской компании. В основе бизнес-идеи IKEA лежит возможность «предлагать качественные товары по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей смогли их купить». Для решения этих задач, компанией были выбраны следующие виды маркетинговой стратегии:

· стратегия лидерства по издержкам - начиная с основания компании, одной из приоритетных задач для фирмы являлось получение прибыли за счет снижения торговой наценки и максимального роста объемов продаж. Данная стратегия отражена во всех областях деятельности компании: начиная от закупки сырья и заканчивая ее дистрибуцией. К примеру, в 90-е годы была сформирована современная закупочная стратегия IKEA, которая позволила запустить собственное производство и сократить количество поставщиков минимизировав риски прекращения поставок.

· интегрированная стратегия фокусирования, которая ориентирована на обслуживание определенного круга потребителей (средний класс).

· Ориентируясь на эко-тренды, IKEA обозначила три главных направления стратегии «Да - людям и планете!», которые сфокусированы на:

1. мотивацию людей к сокращению потребления электроэнергии, воды и сокращению объемов мусора,

2. сохранение энергоресурсов и стремлению стать ресурсононезависимой компанией,

3. улучшение условий жизни людей и общества, что подразумевает поддержку создания рабочих мест с хорошими условиями Управление изменениями в социально-экономических системах. Сборник статей XIV Международной научно-практической конференции. Анализ применения методов стратегического менеджмнета на примере компании «IKEA» Дробышева Е. С, 2015, С. 284.

Адаптация стратегии «IKEA» к российскому рынку

Ikea зашла на российский рынок только с третье попытки. Впервые основатель компании Ингвар Кампрад задумался расширятся в сторону СССР еще в 1988 году, но события, произошедшие в 90-х не позволили этим планам осуществиться. Вторая попытка в 1993 году тоже не увенчалась успехом и только в 2000 году в Химках был открыт первый магазин. Стратегия расширения для IKEA, начиная с 60-х годов велась довольно успешно, пока компания не столкнулась с рынком США. Руководители долго не могли понять, в чем кроется неудача, пока не осознали, что американцы попросту не могут пользоваться скандинавской мебелью, т.к. ее размеры не соответствуют американским стандартам. Америка стала первым рынком, где компании пришлось работать над адаптацией своей маркетинговой стратегии изменяя ее с учетом местных особенностей. С учетом этого опыта компанией был проведен глубокий аудит по изучению национальных особенностей российского рынка для адаптации маркетинговой стратегии. Был проведен анализ макросреды, изучено законодательство РФ, были собраны информации о доходах, изучена покупательская способность. Сотрудники Ikea посещали квартиры потенциальных покупателей, общались с ними, анализируя их предпочтения и привычки. Стратегия интернационализации хорошо легла в адаптационный период. На основе опросов и изучения местного населения дизайнерами IKEA были разработаны специальные интерьеры для квартир со средней площадью 33 кв.м. Формат Торгового центра «Мега» был разработан также специально для России, т.к. подобного торгового комплекса в стране еще не было. На момент открытия первого магазина, население еще не имело столько собственного транспорта как сейчас и компанией был организован бесплатный рейсовый автобус, который курсировал с ближайшей железнодорожной станции или станции метро к торговому центру. Еще одной отличительно чертой IKEA была особая обстановка магазина и обученный персонал: атмосфера по максимуму была приближенна к «домашней» для того, чтобы покупатели могли свободно и спокойно ходить по торговым залам, трогать товары и не натыкаться на недовольные взгляды сотрудников магазина( как это было в советское время).

IKEA уже очень давно практикует анализ своего покупателя путем опросов и посещения квартир. Данный подход успешно помог компании преодолеть снижение потребительского спроса в Екатеринбурге в 2015 году Особенности антикризисной политики IKEA на российском рынке, Е. А. Шалимовец. На основе полученных данных выяснилось, что с учетом инфляции местные жители предпочитали вкладывать свои средства в товары длительного пользования боясь повышения цен на них в будущем. Изучив российские семьи, аналитики компании пришли к выводу, что кухни у россиян занимают особое место (на кухнях ведутся семейные переговоры, приглашаются гости, минимум 3 раза в день на кухне собирается вся семья и т.д.) и т.о. образом данной категории было отведено 50% места в торговом зале, была разработана специальная система скидок, упрощены условия рассрочки на данную категорию, предлагались дополнительные услуги в виде бесплатной доставки. В итоге продажи не только не упали, но и увеличились.

«Ашан»

«Ашан» зашел на отечественный рынок, когда в России только начали зарождаться новые форматы торговли, такие как: гипермаркеты, и супермаркеты, магазины АЗС и Торговые центры, которые понемногу стали вытеснять стихийную торговлю. Менеджмент компании достаточно скрупулезно изучал потенциального покупателя, в частности, название магазина с французкого произношения «Oшан» было переименовано в «Ашан», т.к. жителям столицы проще фонетически произносить слова начинающееся на «А».

Конкурентным преимуществом являлось:

- ориентация на политику низких цен с минимальной торговой наценкой,

- европейские стандарты обслуживания,

- разнообразный ассортимент магазина (наличие продовольственных и непродовольственных товаров),

- одни из первых, кто начала активно продвигать СТМ, заключив с производителями контракты, которые позволили продавать товары на 10-15% дешевле, чем у конкурентов.

