· Другие преследовали более своеобразные стратегии. Например, Eastman Kodak использовал значительный процент своего CVC-фонда в размере 80 млн. Долл. США для финансирования идей сотрудников, разработанных внутри компании, которые выходили за рамки его основного бизнеса.

Мотивы, стоящие за второй волной корпоративного венчурного капитала, в значительной степени совпадали с мотивами первой: компании хотели получить доступ к технологиям, иногда в качестве средства для диверсификации, а иногда и для расширения в смежные продуктовые линейки, хотя и более дисциплинированным, менее широкомасштабным образом, чем во время первой волна CVC, рационализируя, что CVC часто дешевле и выгоднее, чем прямое приобретение.

Доступ к технологиям также может означать защиту от существующих технологий. Когда индустрия технологий искала альтернативы кремниевым чипам, Analog Devices, производитель кремниевых чипов, запустил программу CVC для инвестирования в конкурирующие технологии. Альтернативы не было найдено, и инвестиции Analog Devices в значительной степени потерпели неудачу - но компания была бы в хорошем положении, если бы появилась альтернатива.

Учитывая некоторые из этих целей, стратегии материнской компании не всегда были выгодны для стартапов, в которые они инвестировали. Например, General Motors инвестировала в пять компаний машинного зрения, чтобы создать технологию, которая могла бы автоматически проверять детали на конвейере. Компания продвигала стратегию разработки продуктов этих компаний, чтобы удовлетворить потребности GM, пока, наконец, они не решили отказаться от технологии и сократить расходы на продукты, фактически отказавшись от компаний.

CVC расширяет свои возможности

Хотя вторая волна CVC была в основном сфокусирована на технологической индустрии, это было не только так. Например, у Colgate, Raytheon и GM были программы CVC. У General Electric все еще был свой CVC фонд с первой волны, и он инвестировал в ряд успешных технологических стартапов. Xerox, Johnson & Johnson, Dow, WR Grace и Motorola также поддерживали программы CVC с первой волны.

Среди металлургических и химических компаний, таких как Dow и WR Grace, также был ряд активных CVC-инвесторов. Одним из наиболее активных инвесторов CVC в тот период была Lubrizol Corporation, химическая компания, которая инвестировала, в числе прочих, Genentech, которая была поддержана Kleiner Perkins Caufield & Byers и была одним из гигантских выходов в 1999 году, когда она начала общественность с оценкой в $ 10,8 млрд.

Кроме того, вторая волна CVC была, когда впервые иностранные компании, особенно из Японии, учредили программы CVC, хотя инвестиции все еще были в основном ограничены США. Японские компании сделали 60 инвестиций в американские компании в 1989 году, и их доля в программах CVC в США выросла до 12% с 3% в 1983 году. К 1990 году в европейских венчурных фондах было 138 корпоративных инвесторов, хотя лишь несколько европейских корпораций имели внутренние фонды CVC.

Марк Радтке из консалтинговой компании Venture Enterprises рассказал The New York Times в 1986 году, что иностранные корпорации рассматривают ВК как «простой способ осуществить технологический трансфер», то есть получить доступ к новым американским технологиям. Были также некоторые инвестиции в противоположном направлении. Например, Monsanto, DuPont, 3M, IBM и Apple объединились для создания клиентского фонда, ориентированного на европейские инвестиции.

Хеджирование против прошлого: Xerox Technology Ventures

Одним из наиболее известных корпоративных инвесторов второй волны был Xerox, тогда одна из самых передовых компаний в Силиконовой долине, отчасти из-за ее знаменитого исследовательского центра в Пало-Альто (PARC).

Xerox вел активную программу CVC с 1960-х годов, управляя внутренним фондом, который инвестировал в некоторые из самых легендарных фигур в Силиконовой долине, включая Раймона Курцвейла и Стива Джобса. Курцвейл получил свое начало в технологии, когда Xerox инвестировал в свою первую компанию, Kurzweil Applied Intelligence Inc., в 1982 году, в разработку компьютера, который мог бы транскрибировать разговорный английский. Идея инвестиций заключалась в том, чтобы создать технологию, которая повысила бы спрос на полиграфическую продукцию Xerox, когда она в конечном итоге вышла на рынок.

Когда Apple выпустила свой революционный компьютер Macintosh, некоторые обозреватели утверждали, что она коммерциализировала технологии, впервые разработанные в Xerox PARC, такие как мышь, окна и значки, даже датируя происхождение предполагаемого копирования в 1979 году при посещении лаборатории Джобсом и Джобсом. другие сотрудники Apple - тур считается знаковым событием в знаниях Силиконовой долины. Хотя обвинения Apple в том, что Apple полностью скопировала свои идеи пользовательского интерфейса из Xerox, сегодня, как правило, опровергнуты, откровения поразили руководство Xerox. В конечном итоге компания подтолкнула к переосмыслению своей программы CVC, чтобы лучше извлечь выгоду из томных собственных технологий компании.

Xerox основала Xerox Technology Ventures («XTV») в 1988 году, чтобы использовать и монетизировать технологию, созданную в PARC и других исследовательских лабораториях, и финансировала ее на 30 миллионов долларов.

В то время председатель компании сказал, что это «защита от повторяющихся ошибок прошлого». Apple была одним из нескольких примеров, когда технология, изначально разработанная Xerox, была коммерциализирована более ловкими конкурентами. Эти «ошибки» были особо выделены в В том же году вышла книга «Нащупывая будущее: как Xerox изобрел, а затем проигнорировал, первый персональный компьютер».

