Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет бизнеса и менеджмента

МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ

по направлению подготовки 38.04.02 Менеджмент

образовательная программа

«Стратегии развития бизнеса: управление и консалтинг»

Организация и функционирование внутреннего венчурного фонда крупной международной корпорации

Щетинин Иван Игоревич

Рецензент

к.э.н, доцент

А.Ю. Аршавский

Москва, 2019 г.



Введение

В рамках своей магистерской диссертации я рассматриваю организацию и функционирование внутреннего венчурного фонда крупной международной корпорации.

Выбор темы ВКР обусловлен несколькими фактами. Во-первых, ранее в своей курсовой работе я рассматривал стратегию и организацию российских подразделений зарубежных высокотехнологичных IT- компаний на примере Hewlett Packard Enterprise, а текущая тема, как показала практика, по своей специфике довольно с ней близка, поскольку прослеживается прямая аналогия между корпоративными венчурными программами и локальными подразделениями как классическими примерами взаимоотношений «матерей и дочек».

Во-вторых, тема моей курсовой работы полностью исчерпала себя и раскрыть новые особенности стратегии российских подразделений зарубежных ИТ-компаний на примере Hewlett Packard Enterprise не представлялось возможным, требовалось менять область исследования. Выбор пал именно на исследования корпоративных венчурных программ благодаря совету Игоря Борисовича Гуркова, так как предпринимательство и организация реального бизнеса вызывают у меня, как у автора, неподдельный интерес, а выбранная тема позволяла соединить требования, тредъявляемые к выпускным квалификационным работам и мои собственные интересы воедино.

Актуальность работы заключается в том, что на данный момент наблюдается недостаток в материалах по теме корпоративных венчурных инвестиций на русском языке. Связано это, как показала практика, по большей части, с отсутствием зрелых программ в российских компаниях и также на территории России в составе зарубежных компаний. Объяснить данное явление можно особенностями истории современной России и тем фактом, что организациям, в теории способным и желающим в своих портфелях иметь подобные программы, еще не исполнилось и 30 лет.

Цель работы заключается в исследовании компаний с различными моделями управления их корпоративными венчурными фондами и выявлении факторов, лежащих в основе этих различий.

Основными задачами, поставленными в ходе данной работы, являются:

1) Поиск способа взаимодействия венчурных и базовых подразделений корпораций

2) Поиск путей оптимизации организационных процессов

3) Поиск соответствия стратегии ВФ и корпоративной стратегии

4) Поиск вероятных перспектив развития корпоративных венчурных программ в рамках экосистемы материнской организации

5) Поиск правильного источника финансирования - это должен быть собственный капитал, текущая прибыль, нераспределенная прибыль или заемный капитал?

Объектом исследования являются корпоративные венчурные программы крупных международных корпораций. Предметом исследования являются способы организации и функционирования подобных программ.

Теоретической основой работы являются авторитетные источники и многочисленные работы специалистов по теме (Dushnitsky G., Birkinshaw J., Schцnbohm, A., & Zahn, А. и др.). При этом следует отметить, что Gary Dushnitsky - один из основных экспертов в области корпоративных венчурных инвестиций, далее будем называть их CVC, а Julian Birkinshaw - одна из ключевых фигур в вопросах отношений материнской организации и дочерних подразделений в тех или иных формах.

Информационной базой исследования являются, но не ограничены, как работы и исследования авторов, указанных выше, так и результаты, полученные в процессе опросов и анализа действующих сотрудников компании Hewlett Packard Enterprise, а также многочисленные проанализированные источники, приведенный в списке литературы.

Практическая значимость работы заключается в применимости данных материалов для изучения рынка корпоративных венчурных инвестиций, общего понимания принципов организации и функционирования подобных программ. Работа может служить базисом для формирования реальных CV-фондов в российских и зарубежных компаниях.

В первом разделе рассмотрены корпоративные венчурные инвестиции с точки зрения организационного дизайна, приводится краткая историческая справка для того, чтобы показать эволюцию CVC.

Во втором разделе кратко определены методы исследования, приведены обоснования подобного выбора.

Третий раздел является наибольшим по объёму и содержит как эмпирическую базу исследования, так и полученные результаты, в том числе и с указанием конкретных возможных особенностей на примере компании Hewlett Packard Enterprise и подразделения Hewlett Packard Pathfinder.

корпоративный венчурный материнский организационный



Раздел 1. Корпоративные венчурные инвестиции с точки зрения организационного дизайна

1.1 Основные этапы развития корпоративных венчурных программ и особенности каждого из этапов

Исторически корпоративные венчурные инвестиции были очень цикличными. На сегодняшний день прошли уже три волны корпоративного венчурного инвестирования, и в настоящее время мы находимся в середине четвертой волны. Как собирательное понятие, устоявшиеся корпорации рассматриваются как важный источник финансирования на рынках инвестиций. Они уступают только независимым венчурным фондам в долларовом выражении и возглавляют другие группы инвесторов, такие как инвестиционные корпорации малого бизнеса (SBIC; Prowse, 1998; Timmons, 1994).

Первая волна корпоративных венчурных инвестиций началась в середине 1960-х годов и прослеживается в трех основных тенденциях того времени. Распределение корпоративного финансирования на новые предприятия было частью общей тенденции корпоративной диверсификации в 1960-х годах. Аналогичным образом, деятельность CVC финансировалась за счет избыточного денежного потока, накопленного многими инвестирующими фирмами (Fast, 1978). Финансовый успех новаторских независимых венчурных фондов и звездные показатели их портфельных компаний являются третьим движущим фактором (Gompers and Lerner, 1998).

