Таблица 2 Список форм и методов добавления стоимости корпорацией своим подразделениям и извлечения стоимости из подразделений Гурков И.Б. (2015)

Тип стоимости	Способ переноса стоимости от корпорации подразделению	Способ извлечения стоимости из подразделения корпорации
Прибыль		Дивиденды (отчисления от чистой прибыли), передаваемые материнской компании
Валовый доход		Отчисления (royalties) за использование торговых марок корпорации
		Возврат процентов и основной суммы кредитов, предоставленных материнской компанией или ее подразделениями
		Переплата за товары и услуги, поставляемые иными подразделениями корпорации
		Переплата за услуги, предоставляемые штаб-квартирой корпорации
Собственный капитал	Взносы в уставной капитал подразделения со стороны материнской компании	Приобретение подразделением миноритарной доли в материнской компании или в иных подразделениях корпорации
Производственные мощности	Передача оборудования из других подразделений корпорации	Передача оборудования иным подразделениям корпорации
Знания	Бесплатная передача ноу-хау (технологических инструкций, описаний процессов и т.п.) в подразделение	Бесплатный перенос ценных идей и приемов (ноу-хау) из подразделения в материнскую компанию
	Команды запуска новых объектов, Составленные из сотрудников штаб квартиры и сотрудников иных подразделений корпорации	Патентование ценных решений за пределами странового подразделения
	Доступ к патентам материнской компании	Доступ к патентам подразделения
	Стажировки сотрудников подразделения в иных подразделениях корпорации	Стажировки работников штаб-квартиры или работников иных подразделений в российском подразделении
	Субсидирование материнской компанией совещаний, конференций и иных форм обмена опытом и передачи знаний	Субсидирование подразделением совещаний, конференций и иных форм обмена опытом и передачи знаний
Таланты	Перевод в подразделение наиболее талантливых работников из штаб- квартиры или из иных подразделения корпорации	Перевод наиболее талантливых работников из подразделения в штаб- квартиру или в иные подразделения корпорации
	Помощь в подборе и отборе персонала для подразделения со стороны материнской компании или иных подразделений корпорации	Помощь в подборе и отборе персонала для материнской компании или для иных подразделений корпорации
Текущие идолгосрочные обязательства	Кредиты по пониженным ставкам, предоставляемые подразделению материнской компанией или иными подразделениями	Избыточные заимствования подразделением у банков и деловых партнеров с последующей передачей средств в материнскую компанию или в иные подразделения корпорации
	Аккредитивы (letters of credits) банкам, обеспеченные активами материнской компании или иными подразделениями корпорации
Текущие долгосрочные активы	Эксклюзивные права на использование торговых марок материнской компании	Кредиты с низкими ставками процента, предоставляемые подразделением материнской компании или иным подразделениям корпорации
		Аккредитивы (letters of credits to banks) гарантированные подразделением и используемые иными подразделениями корпорации
Чистые издержки монополизации рынка (deadweight loss)		Намеренное снижение объема выпуска подразделением ниже уровня реального спроса
		Временное либо перманентное закрытие эффективных, но«избыточных» мощностей.
Ликвидационная стоимость (terminal value)		Ликвидация подразделения

Здесь необходимо сделать ряд замечаний от автора. Во-первых, ни добавочная, ни извлекаемая ценность деятельности родителя не ограничивается деятельностью штаб-квартиры. Организация отношений между дочерними компаниями может иметь знечение такое же или даже большее, чем отношения между подразделением и материнской компанией, особенно части того, что касается:

* знаний, добавленных и извлеченных из дочерней компании;

* обмена активами в материальной форме (оборудование), финансовой форме (капитал и другие финансовые активы) или в форме перемещения сотрудников (обмен талантами).

Во-вторых, следует подчеркнуть крайне асимметричную конфигурацию отношений между родителем и его дочерними компаниями с точки зрения как форм, так и содержания отношений. Что касается форм, то вариантов извлечения стоимости гораздо больше, чем форм добавления стоимости, поскольку они включают в себя извлечение прибыли, извлечение выручки... и, наконец, стоимость продажи активов подразделения в случае ликвидации. Что касается содержания, то в большинстве случаев деятельность материнской компании по добавлению стоимости заключается просто в оптимизации ресурсов между «слабыми подразделеними», извлечение стоимости из дочерних компаний во многих случаях подразумевает чистую жертву дочерней компании ради деятельности материнской.

Таблица 3 Типология «родительских стилей» корпорации

	Добавление стоимости подразделению
Извлечение стоимости из подразделения		Высокое	Низкое
	Низкое	Поддерживающий стиль	Отстраненный стиль
		Подразделение постоянно требует и получает дополнительные ресурсы от корпорации, отдача от данных ресурсов переносится на неопределенный срок в будущем или вообще не предполагается.	Подразделение не требует дополнительных ресурсов от корпорации, корпорация довольствуется минимальной отдачей от подразделения.
	Высокое	Ответственный стиль	Эксплуататорский стиль
		Корпорация поддерживает и предоставляет ресурсы подразделению в обмен на извлекаемые финансовые ресурсы и иные выгоды от функционирования подразделения .	Корпорация регулярно «выжимает» стоимость из подразделения, не предоставляя в обмен доступа к общекорпоративным ресурсам.



Модель, представленная в таблице, описывает интенсивность процессов добавления стоимости и извлечения стоимости в международной корпорации на основе типологии родительских стилей. Важно подчеркнуть, что, хотя эксплуататорский стиль применяется время от времени, родительский орган довольно часто применяет другие стили по отношению к своим дочерним компаниям. Более важно то, что родитель применяет такие стили одновременно: некоторые дочерние компании получают исключительно поддержку, а другие дочерние предприятия страдают от небрежного или эксплуататорского стиля. С одной стороны, разнообразие стилей в корпорации дает мощный импульс для повышения эффективности операций в конкретном дочернем предприятии, поскольку это дает дочернему предприятию возможность реагировать на более поддерживающий корпоративный родительский стиль. С другой стороны, сосуществование нескольких стилей в корпорации может быть причиной конфликтов между дочерними компаниями. Такие конфликты не могут быть продуктивно разрешены без быстрого изменения штаб-квартиры своего стиля управления по отношению к конкретной дочерней компании.