2000-2005 годы в России характеризуется усилением конкурентной борьбы, как со стороны российских сетей так и ново-прибывших. Именно в этот период возникают конфликты ритейлеров с поставщиками и производителями, в результате чего, роль сетей меняется - теперь они становятся во главе угла. Розничная торговля в этот период становится наиболее развитой отраслью (доля сетевой розницы выросла в 2000-2005 гг. до 24 %) ISSN 1998-992X. Вестн. Волгогр. гос. ун-та. Сер. 3, Экон. Экол. 2009. № 2 (15). Крупные игроки рынка начинают развивать мультиформатную стратегию, увеличивая количество торговых площадей путем реализации масштабных инвестиционных программ по заключению сделок слияния и поглощения. В этот период «Ашан» заключил договор с турецкой компанией Enka о передаче гипермаркетов сети «Рамстор». По этому документу, к «Ашану» отошли гипермаркет и 13 магазинов с долгосрочным правом аренды. В это же время компания «тестирует» новые форматы магазинов, такие как «Ашан Сити» - гипермаркет в черте города, «Ашан Сад» - узкоспециализированный магазин по продаже товаров для сада и товаров для животных. В 2009 году компания запустила новый магазин самообслуживания «Наша радуга», где покупатели могли самостоятельно сканировать товары и оплачивать их через специальные платежные терминалы. В 2013 году «Ашан» выкупил у «Metro Group» часть сети розничной торговли «Real, так появились первые супермаркеты «Атак», где основной упор делается на свежие овощи, фрукты и выпечку. В 2016 году открывается первый магазин косметики Lillapois, расширила свое присутствие в Центральном федеральном округе, а также в Сибирском и Уральском федеральных округах. Начиная с 2017 года в связи с замедлением темпов роста российской экономики на фоне санкций западных стран и насыщением потребительского рынка период бурного роста закончился.

Адаптация стратегии «Ашан» к российскому рынку

В 2018 году «Ашан» представил новую стратегию, которая базируется на:

1. Ребрендинг СТМ. Новая стратегия заключается в сокращении числа дешевых товаров и развитие СТМ в трех разных ценовых сегментах: «Красная птица» (средний ценовой сегмент), «Золотая птица» (премиальный сегмент), «Зелёная птица» (замена марки «Каждый день»). Таким образом, компания планирует охватить большее количество потенциальных потребителей и тем самым увеличить количество товаров в потребительской корзине.

2. Фокус на fresh. В 2019 году планируется увеличение ассортимента кулинарии и fresh и запуск доставки свежих продуктов.

3. Тестировании новых форматов магазина. «Ашан» тестирует магазин формата Audastore, который находится в Красногорске. Данный формат отличается от классических супермаркетов по ряду параметров: вместо системы самообслуживания, в магазине использован традиционный метод продажи товаров через прилавок, торговый зал поделен на мясные, рыбные, сырные лавки, внутри зала расположено кафе.

4. Разрабатывается программа лояльности, по которой у клиентов появится возможность получать кэшбэк и копить бонусы на карте.

5.Развитии digital-системы лояльности. Разрабатывается мобильное приложение, с помощью которого покупатель зарегистрировавшись, сможет оплачивать покупки в магазинах «Ашан» с помощью виртуального кошелька.

6.Развитии онлайн-продаж (сейчас сайт сопоставим по обороту с одним гипермаркетом)

Несмотря на непростой период, гендиректор «Ашан ритейл Россия» Франсуа Реми в своем интервью сказал, что несмотря на то, что бизнес в России не имеет единых стандартов, а развивается в зависимость от региона, в отличие от европейского рынка, для компании она остается ключевым. «Россия остается очень важным рынком для холдинга Auchan. У рынка очень большой потенциал, и у Auchan ключевая роль. Россия - это одна из самых красивых историй успеха для Auchan».

«METRO AG»

Metro начало свою деятельность в России в 2000 году. Это первая компания, которая вышла на российский рынок с уникальной для страны концепцией B2B (обслуживание корпоративных покупателей). Конкурентным своим преимуществом «METRO AG» считала именно свой формат Cash & Carry, который позволял клиентам использовать гипермаркет в качестве склада. Для поддержки достаточного количества товаров основные инвестиции были вложены в логистические системы, которые не должны были допускать никаких сбоев. Именно складская логистика стала конкурентным преимуществом компании. Складская инфраструктура была оснащена современным оборудованием для хранения продуктов, использовались принципы кросс-докинга, что позволило в достаточной степени сократить затраты на хранение и времени на доставку. Компания использовала логистические центры для бесперебойной доставки продуктов в магазины, что содействовало экономии на логистические затраты. Был создан провайдер логистических услуг для подразделений Metro AG, которые способствовали:

· Оптимизации процессов внутри склада

· Эффективному использованию складских помещений

· Сокращении ошибок, т.н. «человеческий фактор»

· Увеличение объема обрабатываемого товара Организация и управление бизнес-процессами в области коммерческой деятельности : сб. тр. международной научно-практ. конф. - СПб. :Изд-во Политехн. ун-та, 2017. - 84 с..

В 2001 г. состоялось открытие первых 2-х гипермаркетов в Москве. Начиная с 2004 года Компания так же как и «Ашан» внедряет стратегию региональной экспансии открывая магазины в Казани и Ярославле.

Адаптация стратегии «Metro C&C» к российскому рынку

В статье «Особенности ведения бизнеса немецкой компании на российском рынке на примере компаний Metro Group» Евразийский Союз Ученых (ЕСУ) #5 (50), 2018, «Особенности ведения бизнеса немецкой компании на российском рынке на примере компаний Metro Group» Милютина К.К., Уласевич П.И. проведен анализ особенностей стратегического управления ведения бизнеса в России. Компания пришла на российский рынок в 2001 году. Основными преимуществами привлекательности российского рынка для Metro были государственная поддержка национальных компаний в Германии, Федеральный закон «об иностранных инвестициях в РФ» который был гарантом иностранных инвестиций и система налогообложения РФ, которая была более предпочтительной в России, чем в Германии для Metro. Основными барьерами, с которыми столкнулась компания были: высокий процент населения с низким уровнем доходов, высокий уровень коррупции и слабое развитие инфраструктуры. Еще одной особенностью развития бизнеса в России являлась относительно дешевая рабочая сила. Благодаря этому факту, Metro открывала на территории РФ больше магазинов, чем в других странах.