Около четверти фирм из списка Fortune 500 экспериментировали с венчурными программами в течение этого периода, включая такие компании, как American Standard, Boeing, Dow, Exxon, Heinz, Monsanto и W.R. Grace. Компании инвестировали либо во внешние стартапы, либо в основанные их сотрудниками предприятия, либо в то и другое. Внешне-ориентированные программы финансировали стартапы с целью удовлетворения или расширения корпоративных потребностей. Они осуществляли венчурные инвестиции либо напрямую (например, GE Business Development Services), либо косвенно через независимые венчурные фонды (Gompers, 2002). Несколько фирм пытались заново изобрести свой бизнес, поощряя сотрудников, в основном тех, кто играет техническую роль, создавать новые предприятия. Эти усилия были поддержаны материнскими корпорациями (например, департаментом развития DuPont и новым венчурным отделом Purina), которые обеспечивали финансирование и немонетарную поддержку (Gompers, 2002). В эти первые дни многие корпоративные программы венчурного капитала инвестировали как во внешние, так и во внутренние предприятия. Например, Exxon Enterprises, филиал Exxon Corporation, инициировала и профинансировала около тридцати семи высокотехнологичных предприятий в 1970-х годах. Около половины этих предприятий были предприятиями, выращенными внутри страны, а другая половина была внешними предприятиями (Sykes, 1986).

Обвал рынка IPO в 1973 году положил конец процветанию на рынке венчурного капитала, а вместе с ним и первой волне корпоративного венчурного капитала (Gompers and Lerner, 1998). Нефтяной шок и связанные с ним макроэкономические изменения привели к тому, что многие из инвестирующих корпораций перестали получать избыточные денежные потоки, что привело к дальнейшему прекращению инвестиционной деятельности. Наконец, трения в программах CVC и между программами и их материнскими корпорациями привели к ухудшению финансовых и стратегических показателей, что в конечном итоге привело к прекращению усилий CVC.

В начале 1980-х годов произошла вторая волна корпоративного венчурного капитала. Изменения в законодательстве, существенный рост коммерческих возможностей, основанных на технологиях, и благоприятные публичные рынки стимулировали рынок венчурного капитала в целом. И снова многие ведущие фирмы в химической и металлургической отраслях начали программы корпоративного венчурного капитала. Технологические фирмы (например, Analog Devices, Control Data Systems и Hewlett-Packard) и фармацевтические компании (например, Johnson & Johnson) также начали новые усилия по венчурному финансированию. Обвал рынка 1987 года привел к резкому снижению активности как независимых, так и корпоративных венчурных фондов.

Третья волна произошла в 1990-х годах. Период характеризовался технологическим прогрессом, взрывом в создании новых предприятий, связанных с Интернетом, и ростом венчурного инвестирования. Количество программ CVC взлетело до четырехсот. Различные многонациональные корпорации, такие как News Corp. (E-Partners), Glaxo Smith Kline (S.R. One), Texas Instrument (TI Ventures), Dell (Dell Ventures) и Novell (Novell Ventures), создали фонды корпоративного венчурного капитала. Горстка корпораций, таких как Intel, создала несколько фондов. Уровень инвестиций CVC с поправкой на инфляцию за это время значительно превысил предыдущие волны. К 2000 году созданные корпорации стали важными игроками в индустрии венчурного капитала, участвуя в раундах, общим объёмом превышающим 16 миллиардов долларов, что составляло примерно 15 процентов всех венчурных инвестиций. Это было значительным ростом, пр сравнению со скудными 500 миллионами долларов, вложенных корпорациями в 1996 году (Venture Economics). Как и в предыдущие волны, кризис 2000 года привел к резкому сокращению активности венчурного капитала и заставил многие корпорации свернуть свою венчурную деятельность.

Двадцать первый век ознаменовал начало самой поздней на данный момент волны корпоративного венчурного капитала. Десятки фирм присоединились к Корпоративной Венчурной Группе в рамках Национальной Ассоциации Венчурного Капитала (NVCA) с конца 2003 года. Ряд ведущих корпораций сохранял приверженность инвестициям CVC даже во время резкого снижения и значительных финансовых потерь.

Хотя корпоративный венчурный капитал значительно упал после того, как пузырь лопнул, он ни в коем случае не исчез. Доля CVC в процентах от общего объема VC сократилась вдвое, но объем инвестиций в CVC в первой половине десятилетия составлял около 2 млрд. Долл. США в год, а затем снова начал расти, а затем снизился вместе с остальными инвестициями в VC в худшие годы. Мировой финансовый кризис - объём сделок, поддерживаемых CVC, достиг всего 5,1 млрд долларов в 2009 году - затем взлетел, когда в первой половине текущего десятилетия в Силиконовой долине снова начался бум.

Рис. 1. Количество и объём сделок с участием CVC с 2000 по 2012 гг.

Рис. 2. Количество и объём сделок с участием CVC с 2013 по 2018 гг. Соотношение сделок с участием CVC и без

Во многих отношениях эта волна имеет много общего с предыдущей волной CVC. Корпоративные инвестиции продолжают соответствовать более широким интересам их независимых партнеров: основанные на Интернете предприятия (Web 2.0) остаются главной целью инвестиций, вместе и с другими традиционными целевыми отраслями венчурного капитала, такими как полупроводники, телекоммуникационное оборудование и биотехнологии. Быстрый рост отрасли чистой энергии привлек как независимых, так и корпоративных венчурных капиталистов. Эти модели повторяются с точки зрения географического разнообразия инвестиций CVC. Например, растущая доля портфелей CVC включает предприятия, базирующиеся за пределами США, в том числе многие предприятия в развивающихся странах.

При ближайшем рассмотрении мы видим, что четвертая волна имеет критические структурные изменения. В настоящее время все большее число корпораций рассматривают корпоративный венчурный капитал в качестве ключевого компонента своей инновационной стратегии. Данные о продолжительности жизни CVC, кажется, подтверждают это наблюдение. В прошлом средняя продолжительность жизни программы CVC составляла менее трех лет (Gompers and Lerner, 1998). Часто предлагалось, чтобы генеральный директор запустил программу CVC только для того, чтобы его/ее преемник прекратил ее. В настоящее время большинство программ CVC работают в течение четырех или более лет. Устойчивая приверженность инвестициям CVC намекает на ключевую роль, которую они играют в инновационной стратегии фирмы.