Таким образом, представленная типология стилей управления подвержена постоянным изменениям, так как дочерние компании регулярно переходят из одного сектора в другой. Ключевым моментом здесь является понимание того, какие факторы влияют на первоначальное позиционирование дочерней компании и ее дальнейшее «перемещение» по квадрантам, которые просто представляют отношение родителя к конкретной дочерней компании. В продолжении прошлых трудов в 2017 годов И. Гурков совместно с M. Morley развил и дополнил концепцию типологии родительских стилей.



Рис. 6. 4 стиля корпоративного управления

Суть процесса, который нам здесь интересен - это переход от Зевса к Афине в Corporate Parenting Style (2017), поскольку есть аналогия между подобной моделью и изменением значимости корпоративного венчурного подразделения в портфеле компании.

Справедливо продолжить изучение трудов И. Гуркова, Е. Моргунова и др. В 2018 году ими была предложена концепция, описывающая, как и почему происходит перемещение того или иного направления бизнеса, а также подразделения из фронтира в ядро, то есть с изменением как спосоов извлечения стоимости, так и с добавлением стоимости подразделению, а также с изменением корпоративного стиля управления.



Рис. 7. Типы подразделений корпораций

Ядро -- подразделения, с которыми материнская компания находится в отношениях постоянного обмена стоимости в обоих направлениях и к которым приме- ним стандартный инструментарий управления капитальными инвестициями.

Фронтир -- подразделения, в которые переносится стоимость из штаб-квартиры и из иных звеньев кор- порации, к которым в целом применим стандартный инструментарий управления капитальными инвести- циями, не предусматривающими, однако, немедленной отдачи. К «фронтиру» в корпорации могут быть отнесены исторически более молодые подразделения, статус и перспективность которых еще не определены до конца. С ними могут быть связаны определенные надежды руководства, еще в полной мере не подтвердившиеся. Подтверждение подобных ожиданий влечет за собой дрейф находящегося во фронтире подразделения в сторону ядра. Неподтверждаемые надежды, напротив, могут переместить подразделение в сторону «дальней периферии» корпорации. Во «фронтире» одновременно присутствуют подразделения, которые дрейфуют па- раллельно или навстречу друг другу. «Фронтир» можно признать наиболее динамичной частью компании. При большом общем успехе бизнеса «фронтир» имеет склонность смещаться в направлении «ядра».

В то же время, в отличии от традиционных подразделений, мы можем наблюдать интересное явление, когда венчурное подразделение приобретает форму, никак не позволяющую интегрироваться в один из типов подразделений корпорации. Такое явление чаще всего характерно для выделенных фондов, не имеющих жёстких рамок и магистралей подчинения (Sequoia Seed Capital и др.)

Так или иначе, существует ряд корпораций, состоящих только из ядра. Один из способов, с помощью которого базовый блок теряет силу на периферии - это когда блок был слишком успешным и дал результаты, которые превзошли ожидания. Это может вызвать чрезмерный «отток талантов» (см. список форм и методов добавления стоимости корпорацией своим подразделениям и извлечения стоимости из подразделений). Особенно способный руководитель успешного основного подразделения назначается на более высокий пост в корпоративной иерархии и обычно берет с собой самых талантливых сотрудников. Другой способ перемещения основного подразделения на периферию - это когда основной бизнес корпорации является объектом негативного отношения общественности (например, того, что в настоящее время происходит с табачными компаниями). Таким образом, корпорация желает создать расстояние между таким подразделением и остальной частью корпорации. Некоторые основные подразделения просто «сгорели» и потеряли способность производить ценные идеи для использования в корпорации. Может происходить потеря эмпатии после назначения нового генерального директора из-за пределов корпорации как причина для перемещения некоторых основных подразделений на корпоративную периферию. Мы также можем указать на случаи, когда руководители основных подразделений просто опережают руководителей компаний за счет разработки своеобразных, более «авангардных» моделей. Если руководители основных подразделений не могут утверждать (или заставлять) топ-менеджеров корпораций вносить изменения в корпоративные модели согласно новым направлениям развития, основные подразделения теряют доверие и, в частности, эмпатию, и «изгоняются» на периферию. Наконец, если происходит быстрое, непредвиденное ухудшение условий ведения бизнеса (на рынке и / или в принимающей стране) и единица не подлежит своевременной продаже (из-за высоких непогашенных затрат на ликвидацию, отсутствия покупателей или просто высокомерия, генеральный директор, который инициировал проект и не желает признавать полный провал своей идеи), подразделение перемещается в периферийную зону.

3.5 Описание и организационная структура внутреннего венчурного фонда на примере Hewlett Packard Pathfinder

В качестве исследуемого реального венчурного подразделения компании была выбрана компания Hewlett Packard Enterprise ввиду возможности получения требуемой информации и довольно глубокого погружения в особенности деятельности организации. На базе данного предприятия была пройдена и практика несколькими месяцами ранее. Так или иначе, важно понимать, что работа носит исследвательский, а не проектный характер, поэтому основной задачей здесь была именно понять, как соотносится деятельность конкретной выбранной программы с общемировым базисом, как построены отношения материнской и дочерней организаций.

Компания Hewlett Packard еще и до разделения имела долгую историю венурных подразделений, начавшуюся еще в 80-е годы прошлого столетия. В настоящий момент интерес представляет единственная программа в рамках развития стратегии уже новой компании, образовавшейся в 2015 году, а именно Hewlett Packard Enterprise. Корпоративная венчурная программа имеет название Hewlett Packard Pathfinder, она была образована в 2014 году незадолго до разделения компании HP на HP Inc. и Hewlett Packard Enterprise в 2015 году. В результате этого разделения эта венчурная программа, ввиду специфики направления инвестирования, отошла именно к Hewlett Packard Enterprise.