В 2009 году Metro запускает программу поддержки малого и среднего бизнеса в сфере малой розницы. Для своих клиентов предложена бесплатная доставка. В 2012 году запускают франчайзинговую программу «Фасоль» в форматах «у дома», «экспресс» и «АЗС», которая базировалась на стимулировании роста частного бизнеса. В 2013 году открыт интернет-магазин. В 2014-2016 годах начинают увеличивать свое присутствие в регионах. Согласно рейтингу Forbes по итогам 2016 года, Metro стала второй крупнейшей иностранной компанией в России после «Ашана». Но в 2017 году компания впервые сократила выручку на российском рынке по причине негативного эффекта от валютных колебаний и из-за введения поправок в закон о торговле им пришлось вводить промоакции на товары из-за снижения покупательской способности.

Для восстановления роста были предприняты следующие шаги:

- В апреле 2018 года была внедрена новая ценовая политика- торговая сеть ввела три уровня цены: для оптовых закупок, мелкого опта и штучных покупок. Председатель правления Metro AG Олаф Кох сказал, что новый ценовой подход уже стимулирует рост продаж на 3-7%.

- была усилена программа по поддержке малого бизнеса: профессиональные консультации; предварительный заказ товаров и услуги профессиональной доставки; возможность получения кредита прямо в торговом зале; возможность безналичной оплаты картами Visa и Visa Electron, MasterCard® и Maestro®. Основная идея новой стратегии заключается в том, что Торговая сеть будет фокусироваться на представителей малого бизнеса, отельеров и рестораторов (среднесрочной перспективе должны обеспечить более 60% продаж - против примерно 50% в настоящее время). Компания вводит новый концепт «покупайте больше, платите меньше». Данная стратегия распространяется на треть от всех представленных товаров. Данная схема уже успешно работает в Румынии и в Украине.

- компания делает ставку на развитие франчайзинг -проекта «Фасоль» в России, а также планирует оптимизировать уровень складских затрат за счет новой логистической платформы для поставщиков, которую компания открыла в октябре 2018 года.

«Billa»

«Billa» вышла на российский рынок в 2004 году. Компания предлагала обширный ассортимент марочных, дисконтных товаров и СТМ по доступным ценам, что позволило им как супермаркету занять достойное место на отечественном рынке продуктовой розницы. С 2012 года они выходят за пределы Москвы и области и развивают свою экспансию в Центральной России, Центрально-Черноземном районе и в Нижегородской области. В 2015 году компания модернизировала свои магазины, что позволило увеличить ассортимент продуктов категории «фреш» и новых товаров. Была проведена работа по изменению структуры ассортимента: увеличилось количество товаров в низком и среднем ценовом сегменте, расширилась линейка СТМ BILLA и Clever. Также компания ввела акционную программу «Товар дня», которая была направлена на предоставление покупателям товаров по глубокой скидке (до 50%), тем самым способствуя увеличению товаропотока. Ассортимент товаров подбирался на основе анализа потребительских предпочтений. Антироссийские санкции не сильно повлияли на компанию, т.к. она изначально вводила в свой ассортимент частные марки и к 2016 году достигла более 80% доли продуктов от отечественных производителей. К 2018 году компания также ведет стратегию «активной и эффективной экспансии» в центральной части России. Основную долю товаров составляет продукция российских поставщиков низкого и среднего ценовых сегментов. Товары под СТМ на данный момент насчитывают более 950 наименований.

Адаптация стратегии «Billa» к российскому рынку

В 2018 году была запущена новая программа лояльности, построенная на дисконтной системе с возможностью получения персонализированных предложений.

«Глобус»

Первый гипермаркет торговая сеть открыла в 2006 году в Щелково. На сегодняшний день работают 14 гипермаркетов. Главной особенностью Торговой сети является собственное производство в мясном, рыбном цехах, кулинарии, пекарни, кондитерской. В 2016 году сеть запустила систему самостоятельного сканирования продуктов Scan&Go. В этом же году компания впервые вошла в ТОП-500 крупнейших по выручке компаний России (увеличение прибыли на 135%).

Адаптация стратегии «Глобус» к российскому рынку

В 2017 году был запущен интернет-магазин. В 2017 году компания предложила новый концепт гипермаркета:

· поменялся дизайн магазина: изменена цветовая гамма бренда; во внутреннем оформлении появилось больше натуральных фактур (дерево и камень);

· все товары размещены на уровне глаз, высота полок не превышает 1,9 метра, появились открытые стеллажи;

· Отдел кулинарии объединен с рестораном, для того, чтобы покупатель смог купить что - нибудь, не заходя и не тратя время в магазине.

· Зоны с собственным производством выделены и ограждены стеклянной стеной, чтобы покупатель мог видеть, как проходит процесс производства.

· Усилен контроль качества (в частности, свежий хлеб выпекают каждый час)

· Появился новый отдел с эко продуктами (до 500 SKU).

· В кассовые зоны впервые введен новый тип касс самообслуживания с автоматической транспортерной лентой.

В 2018 году на базе платформы SAP Customer Experience компания стала разрабатывать программу лояльности, которая позволит автоматизировать обработку данных клиентов, сегментировать клиентскую базу, разработать омниканальный подход в маркетинговых коммуникациях и будет способствовать в будущем эффективно взаимодействовать с клиентами и улучшить экономические показатели сети. На 2019 год в планах у компании открывать магазины не только в собственных помещениях, но и на арендуемых площадках. Данная стратегия позволит ускорить процесс развития сети в России. В условиях санкционной политики, Торговая сеть сделала ставку на местных поставщиков, и сумела вывести контроль качества поставляемой продукции на высший уровень. Следуя новым трендам, компания вкладывает средства в развитие эко продуктов. Высокотехнологичное немецкое оборудование и многолетний международный опыт дают возможность профессионально и компетентно подходить к вопросам закупки сырья и контроля процесса производства собственной продукции.