Это изменение не произошло в одночасье. Скорее, это отражает более широкий переход в корпоративных стратегиях НИОКР: переход от исключительного внимания к внутренним НИОКР (что, в крайнем случае, может привести к интровертному поведению, такому как синдром «Не изобретено здесь»; Кац и Аллен, 1982), и к принятию внешних источников идей и инноваций (также известные как тенденция к открытым инновациям; Chesbrough, 2003; также см. Laursen and Salter, 2006; Birkinshaw et al., 2007). В этом контексте корпоративный венчурный капитал можно рассматривать как средство привлечения и обучения из одного особенно инновационного пула:предпринимательских предприятий. Таким образом, инвестиции в CVC являются неотъемлемой частью инновационного инструментария фирмы.

Принимая во внимание, что корни изменений связаны с более широким изменением в стратегиях корпоративных исследований и разработок, последствия для деятельности венчурного капитала корпораций остаются неясными. Многие ученые и практики рассматривали ограниченную продолжительность жизни, характерную для прошлых волн CVC, как серьезное препятствие. Это создает внутренние проблемы с точки зрения привлечения талантов и кадрового обеспечения программы CVC. Это также приводит к внешним трудностям и душит поток сделок: независимые венчурные капиталисты могут не решаться со-инвестировать в предприятие, которое может быть распущено к тому времени, когда потребуется следующий раунд финансирования. Большая стабильность текущих программ CVC имеет потенциал для смягчения как внутренних, так и внешних проблем. Тем не менее, общее влияние на активность CVC еще не проявилось в данных.

История корпоративного венчурного капитала предлагает несколько идей. На макроуровне появление новых технологий является важной движущей силой инвестиций CVC, поскольку известные фирмы стремятся использовать инновационные малые предприятия. Финансовые рынки также сыграли ключевую роль. Они не только служили катализаторами предпринимательской деятельности с самого начала, но и способствовали превращению новой технологии в инструмент высокой финансовой отдачи. Интересно, что, поскольку CVC становится неотъемлемой частью инновационной стратегии фирмы, он может быть чувствителен к первому фактору (то есть технологическому брожению) за счет последнего фактора (то есть финансовых рынков). Более поздние изменения в макросреде, включая растущую глобализацию деятельности венчурного капитала и налогообложение независимых венчурных фондов, вероятно, сформируют будущее лицо корпоративных венчурных инвестиций.

На уровне фирм мы продолжаем рассматривать инвестиции в CVC как явление преимущественно крупных фирм. Сотрудники в турбулентных отраслях в основном предпринимают это как ответ на конкуренцию Шумпетера. Это наблюдение, а также увеличение продолжительности жизни программ свидетельствует о том, что деятельность CVC является частью внешней венчурной стратегии фирмы, также известной как «открытые инновации».

1.2 Текущее определение корпоративных венчурных программ с точки зрения организационного дизайна

В рамках данной работы определим CVC как миноритарные корпоративные инвестиции в акционерный капитал частных корпораций, занимающихся предпринимательской деятельностью (Dushnitsky, 2008). Три фактора являются общими для всех инвестиций CVC. Во-первых, хотя финансовая отдача является важным фактором, часто существуют стратегические цели, которые мотивируют деятельность CVC. Во-вторых, финансируемые предприятия являются частными и независимыми (юридически и иным образом) от инвестирующей корпорации. В-третьих, инвестирующая фирма получает миноритарную долю в предприятии. Позже будут выделены основные термины в литературе по корпоративному венчурному капиталу. Далее следует краткое обсуждение корпоративных действий, которые не подпадают под приведенное выше определение.

Используемая в работе терминология визуализирована на рисунке 3, а базируется на работах Block и MacMillan (1993), Chesbrough (2002), Gompers и Lerner (1998), а также Maula (2001).



Рис. 3. Схема структуры CVC

Источник: построено автором на основе анализа литературы

Основными игроками являются материнская корпорация (например, Google), которая запускает программу корпоративного венчурного инвестирования (например, Google Ventures), которая, в свою очередь, инвестирует в различные компании (например, Alector, Brandless, Collective Health, GitLab, Intercom, Lime). Большинство работ сосредоточены, главным образом, на управлении и инвестиционных отношениях. Первое - это отношения между материнской корпорацией и ее программой CVC. Темы исследования включают организационную структуру программы CVC, цели CVC, схему вознаграждения и т. д. Инвестиционные отношения между CVC и объектом ее инвестиций включают в себя вопросы, связанные с денежной и нематериальной поддержкой, оказываемой корпорацией, знания и информацию, которая поступает от предприятия, а также уровень взаимосвязи между продуктами, услугами или технологиями этих двух компаний.

Основные направления исследований специалистов по теме представлены ниже на рисунке ниже, а подробно мы рассмотрим эти исследования в разделе 2.

Рис. 4. Основные исследуемые вопросы

Источник: построено автором на основе анализа литературы

В работе мы рассматриваем корпоративные венчурные подразделения через призму теории взаимодействия материнской компании и ее базовых подразделения. Этой теме посвящено множество международной деловой литературы, поскольку любая международная корпорация (MNC) является очень многопрофильной. Основной проблемой этих отношений эксперты называют оппортунистическое поведение во всех его проявлениях, информационную перегрузку каналов управления и, порой, ограниченную рациональность действий материнской корпорации (Aghion, Bloom & Van Reenen, 2014; Bao & Wang, 2012; Bester, 2009; Bester & KraЁmer, 2008; e Silva & Hewings, 2012; Fehr, Herz & & Wilkening, 2013; Gammelgaard, McDonald, Stephan , Tuselman, Doorrenbaer, 2012; Gurkov, 2015; Harris & Raviv, 2005; Hoenen & Kostova, 2015; Lim, 2012; Lulfesmann, 2002; Marin & Verdier, 2008; Marin & Verdier, 2009; Mudambi & Navarra , 2004; Rajan & Zingales, 1998; Robinson & Stocken, 2013).