Рис. 8. Схема разделения HP на две компании в 2015г.

Источник: составлено автором

Следует отметить, что в рамках HP еще до разделения в 2000 и 2001 годах в рамках уже четвертой (текущей) волны корпоративных венчурных инвестиций уже были проекты, эти активы отошли именно к Pathfinder.

Если коротко описать Hewlett Packard Pathfinder, то это венчурное подразделение и организация для создания партнерских отношений в Hewlett Packard Enterprise. В дополнение к венчурным инвестициям Pathfinder строит партнерские отношения с компаниями из инвестиционного портфеля.

Инвестиции Pathfinder соответствуют стратегии HPE в плане инвестиций в Hybrid IT, Intelligent Edge и в компании, имеющие отношение к организации HPE Pointnext. В текущем портфеле есть компании, которые отражают предыдущую стратегию, связанную с портфелем программного обеспечения, в частности, инвестиции в компании по обеспечению безопасности и компании, занимающиеся большими данными / аналитикой. Эти компании по-прежнему актуальны для HPE Pointnext.

Рис. 9 Инвестици за время существования фонда с учётом перешедших активов

Источник: Crunchbase.com

Таблица 4 Инвестици за время существования программы

Дата анонса	Название компании	Главный инвестор	Раунд финансирования	Объём инвестиций
2 марта 2017	Hedvig	Нет	Series C	$21.5M
17 октября 2016	ThoughtSpot	Нет	Series C	--
26 июля 2016	SafeBreach	Нет	Series A	$15M
29 июня 2016	Keen	Нет	Series B	$14.7M
10 февраля 2016	Hexadite	Да	Series A	$8M
25 августа 2015	Scality	Нет	Series D	$57M
1 июля 2015	Shapeways	Нет	Series D	$30M
19 июня 2015	Tamr	Нет	Series B	$25.2M
20 мая 2015	Coho Data	Нет	Series C	$30M
14 апреля 2015	Adallom	Да	Series C	$30M
24 июля 2014	Hortonworks	Да	Series D	$50M
4 апреля 2001	Speedera Networks	Нет	Venture Round	$20M
1 июня 2000	TManage	Да	Series C	$47M
10 мая 2000	HomesThatClick	Нет	Series A	--
10 апреля 2000	MySpace.com	Да	Venture Round	--
30 марта 2000	Campus Pipeline	Нет	Series B	$55M
7 февраля 2000	Mimeo	Нет	Venture Round	$21M

Команда фонда, по истине, невелика. Основным действующим лицом является исполнительный директор Paul Glacer, который подчиняется непосредственно директору по стратегии в компании Hewlett Packard Enterprise, Vishal Lall, который подчиняется напрямую генеральному директору, Antonio Neri. В команде программы есть специалисты по организации рабочих процессов фонда, а также специалисты в области инвестиций.

На основе результатов, полученных в ходе исследования литературы и других корпоративных венчурных программ, можно сделать предположение, что материнская организация, Hewlett Packard Enterprise, не делает большую ставку и не использует Pathfinder в качестве основного инструмента поиска и развития перспективных технологий, а также в качестве способа повысить привлекательность компании для инвесторов. Тем не менее, объёктивным является и то, что компании, получающие инвестиции, встраиваются в продуктовый портфель компании и получают значительную поддержку. Нередки случаи, когда компания, получающая инвестиции, может быть полностью поглащена с целью дальнейшей и более глубокой имплементации технологий, человеческих ресурсов и прочих способов извлечения стоимости из подразделения, которое удобнее переместить из фронтира не в ядро, а непосредственно интегрировать с материнской организацией.

В любом случае, для более ясного понимания организации и отношений между материнской компанией и дочерними подразделениями, которым, по факту, и является Hewlett Packard Pathfinder, будучи выделенным венчурным подразделением, наряду с российским офисом, было необходимо провести более тщательный анализ, одним из этапов которого явилось использование ПО OrgCon для исследования группового климата и присущих текущему положению дел уязвимостей. Полная выгрузка из системы и собирательный образ анкеты на основе опрошенных сотрудников локального Московского офиса, сотрудников офисов в Германии и США приведены в приложениях 2 и 3. В данном случае особый интерес вызывают именно промахи (misfits) в области стратегии, организационной структры и группового климата, в целом.



Рис. 10. Общее состояние компании Hewlett Packard Enterprise согласно OrgCon

Стратегические промахи

Hewlett Packard Enterprise имеет групповой климат. Здесь прослеживается серьёзное несоответствие с лидером, который предпочитает принимать решения. Групповой климат означает высокую степень доверия, низкий уровень конфликтов, а также средний и высокий моральный дух, среди всего прочего. Отсутствие делегирования в нашем случае может поставить под угрозу доверие и моральный дух организации и фактически повысить уровень конфликта. Менеджер может поставить под угрозу климат своей вовлеченностью и, возможно, вмешательством в организацию. Здесь же может быть несоответствие анализатора с инновационной стратегией. Групповой климат обладает высокой устойчивостью к изменениям. Анализатор с инновационной стратегией стремится к некоторым изменениям. Один из подходов состоит в том, чтобы превратить групповой климат в климат развития путем изменения ориентации на разработку инновационных продуктов. Инновации необходимо представить центром, где есть проблемы и возможности. Вероятно, будет сопротивление, которое требует от руководства внимания, чтобы внести изменения. Конечно, также можно и отказаться от инноваций с учетом группового климата. Это может работать в краткосрочной перспективе, но рискованно в долгосрочной перспективе.

Менеджер или маэстро не подходит для большой организации. Маэстро или менеджер участвует во всех аспектах организационной жизни и не терпит формальностей, которые необходимы для большой организации. Крупная организация нуждается в формализации и децентрализации для контроля и своевременного принятия решений. Маэстро может оказаться перегруженным и не сможет справиться с большими требованиями к обработке информации, которые могут привести к отставанию в принятии решений или ошибочным решениям.