Не все думали, что Xerox справился с разработкой в ??PARC, так ужасно. Роберт Адамс, который впоследствии возглавил XTV, утверждал: «Один только лазерный принтер платил за все другие исследовательские проекты PARC много раз. Если некоторые из результатов инноваций падают с вагона, ну и что? »

XTV был смоделирован на основе структуры и практики независимых венчурных компаний, один из первых примеров квази-независимого блока CVC, подобного тому, что мы видим сегодня: менеджерам была предоставлена гибкость для быстрого принятия инвестиционных решений, им было разрешено инвестировать 2 миллиона долларов, не спрашивая для получения разрешения, имел автономию для мониторинга, выхода и ликвидации инвестиций, и им было поручено увеличить рентабельность инвестиций. И в соответствии с типичной венчурной фирмой существовала схема вознаграждения, которая признавала крупных победителей, которые добивались результатов и, таким образом, вознаграждали больший риск.

В период с 1988 по 1996 год XTV инвестировала в более десятка компаний, созданных на основе существующих технологий Xerox. Компании были укомплектованы внешними сотрудниками, и им было позволено принимать собственные технологические решения, и Xerox никогда не намеревался сохранять контроль над компаниями, а также привлекать сторонние компании по мере их роста.

XTV имел огромный финансовый успех: чистый прирост капитала составил 219 млн. Долл. США при первоначальных инвестициях компании, поразительная чистая внутренняя норма прибыли в 56%, что намного больше, чем сопоставимые доходы независимых венчурных капиталов за тот же период.

Тем не менее, XTV был прекращен досрочно и заменен на Xerox New Enterprises, которая не оставляла контроль над фирмами и не допускала внешних инвестиций, а также использовала более стандартную корпоративную схему компенсации инвестиций.

Почему это было слом, несмотря на успехи? XTV вызвал много внутренних раздоров в Xerox, частично из-за его структуры вознаграждения, которая щедро вознаграждала руководителей XTV, создавая напряженность с другими менеджерами Xerox, что является общей проблемой для CVC. Кроме того, некоторые полагали, что запуск XTV был успешным за счет других устройств Xerox при использовании ресурсов Xerox, что еще больше подорвало устройство VC.

Краткий перерыв

Кончина XTV подчеркивает сомнительное положение даже самых успешных программ CVC, которые все еще могут стать жертвой прихотей руководства или внутренних разногласий между корпоративными подразделениями. Средняя продолжительность жизни программы CVC между 1988 и 1996 годами составляла 2,5 года, то есть треть независимого VC.

Считается, что крах фондового рынка 1987 года положил конец второй волне корпоративного венчурного капитала. Прямые инвестиции в CVC достигли своего пика в 1986 году, когда объем инвестиций в CVC составил около 750 миллионов долларов США, по сравнению с 300 миллионами долларов годом ранее. Общее количество компаний, осуществляющих какие-либо программы CVC, сократилось на треть в период с 1987 по 1992 год. инвестиции в фонды, созданные независимыми венчурными капиталистами, сократились до 84 млн. долл. США в 1992 году с 483 млн. долл. США в 1989 году.

Тем не менее, некоторые показатели CVC продолжали расти после этих событий. Количество внутренне управляемых фондов CVC выросло до 95 в 1991 году, с 76 в 1988 году до падения до 69 в 1992 году.

Если журнал Time за «Машину года» предвосхитил вторую крупную волну CVC, то более чем десятилетие спустя на обложке другого журнала появилось начало третьей волны корпоративного венчурного капитала.

Третья волна. Нерациональное изобилие? 1995-2001

9 августа 1995 года Netscape Communications Inc. стала публичной, и ее акции выросли более чем вдвое в первый день - беспрецедентное событие для компании, которая еще не получила прибыль. Шесть месяцев спустя основатель Netscape Марк Андреессен - босой, сидевший на том, что казалось троном, - появился на обложке журнала Time рядом с заголовком «Золотые гики».

Дот-ком бум начался. Если персональный компьютер был прорывной технологией, которая привела к появлению второй волны корпоративного венчурного капитала, то Интернет, несомненно, был стимулом для третьей волны, которая намного превосходила своих предшественников по своим масштабам и размерам.

Только в 2000 году более 20 новых групп CVC сделали свои первые инвестиции, согласно данным CB Insights. Почти 100 CVC сделали свои первые инвестиции в период с 1995 по 2001 год.

Общая сумма, полученная в результате сделок с CVC, выросла примерно до 17 миллиардов долларов в 2000 году, или 25% от общего объема финансирования венчурных компаний в этом году.

CVC также продолжил интернационализацию в течение этого периода, хотя США оставались наиболее важным рынком. В период с 1990 по 1999 год 71% инвесторов CVC и 75% фирм CVC находились в США; реальный процент американских фирм, возможно, был еще меньше, потому что некоторые иностранные корпорации открыли свои подразделения CVC в США. Например, крупные японские компании начали направлять руководителей на ротацию рабочих мест в офисах частных венчурных фондов. они вложили средства в доставку собранной информации и опыта обратно в штаб-квартиру. Американские компании, наоборот, начали использовать CVC как средство доступа к иностранным рынкам или иностранным технологиям.

Альтернативная эра R&D

Частично причиной такого огромного роста активности CVC, как всегда, было навязывание рекламы. Как пишут Пол Гомперс и Джош Лернер в «Революции венчурного капитала», реклама ранних громких историй успеха, таких как eBay и Yahoo, «вызвала интерес у многих генеральных директоров, которые стремились использовать часть своей энергии в своих организациях». Однако это также отразило реальные изменения в более широкой бизнес-среде.

Компании, которые ранее полагались на центральную лабораторию исследований и разработок, экспериментировали с новыми моделями, чтобы стимулировать инновации, потому что, как мы уже видели из предыдущих волн, новые технологии часто ослабевали изнутри или были коммерциализированы более проворными конкурентами, часто стартапами. Доля малых фирм в общем объеме долларов, потраченных на исследования и разработки в США, выросла с 4,4% в 1981 году до 24,4% в 2009 году. На данный момент стартапы подают около 30% патентных заявок.