Однако для многонациональных корпораций проблема усугубляется институциональным, ментальным и физическим расстояниями между штаб-квартирой (и филиалами в странах происхождения) и зарубежными дочерними предприятиями. (Ando & Paik, 2013; Bae & Salomon, 2010; Berry, Guilleґ n, & Zhou, 2010; Dikova, 2009; Gaur & Lu, 2007; Hernandez & Nieto, 2015; Johnson, Siripong, & Brown, 2009; Merchant, Tung, & Verbeke, 2012; Phillips, Tracey, & Karra, 2009; Salomon & Wu, 2012;

Мной выдвигается предположение, что для внутренних венчурных фондов данное положение будет вдвойне справедливо, поскольку дополнительным источником проблем организации управления может служить автономия, предоставляемая материнской компанией своему венчурному подразделению или фонду - проверке данной гипотезы будет уделено внимание в работе.

Выводы

В этом разделе подводятся итоги академической работы по корпоративному венчурному капиталу. Представлены данные об основных характеристиках программ CVC, их материнских корпораций, их портфельных компаний и взаимоотношениях между ними.

Однако здесь требуется предостережение. Большая часть существующей литературы опирается на тематические исследования или описательные исследования. Обобщаемость любого одного исследования может быть ограничена из-за небольшого числа охватываемых компаний и перекрестного характера выборки. Ряд важных причинных факторов, таких как размер фирмы или выбор отрасли, часто не контролируются. Другие важные вопросы, такие как ненаблюдаемая неоднородность и временное превосходство, не могут быть решены с использованием выборок подобного типа.



Раздел 2. Определение методов исследования

Прежде чем говорить об используемых методах, важно отметить те рамки, в которых мы работаем. Наличие баз данных по венчурным фондам и их корпоративным партнерам сильно повлияло на существующие исследования. На методологическом уровне доля эконометрических анализов с большой выборкой находится на подъеме, а относительная доля тематических исследований и исследований снизилась. Во времена последних волн CVC данные было трудно найти. В то время одним из основных вкладов научной работы была запись и описание практики венчурного капитала. Релевантность любого одного текущего исследования, однако, была ограничена из-за небольшого числа охватываемых компаний и перекрестного характера выборки. Внедрение коммерческих баз данных сделало доступными большие базы данных и, таким образом, сняло много препятствий. Сейчас стало возможным учитывать широкий набор причинно-следственных связей, таких как размер фирмы и отраслевой выбор, и использовать эконометрические методы, которые решают проблему ненаблюдаемой неоднородности и временного приоритета.

Плюсы от работы с большими базами выходят за рамки методологической «строгости». Во-первых, появилась возможность раскрыть теоретические механизмы и изучить граничные условия, сравнивая и противопоставляя методы корпоративного венчурного капитала в различных отраслях или технологических областях. Во-вторых, теоретическая сфера может быть расширена, Учитывая систематические данные об инвестиционной практике в разных корпорациях, можно достоверно разработать теорию различных форм стратегий открытых инноваций (например, CVC, альянсы, M & A). В-третьих, доступность стандартизированных данных облегчает хорошие методы исследования, такие как репликация, сравнение и последовательная разработка.

В данной работе используется целый набор методов, который должен помочь наиболее полно осветить проблему магистерской диссертации, а также привести к результатам, которые необходимо получить для признания проекта успешным.

Чтобы изучить организацию и функционирование венчурных программ компаний, было проведено исследование основных CVC по методике action research, путем разбора участников, интервью, анализа ключевых аспектов организации и функционирования, а также оценки стратегических и непредвиденных ошибок с помощью программного обеспечения OrgCon.

Следует отметить, что достаточно большая работа по опросу участников корпоративных венчурных программ уже была осуществлена предыдущими исследователями по этому направлению, было проведено множество интервью. В то же время, большое число вопросов совершенно не было затронуто - именно на них и должны быть даны ответы в работе.

Выбор в пользу подобной методики был сделан на основании рекомендаций научного руководителя -- Гуркова И.Б, анализа авторитетных источников и работ специалистов по теме (Dushnitsky G., Birkinshaw J., Schцnbohm, A., & Zahn, А. и др.). Большую роль при определении направления изучения сыграл посвещенный венчурным инвестициям электронный ресурс CBInsights.com, который располагает обширной базой информации по последним трендам и новинкам индустрии.

В первую очередь, необходимо понимать, что далеко не каждый венчурный фонд подходит нам как объект исследования, выбор именно авторитетных корпоративных венчурных программ - ключевой фактор успешности исследования подобного плана. Само собой, что число исследуемых предприятий должно отвечать требованиям релевантности выборки, что также было взято во внимание.

Во-вторых, интервью является единственным способом узнать скрытые мотивы осуществления тех или иных программ и инвестиций, поскольку часто мотивы не находятся на поверхности.

Тем не менее, этого было бы недостаточно для того, чтобы называть проведенное исследование консистентным. Как показал анализ литературы, большая часть ранних работ по теме содержит тематические исследования опыта конкретной фирмы или в конкретной отрасли. Существует только несколько предыдущих исследований, в которых предпринимались попытки определить основные организационные и функциональные аспекты успешных программ CVC, но представленных отраслей недостаточно для того, чтобы обобщенно заявлять о справедливости утверждений про CVC в одной отрасли и справедливости этого утверждения для CVC в целом - требуется анализ этих самых аспектов.