Рекомендации по нивелированию промахов организационной структуры

Hewlett Packard Enterprise представляет собой анализатора с инновационной стратегией. Централизация должна быть средней. Должен быть жесткий контроль над текущей деятельностью и ослабление контроля над новыми предприятиями и подразделениями. Это является ключевым фактором успешности Hewlett Packard Pathfinder, которому не хватает автономности и свободы для расширения, например, географии присутствия.

Поскольку среда Hewlett Packard Enterprise имеет среднюю двусмысленность, среднюю неопределенность и среднюю сложность, носители должны иметь среднюю насыщенность при умеренном объеме информации. Правила и процедуры, интеграторы, прямой надзор, планирование, прогнозирование и групповые встречи будут подходящими в качестве средств для координации и контроля. Когда организация имеет групповой климат, координация должна быть достигнута с помощью интеграторов и групповых встреч. Организации с групповым климатом, вероятно, придется обрабатывать большое количество информации, и ей потребуются информационные носители с высоким уровнем насыщенности. Когда в организации есть анализатор с инновационной стратегией, координация должна быть достигнута с помощью планирования, непосредственного надзора и встреч. Если у руководства стиль руководства в качестве менеджера, то руководство предпочтет координировать и контролировать, используя планирование, жесткие правила и прогнозирование. Основными рекомендациями здесь будет расширение применения должностных инструкций.

3.6 Поиск правильного источника финансирования

Открытым вопросом, который не стоял перед исследователями корпоративных венчурных программ компаний - это поиск правильного или оптимального источника финансирования - это должен быть собственный капитал, текущая прибыль, нераспределенная прибыль или заемный капитал? При этом очевидно, что на поверхности этот ответ находиться не будет, в открытой финансовой отчётности обнаружить чёткую формулировку относительно источника мы тоже не найдём. При этом в работе было проведено изучение корпоративной венчурной программы реальной зарубежной компании, был проведен ряд интервью с сотрудниками, которые дали ответы на все вопросы, кроме этого.

Пытаясь найти причину подобного пробела, я обратился к вопросу прозрачности налоговой базы в компаниях, которые обладают значительными CVC программами. Удивительно здесь то, что все самые заметные в мир венчурных инвестиций программые находятся в компаниях, входящих в список Топ-30 компаний по объёму денежных средств, сосредоточенных в офшорных зонах, согласно отчёту ITEP и U.S. PIRG «Offshore Shell Games 2017», в котором говорится про использование офшорных налоговых зон компаниями из списка Fortune 500.

У офшорных зон есть четыре отличительных особенности. Во-первых, оффшор - это юрисдикция с очень низкими или несуществующими налогами. Второе - это наличие законов, которые поощряют финансовую тайну и препятствуют эффективному обмену информацией о налогоплательщиках с налоговыми и правоохранительными органами. В-третьих, это общее отсутствие прозрачности в законодательной, юридической или административной практике. В-четвертых, отсутствует требование о том, что деятельность должна быть хоть сколько-нибудь «существенной», что предполагает, что решение юридических вопросов не стоит дорого, позволяя уклоняться от налогов за скромную плату. Таким образом, оффшорные уловки многонациональных корпораций привели к несоответствию между тем, где компании размещают свою рабочую силу и инвестиции, с одной стороны, и тем, где они утверждают, что получили прибыль, с другой.

Ниже на рисунке представлены основные офшорные зоны, используемые компании из списка Fortune 500 для укрывания от налогов.

Рис. 11. Основные офшорные зоны

Источник: Offshore Shell Games 2017



Таблица 5. 30 компаний с наибольшим объёмом денежных средств, находящихся в оффшорах

На 30 компаний с наибольшим количеством оффшоров приходится более 1,76 триллиона долларов. Другими словами, всего 30 компаний из списка Fortune 500 имеют 68 процентов оффшорных денежных средств - почти принцип Парето в действии.

Разумеется, что в настоящий момент в рамках отведенного времени и основной темы моей работы продолжать это расследование не представляется разумным, отложим это для будущих работ.



3.7 Характеристика результатов эмпирического/ практического исследования

Ряд исследований изучают взаимодействие между корпоративными венчурными программами и другими организациями. Данные свидетельствуют о том, что CVC преследуют и извлекают выгоду из таких взаимодействий. Тем не менее, мы мало знаем об изменяющейся природе взаимодействий во время четвертой волны CVC, которая характеризуется большей продолжительностью программы и профессионализмом CVC. Поскольку корпоративные венчурные программы становятся более постоянной частью рынка венчурного капитала, возможно, что прошлые проблемы (например, как войти в сеть VC) создают пространство для новых проблем (например, как ввести эффективное разделение труда).

В текущей перспективе подразумевается, что другие объекты являются средством для достижения цели. Иными словами, мы оцениваем взаимодействие с другими организациями с точки зрения их вклада в реализацию долевых инвестиций в предприятия. Согласно Dushnitsky и Lavie (2010), возможно, что корпоративный венчурный капитал увеличивает способность фирмы создавать альянсы с инновационными партнерами, как среди, так и за пределами своих портфельных компаний. Аналогичным образом, инвестиции в CVC могут повлиять на деятельность материнской компании в части сделок слияния и поглощения, независимо от того, является ли цель бывшей портфельной компанией (Benson and Ziedonis, 2009). Из этого следует, что благодаря взаимодействию с другими организациями CVC дополняет другие виды деятельности фирмы.

Предприятия, поддерживаемые CVC, демонстрируют в среднем благоприятные показатели производительности как в абсолютном выражении (McNally, 1997; Maula et al., 2001), так и по сравнению с предприятиями, поддерживаемыми традиционными VC (Gompers and Lerner, 1998; Maula and Murray, 2001; Ivanov and Се, 2010). Однако мы не знаем, получат ли выгоды объекты инвестиций за счет корпорации. Кроме того, неясно, следует ли связывать благоприятную работу предприятия со способностью CVC выбирать победителей или создавать превосходные предприятия (Sorensen, 2007). Наконец, нам необходимо отобразить механизмы, с помощью которых корпоративная поддержка повышает стоимость предприятий. Будущие исследования должны изучить влияние технологического дублирования (например, перекрестное патентование и их использование), общих производственных операций (например, предприятие или фирма используется в качестве основного поставщика для другого) и совместных маркетинговых усилий ( например, использование аналогичных сторонних маркетинговых каналов).