Таким образом, CVC был естественным способом для компаний получить доступ к альтернативным исследованиям и разработкам, позволив им передать хотя бы часть своих исследований и разработок небольшим, более гибким стартапам. Фармацевтические компании и недавно появившиеся технологические мегакомпании стали основными инвесторами CVC в этот период.

Однако, в то время как инвесторы CVC были исторически компаниями с ДНК исследований и разработок, профиль участников CVC начал изменяться с огромным расширением инвестиций CVC. Например, СМИ и рекламные компании впервые ворвались в CVC. Reuters, News Corp., Reed Elsevier и WPP Group, среди прочего, запустили программы CVC. Продюсерская компания «Проекта Блэр Уайч» даже создала фонд CVC с инвестиционным капиталом в 50 миллионов долларов. (Они успешно завершили одну инвестицию, но компания была закрыта в 2003 году.)

Масштабы индивидуальных программ CVC компаний намного превосходили все, что было раньше. Например, в сентябре 2000 года немецкий конгломерат средств массовой информации Bertelsmann AG пообещал 1 млрд. Долл. США для фонда, инвестирующего в новые медиа-стартапы, - который, даже если это был только объявленный показатель, превысил размер общих инвестиций CVC на пике второй волны.

Рост CVC также подчеркнул некоторые из его внутренних противоречий, особенно вокруг вопросов компенсации. Независимые венчурные капиталисты зарабатывали деньги во время технологического бума, казалось бы, в одночасье, намного превосходя все, что происходило до этого. Многие программы CVC, однако, не предлагали компенсационные схемы, как у традиционных VC. CVC не могли оправдать огромные выплаты отдельным старшим инвесторам, связанным с успешными инвестициями VC, и в результате компании часто обучали или развивали инвесторов CVC, только чтобы увидеть, как они переходят к независимым конкурентам в поисках более прибыльной компенсации. Например, GE Equity потеряла в общей сложности 18 инвесторов в период с 1998 по 1999 год, многие из которых ушли в ведущие венчурные компании.

Несмотря на это напряжение, этот период видел более тесное сотрудничество между корпоративными и частными инвесторами венчурного капитала, чем в любой из предыдущих волн. Это произошло потому, что рынок венчурных капиталистов был переполнен, и партнерства с корпорациями предлагали независимым венчурным капиталистам конкурентное преимущество, считают Гомперс и Лернер.

Эти партнерства часто выходили за рамки инвестиционных синдикатов. Например, Кляйнер Перкинс создал фонд Java, чтобы компании могли стимулировать спрос на технологии, инвестируя в компании, создающие приложения на основе Java, которые обещали быть совместимыми с несколькими операционными системами. В число инвесторов в фонд входили Cisco Systems, Compaq Computer, IBM, Netscape Communications, Oracle, Sun Microsystems и Tele-Communications Inc. Эти компании хотели узаконить язык, который мог сломать удушение Microsoft при разработке приложений.

Другие стремились извлечь выгоду из преимуществ объединения частного и корпоративного венчурного капитала. Например, Texas Instruments в партнерстве с независимыми VC Granite Ventures создала фонд TI Ventures. Фонд был направлен на инвестирование в стратегические компании для TI, но в рамках этого Granite сосредоточился на максимизации финансовой отдачи.

Подходы к CVC также начали меняться в течение этого периода. Стратегии CVC когда-то были про выход на новые рынки или расширение продуктовых линеек, но эта новая третья волна CVC была сосредоточена на защите и поддержке существующих продуктовых линеек путем создания здоровой бизнес-среды и экосистемы вокруг этих продуктов. Ни одна компания не является примером такой стратегии лучше, чем Intel Capital, возможно, самая успешная и многолетняя программа CVC.

Intel Capital

Intel Capital был основан в 1991 году как способ централизовать внешние инвестиции Intel, которые ранее осуществлялись каждым отдельным бизнес-подразделением. Хотя изначально венчурное подразделение занималось устранением пробелов в своей продуктовой линейке и совершенствованием своих технологий, в середине 1990-х годов оно расширило свой мандат на инвестирование в более широкую экосистему, охватывающую предложения Intel, с целью улучшения рыночных условий. Согласно исследованию Harvard Business Review, Intel Capital будет инвестировать в «компании, создающие технологии, которые поддерживают, продаются вместе или повышают ценность продуктов Intel на рынке». Это также включало компании, которые стимулировали спрос на продукты Intel на рынке.

Стратегия Intel часто заключалась в том, чтобы инвестировать в несколько стартапов, конкурирующих на одном и том же рынке, что раздражало некоторых независимых венчурных капиталистов, которые обычно не инвестируют в конкурирующие компании. Но Intel была более заинтересована в стимулировании новых технологий и секторов рынка, а не в успехе какой-либо отдельной компании. Хотя теоретически это могло бы отталкивать предпринимателей, многие, тем не менее, стремились получить доступ к обширным ресурсам и техническому опыту Intel. Среди компаний, поддерживаемых Intel Capital, были Broadcom, Clearwire и Research in Motion.

Например, в 1999 году Intel учредила фонд Itanium 64, фонд в 250 миллионов долларов, который инвестировал в компании, разрабатывающие продукты с использованием 64-разрядного процессора Itanium. Аналогичная стратегия была принята Intel в октябре 2002 года, когда она хотела стимулировать внедрение беспроводных технологий, использующих сетевые стандарты 802.11, и представила фонд в размере 150 млн. Долл. США для инвестиций в компании, разрабатывающие продукты, способствующие внедрению сетей Wi-Fi, что будет способствовать продажам новых чипсетов Centrino.

Частично успех Intel также связан с тем, что она сосредоточена на долгосрочных целях, изолируя себя от цикла взлетов и падений, от которого страдают многие инвесторы CVC. Intel Capital был основан в то время, когда большинство других венчурных инвесторов, независимых и корпоративных, отступали.