Более того, как говорилось в самом начале работы, после уже более 50 лет работы CVC большинство аспектов функционирования и организации должны быть хорошо известны и отлажены. Тем не менее, исследования, рассматривающие организацию и функционирование CVC в точки зрения взаимодействия венчурных и базовых подразделений широкой публике всё еще не представлены. Для того, чтобы понять, насколько справедливы те или иные трудности, встречающиеся корпорациям и их подразделениям, для венчурных подразделений, было решено использовать анализ на основе программного обеспечения OrgCon. Сама по себе процедура ответов на вопросы способна несколько по иному взглянуть на аспекты управления, а резльтат, основанный на огромной базе знаний, позволяет выявить и оценить стратегические и возможные ошибки в организации управления.

Вышеуказанные методы работы будут применены для исследования именно зарубежных корпоративных венчурных программ, так как в настоящий момент в РФ отсутствуют корпоративные венчурные фонды российских компаний, подходящие под критерии исследования и под определение внутреннего венчурного фонда, представленного ранее. Более того, объём средств, выделенных на осуществление программ венчурного финансирования, не позволяет рассматривать их всерьёз на фоне многомиллиардных зарубежных программ. Также необходимо понимать, что опыт зарубежных CVC программ - это опыт на основе более чем полувековой истории, а история всей современной России насчитывает менее 30 лет.

Есть все предпосылки, чтобы утверждать, что в ближайшие пять лет стоит ожидать появление в РФ венчурную программу российской компании масштаба и объёма достаточного, чтобы она начала представлять интерес для исследования - именно этому вопросу и может быть посвящена одна из следующих работ.



Раздел 3. Эмпирическая база исследования и полученные результаты В этой главе используются материалы курсовой работы по теме «Стратегия и организация российских подразделений зарубежных высокотехнологичных IT- компаний на примере Hewlett Packard Enterprise» Щетинина И.И.

3.1 Формы организации отношений между материнской компанией и дочерним подразделением

Управление деятельностью CVC является многогранной темой. Оно охватывает структуру программы CVC, степень ее автономии и вознаграждение персонала, отвечающего за эти инвестиции. Прошлые работы авторов представляют отличный материал по каждому аспекту управления CVC в отдельности. Тем не менее, в них уделено меньше внимания взаимозависимости между ними, которые и были подчеркнуты в этой работе.

Работы по управлению CVC рассмотрены в хронологическом порядке. Представляя исследования в хронологическом порядке, а не отдельно рассматривая вопросы структуры, автономии и компенсации, проще подчеркнуть эволюцию методов управления между волнами корпоративных венчурных инвестиций. Однако, необходимо быть внимательным в интерпретации результатов, поскольку наблюдаемые закономерности могут отражать временную эволюцию механизмов управления, но также могут быть результатом намеренно избирательной выборки, используемой в некоторых исследованиях.

Для того, чтобы избежать путаницы, можно использовать разделение по категориям, представленное на рисунке 3.

Рис. 5. Разделение венчурных программ по категориям

Источник: построено автором на основе анализа литературы

Некоторые компании предпочитают «пассивно» участвовать в инвестировании предприятий, присоединяясь к уже существующим независимым венчурным фондам в качестве партнеров с ограниченной ответственностью. Мы помечаем эту практику как «CVC как LP». Другие фирмы предпочитают создавать собственные программы CVC. В отличие от независимых венчурных фондов, которые структурированы почти исключительно как товарищества с ограниченной ответственностью, мы наблюдаем неоднородность программных структур. Они варьируются от «плотных» структур до свободных. Программы, в которых текущие действующие бизнес-подразделения отвечают за деятельность CVC, обозначаются как имеющие жесткую структуру. Это структура «прямых инвестиций» (например, Nortel Networks). Другие программы организованы как «дочерние компании, находящиеся в полной собственности», которые представляют собой отдельные организационные структуры, созданные с единственной целью привлечения корпоративного венчурного капитала (например, Nokia Ventures). «Выделенные фонды» представляют собой последнюю и наименее распространенную структуру, в которой фирма и независимый венчурный фонд совместно управляют инвестиционной деятельностью. Примерами могут служить Sequoia Seed Capital, совместное предприятие Sequoia Capital и Cisco Systems, и TI Ventures, в которой Texas Instrument является единственным партнером с ограниченной ответственностью.

Siegel и др. (1988) предоставляют подробную информацию об уровнях автономии программ и методах компенсации. Около 66 процентов респондентов заявили, что они проходят тщательный анализ в штаб-квартире корпорации перед каждой инвестицией. Только 11 процентов респондентов могут осуществлять инвестиции без предварительного корпоративного одобрения, а еще 21 процент подлежит только официальному процессу одобрения.

Интересно, что около половины программ CVC (48%) сообщают, что выделенный пул средств предоставляется им единовременно. Другим программам либо назначаются меньшие средства на периодической основе (27%), либо предоставляются средства на разовой основе (19%), либо не отвечает (6%). Используя кластерный анализ, авторы выделяют два типа CVC: программы, характеризующиеся высокой степенью автономии и чётких договоронностях по финансовой стороне вопроса (обозначаются как «пилотные»), и программы, которые в большой степени зависят от корпоративного одобрения и капитальных договорённостей (обозначаются как «пилотные»), Что касается схемы вознаграждения персонала CVC, они считают, что увязывание оплаты труда с работой предприятия является обычной практикой. Это достигается либо бонусом, основанным на результатах деятельности объекта инвестиций в краткосрочной или долгосрочной перспективе (29%, 14% соответственно), либо прямым участием в венчурном фонде (10%). Тем не менее, значительное количество программ CVC предлагают только базовый оклад (31%).