Неоднозначные данные в настоящий момент получены и об эффективности корпоративных программ венчурного капитала. Тем не менее появляются несколько последовательных наблюдений. Программы, которые хорошо работают стратегически, также сообщают о благоприятных финансовых результатах. Степень, в которой фирмы демонстрируют благоприятные результаты, варьируется в зависимости от структуры управления (т. е. От программной автономии или схем компенсации). Измерение производительности CVC остается постоянной проблемой. Финансовые показатели портфеля CVC предоставляют только ограниченную информацию об общем успехе программы. Основным преимуществом является то, что финансовую информацию легко наблюдать и сравнивать в разных корпорациях. Более подробная информация, основанная на опросах, часто основана на отчетах руководителей об эффективности их программ. Следует провести триангуляцию этих информативных, но в то же время индивидуальных оценок с количественными показателями, а также дополнить их информацией от других сотрудников, не являющихся сотрудниками CVC (например, генеральный директор, финансовый директор, главный операционный директор и руководители бизнес-подразделений).

В заключение, всё больший объем работы исследует вклад программ CVC в их материнские корпорации. Факты свидетельствуют о том, что корпоративный венчурный капитал создает ценность фирмы, особенно когда программа стратегически ориентирована. Более того, величина создания стоимости является функцией не только инвестиционной активности как таковой, но также поглощающей способности материнской фирмы, а также факторов отраслевого уровня. Будущая работа может расширить эти исследования несколькими способами. Во-первых, следует научиться различать успех венчурной компании и материнской фирмы. Как упоминалось выше, предприятие может иметь завышенные оценки или ожидания, которые могут оказать неблагоприятное влияние на результаты деятельности материнской компании. С другой стороны, прямой и специальный провал венчурного предприятия может быть связан с существенными стратегическими выгодами. Эти выгоды могут получить инвестирующая фирма, когда технологии остаются жизнеспособными после того, как созданное предприятие распалось (Hoetker and Agarwal, 2007), а сам развал несет информационную ценность (McGrath, 1999).

Выводы

На основе полученных результатов анализа литературы и эмпирической базы исследования, можно сделать целый ряд выводов, касающихся как вопросов организации венчурных единиц в корпорацих, так и вопросов их взаимоотношений с центром и другими дочерними подразделениями. Предприятия, являющиеся объектами инвестиций часто становятся объектами извлечениями стоимости в будущем.

Всё больший объем работ исследует вклад программ CVC в деятельность их материнских корпораций. Корпоративные венчурные фонд создает дополнительную ценность для материнской компании, особенно в рамках сонаправленности стратегий или же «стратегической коориентации». CVC - инструмент «нетворкинга» в мире инновационных партнёрств, положительно влияющий на качетсво сделок слияния и поглощения.

Интересным открытием стало применимости здесь такого явления как анизотропия. На основе представленной И. Б. Гурковым концепции анизотропии корпоративного пространства мы продемонстрировали, как эта точка зрения позволяет по-новому взглянуть на ряд вопросов в организации и функционировании ТНК и их венчурных программ.

Был найден аспект функционирования, который невозможно было подробно исследовать в рамках данный работы - источник финансирования. Это и многое другое предстоит исследовать в будущих трудах.

Правильный источник инвестиций - это открытый вопрос, который будет закрыт по окончании написания ВКР.



Заключение

Инвестиции в корпоративный венчурный капитал (CVC) появились более 50 лет назад, когда компании начали конкурировать на основе технологических возможностей и обнаружили, что стандартные структуры НИОКР были слишком жесткими, а сфера деятельности, ориентированная на нулевую частоту отказов, замедлила весь инновационный процесс. Первоначально рассматривавшиеся как экстравагантные, инвесторы CVC участвовали в 23% всех сделок, обеспеченных венчурным капиталом, в 2018 году. Кроме того, CVC составляет примерно 40% от общего капитала высокотехнологичных компаний. Количество CVC быстро увеличивается; в 2018 году было создано на 35% больше новых фирм CVC, чем в 2017 году. С расширением масштабов и масштабов деятельности CVC важно глубже понять принципы эффективного и действенного функционирования фондов CVC.

Учитывая, что CVC были активны в течение 50 лет, большинство их функциональных и организационных аспектов уже должны быть установлены и откорректированы. Тем не менее, по-прежнему не хватает исследований об организации и функционировании CVC на уровне дочерних компаний, а также о том, каким образом блоки CVC могут быть подключены к «основным» операциям корпорации. Кроме того, важно установить правильный источник инвестиций - это должен быть капитал, текущая прибыль, нераспределенная прибыль или долг?

Мы проследили развитие литературы по инвестициям CVC с 1960-х годов и исследования отношений между штаб-квартирой и дочерними компаниями с 1950-х годов. Мы используем как академическую литературу, так и литературу с разными «оттенками серого» (Adams et al. 2017), чтобы получить полную картину основных тенденций в теории и практике CVC.

Проект был направлен на выявление компаний с различными моделями управления их деятельностью CVC и выявление факторов, лежащих в основе этих различий.

В результате удалось решить основные задачи, поставленные в ходе работы. В первом разделе на основе изученной литературы были представлены три основных формы организации взаимодействия венчурных и базовых подразделений компании, был положен задел для поиска аналогий в методах добавления стоимости подразделению и извлечения стоимости из него у традиционных локальных подразделений и корпоративных венчурных программ.

В третьем разделе даны ответы по целому ряду вопросов, а именно была найдена прямая взаимосвязь между наличием соответствием стратегии ВФ и корпоративной стратегий и «успешностью» венчурных программ. На примере реального CVC были найдены реальные возможные пути оптимизации организационных процессов, заключающиеся в изменении группового климата и формализации некоторых должностных инструкций, а также контроля за их соблюдением.