Резюмируя вышесказанное, представляется сводная таблица в которой описываются специфика российского рынка и основные тренды, на которые фокусируются розничные продавцы:



Таблица 7. Примеры ритейлеров по адаптации стратегий исходя из специфики региона

Специфика российского рынка/тренд	Необходимость адаптации стратегии	Примеры торговых сетей по адаптации стратегий к российскому рынку
Макроэкономические факторы	уровень инфляции в 2018 году составил 4,2%. выросли цены Негативная динамика темпов роста производительности труда от роста заработной платы Снижение реальных доходов населения Напряженная внешнеполитическая обстановка Антироссийские санкции	Федеральные сети сумели удержать цены, а на некоторые категории товаров, даже снизить их. Те, кто не смог приспособиться к новым уловим были поглощены лидерами рынка (напр. X5 Retail Group приобрел 100 универсамов «Полушка» в Башкирии).
экономия потребления	Экономия на покупках (падение реальных доходов населения приводит к росту формата дискаунтеров и развитию программ лояльности	1. Metro AG успешно развивают франчайзинговую программу магазин «у дома» «Фасоль» внедрена новая ценовая политика - для оптовых закупок, мелкого опта и штучных покупок 2.Ашан- открытие супермаркетов «Мой Ашан» 3.Billa - запущена новая программа лояльности, с возможностью получения персонализированных предложений.
Развитие онлайн-продаж и ИТ технологий	увеличение числа россиян имеющих ноутбуки, смартфоны и другие средства связи с функцией выхода в интернет.	1. Ikea, Globus, Ашан запустили онлайн продажи в 2017 году 2.Перекресток запустил онлайн-продажи в 2018 3. Metro запустили онлайн-продажи в 2019 4. «Перекресток» планирует запустить проект Smart Wi-Fi, с помощью которого каждый входящий в магазин сможет получать push-уведомления с персональным предложением. 5. В 2018 г. «О'кей» открыла первый магазин с электронными ценниками 6. «Эльдорадо» использует планшет в качестве мобильного рабочего места продавца-консультанта 7. «Улыбка радуги» - развивают геоаналитику
4.Развитие СТМ	Рост доли СТМ за счет соотношения цены-качества и доверия к продукту	1. Aшан - ребрендинг СТМ 2.Практически все крупные продуктовые магазины на данный момент имеют собственные марки (кроме Selgros)
5. ЗОЖ	Популяризация ЗОЖ на государственном уровне У населения РФ вырос интерес к спорту Люди стали более внимательны к выбору товаров (изучают состав)	1.Globus-развивает ассортимент эко-продуктов 2. Billa - развивает ассортимент Fresh 3.ВкусВилл - помимо эко продуктов питания, предлагает бытовые эко средства. 4. Азбука Вкуса - запустила органическое производство «Наша ферма» 5. Ашан - продукты «Auchan Bio».
6. лояльность к социально-ответственным брендам	Данный тренд пока не сильно развит в России, но в больших городах большую популярность имеет акция по сбору одежды H&M (при сдачи одежды клиент получает купон на скидку -15%)	1. Ikea - планирует открыть 2 парковые зоны в Москве и Екатеринбурге. К 2020 году планирует полностью отказаться от одноразовых пластиковых предметов 2. Ашан отказался от бесплатных пластиковых пакетов 3. «Лента» стала лидером экологического рейтинга Гринпис России за участие в решении вопроса по утилизации отходов) 4. Globus - благотворительные программы связаны с материнством и детством. 5. ВкусВил - организовал в своих магазинах пункты сбора батареек.
7. Доставка	Активно развивается доставка еды, Стоимость доставки влияет на решение о покупке (по данным PwC 29% покупателей, считают ее вторым по значимости критерием)	1. Ашан - запуск доставки свежих продуктов 2. Перекресток предоставляет доставку в день заказа при оформлении заказа до 14:00 3. Пятерочка запустила экспресс-доставку продуктов из магазина с помощью сервиса доставки Dostavista.market 4. ВкусВил запустила доставку продуктов по Москве через SaveTime и Instamart.
8.Мультиформатность	Изменения покупательских предпочтений приводит к снижению траффика в гипермаркетах. Намечается явный тренд к «компактным гипермаркетам» Слишком высокие расходы на содержание гипермаркетов подталкивают компании к поиску новых более рентабельных форматов магазинов.	1.«Лента» и «Магнит» отказываются от гипермаркетов и развивают формат супермаркета 2.Ikea открывает магазины нового формата «city store» в черте города. 3.«Леруа Мерлен» в 2019 году открывает гипермаркет малого формата
9. Промоактивность	Потребительское поведение смещается в сторону промо и поиску более дешевых ценовых предложений.	Некоторые розничные сети (напр. «Пятерочка», «Лента») пытались отказаться от промо, но в итоге это привело к резкому сокращению выручки и им пришлось вернуться к промоактивностям. На сегодняшний день доля промо составляет больше половины продаж 20 видов ассортимента.
Смена поколений	На сегодняшний день наиболее активными покупателями являются Поколения Y и Z. Для них необходим особый подход. Методы влияния применимые к беби-бумерам на них не работают, им нужно больше, чем покупка товара.	Sephora установила в своих магазинах сенсорные экраны, которые помогают подобрать косметические товары, плюс ко всему, в магазине провдятся мастер-классы и предлагается бесплатный макияж



Источник: Составлено автором

Вывод

В рамках второй главы была рассмотрена экономическая ситуация в России, динамика оборота розничной международной торговли и основные тренды на которые опираются мировые лидеры ритейла. На основе данных исследования РБК и статистических данных Федеральной службы государственной статистики было рассмотрено развитие российской экономики и особенности поведения международных торговых сетей в России.

Изучены подходы планирования и адаптации стратегий развития иностранных торговых сетей, с учетом местных особенностей и опыта компаний западных стран таких как: «Ашан», «Метро», «Глобус», «Billa», «Зельгрос». На основе данных исследования РБК был проведен анализ современного потребителя и выявлены тренды, которые характерны для российского рынка. В итоге автор приходит к выводу, что мировой и российский розничный рынок показывает положительную динамику роста, преимущественно за счет магазинов малых форматов и онлайн-продаж.

На примерах ТОП-лидеров мирового и российского ритейла были выявлены основные тренды 2019 года, на которые можно опираться при выработке стратегии развития в современных условиях. Проведен анализ стратегий развития иностранных торговых сетей, с учетом местных особенностей и опыта компаний западных стран таких как: «Ашан», «Метро», «Глобус», «Billa», «Зельгрос».