А в 2001 году, когда программы CVC постепенно закрывались, Intel продолжала играть на рынке, инвестируя больше, чем сторонники отрасли Kleiner Perkins и General Atlantic Partners. «Невозможно этого не делать», - заявил тогда президент Intel Capital Лесли Л. Вадаш. Позже он сказал исследователям Harvard Business Review: «Нет сомнений, что корпоративные венчурные инвестиции увеличивают риск волатильности прибылей и убытков, но это один из рисков, которые вы принимаете вместе со всеми выгодами».

Это, конечно, не повредило репутации и способности Вадаша завоевать доверие своих коллег в Intel, поскольку он был четвертым сотрудником Intel и ранее руководил каждым крупным подразделением компании.

В разгар бума в 2000 году Intel Capital получила прибыль в размере 3,7 млрд долларов, что составляет треть от общей прибыли Intel. Однако затем он понес 10 последовательных кварталов убытков, которые почти уничтожили эту прибыль - но продолжали инвестировать всюду, и к началу 2004 года снова объявляли прибыльные кварталы.

Несмотря на финансовый успех, инвестиции Intel всегда основывались на стратегической ценности, а не на потенциальной прибыли. Также следует отметить, что инвестиционная программа Intel была более надежной, чем большинство других CVC: с момента своего основания в 1991 и 2005 годах она инвестировала более 5 миллиардов долларов в более чем 1000 компаний уровень инвестиций, который превосходит большинство независимых VC. Кроме того, он был более ориентирован на международную деятельность, чем другие CVC, и инвестировал более 40% своих средств на международном уровне. Это часто означало инвестиции в компании, которые улучшали доступ к Интернету на международных рынках в надежде, что это увеличит продажи ПК и, следовательно, спрос на продукты Intel. Меньшая часть средств Intel Capital, около 10%, была потрачена на поиски на рынке потенциальных угроз и возможностей спустя годы.

Корпорация Intel преодолела проблему компенсации внутренне, назначив ответственных сотрудников Intel, которые уже вложили капитал в компанию, в Intel Capital. Эти люди также обладали институциональными знаниями, необходимыми для приведения инвестиций Intel в общую стратегию компании. Хотя Intel Capital не занимал места в совете директоров, его наблюдатели действительно играли активную роль в формировании стратегий портфельных компаний и их успешности на рынке - таким образом, стимулируя синергизм с продуктами и стратегиями Intel, - и предоставляли портфельным компаниям значительные ресурсы, включая прямые доступ к руководителям Intel. Это также, что принципиально, имело поддержку руководства. Как уже упоминалось, президент Intel Capital Лесли Л. Вадаш был одним из первых сотрудников компании.

Все это означало, что Intel оказалась в уникальном положении, когда наступил неизбежный спад.

Неизбежный конец

Третья волна наконец закончилась массовым снижением на фондовом рынке. С марта по май 2000 года индекс Nasdaq упал на 40%. К сентябрю он вернул себе примерно половину этой потери, а затем потерял еще 50% в апреле следующего года. Многие публичные технологические компании обанкротились, а также многие технологические стартапы, которые зависели от надежного финансирования и рынка IPO для финансирования своей экспансии.

Поскольку большинство единиц CVC финансируется за счет баланса, инвесторам CVC часто приходится использовать учет по текущим рыночным ценам, и в результате им пришлось списывать огромные убытки за этот период. Хотя этот метод учета не обязательно отражает реальные прибыли или убытки, он может создать потрясающие заголовки, которые, тем не менее, пугают руководителей и акционеров.

Корпорации были вынуждены списать убытки, связанные с венчурными инвестициями, на 9,5 млрд долларов только во втором квартале 2001 года.

Microsoft списала более 5,7 млрд долларов в 2001 году; Уэллс Фарго записал $ 1,2 млрд; даже Intel, ранее неприступная, записала 632 миллиона долларов. Многочисленные компании, включая Microsoft, AT & T и News Corp, закрыли свои подразделения CVC; Amazon и Starbucks, среди прочего, решили больше не инвестировать в стартапы; другие ликвидировали свои владения в результате пожаров. В результате потерь и уценок некоторые компании столкнулись с давлением со стороны крупных акционеров и инвесторов-активистов, которые поставили под сомнение правильность и мудрость программ CVC.

Многие компании бесцеремонно отказались от своих программ CVC или проигнорировали свои инвестиции, оставив негативное впечатление о корпоративных инвесторах VC, которые, как мы увидим, сохраняются в некоторых кругах сегодня. Например, программа CVC компании Hewlett-Packard инвестировала в сотни стартапов. После провала компания в значительной степени проигнорировала программу. К 2008 году, когда он, наконец, закончился, никто в компании даже не знал, были ли портфельные компании все еще в бизнесе или они обанкротились, получали ли хорошую прибыль компании - команде по стратегии и корпоративному развитию необходимо было обзвонить и выяснить.

Однако не все компании ушли с рынка. Биотехнологические и фармацевтические компании, в частности, сохранили надежные программы CVC в начале десятилетия. Например, Shell, Mitsubishi и Johnson Matthey собрались вместе, чтобы сформировать фонд CVC, инвестирующий в технологии топливных элементов еще в 2002 году.

Даже если CVC был на мгновение дискредитирован в глазах многих, бум инвестирования в CVC дал наблюдателям более широкий набор данных, чем когда-либо прежде, чтобы дать представление об этом явлении, понять его успехи и неудачи.

Некоторые данные были обнадеживающими. Пол Гомперс пишет в «Цикле венчурного капитала», что в период с 1982 по 1994 год фирмы, поддерживаемые CVC, с большей вероятностью стали публичными, чем те, которые этого не делали. Тем не менее, вложения CVC, в целом, не превосходят инвестиции независимых VC, если между инвестирующей корпорацией и стартапом не было стратегической связи.