Winters and Murfin (1988) наблюдают четыре различных типа структур. Две из идентифицированных ими структур (инвестиции в фонды и прямые инвестиции в компании) отображаются непосредственно на «CVC as LP» и «Прямые инвестиции», о которых речь была ранее. Они продолжают обсуждать два типа дочерних компаний CVC. Оба схожи по своей структуре (в соответствии с «выделенным целевым подразделением»), но различаются по своим инвестиционным целям (т. е. Финансовые и стратегические). Авторы отмечают, что венчурное подразделение CVC с большей вероятностью будет иметь средства, предназначенные для инвестиционной деятельности. Кроме того, дочерняя структура является более удачной, потому что она привлекает к сотрудничеству классические частные венчурные фонды, сигнализируя о корпоративной приверженности венчурному инвестированию. Это также уменьшает беспокойство предпринимателей по поводу корпоративного поведения, вызывающего недовольство, и обеспечивает гибкость при размещении программ в штате с низкими налогами на прирост капитала.

В исследовании стратегически ориентированных программ CVC Sykes (1990) обнаружил, что в 84 процентов случаев инвестирование идёт в качестве партнера с ограниченной ответственностью, 81 процент выступают в качестве прямых инвесторов, а 64 процента используют оба способа. Различия в структуре не отражают различия в целях. Эти две группы ранжируют список стратегических целей аналогично с одним исключением: прямые инвесторы также стремятся изменить корпоративную культуру, тогда как партнеры с ограниченной ответственностью рассматривают свои инвестиции как возможность узнать о рынках венчурных инвестиций. Это исследование также свидетельствует об эволюции практики управления: В последние несколько лет появились сфокусированные VCLP, предназначенные для обслуживания интересов конкретной области бизнеса единственного корпоративного инвестора. Это почти то же самое, что иметь портфель прямых инвестиций, за исключением самостоятельного управления (Sykes, 1990: 46).

Block и Ornati (1987) фокусируются на практике компенсаций, которую используют фирмы при создании новых венчурных подразделений. В своем исследовании 42 компаний из списка Fortune 500 они обнаружили, что многие компании осознают важность оплаты за производительность. Тем не менее, на практике корпоративным венчурным менеджерам платят не иначе, как другим корпоративным сотрудникам. Sykes (1992) проводит соответствующее исследование и сообщает о похожих выводах: необходимость «справедливой» компенсации для венчурных менеджеров признается, но не всегда практикуется. Среди основных причин отсутствия «справедливых» компенсаций можно выделить следующие:

1) необходимость обеспечения равных выплат по сравнению с другими корпоративными сотрудниками (особенно теми, кто находится в прямом контакте с предприятием);

2) усилия по согласованию цели предприятия с корпоративными интересами;

3) неспособность определить эффективность предприятия или управлять сложными системами компенсации;

4) попытка избежать проблем при переводе сотрудников на предприятие и обратно.

Наконец, карьерные проблемы могут побудить персонал CVC избегать потенциально прибыльных предприятий, которые платят в течение длительного времени (Rind, 1981). В частности, менеджеры CVC опасаются, что они не будут в состоянии пользоваться плодами таких инвестиций, но будут нести ответственность за потери в краткосрочной перспективе.

McNally (1997) представляет тщательное изучение структуры программ в Великобритании. Он сообщает, что 82 процента респондентов предоставляют средства для предпринимательских предприятий, 43 процента инвестируют через независимые венчурные фонды, а 25 процентов делают оба. Более того, данные свидетельствуют о том, что дочерние предприятия CVC, находящиеся в полной собственности, инвестируют в предприятия как напрямую, так и через независимые венчурные капиталы. Это может указывать на то, что «CVC as LP» и другие три структуры не обязательно являются взаимоисключающими. Переходя от структуры к степени автономии, McNally обнаруживает, что программы обладают умеренным уровнем гибкости. Это особенно верно в отношении инвестиций в независимые венчурные капиталы, где треть программ не подлежала утверждению штаб-квартирой. Напротив, только 9 процентов программ, инвестирующих средства непосредственно в новые предприятия, не требовали одобрения со стороны головного офиса. Компании, которые инвестируют за счет собственных венчурных фондов и те, которые финансируют в предприятия напрямую, оценивают поиск новых технологий, установление деловых отношений и высокую финансовую выгоду как свои главные цели. Автор также отмечает растущую значимость специализированных фондов, сообщая, что 46 процентов независимых венчурных фондов, которые имели нефинансовые фирмы в качестве партнеров с ограниченной ответственностью, имели единственного партнера с ограниченной ответственностью. Большая часть этих фондов управляется компанией Advent International.

Kann (2000) сообщает, что подавляющее большинство поздразделений контролируются их материнскими корпорациями. Она различает три структуры: «CVC as LP», «Dedicated Fund» и третью категорию корпоративных программ, в которых объединены «прямые инвестиции» и «выделенное дочернее подразделение». 78% из программ попадают в последнюю категорию, тогда как каждая из первых двух составляет 11 процентов. Дальнейший анализ показывает значительную корреляцию между структурой CVC и целями материнской корпорации. Однофакторные тесты показывают, что фирмы, которые стремятся спонсировать дополнительные предприятия, с большей вероятностью будут использовать «CVC как LP». Напротив, фирмы, которые стремятся увеличить внутренние возможности НИОКР, с большей вероятностью используют собственные венчурные подразделения. К сожалению, анализ не позволяет нам определить, отличаются ли цели CVC между программами, представленными в виде «прямых инвестиций», и «выделенными дочерними подразделениями».

Опрос Ernst & Young показывает, что 32 процента программ представляют собой выделенные венчурные подразделения компаний, а 59 процентов представляют собой некоторую вариацию «прямых инвестиций», либо в качестве независимой единицы (5%), либо полностью интегрированной части корпоративного бизнес-единицы ( 55%).