Резюмируя, автор приходит к выводу, что основные тренды розничной торговли в общем схожи как для российского, так и для европейского и американского рынков: персонализация, фокус на потребительский опыт, развитие сервиса доставки, фокус на развитие СТМ и органические продукты, тренд на сознательное потребление и развитие роботизации. Разница только в уровне их реализации - российской рознице есть куда развиваться, например, доля интернет-торговли в России еще не настолько высока, как в США.

Все вышеперечисленные выводы будут в дальнейшем учтены в Главе 3.



Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию деятельности торговой сети «Зельгрос» в России

3.1 Общая информация о ТС «Зельгрос»

Selgros Cash & Carry -- международная сеть оптовой торговли формата Cash & Carry.

Описание компании

· Первый магазин был открыт в 1959 году в городе Оффенбах на Майне.

· Площадь магазина - 1500 кв.м

· Основной ассортимент - продовольственные товары длительного хранения

· 1966 году был открыт первый торговый центр площадь которого увеличилась до 7000 кв.м., а продуктовый портфель пополнился промышленными товарами.

· В 1990 году был открыт первый ТЦ в Восточной Германии.

Начиная с 1997 года компания начинает международную экспансию в Восточной Европе:

· В 1997 году был открыт первый ТЦ в Польше

· В 2001 году компания приходит в Румынию.

· В 2008 году открывается первый российский торговый центр в Котельниках.

На сегодняшний день Зельгрос насчитывает:

· 44 гипермаркета в Германии

· 19 гипермаркетов в Румынии

· 15 гипермаркетов в Польше

· 11 гипермаркетов в России

Средняя торговая площадь сетей составляет 7 000 - 10 000 кв. м. Ассортимент магазинов составляет примерно 40 тыс. SKU большая половина которого составляют продукты питания. Каждый магазин оснащен собственным мясным цехом, который выпускает более 250 видов продукции и собственной пекарней.

Таблица 8. Финансовые показатели ООО «Зельгрос», 2013-2017, тыс. руб

НАИМЕНОВАНИЕ	2013	2014	2015	2016	2017
	ДОХОДЫ И РАСХОДЫ ПО ОБЫЧНЫМ ВИДАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ВЫРУЧКА	13 040 070	15 613 116	16 707 127	16 306 583	14 939 182
СЕБЕСТОИМОСТЬ ПРОДАЖ	10 795 657	12 000 125	13 697 638	12 485 307	11 353 564
ВАЛОВАЯ ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК)	2 244 413	3 612 991	3 009 489	3 821 276	3 585 618
КОММЕРЧЕСКИЕ РАСХОДЫ	2 725 789	3 460 529	4 036 114	4 135 097	3 928 091
ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) ОТ ПРОДАЖИ	-481 376	152 462	-1 026 625	-313 821	-342 473
	ОПЕРАЦИОННЫЕ ДОХОДЫ И РАСХОДЫ
ПРОЦЕНТЫ К ПОЛУЧЕНИЮ	13 835	36 997	57 138	52 452	43 000
ПРОЦЕНТЫ К УПЛАТЕ	31 347	39 247	39 248	39 355	44 990
ПРОЧИЕ ДОХОДЫ	1 088 183	290 384	814 951	106 938	109 923
ПРОЧИЕ РАСХОДЫ	797 277	473 836	74 380	304 927	305 093
ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) ДО НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ	-207 982	-33 240	-268 164	-498 713	-539 633
ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК)	-228 855	-85 596	-244 881	-421 201	-565 992

Ключевые события 2018 -2019 гг.

Отмена карты клиента и привлечение розничных покупателей

С 1 марта 2018 года Selgros Cash & Carry Россия объявили отмену карт клиента индивидуальным покупателям. Для розничных покупателей была создана новая карта «Selgros клуб», которая также дает доступ на акции и скидки.

В сентябре 2018 года в Зеленограде был открыт первый магазин «малого формата», который сфокусирован на розничного покупателя. Основную долю товаров составляют продовольственные товары. В данном магазине отсутствует собственное производство, но есть собственная пекарня и кафе. Одной из главных целей данного формата является привлечение нового трафика посредством территориальной доступности и достаточно широкой продуктовой матрицей.

Ориентир на профессионального клиента и развитие СТМ

В сентябре 2018 года генеральный директор Selgros Cash & Carry Россия Михаэль Ципфель заявил, что основными приоритетами в ближайшее время являются развитие онлайн-магазинов для профессиональных клиентов и запуск СТМ для профессиональных клиентов, которая будет поставляться из Германии.

В апреле 2019 года Торговая сеть запустила ряд товарных категорий под брендом «Transgourmet Quality». Продукция разработана по европейским стандартам качества и ориентирована на профессиональных шеф-поваров. На сегодняшний день под этой маркой представлены товары в категории: фруктовая и овощная консервация, кофейная продукция.

Также Selgros запустил продукты собственной торговой марки российского производства по доступной цене под брендом «ПоКарману» в категориях: орехи, сухофрукты, кондитерские изделия, замороженные морепродукты.

Директор по экономике Selgros Йенс Фрерихс высоко оценивает запуски СТМ и потенциал роста в данной категории.

3.2 Анализ потенциала и перспективы развития ТС «Зельгрос»

На основе выявленной специфики отечественного рынка автор работы провел анализ текущего состояния торговой сети «Зельгрос» и пришел к выводу, что за 2 года падения продаж, компания не предприняла никаких существенных действий по адаптации своей стратегии к современным условиям.