Важной задачей являлся поиск вероятных перспектив развития корпоративных венчурных программ в рамках экосистемы материнской организации. Здесь вводятся понятия типологии родительских стилей и гипотетических перемещений по разным типам подразделений, а именно из фронтира в ядро по мере роста ценности венчурной программы. Наряду с этим, можно наблюдать и случаи, когда венчурное подразделение было ликвидировано ввиду так называемой «анизотропии», представляющей собой серьёзное препятствие на пути полноценной интеграции CVC в корпоративную среду. Последним вопросом, представляющим особый интерес, является поиск правильного источника финансирования - это должен быть собственный капитал, текущая прибыль, нераспределенная прибыль или заемный капитал? На него ответить пока не удалось по причине отсутствия прозрачности в компаниях, обаладающих крупнейшими программами венчурных инвестиций, но это прекрасная область для исследования в предстоящей кандидатской диссертации.

Список литературы

1. Гурков И. Б., Коссов В. В., Саидов З. Б., Моргунов Е. Б. Инновационные практики российских производственных подразделений международных корпораций - факторы создания, отбора и рутинизации эффективных форм деятельности. // Экономическая наука современной России. 2013. № 2,4. С. 76-87-76-93.

2. Adams, R. J. (2017). Shades of Grey: Guidelines for Working with the Grey Literature in Systematic Reviews for Management and Organizational Studies. IJMR, Volume19, Issue4, 432-454.

3. Agarwal, Rajshree, Raj Echambadi, April Franco, and MB Sarkar. 2004. “Knowledge transfer through inheritance: Spin-out generation, growth and survival.” Academy of Management Journal 47(4): 501-522.

4. Aghion, Philip, and Jean Tirole. 1994. “The management of innovation.” Quarterly Journal of Economics 109(4): 1185-1209.

5. Allen, Stephen A., and Kathleen T. Hevert. 2007. “Venture capital investing by information technology companies: Did it pay?” Journal of Business Venturing 22(2): 262- 282.

6. Anton, James, and Dennis Yao. 1995. “Start-ups, spin-offs, and internal projects.” Journal of Law, Economics & Organization 11(2): 362-378.

7. Benson, David, and Rosemarie Ziedonis. 2010. “Corporate venture capital and the returns to acquiring portfolio companies.” Journal of Financial Economics 98: 478-499.

8. Birkinshaw, Julian, John Bessant, and Rick Delbridge. 2007. “Finding, forming and performing: Creating new networks for discontinuous innovation.” California Management Review 49(3): 67-84.



Приложения

Приложение 1

Расширенная история развития корпоративных венчурных фондов

Исторически корпоративные венчурные инвестиции были очень цикличными. На сегодняшний день мы стали свидетелями трех волн корпоративного венчурного капитала, и в настоящее время мы находимся в середине четвертой волны. Как коллектив, устоявшиеся корпорации рассматриваются как важный источник финансирования на рынках венчурного финансирования. Они уступают только независимым венчурным фондам в долларовом выражении и возглавляют другие группы инвесторов, такие как инвестиционные корпорации малого бизнеса (SBIC; Prowse, 1998; Timmons, 1994).

1.1 Истоки: GM и DuPont

В некотором смысле корпоративные венчурные инвестиции можно увидеть, начиная с самых ранних дней американских бизнес-гигантов.

В 1914 году Пьер С. дю Пон, президент компании-производителя химикатов и пластмасс DuPont, инвестировал в частный 6-летний автомобильный стартап под названием General Motors. Пьер дю Пон выбрал победителя. Как и акции в сегодняшнем успехе Силиконовой долины, стоимость акций подскочила в семь раз в течение Первой мировой войны, поскольку потребности военного времени привели к увеличению спроса на автомобили.

После войны компании станут еще более взаимосвязанными. Совет директоров DuPont инвестировал в GM 25 млн. долларов, делая ставку на то, что введение денежных средств может ускорить развитие GM, что, в свою очередь, также увеличит спрос на собственные товары DuPont, включая искусственную кожу, пластмассу и краски.

Не говоря уже о том, что они рассматривали GM как перспективную инвестицию. Компания, которая стала публичной в 1916 году, ежегодно увеличивала продажи на 56%, уже имела более 85 000 сотрудников и начала строительство новой штаб-квартиры в Детройте для своих руководителей. Другими словами, ставка DuPont на GM сочетала в себе стратегические и финансовые цели, смешанную стратегию, которая впоследствии также стала определять более формальные корпоративные венчурные единицы.

DuPont вместе с такими компаниями, как 3M и Alcoa, станет пионером первой крупной эры корпоративных венчурных инвестиций. DuPont, по сути, разработал крупнейшую корпоративную венчурную программу. Этот первый расцвет CVC простирался примерно с конца пятидесятых и начала шестидесятых до кризисов стагфляции семидесятых.

1.2 Первая волна. Конгломераты в венчурных ивестициях, 1960-1977

Господствующий дух крупного американского бизнеса в середине столетия отдавал предпочтение крупным диверсифицированным корпорациям, работающим во многих секторах. Глава General Motors, в котором тогда работали сотни тысяч человек, мог правдоподобно сказать, что то, что было хорошо для GM, было хорошо для страны.

Толчок к диверсификации был отчасти результатом строгого антимонопольного принуждения после Великой депрессии, которая помешала компаниям осуществлять слишком большой контроль на любом из их существующих рынков и вынудила их искать новые возможности для увеличения прибыли. Для компаний, стремящихся к расширению, корпоративные венчурные инвестиции стали естественным способом расширить охват компании в различных секторах и отраслях.

Ранние инвесторы CVC имели три основных мотивации:

1. Быстрорастущие компании хотели диверсифицироваться и найти новые рынки.

2. Американские промышленные конгломераты, в разгар своего успеха, были переполнены наличными и хотели использовать их продуктивно.

3. Венчурный капитал испытывал свои первые успехи в зарождающейся технологической индустрии, предоставляя модели для подражания корпорациям.