С другой стороны, CVC также заплатили значительно больше за свои инвестиции. CVC инвестировали со средней оценкой в ??28,5 млн долларов против 18,2 млн долларов для независимых венчурных капиталов.

CVC также инвестировали реже в течение более сокращенного периода времени. Средний CVC оставлял 1,76 инвестиций каждый год, тогда как независимый VC составлял 5,75.

Большинство исследователей согласились с тем, что многие программы CVC того периода были обречены на отсутствие стратегической направленности и четко определенных целей. Многие компании начали программы CVC, потому что в то время казалось, что любая серьезная компания имела программу CVC, и все это делали, а не потому, что они тщательно продумали, как такая программа может улучшить их бизнес - проблема усугублялась, когда внешние инвесторы были принес для запуска программы.

Компании хотели получить доступ к Силиконовой долине, не зная, чем Силиконовая долина может быть им полезна. Они просто знали, что это представляет «Будущее». Другими словами, они были вовлечены в то, что CB Insights назвал «Театр инноваций». Даже если у этих программ были стратегические цели, пенистая атмосфера спекуляций часто означала, что финансовая отдача затуманила их первоначальную фокус. В результате они были сметены в тот момент и чрезмерно инвестировали в роскошные стартапы с неясными преимуществами для основного бизнеса материнской компании. Затем их застали врасплох, когда все обанкротилось.

Тем не менее, даже если CVC получил плохую репутацию в некоторых уголках, успехов было все же достаточно, чтобы убедительно продемонстрировать его важность и жизнеспособность в правильных руках. Всегда было ясно, что инвестирование в CVC когда-нибудь вернется с улучшением состояния технической индустрии - но вернется ли оно снова только для того, чтобы оказаться втянутым в ажиотаж?



Приложение 2

Список вопросов для работы с программой OrgCon

Пожалуйста, ответьте на вопросы, касающиеся Вашей компании. В том случае, если Вы не уверены в ответе на вопрос, укажите, пожалуйста, степень Вашей уверенности в ответе (от 0 до 100%).

Hewlett Packard Enterprise - Hewlett Packard Pathfinder

Собирательный образ на основе опроса сотрудников штаб - квартиры и локального российского офиса.

Окружение и Стратегия (Environment and Strategy)

1. Окружение (Environment)

1.1. Сложность внешней среды организации (количество факторов в окружении организации и их взаимозависимость)?

Ћ Простая

Ћ Сложная

Рынок корпоративных ИТ в России непрост ввиду огромного числа регуляторов, санкций и тд.

Ћ Очень сложная

1.2. Уровень неопределенности внешней среды (неопределенность значений параметров окружения)?

Ћ Низкий

Ћ Средний

Рисуя сценарии деятельности компании каждый год, опираемся на ряд факторов, предсказать которые однозначно точно не получится: курс доллара, цена на нефть и уровень санкций оказывают самое прямое влияние на бизнес.

Ћ Высокий

1.3. Уровень сомнительности внешней среды (наличие неизвестных параметров во внешней среде или параметров с неизвестными значениями)?

Ћ Низкий

Ћ Относительно низкий

Ћ Средний

Ћ Относительно высокий

Ћ Высокий

1.4. Уровень враждебности внешней среды по отношению к организации (уровень конкуренции)?

Ћ Очень высокий

Ћ Высокий

Поставлен высокий уровень, так как могут возникать ситуации, когда приоритет отдаётся китайской компании, в дело вступает политика. С точки зрения старых заказчиков, среда не враждебна, но отметить надо было.

Ћ Средний

Ћ Низкий

2. Стратегический тип фирмы

2.1. Уровень инноваций продуктов в организации?

Ћ Высокий

Объективно, продукция компании - продукт глубоко инновационный.

Ћ Относительно высокий

Ћ Средний

Ћ Относительно низкий

Ћ Низкий

2.2. Уровень инноваций процессов организации?

Ћ Высокий

Ћ Относительно высокий

Ћ Средний

Ввиду специфики бизнеса, многие процессы традиционны для продаж и от этого никуда не деться.

Ћ Относительно низкий

Ћ Низкий

2.3. Уровень требований к качеству в организации?

Ћ Высокий

Ћ Относительно высокий

Ћ Средний

Ћ Относительно низкий

Ћ Низкий

2.4. Уровень цен, устанавливаемых на продукцию организации, по сравнению с ценами конкурентов?

Ћ Высокий

Ћ Относительно высокий

Ћ Средний

Ћ Относительно низкий

Ћ Низкий

2.5. Уровень потребности в капитале в отрасли, в которой работает организация?

Ћ Высокий

Ћ Относительно высокий

Капитал выступает двигателем огромного количества инициатив и является ключевым конкруентным преимуществом, позволяющим зрелым компаниям с именем продавать заметно больше.

Ћ Средний

Ћ Относительно низкий

Ћ Низкий

3. Диверсификация

3.1. Количество различных продуктов у организации?

Ћ Много

Ћ Относительно много

Если все продукты в сегменте корпоративных ИТ разделить по сегментам. Если же рассматривать их, как одну категорию, то ответ будет другим, но компаний, покрывающих все пордукты и сопоставимого уровня всего 2.

Ћ Несколько

Ћ Относительно мало

Ћ Мало

3.2. Количество рынков, на которых действует организация?

Ћ Много

Ћ Относительно много

Ћ Несколько

История, как и в прошлый раз, неоднозначная. Клиенты - абсолютно разные компании из разных отраслей, но объединяет их единая потребность.

Ћ Относительно мало

Ћ Мало

3.3. Действует ли организация более чем в одной стране? Если да, то какой уровень активности организации за рубежом?

Ћ Уровень активности больше, чем 25%

Ћ Уровень активности меньше, чем 25%

Ћ Организация не представлена за рубежом

Рассматриваем конкретно российское подразделение, оно не представлено в других странах и там не работает.

3.4. Много ли различных продуктов у организации на зарубежных рынках?