Таблица 9. Анализ действий торговой сети «Зельгрос» по адаптации к новым трендам

Основные тренды	Действия «Зельгрос»
экономия потребления	В 2018 году торговая сеть отменила карточную систему входа в гипермаркет. Физическим лицам стали предлагать индивидуальные программы лояльности по карте клуба «Зельгрос»
Развитие онлайн-продаж	----------------------------------
Развитие СТМ	В 2019 году запустили пилотный СТМ и планируют развивать.
ЗОЖ	---------------------------------
Социальная ответственность	Новый ТЦ «Зельгрос» в Зеленограде был построен по экологически-чистым технологиям с использованием светодиодных ламп с низким потреблением энергии и системами холодоснабжения, использующими углекислый газ Участвуют в благотворительных программах
Доставка	Доставка рассчитана только для ряда крупногабаритных товаров и профессиональных клиентов
Мультиформатность	В 2018 году в черте г.Зеленограда был открыт первый гипермаркет уменьшенного формата (торговая площадь -ок. 3700 кв.м., ок. 22 000 SKU), обновлен дизайн, кофе-зона находится внутри магазина.
Промоактивность	В связи с отменой карточной системы, «Зельгрос» ввел для физических лиц клубную карту, имея которую, покупатели получают возможность участвовать в различных промо. Для профессиональных клиентов предлагаются специализированные каталоги продукции со специальными предложениями.
Смена поколений	---------------------------------

Источник: Составлено автором

Для выявления потребительской лояльности, автором был проведен анализ удовлетворенности клиентов, которые хотя бы 1 раз приобретали продукцию магазинов Selgros. Было опрошено 308 человек, которые хотя бы 1 раз приобретали продукцию магазинов расположенных в г. Зеленограде и г. Котельники.

На основе сложившихся ответов были составлены три типа портрета покупателей «Зельгрос»:

Таблица 10. Портрет покупателя торговой сети «Зельгрос».

Источник: Составлено автором

На основе опросов автором были выявлены:

На основе полученных данных, для сравнительного анализа конкурентоспособности были выбраны магазины

- в г. Котельники (75 покупателей Гипермаркет «Real», 23 покупателя «Перекресток», 14 покупателей «Пятерочка»);

- в г. Зеленоград (72 покупателя «Ашан», 9 покупателей «Перекресток» 14 покупателей «Магнит»), где были проведены опросы потребителей.



Рисунок 28. Основные преимущества «Зельгрос» по мнению покупателей. Составлено автором

Рисунок 29. Основные недостатки «Зельгрос» по мнению покупателей. Составлено автором



Рисунок 30. Магазины-конкуренты, которые чаще всего упоминали покупатели при сравнении магазина «Зельгрос». Составлено автором

Рисунок 31. Основные преимущества Гипермаркет «Real», по мнению покупателей. Составлено автором.

Рисунок 32. Основные недостатки Гипермаркет «Real», по мнению покупателей. Составлено автором



Рисунок 33. Основные преимущества супермаркета «Перекресток», по мнению покупателей. Составлено автором

Рисунок 34. Основные недостатки супермаркета «Перекресток», по мнению покупателей. Составлено автором

Рисунок 35. Основные преимущества магазина «у дома» «Пятерочка», по мнению покупателей. Составлено автором



Рисунок 36. Основные недостатки магазина «у дома» «Пятерочка», по мнению покупателей. Составлено автором

Рисунок 37. Основные преимущества магазина «Ашан» по мнению покупателей. Составлено автором



Рисунок 38. Основные недостатки магазина «Ашан» по мнению покупателей. Составлено автором

Рисунок 39. Итоговый рейтинг «Зельгрос» по итогам опросов в сравнении с конкурентами. Составлено автором



По итогам исследования был проведен SWOT -анализ:

Таблица 11. SWOT-Анализ ТС «Зельгрос»

SWOT-Анализ ТС «Зельгрос»
Классификация сильных и слабых сторон внутренней среды
Сильные стороны	Слабые стороны
широкий продуктовый ассортимент	низкая узнаваемость бренда
европейские стандарты обслуживания	Расположение гипермаркетов: покупатели переключились с крупных на малые форматы магазинов «у дома»: людям проще делать покупку в магазинах с минимальным выбором товаров.
Наличие собственного производства	отсутствие онлайн-магазина
партнерские отношения с поставщиками	СТМ запустили только в 2019 году
Немецкий бренд, который никак не используется	высокие цены по сравнению с конкурентами
Высокий уровень контроля качества	низкий уровень дифференциации с прямым конкурентом
экологически ориентированная компания	Слабый контроль за сроками годности
наличие кафе	отсутствие доп. сервисов (аптеки, химчистка и т.д.)
качественные товары	слабая рекламная поддержка
	отсутствие мероприятий для клиентов
Классификация возможностей и угроз внешней среды
Возможности	Угрозы
развитие СТМ	конкуренция с федеральными сетями
Фокус на персонализацию	Изменение законадательства о защите персональных данных
Фокус на покупательский опыт	Конкуренция со стороны других розничных сетей
Развитие Интернет-торговли	Конкуренция с другими розничными сетями, доп. инвестиции
Тренд на здоровое питание	Доля россиян, которые пропагандирют ЗОЖ еще не слишком высокая
Роботизация	Требует серьезных финансовых вложений
Развитие сервиса доставки	Требует серьезных финансовых вложений и затрат на логистику.



Источник: Составлено автором.

Итого, на основе изучения мировых трендов в ритейле, сопоставимости их к российскому рынку и полученных данных от проведенного полевого исследования автором были выявлены предпосылки и рекомендации по адаптации стратегии для «Зельгрос».