Инвесторами CVC в этот ранний период были многие титаны американской промышленности: Dupont, 3M, Alcoa, Boeing, Dow, Ford, GE, General Dynamics, Mobil, Monsanto, Ralston Purina, Singer, WR Grace и Union Carbide.

Не многие из этих компаний являются брендами, которые мы традиционно ассоциируем с венчурным капиталом (хотя, несмотря на текущее возрождение программ CVC, многие из этих выживших компаний на самом деле имеют программы CVC сегодня). Ранее, в 20 веке, венчурный капитал не всегда был связан исключительно с технологией или фармацевтикой. Действительно, в течение этого периода технической индустрии было мало, о чем можно было бы говорить - компьютеры все еще занимали целые комнаты и еще не вышли из элитных коридоров в массовое сознание.

Ранние инвесторы CVC использовали различные модели CVC, часто одновременно. Компании вкладывали средства во внутренние предприятия сотрудников и пытались превратить томные собственные технологии в новые предприятия. Кроме того, корпорации также вкладывали средства во внешние стартапы, обычно в фирмы, которые отвечали потребностям или стратегическим целям материнской корпорации, как это было в случае с DuPont и 3M. Самая успешная из этих ранних программ CVC была проведена 3M, чья внутренняя программа CVC известна как классическое исследование бизнес-школы Post-it notes.

Но были и примеры компаний, которые расширяли свои возможности, выходя далеко за рамки своего основного бизнеса и применяя новые технологии в качестве основного средства диверсификации. Хотя это могло быть предвидением, это не обязательно было разумно.

«Очень яркий и очень осторожный»: Exxon Enterprises

Эмблематической программой первой эры CVC была компания Exxon Enterprises. Exxon был, вероятно, крупнейшим инвестором CVC 1970-х годов, обогнав DuPont, который, как считается, имел самую большую программу в 1960-х годах.

Группа была основана в 1964 году с целью использования недостаточно используемых технологий из корпоративных лабораторий Exxon. Позднее группа начала инвестировать в миноритарные компании во внешних стартапах и, наконец, в последний раз сосредоточилась на компьютерных системах для коммерческого использования.

Толчком Exxon к диверсификации за пределами нефтяного бизнеса послужили энергетические кризисы 1970-х годов, начавшиеся в 1973 году. Ввиду того, что страны Ближнего Востока и ОПЕК, казалось бы, захотели перекрыть крупнейшие источники нефти, прогноз для отрасли стал гораздо более неопределенным.

Президент Exxon Enterprises заявил в 1976 году, что целью программы было «вовлечь корпорацию в новые технологии и новые возможности для бизнеса, которые могли иметь некоторое значение в 1980-х годах и в последующие годы». Exxon Enterprises инвестировала в 37 предприятий в течение 1970-х годов, в компании с такими именами, как Qume, Vydec, Ramtek, Qwip и Xentex.

Эти компании производили продукцию далеко за пределами основного бизнеса Exxon: машину для оценки тестов, высокоскоростной принтер, технологию уменьшения загрязнения воздуха, машину для редактирования текста, хирургическое оборудование, солнечные нагревательные панели, композитные валы из графитового материала, клюшки для гольфа и современные компьютеры.

Exxon Enterprises также имела две дочерние компании, которые занимались производством и продажей бензонасосов и другого оборудования для сервисных станций, и Exxon Nuclear, коммерческий поставщик продуктов ядерного топлива.

Представитель компании заявил New York Times в 1976 году, что небольшие венчурные инвестиции являются одним из единственных способов диверсификации компании, избегая судебных разбирательств против доверия. Компания, сама являющаяся продуктом антимонопольного иска, действительно имела крупное приобретение, заблокированное правительством несколько лет спустя.

Хотя идея Exxon инвестировать в графитовые композитные валы для клюшек для гольфа в то время могла показаться странной для некоторых наблюдателей, компанию в целом хвалили за ее усилия. Анонимный венчурный капиталист охарактеризовал сотрудников Exxon Enterprises для The New York Times как «очень умных и очень осторожных». А автор публикации в Harvard Business Review в 1980 году утверждал, что корпоративные венчурные инвестиции «позволили Exxon трансформировать себя из огромного, хотя и неприглядного - нефтяная компания, специализирующаяся на одном продукте, - которая уже тогда приносила доход в 49 миллиардов долларов в год - «захватывающей компании, которая развивается в области компьютеров и коммуникаций, современных композитных материалов и устройств альтернативной энергетики».

Другой инвестор в 1976 году предположил, что «когда-нибудь вы сможете заехать на местную станцию ??Exxon за бензином, а пока вы там, арендуете телефон, компьютер или почти все, что захотите».

Шли годы, Exxon терял терпение в отношении своих инвестиций и пытался объединить и консолидировать эти предприятия в рамках корпоративной структуры Exxon, но предприниматели, которым была обещана относительная свобода осуществлять свои проекты так, как они считали нужным, сбежали, и усилия потерпели крах, приводя к убыткам в десятки миллионов долларов.

Затем Exxon Enterprises перегруппировалась и переориентировалась, сделав упор на организацию своих компаний по продаже вычислительных систем и стремление стать следующей IBM или Apple. Фактически, компания фактически выпустила персональный компьютер в 1982 году.

Кроме того, в рамках этих усилий компания инвестировала и помогла создать инновационную компанию по микропроцессору, разработанную одним из первых инженеров Intel. Но стремление Exxon к консолидации своих компаний для достижения вертикальной интеграции на компьютерном рынке подорвало его позиции, поскольку он неохотно стал конкурентом тех же компьютерных компаний, которые купили его микропроцессоры. Когда Exxon закрыл программу в 1984 году, потери на одни только компьютерные инвестиции превысили 2 миллиарда долларов. Exxon снова решил остаться «узкопрофильной нефтяной компанией».