Birkinshaw и соавт. (2002) дают представление об управлении программами CVC. Они сообщают, что 90 процентов программ принадлежат исключительно материнской корпорации, но не проводят различия между «прямыми инвестициями» и «стопроцентной дочерней компанией». Они также представляют доказательства того, что программы CVC являются лишь умеренно автономными: около 35 процентов программ не имеют выделенного фонда средств и запрашивают одобрение для каждой инвестиции. Авторы считают, что управление CVC и цели материнской компании взаимосвязаны.

Программы, которые привлекают средства извне для достижения стратегических целей материнской компании, с большей вероятностью будут получать одобрение (35% программ с такой целью) по сравнению с программами, которые стремятся только к финансовой выгоде (25% программ с такой целью).

Интересно, что программы, ориентированные на достижение целей корпорации, обладают меньшей автономией в отношении управления своими портфельными компаниями, но большей автономией в принятии решений относительно самой программы CVC. Наконец, они считают, что стандартная зарплата является распространенной схемой вознаграждения среди сотрудников CVC, главным образом из-за озабоченности по поводу неравенства в оплате и попыток согласовать интересы программы с интересами материнской корпорации. Бонус, основанный на финансовых или стратегических показателях, используется иногда и, в меньшей степени, вызывает интерес к компаниям из портфеля CVC.

Подводя итог, можно выделить три важных аспекта управления CVC. Что касается структуры программ, то в настоящее время наблюдается четыре отдельных категории: «Прямые инвестиции» (т. е. корпоративная бизнес-единица управляет деятельностью CVC), «Выделенное венчурное подразделение» (т. е. дочерняя компания создана для управления инвестициями), «выделенный фонд» (т.е. фонд, совместно управляемый компанией и венчурным капиталистом), и « CVC как LP »(т.е. капитал, выделенный компанией в обособленный венчурный фонд).

Интересно, что практики управления CVC значительно эволюционируют с появлением выделенных фондов, которые активно начали развиваться в 2000-е. Что касается автономии программ, мы наблюдаем существенные различия по двум параметрам: распределение капитала и автономия принятия решений.

Некоторые программы получают большое количество средств авансом, в то время как другие получают необходимые средства после значительных подтверждений целесообразности предстоящих инвестиций. В некоторых компаниях способность осуществлять инвестиции и выходить из сделок (то есть продавать предприятие или делать его публичным) полностью делегирована программе CVC. В других фирмах она подлежит проверке и корпоративному одобрению. Что касается вознаграждения персонала CVC, мы наблюдаем растущую склонность предоставлять мощные вознаграждения для менеджеров CVC. Они включают в себя бонусы, основанные на финансовых или стратегических успехах и, что реже, выгоды от успеха объекта инвестиций (например, процентный доход). Стандартная корпоративная заработная плата была преобладающей схемой вознаграждения среди менеджеров CVC в прошлом и остается практикой в ??значительном меньшинстве программ в настоящее время.

Взаимосвязи между аспектами управления получили мало внимания в литературе. Тем не менее, есть некоторые свидетельства того, что эти аспекты частично коррелированы. В жёстких рамках прямых инвестиций с большей вероятностью будут использоваться всевозможные методы строгого корпоративного контроля. Кроме того, они более склонны использовать корпоративную компенсацию, чтобы избежать проблем неравенства и обеспечить соответствие корпоративным интересам. Напротив, менее контролируемые формы организации, такие как выделенные венчурные подразделения и выделенные фонды), скорее всего, будут иметь выделенный пул средств и пользоваться автономией в принятии решений. Кроме того, схемы компенсации, используемые в этих программах, часто имеют существенный потенциал. Наконец, в литературе указывается, что пассивные инвестиции через независимые венчурные фонды (т. е. «CVC как LP») связаны с иными, но конкретными механизмами управления. Тем не менее, имеется мало доказательств того, что управление CVC, и в особенности структуры CVC, различаются в зависимости от целей программ для группы программ, управляемых корпорацией (то есть прямых инвестиций, дочерней компании и целевого фонда).

3.2 Влияние CVC на результаты деятельности предприятия

Этому вопросу в части CVC уделяется большое внимание в литературе. Основные темы включают в себя связь между целями программы (финансовыми или стратегическими), ее успехом или влиянием структуры программы на ее эффективность. К сожалению, отсутствие согласованных мер по достижению стратегических и финансовых результатов и, в большей степени, двусмысленность в отношении того, чьи результаты измеряются, привели к большой путанице. Чтобы избежать путаницы, справедливо разбить этот вопрос на три части. Первая часть посвящена успеху венчурных предприятий, которые поддерживаются корпоративными инвесторами. Эффективность венчурных программ - тема второй части. Наконец, третья часть касается эффекта от таких программ для материнской корпорации. Это различие необходимо, поскольку некоторые предприятия и даже программы CVC могут получить выгоду за счет своей материнской фирмы, и наоборот.

Опять же, несколько предостережений оправдано. Существующая литература опирается преимущественно на тематические исследования или описательные исследования, которые не могут контролировать ряд конкурирующих причинных факторов, таких как размер фирмы, отраслевые атрибуты или макроэкономические условия. Даже когда представлен многомерный анализ, он часто основан на узкой выборке и поэтому не может эффективно решать проблемы ненаблюдаемой неоднородности и временного приоритета. Более того, доказательства часто основаны на опросах, в которых участников просили оценить свои достижения. Меры по самооценке могут быть искажены и искажены и должны интерпретироваться с осторожностью. В то время как изучение целей или управления CVC также подвержено самоотчетам, эти проблемы особенно важны, когда дело доходит до измерения эффективности.