Ћ Много

Ћ Несколько

Ћ Мало

Ћ Организация не представлена за рубежом

Характеристики организационной структуры

1. Характеристики текущей конфигурации

1.1. Тип организационной структуры?

Ћ Простая

Ћ Функциональная

На этот вопрос было сложно ответить однозначно, ввиду отсутсвтия чётких инструкций и во многом обязанности и функции могут пересекаться.

Ћ Дивизиональная

Ћ Матричная

Ћ Адхократия

Ћ Другая

1.2. Является ли Ваша организация «бюрократией» (организация, выполняющая в соновном рутинные действия)?

Ћ Машинная бюрократия (как конвейерное сборочное производство)

Ћ Профессиональная бюрократия (как районная поликлиника)

Ћ Не «бюрократия»

Процессы, как правило, гибкие, под определение бюрократии не подходит.

1.3. Уровень охвата основных процессов в организации информационными технологиями?

Ћ Очень высокий

На предприятии внедрены популярные современные системы: SAP, SalesForce и др.

Ћ Высокий

Ћ Средний

Ћ Низкий

Ћ Очень низкий

1.4. Уровень «виртуальности» организации (доля процессов (продажи, поставки), существующих в виртуальном пространстве Интернета)

Ћ Очень высокий

Ћ Высокий

Ћ Средний

Ћ Низкий

Специфика такова, что напрямую продажи не ведутся, отсутствует и Интернет-магазин. Продажи осуществляются по классической двухуровневой модели, где личное взаимодействие - краеугольный камень.

Ћ Очень низкий

1.5. Является ли Ваша компания частью международной организации?

Ћ Да, головная компания имеет несколько крупных подразделений за рубежом (как, например, Лукойл)

Ћ Да, головная компания является глобальной корпорацией, производя и реализуя продукты по всем свету (как, например, крупнейшие западные нефтяные компании).

В данном случае российское подразделение компании - это расширенная версия представительства. Материнская организация производит товары в разных концах света и занимается продажей этих продуктов по всему миру, в том числе и в России через ООО «Хьюлетт Паккард Энтерпрайз»

Ћ Да, головная компания часть своей продукции реализует за рубежом (как, например, китайские автопроизводители)

Ћ Да, головная компания действует поверх национальных барьеров (как, например, международный грузоперевозчик)

Ћ Не является частью международной организации

1.6. Уровень внимания к местным особенностям ведения бизнеса?

Ћ Очень высокий

Ћ Высокий

Ћ Средний

Ћ Низкий

Ћ Очень низкий

1.7. Уровень стремлений оптимизировать источники и схемы снабжения фирмой не принимая во внимание страну (регион) происхождения данных ресурсов?

Ћ Очень высокий

Ћ Высокий

Ћ Средний

Сюда можно привязать ситуацию с введение санкционного режима, реакция материнской организации совсем не проактивная, речь идёт о единичных поправках в существующем процессе, например, заключение договора и сертификация российской компании Aquarius на осуществление финальных этапов сборки оборудования на территории России и дальнейшая его маркировка как «сделано в России», однако объем настолько мал, что пока это не готовность оптимизировать источники и схемы снабжения.

Ћ Низкий

Ћ Очень низкий

2. Уровень комплексности организации

2.1. Количество различных названий должностей в организации?

Ћ Очень мало

Ћ Небольшое

Ћ Среднее

Ћ Большое

Ћ Очень большое

EAM, ISR, HIT Specialist, Storage Specialist, Storage Hunter - и это только малая часть названий должностей в продажах, где, по факту, их в 3 раза больше, а продажи - это только часть организации.

2.2. Доля сотрудников с высшим образованием?

Ћ 0-10%

Ћ 11-20%

Ћ 21-50%

Ћ 51-75%

Ћ 76-100%

Это является обязательным условием приёма на работу. По факту, никакое производство в России не осуществляется, поэтому сотрудники заводов отсутствуют, как и отсутствует какие либо колл-центры и тд.

2.3. Количество вертикальных уровней, отделяющих генерального директора от рабочего в цеху (офисе)?

Ћ 1-2

Ћ 3-5

Ћ 6-8

Ћ 9-12

Ћ Более 12

2.4. Среднее количество вертикальных уровней для организации (отдельные «добывающие» подразделения организации могут работать в более «плоской» системе управления)?

Ћ 1-2

Если речь о российском подразделении. В масштабах организации - это 5-6 уровней

Ћ 3-5

Ћ 6-8

Ћ 9-12

Ћ Более 12

2.5. Количество географически отдаленных подразделений, в которых работают сотрудники организации (с учетом головного офиса)?

Ћ 1-2

Ћ 3-5

Удаленно-работающие сотрудники - это представители команды «сейлов» и технических специалистов в регионах. Таких команд 4.

Ћ 6-15

Ћ 16-30

Ћ Более 30

2.6. Среднее расстояние отдаленных подразделений от головного офиса?

Ћ Менее 16 км

Ћ 17-170 км

Ћ 171-804 км

Если принять во внимание 4 команды, самая далёкая из которых в Сибири. На Дальнем Востоке бизнес незначителен и на постоянной основе команды там нет.

Ћ 805 - 5 600 км

Ћ более 5 600 км

Ћ Нет отдаленных подразделений

2.7. Доля рабочей силы организации, расположенной в отдаленных подразделениях?

Ћ Менее 10%

По факту, это 11 человек, что меньше 10% от ~500

Ћ 11-25%

Ћ 26-60%

Ћ 61-90%

Ћ более 90%

Ћ Нет отдаленных подразделений

3. География работ

3.1. Насколько далеко от головного офиса расположены операционные подразделения фирмы?

Ћ Очень близко

Ћ Близко

Ћ Ни близко, ни далеко

Ћ Далеко

Ћ very far away

3.2. Насколько сконцентрированы операции фирмы?