Конец эры диверсификации

Первая волна корпоративного венчурного капитала была в основном закончена к 1973 году, хотя некоторые компании, как мы видели, продолжали сражаться в течение десятилетия. Непосредственной причиной спада стал экономический спад - нефтяные шоки и кризисы стагфляции - которые привели к обвалу рынка IPO и иссякли богатые денежные потоки, которые финансировали большую часть деятельности CVC.

Кроме того, в семидесятых годах произошла «революция акционеров», и компании развалились в начале эры корпоративных рейдеров. Было также более слабое антимонопольное регулирование. Все это положило конец безумной диверсификации, вызвавшей первую волну CVC.

Средняя программа CVC этой первой эры длилась четыре года. Другой, менее известной причиной снижения CVC стало существенное повышение налога на прирост капитала в 1969 году, что нанесло ущерб отдельным фирмам венчурного капитала, которым подражали многие корпорации. К 1978 году только 20 американских корпораций имели активную программу CVC. Однако примерно в это же время произошли нормативные, ультурные и технологические изменения, которые стимулируют вторую волну корпоративного венчурного капитала.

1.3 Вторая волна. Силиконовая долина, 1978 - 1994

Выпуск первых персональных компьютеров в конце 1970-х годов стал знаковым событием, которое в конечном итоге послужит толчком для второй волны корпоративных венчурных инвестиций. В то время как корпорации в первой волне искали инновации и инвестировали внешние средства для диверсификации своего бизнеса, вторая волна была отмечена признанием эпохальных изменений, вызванных компьютерами и ощущением в бизнес-сообществе того, что они должны участвовать или рисковать стать устаревшими.

Технология становилась ориентированной на потребителя, и Силиконовая долина становилась «Силиконовой долиной» в популярном воображении в начале 1980-х; Журнал Time назвал компьютер машиной года в 1983 году. Шумиха вокруг роста компьютеров задала модель, которая продолжится в последующие периоды корпоративного венчурного капитала: новая технология, которую нельзя пропустить, прорывается на рынок. генерирует энтузиазм в деловых кругах и в более широкой культуре и в конечном итоге помогает стимулировать инвестиционную активность.

Ранние истории технического успеха, такие как Microsoft и Apple, были отмечены прессой, и их основатели, Билл Гейтс и Стив Джобс, стали представлять новый тип бизнесменов в культуре, в которой по-прежнему доминирует уравновешенный имидж человека компании. Гейтс и Джобс уже были почти знаменитостями, а в их глазах - контркультурализм. В результате предпринимательство впервые стало модным словом.

Современная статья в «Нью-Йорк Таймс» провозгласила «Пионерское дело зачисток» и предложила следующие наблюдения:

В настоящее время почти 160 школ предлагают курсы по предпринимательству - по сравнению с 16 в 1970 году. В Гарварде - учебном полигоне для нового поколения лидеров бизнеса - почти две трети всех учащихся проходят курсы по предпринимательскому менеджменту, а в прошлом году 80% первокурсников. студенты Гарвардского университета заявили, что когда-нибудь захотят иметь собственный бизнес и управлять им.

Некоторые люди занимаются бизнесом не потому, что у них есть фундаментальная вера в американский капитализм, а потому, что у них есть социальная миссия.

Ничто из этого не будет звучать необычно в 2019 году (или в 1998 году), но эта статья была написана в 1984 году. Зенас Блок, профессор менеджмента в Нью-Йоркском университете, заявил The New York Times в 1985 году, «публичная реклама в сфере частного предпринимательства была значительной, и это оказало серьезное влияние на крупные корпорации».

CVC - это «подписчики», а не лидеры

Как это часто бывает в истории CVC, корпоративные инвесторы в значительной степени следовали примеру частного венчурного капитала, который был подкреплен благоприятными изменениями в регулировании в конце семидесятых. Частный венчурный капитал получил значительное повышение в 1978 году, когда налог на прирост капитала был значительно снижен, а затем еще раз в 1980 году, когда он был еще раз снижен, что стимулировало инвестиции и создавало бум венчурного капитала. Это увеличило объем капитала, доступного для предпринимателей, стимулировало предпринимательство и создало положительную обратную связь. В период с 1977 по 1982 год сумма, выделенная на венчурный капитал, выросла с 2,5 млрд. Долл. США до 6,7 млрд. Долл. США.

Корпоративные средства составляли значительную часть этого капитала. Деньги от государственных корпораций составляли 41% от 2,5 млрд. Долл. США, выделенных на ослабленную венчурную индустрию в 1977 году, которая включает в себя как активных корпоративных инвесторов, так и пассивные инвестиции корпораций в независимые венчурные фирмы. К 1982 году эта цифра упала до 27% от 6,7 млрд. Долл. США, выделенных на венчурный капитал, что, тем не менее, все еще представляет собой увеличение общих корпоративных инвестиций.

Компании использовали несколько моделей в реализации корпоративных программ венчурного инвестирования в течение этого периода, часто придерживаясь нескольких стратегий одновременно.

· Некоторые компании предпочитают косвенный подход. Многие компании просто отдали свои деньги независимым венчурным компаниям. Около 100 компаний использовали этот подход в 1987 году; к 1989 году в независимые венчурные капиталовложения было инвестировано 483 млн. долл. США, что составляет 20% от общего объема.

· В других случаях корпорации предоставляли капитал для выделенного венчурного фонда, которым управляет внешний управляющий фондом, косвенный подход, известный как «основанный на клиенте фонд». Корпорации иногда объединялись, чтобы создать клиентский фонд; Например, AT & T, 3M и Gulf and Western объединились, чтобы создать Edelson Technology Partners, управляемый бывшим аналитиком с Уолл-стрит. Количество клиентских фондов возросло с 31 в 1982 году до 102 в 1987 году.

· В течение десятилетия популярность внутренних фондов CVC также росла, увеличившись с 28 в 1982 году до 76 в 1988 году. Некоторые корпорации осуществляли прямые инвестиции в стиле VC за пределами какого-либо специального фонда CVC; Корпорации заключили 245 таких сделок в 1985 году по сравнению с 30 в 1980 году.

...