3.3 Производительность венчурного предприятия

Есть основания полагать, что корпоративная поддержка может увеличить показатель успеха предприятия. Созданная фирма может способствовать созданию предприятия по ряду аспектов (см. Таблицу 15.3). Во-первых, корпоративный венчурный фонд может предоставлять добавленную стоимость, аналогичную тем, которые предоставляются качественными венчурными фондами (Block and MacMillan, 1993). Во-вторых, это может расширить уникальные услуги, которые используют корпоративные ресурсы и дополнительные активы. Например, предприятие может получить доступ к корпоративным лабораториям, оно может использовать корпорацию в качестве легкодоступного бета-сайта или использовать сеть клиентов и поставщиков фирмы, а также внутренние и зарубежные каналы распространения (Teece, 1986; Pisano, 1991; Acs et al., 1997; Maula and Murray, 2001). Корпоративный инвестор также может предложить уникальную информацию о тенденциях в отрасли. Наконец, тот факт, что отраслевое руководство выбрало фокусное предприятие, действует как одобрение для третьих сторон и / или прочих рынков и фондов (Stuart, Hoang and Hybels, 1999).

McNally (1997) исследует 23 предприятия, поддерживаемые корпорациями, расположенные в Великобритании. Как и ожидалось, большинство предприятий получают значительные моральные выгоды в виде помощи в решении краткосрочных проблем (83%) и доступа к корпоративному управлению (70% ) и техническая (49%) экспертиза (см. обсуждение инвестиционных отношений). Другие преимущества включают возможность использовать корпоративные активы и доступ к корпоративным сетям маркетинга и распространения (39%). Почти в двух третях случаев фирма и предприятие вступали в деловые отношения на более позднем этапе (например, отношения покупателя с поставщиком, лицензионные соглашения или исследовательские контракты). Наиболее важным косвенным преимуществом для предприятий (70%) является увеличение кредита доверия, что равнозначно «эффекту одобрения». Небольшая, но значительная группа предприятий столкнулась с ценовыми преимуществами (42%) и более простымы в достижении целевыми показателями (39%), которые могли быть получены за счет корпоративного инвестора. Наконец, среди тех предприятий, которые получили косвенные инвестиции CVC (то есть «CVC as LP»), почти половина не была осведомлена о корпоративном инвесторе. Единственным преимуществом, о котором они сообщают, была расширенная возможность для будущих деловых отношений.

Gompers and Lerner (1998) используют вторичные данные о более чем 30 000 инвестиционных раундов в американском бизнесе за период 1983-94. Они определяют успех венчурного бизнеса как IPO или приобретение по высокой цене и считают, что венчурные предприятия с CVC, по крайней мере, с такой же вероятностью преуспевают, как венчурные предприятия, получившие инвестирование из частного фонда, особенно когда между предприятием и корпорацией есть соответствие. Они также сообщают, что CVC инвестируют в больших объемах по сравнению с аналогичными инвестициями независимых VC. Объём, однако, не зависит от степени соответствия между предприятием и корпорацией. В то же время необходимо заметить, что больший объем инвестиций вовсе не гарантирует большую доходность инвестиций.

Maula (2001) подробно исследует механизмы, с помощью которых венчурные предприятие из США получают выгоду от своих корпоративных инвесторов. Основываясь на ответах руководителей предприятий, он изучает роль связанных ресурсов (либо производство, либо распределение), приобретение знаний и роль одобрений в цепочке создания стоимости. В соответствии с предыдущими исследованиями, Maula (2001) находит, что все каналы, кроме каналов дистрибуции ресурсов, в значительной степени выигрывают и получают добавленную стоимость. Это также указывает на то, что способность использовать корпоративные ресурсы является функцией взаимодополняемости и комплементарности для обоих участников, а также предшествующего социального взаимодействия. Известность корпоративного инвестора, возраст предприятия и стоимость «переключения внимания клиентов» связаны с увеличением шансов на успех обоих.

Таблица 1. Преимущества CVC для венчурных предприятий на основе Kelly и др. (2000), Dushnitsky (2008).

Активность	Преимущества
Финансирование	Доступ к финансовым ресурсам: капиталу, роялти, НИОКР и тд.
	Снижение затрат
НИОКР / Разработка новых продуктов	Использование знаний о рынке
	Доступ к обширной библиотеке публикаций
	Получение технологического понимания о последних трендах
	Расширение базовых компетенций
	Доступ к дополнительным технологиям
	Доступ к лабораториям и испытательным центрам
Производство	Получение производственных знаний и возможностей
	Использование повышенной покупательской способности
	Доступ к возможностям обеспечения качества
Маркетинг и продажи	Доступ к рынку (каналы сбыта, глобальные сети и тд.)
	Доступ к известной лояльной базе клиентов
	Получение исследований рынка и др. информации Acquire market research and personal insights
	Снижение времени цикла
	Повышение доверия Increase credibility
	Связи с партнерами, способными обеспечить соответствие международным стандартам
Юридические услуги / Поддержка репутации	Консультирование по нормативным или патентным вопросам
	Гарантии, сервис и поддержку клиентов процедуры
	"Эффект ореола", одобрения крупной компании, важные для осуществления деятельности

3.4 Отношения между материнской компанией и подразделениями

Данный вопрос был расположен именно в этой части работы неслучайно, поскольку к настоящему моменту уже появилось понимание того, как представляют себе организацию различных форм CVC эксперты в своих работах разных лет.

В свою очередь, могу заметить, что в одной из предыдущих работ мной была рассмотрена тема «Стратегия и организация российских подразделений зарубежных высокотехнологичных IT- компаний на примере Hewlett Packard Enterprise», то есть, как можно заметить, профиль компании абсолютно соответствует тому, откуда и появляются корпоративные венчурные фонды. Справедливо будет утверждать, что материал, используемой в той работе, можно использовать и здесь.

Во-первых, говоря про выгоды для венчурных подразделений, можно привести точно такие же выгоды, получаемые дочерними компаниями или базовыми подразделениями от материнских компаний и наоборот.

Гурков И.Б. (2015) в своей работе предложил следующий список форм и методов добавления стоимости корпорацией своим подразделениям и извлечения стоимости из подразделений, его мы и будем использовать.

...