Ћ Сконцентрированы в одном месте

Ћ Умеренная концентрация в одной области

Ћ Концентрируются в нескольких областях

Ћ Разбросаны по всей стране

Ћ Разбросаны по всему миру

4. Уровень знаний

4.1. Каков общий объем информации, которую организация должна регулярно собдирать, обрабатывать и хранить?

Ћ Очень высокий

Ћ Высокий

Ћ Средний

Ћ Низкий

Ћ Очень низкий

4.2. Насколько данная информация имеет слобоформализуемый характер (образуется в результате наблюдений, анализа впечатлений, мнений и т.п., например, как в дизайне интерьера) ?

Ћ Очень высокий

Ћ Высокий

Ћ Средний

Ћ Низкий

Ћ Очень низкий

Процессы

1. Уровень технологии

1.1. Основная деятельность организации?

Ћ Производство

Ћ Услуги

Приоритет будет отдан услугам, так как напрямую продажи не осуществляютя.

Ћ Розничная торговля

Ћ Оптовая торговля

1.2. Тип используемой технологии?

Ћ Массовое производство (стандартные продукты/услуги)

Ћ Поточное производство (продолжительное автоматизированное производство/компьютеризированные услуги)

Ћ Единичное производство («пошив на заказ»)

По сути, работа вся проектная, производство материнской организацией разных продуктов - различный процесс, но поскольку фокус с недавнего времени отдаётся Value продуктам, то выбор за штучным и уникальным производством,в первую очередь, которое притерпевает компьютеризацию и автоматищацию.

Но здесь речь идёт именно о продажах и о проектах индивидуально согласно потребностям клиента.

1.3. Использует ли организация рутинную технологию (стандартное решение задач)?

Ћ Нет

Ћ В некоторой степени

Ћ Да

1.4. Можно ли разделить технологию на более мелкие и относительно независимые задачи?

Ћ Да

Ћ В некоторой степени

Технология, как такова, отсутствует, производства нет, но процесс продаж делится на большое число организационных задач, которые необходимо координировать в отдельности, что и происходит.

Ћ Нет/немного

1.5. Характер доминирующей технологии (уровень технологии по отношению к основным фирмам отрасли)?

Ћ Слабая

Ћ Средняя

Ћ Сильная

Продажи и аккаунт-менеджмент, в данном случае - КФУ успеха в этой отрасли. Тесные связи - это и есть та самая доминирующая технология и сильная сторона HPE в России.

1.6. Используется ли в организации или планируется к использованию развитая информационная система?

Ћ Да

Ћ Нет

2. Организационный климат

2.1. Уровень взаимного доверия в организации (открытость поведения сотрудников)?

Ћ Высокий

Могу судить по взаимоотношениям с коллегами, кооперации и сравнению с другими компаниями, о которых рассказывают друзья и коллеги. Здесь тепличные условия.

Ћ Относительно высокий

Ћ Средний

Ћ Относительно низкий

Ћ Низкий

2.2. Уровень конфликтов в организации (существование конфликтующих позиций, целей)?

Ћ Высокий

Ћ Относительно высокий

Ћ Средний

Ћ Относительно низкий

Ћ Низкий

2.3. Уровень уверенности сотрудников в перспективах организации?

Ћ Высокий

Ћ Относительно высокий

Мы всегда смотрим в «светлое будущее», однако туманы здесь встречаются. Сотрудников смущает некоторая вероятность попадания в число сотрдников американской компании под санкциями, которая решит прекратить свою деятельность в России, но вероятность, пока еще, очень невелика.

Ћ Средний

Ћ Относительно низкий

Ћ Низкий

2.4. Уровень равномерности вознаграждений?

Ћ Высокий

Ћ Относительно высокий

Ћ Средний

Ћ Относительно низкий

Ћ Низкий

2.5. Уровень организационного сопротивления изменениям?

Ћ Высокий

Ћ Относительно высокий

На собственном опыте столкнулся с реорганизацией и как это происходило. Во многом процессы очень долго переходили новым отвественным лицам и процесс был достаточно болезненым.

Ћ Средний

Ћ Относительно низкий

Ћ Низкий

2.6. Уровень веры в лидеров (уважение, вера и принятие правильности решений лидера)?

Ћ Высокий

Ћ Относительно высокий

Ћ Средний

Ћ Относительно низкий

Ћ Низкий

2.7. Уровень уклонения от ответственности (перекладывание ответственности за неудачные действия)?

Ћ Высокий

Ћ Относительно высокий

Ћ Средний

Ћ Относительно низкий

Ћ Низкий

3. Стиль управления

3.1. Круг рассматриваемых топ-менеджментом вопросов с учетом существующей централизации/децентрализации?

Ћ Общие вопросы и вопросы, касающиеся политик организации

Ћ Общие и некоторые оперативные вопросы

Ћ Общие и оперативные вопросы

3.2. Тип принимаемых топ-менеджментом решений?

Ћ Долгосрочные решения

Ћ Долгосрочные и краткосрочные решения

Ћ Краткосрочные решения

3.3. Тип используемой топ-менеджментом информации?

Ћ Очень детализированная информация

Ћ В некоторой степени детализированная информация

Ввиду небольшой отдаленности топ-менеджмнта от рядовых сотрудников, им приходится вникать и в детализированную информацию, которая может играть ключевую роль.

Ћ Обобщенная информация

3.4. Метод принятия решений топ-менеджментом?

Ћ Проактивное принятие решений (прогнозирование будущих событий)

Ћ Проактивное и реактивное принятие решений

Ћ Реактивное принятие решения (реакция на возникающие события)

3.5. Отношение топ-менеджмента к риску?

Ћ Склонность к риску

Ћ Нейтральное отношение к риску

Ћ Избегание риска

Как показывает история развития компании в последние годы - это стабильная американская компания, российское подразделение которой соблюдает правила осторожности в России по очевидным причинам. В бизнесе как такого риска в рамках сложившихся процедур и в рамках закона не наблюдается, за стандарты делового поведения выходить планов нет.