Таблица 12. Основные предпосылки и рекомендации по адаптации стратегии для торговой сети «Зельгрос»

тренды	актуальность для российского рынка	причины необходимости адаптации	что уже делается Зельгрос	что необходимо адаптировать Зельгрос	Что это даст Зельгрос
Фокус на персонализацию	актуально	* Опросы потребителей торговой сети показали, что покупатели высоко оценили получение именных карт * По анализу стратегий конкурентов было выявлено, что сейчас ритейлеры активно развивают персонализированные предложения * Людям нравится индивидуальный подход и на сегодняшний день они готовы делиться своими персональными данными за выгодные для них условия	*выдают именные карты	анализировать историю покупок потребителей и на основе полученных данных категоризировать покупателей по их продуктовым и ценовым предпочтениям.	*позволит скорректировать промо *повысит лояльность
Фокус на мультиформатность	актуально	Слишком высокие расходы на содержание гипермаркетов снижение траффика падение продаж формата «cash&carry»	открыл новый ТЦ «меньшего» формата	рекомендуется рассмотреть примеры «Ikea», «Ашан» открыть магазин формата «супермаркет» в крупном Торговом центре с высокой проходимостью	повышение узнаваемости бренда. Привлечение новых покупателей
Фокус на развитие СТМ	актуально	* способ ухода от ценовой конкуренции * увеличение доли СТМ в обороте продуктовой розницы * Рост доли СТМ за счет соотношения цены-качества и доверия к продукту	запуск СТМ в апреле 2019: *«Transgourmet Quality» - ориентирован на професс. Клиентов (кофейная продукция (кофе эспрессо, кофе крема), фруктовая и овощная консервация и несколько видов джема) * «ПоКарману» - для широкой аудитории (ок. 50 SKU: кондит. изделия, замороженные продукты, сухофрукты	*по итогам конкурентного анализа абсолютное лидерство в удовлетворенности занял опрос о качестве «мясной и рыбной» продукции- необходимо сфокусироваться на этих категориях. * с учетом прогнозов антирос. Санкций, рекомендуется сфокусироваться на товарах "немецкой" направленности	*расширение товарного ассортимента *привлечение новых клиентов *способ ухода от постоянных промо
Фокус на покупательский опыт	актуально	В связи с высоким уровнем роста онлайн продаж как международные так и российские розничные сети ищут способы как не потерять своих клиентов в физических магазинах активно развивая новые услуги, новые форматы и новые сервисы. Смена поколений	_________	*По данным опроса, 6 человек положительной оценкой отметили наличие фуд-зоны и детской комнаты в Зельгрос * с учетом роста доли посетителей фастфудов до 5% и доходов кафе быстрого питания (75% от общего рынка общепита), рекомендуется развивать фудзону в гастрономический ресторан с немецким меню, баром с немецким пивом и доп. услугами (празднование Октоберфест, проведение мастер-классов и т.д.)	*развитие дополнительного источника продаж *лояльность к бренду *привлечение новых покупателей
Искусственный интеллект	На сегодняшний день, ИИ в России имеет низкую инвестиционную привлекательность: *слишком дорого, *дефицит специалистов *отсутствие мощностей
Тренд на здоровое питание	актуально	* Увеличивается значимость здоровья и хорошей физической формы * Популяризация ЗОЖ на государственном уровне * Люди стали более внимательны к выбору товаров (изучают состав)	_______	В России набирают популярность марафоны и веломарафоны Зельгрос может стать участником-партнером и тем самым привлечь к себе внимание и повысить лояльность. Рекомендуется расширять ассортимент эко продуктов либо заключать партнерские соглашения с др. сетями	*лояльность к бренду *расширение товарного ассортимента *привлечение новых покупателей
Сознательное потребление	актуально	* данный тренд пока не сильно развит в РФ, но имеет большой потенциал	* Новые ТЦ строятся по экологически-чистым технологиям * Участвуют в благотворительных программах		*лояльность к бренду
Развитие сервиса доставки	актуально	Доставка является вторым решающим фактором после цены в принятии решения о покупке	*Доставка рассчитана только для ряда крупногабаритных товаров и профессиональных клиентов	Рекомендуется развивать сервис доставки для физических лиц: * использовать велосипедный сервис доставки (преимущества: высокая скорость и низкая стоимость) * сотрудничество со службами доставки	*привлечение новых покупателей *увеличение заказов
Онлайн-продажи	Актуально	продуктовый сегмент в онлайн растет динамичнее других сегментов розницы начиная с 2017 года. Больше 40% россиян готовы совершать покупки продуктов питания онлайн.	_____________	*Рекомендуется открывать онлайн-продажи *Для "раскрутки" интернет-магазина рекомендуется разработать спец. программу лояльности для интернет-пользователей (например, «Эксклюзивно в Интернет-магазине», «В интернет-магазине дешевле», «Только для онлайн-покупателей» и т.д.)	*дополнительный источник продаж *привлечение новых клиентов
Экономия потребления	актуально	*Падение реальных доходов населения привело к росту формата дискаунтеров, увеличилось число покупателей "со списком", усилилась "промозависимость". *снижается процент популярность формата "гипермаркет" - людям жалко тратить свое время на большие магазины	* В 2018 году торговая сеть отменила карточную систему входа в гипермаркет. * Физическим лицам стали предлагать индивидуальные программы лояльности по карте клуба «Зельгрос»	* используя персональные данные клиентов, выявить "промозависимых" покупателей и предлагать им спец. акции *рекомендуется развивать сервис по сбору продуктов и получением готового заказа в магазине, в частности той категории населения, которой по каким-либо причинам не комфортно ходить в гипермаркет, например, пенсионерам и/или женщинам с детьми.	*лояльность к бренду *возможность "вернуть" покупателей переключившихся на магазины-дискаунтеры и магазины "у дома"
Фокус на дифференциацию бренда	актуально	Из 308 опрошенных только 1 человек упомянул, что "Зельгрос" - это немецкая сеть. Остальные сравнивали "Зельгрос" как что-то среднее между "Ашан" и "Метро" и сетевыми магазинами	___________	необходимо работать над дифференциацией своего бренда, чтобы покупатели о нем знали и понимали специфику магазина, в противном случае, Selgros так и будут сравнивать по ценовой категории, которая исходя из опроса не самая привлекательная и у гипермаркета нет никакой возможности конкурировать по ценам с магазинами - дискаунтерами.	*возможность ухода от ценовой конкуренции *повышение ценности бренда *привлечение новых клиентов

Источник: Составлено автором.

Рекомендации

Рекомендации автора были сформулированы опираясь на современные тренды в розничной торговле, их актуальности для российского рынка, а также основываясь на итогах проведенного полевого исследования.

1. Фокус на дифференциацию бренда

Проведя опрос потребителей Selgros, автор пришел к выводу, что

большая часть аудитории расценивает ритейлера как одного из многих удобно расположенных продуктовых магазинов. Из 308 опрошенных 18 человек на вопрос «Как бы охарактеризовали магазин Selgros» ответили:

- «Так себе магазин. Нечто среднее между ашаном и метро…» - 1 человек

- «Как и любой сетевой магазин . Ничем не блещет. Качество товаров как везде , цены тоже» - 3 человека

- «магазин сложный для понимания» - 5 человек

- «Аналог Метро, только хуже» - 7 человек

- «У меня рядом нет "Ашана" для закупки продуктов. Поэтому в «Зельгрос» мы, обычно, ходим пешком частенько.» - 1 человек

- «Норм, как Ашан.» - 1 человек

Из чего следует вывод, что компании необходимо работать над дифференциацией своего бренда, чтобы покупатели о нем знали и понимали специфику магазина, в противном случае, Selgros так и будут сравнивать по ценовой категории, которая исходя из опроса не самая привлекательная и у гипермаркета нет никакой возможности конкурировать по ценам с магазинами - дискаунтерами.

Ни один из опрашиваемых не сказал, что это немецкий ритейлер, хотя по опросам проводимыми в гипермаркете «Ашан», многие покупатели дифференцировали магазин как французский бренд. Автор работы считает, что не использование своего «немецкого происхождения» является упущенной возможностью в способе дифференцирования своего бренда.

Необходимо сфокусировать внимание потребителей на высоком качестве выпускаемой продукции, профессиональном оборудовании, которое используется в магазинах и высококвалифицированных специалистах. Данные рекомендации будут способствовать повышению ценности бренда и могут стать той отличительной особенностью, которой так не хватает «Зельгрос».

2. Фокус на покупательскую активность и персонализированные предложения

С учетом того, что 1 марта 2018 года компания отменила карты клиента для индивидуальных предпринимателей, следует предположить, что компания заинтересована в увеличении траффика. Стоит отметить, что потребители высоко оценили эти изменения (11 человек против 1 положительно отреагировали на отмену карт). Также хочется отметить, что при опросе, респонденты положительно отметили, что «Зельгрос» выдает именные карточки. Людям нравится индивидуальный подход (особенно для Поколения Y) и на сегодняшний день они готовы делиться своими персональными данными за выгодные для них условия. Например, по итогам прошлого года, количество участников индивидуальных программ лояльности «Перекрестка» составило более 5 млн человек. На сегодняшний день магазин пуст в сравнении с конкурентами, о чем свидетельствует высокий рейтинг опроса о количестве покупателей на кассах и наличие свободных парковочных мест. Для поколения Z, которые любят персонализированный подход, опираясь на мировые тренды и опыт успешных практиков, автор работы рекомендует привнести в карты клиента персонифицированные предложения, которые смогут заинтересовать как индивидуальных предпринимателей, так и частных покупателей. Создав собственную базу клиентов, «Зельгрос» сможет проводить анализ истории покупок потребителей и на основе полученных данных категоризировать покупателей по их продуктовым и ценовым предпочтениям, тем самым даст возможность корректировать промоакции под определенную категорию потребителей. Например, для того, чтобы вернуть «экономных» клиентов автор рекомендует используя персональные данные, выявить "промозависимых" покупателей и предлагать им специальные акции в определенные дни, как например, «Магнит Косметикс» предлагает дополнительную скидку на определенную категорию товаров 15 числа каждого месяца.

3. Фокус на мультиформатность. В связи с тем, что покупатели в большей степени предпочитают совершать покупки в магазинах «у дома», «Зельгрос» рекомендуется расширить свое географическое присутствие «малыми» форматами, чтобы быть ближе к покупателям. Для пилотного проекта рекомендуется открыть магазин формата «супермаркет» в крупном Торговом центре, до 15 000 SKU, фуд зоной с пивным баром, зоной кулинарии. Автор считает, что данный шаг позволит привлечь новых клиентов (с учетом 2-х опций: продуктового магазина и фуд зоны), повысит узнаваемость и статус бренда. На сегодняшний день уже 2 крупных ритейлера «Ikea» и «Ашан» реализуют проекты открытия магазинов «малого» формата в центре мегаполисов и по словам представителей компании они пользуются успехом. Но важно понимать, что такие магазины не приносят компании весомой прибыли, но зато хорошо работают на имидж. В любом случае, в связи с падением популярности гипермаркетов, необходимо искать новые пути реализации торговли. По наблюдениям автора, потребитель в среднем тратит около 40-60 минут в гипермаркете, начиная с поиска тележки и заканчивая очередью на кассу. И в случае, если покупателю необходимо сделать покупку до 10 SKU он конечно же выберет магазин, который ближе к дому.

4. Фокус на развитие СТМ

В апреле 2019 года компания анонсировала запуск продукции под собственным брендом («Transgourmet Quality» и «ПоКарману»), что по мнению автора является положительным фактом. По словам директора по экономике компании Йенса Фрерихса, компания расценивает запуск как успешный и считает, что данная категория имеет все шансы на успех. По причине того, что на момент проведения данного исследования у Selgros не было категории СТМ, рекомендации потенциала товаров собственных марок основаны на анализе трендов и подкреплены примерами успешных практиков.

По данным из открытых источников, Зельгрос запустил 2 категории СТМ: «Quality» и «ПоКарману». Бренд «Quality» - это импортированная продукция, которая представлена во всех магазинах присутствия сети. Данная продукция находится в свободной продаже, но ориентирована преимущественно на профессиональных покупателей. Для старта этой категории компанией были выбраны: кофейная продукция (кофе эспрессо, кофе крема), фруктовая и овощная консервация и несколько видов джема. В дальнейшем планируется дополнить линейку соками и чаем. Под брендом «По карману» представлены около 50 SKU, в основном это кондитерские изделия, замороженные продукты, сухофрукты. До конца года компания обещает расширить товарные категории.

...