3.6. Типы мотивации и контроля сотрудников, используемые топ-менеджментом?

Ћ Мотивация через воодушевление

Ћ Комбинация мотивации и контроля

Ћ Только инструменты контроля

Возраст и размер организации

1. Размер

1.1. Общее количество сотрудников в организации?

60 000 в мире и 475 в России

2. Возраст организации и тип собственности

2.1. Самоощущение возраста организации?

Ћ Юная

Ћ Зрелая

Ћ Пожилая

2.2. Тип собственности организации?

Ћ Частная/контролируется собственником

Ћ Акционерная/контролируется Советом директоров

Ћ Государственная

Ћ Дочерняя компания

Координация и контроль в организации

1. Централизация управления в организации

1.1. Степень прямого вовлечения руководства фирмы в сбор информации, которая затем используется для принятия решений?

Ћ Нулевая

Ћ Небольшая

Ћ Некоторая

Ћ Высокая

Ћ Очень высокая

1.2. Степень участия руководства в интерпретации входящей информации (пересчет данных, изменение оценок и т.п.)?

Ћ Менее 20%

Ћ 21-40%

Ћ 41-60%

Ћ 61-80%

Ћ Более 80%

1.3. Уровень контроля руководством выполнения своих решений?

Ћ 0-20%

Ћ 21-40%

Ћ 41-60%

Ћ 61-80%

Ћ Более 80%

1.4. Степень самостоятельности (свободы) менеджеров среднего звена при разработке бюджетов своих подразделений?

Ћ Очень высокая

Ћ Высокая

Ћ Некоторая

Ћ Небольшая

Ћ Нулевая

1.5. Степень самостоятельности (свободы) менеджеров среднего звена в определении того, по каким параметрам будет оцениваться дейятельность их подразделений?

Ћ Очень высокая

Ћ Высокая

Ћ Некоторая

Ћ Небольшая

Ћ Нулевая

1.6. Степень самостоятельности (свободы) менеджеров среднего звена в вопросах набора персонала (прием/увольнение сотрудников)?

Ћ Очень высокая

Ћ Высокая

Ћ Некоторая

Ћ Небольшая

Ћ Нулевая

1.7. Степень самостоятельности (свободы) менеджеров среднего звена в вопросах награждения сотрудников (увеличение заработной платы, премии, продвижение)?

Ћ Очень высокая

Ћ Высокая

Ћ Некоторая

Ћ Небольшая

Ћ Нулевая

1.8. Степень самостоятельности (свободы) менеджеров среднего звена в вопросах приобретения оборудования, необходимых товаров для подразделения?

Ћ Очень высокая

Ћ Высокая

Ћ Некоторая

Ћ Небольшая

Ћ Нулевая

1.9. Степень самостоятельности (свободы) менеджеров среднего звена в решениях о запуске нового проекта или программы?

Ћ Очень высокая

Ћ Высокая

Ћ Некоторая

Ћ Небольшая

Ћ Нулевая

1.10. Степень самостоятельности (свободы) менеджеров среднего звена в работе в непредвиденных (черезвычайных) ситуациях?

Ћ Очень высокая

Ћ Высокая

Ћ Некоторая

Ћ Небольшая

Ћ Нулевая

2. Формализация

2.1. Сотрудники, которым доступны письменные должностные инструкций?

Ћ Никому не доступны

Ћ Операционные сотрудники

Единичные случаи

Ћ Операционные сотрудники и менеджеры низового уровня

Ћ Операционные сотрудники, менеджеры низового и среднего уровня

Ћ Все сотрудники, за исключением высшего менеджмента

Ћ Все сотрудники

2.2. В отделах, где существуют письменные должностные инструкции, как контролируется соответствия поведения прописанным стандартам?

Ћ Очень слабо

Ћ Слабо

Ћ Относительно тщательно

Ћ Тщательно

Ћ Очень тщательно

2.3. Степень возможного (разрешенного) отклонения действий сотрудников от стандартов?

Ћ Очень высокая

Ћ Высокая

Ћ Некоторая

Ћ Очень небольшая

Ћ Нулевая

2.4. Процент сотрудников, не относящихся к управленческому персоналу, которым предоставляются письменные оперативные инструкции или процедуры (техника эксплуатации, инструкции по эксплуатации и т.д.) для их работы?

Ћ Письменные инструкции отсутствуют

Ћ 0-20%

Ћ 21-40%

Ћ 41-60%

Ћ 61-80%

Ћ 81-100%

2.5. Степень следования сотрудниками письменных инструкций или процедур?

Ћ Нулевая

Ћ Очень небольшая

Ћ Некоторая

Ћ Высокая

Ћ Очень высокая

Ћ Письменные инструкции отсутствуют

2.6. Как часто (в какой степени) менеджеры низшего и среднего звена могут отклоняться от следования установленным правилам и политикам, когда принимают решения?

Ћ Очень часто

Ћ Часто

Ћ Иногда

Ћ Редко

Ћ Никогда

2.7. Какая доля общего объема правил и процедур прописана в инструкциям, операционных картах и т.п.?

Ћ Менее 20%

Ћ 21-40%

Ћ 41-60%

Ћ 61-80%

Ћ Более 80%

Ћ

3. Стимулирование

3.1. Основа для вознаграждения сотрудников?

Ћ Личное поведение

Ћ Индивидуальные результаты

У людей в продажах, как правило, достижения отмечаются индивидуальные, но есть персонал, у кого дела обстоят совсем по другому.

Ћ Поведение сотрудников подразделения

Ћ Результаты подраздления

В большей степени важны результаты организации в целом, отмечать буду этот вариант.

Ћ Нет четких однозначных принципов

Размещено на Allbest.ru

...