Формирование управленческой компетентности руководителя гостиничного бизнеса (на примере гостиницы "Уют", г. Бабаево Вологодской области)

Таблица 2.1 ? Функциональные подразделения отеля ИП Манафова Л.А.

Отдел	Функция
Административная служба	Регистрация и распределение номеров; поддержание состояния регистра комнаты, держа ключи, что делает выезды, гостевой управление учетными записями, координация горничных, предоставляя разнообразную информацию, в частности, о работе.
Бухгалтерия	Документирование хозяйственных операций на предприятии: поставка, приобретение товаров, сырья, расчетные операции с поставщиками, транспортными организациями, на бюджете. Подготовка калькуляции продукции, инвентаря, фонда заработной платы и налогов, отчетность предприятия.
Информационный отдел	Цели: генерировать отчеты в автоматическом режиме. Для того, чтобы накапливать данные о техническом состоянии номеров текущее состояние номеров, текущие цены на номера, текущее размещение. Резервирование номеров, регистрация гостей.
Отдел домоводства	Функции по поддержанию чистоты и порядка в гостинице.
Служба общественного питания	Координация работы ресторана, кафе, кулинарии, закусочных, магазина, обслуживания в номерах.
Транспортный отдел	Своевременная доставка продуктов питания и напитков. Обеспечение автоматической связи с другими службами города.
Отдел безопасности	Охрана. Видеонаблюдение. Обеспечение спокойного пребывания гостей на территории гостиницы.

Для того, чтобы дать экономическую характеристику ИП Манафова Л.А. рассчитаем некоторые показатели, которые охарактеризуют его финансово-хозяйственную деятельность. Анализ экономических и финансовых показателей позволяет определить финансовое положение компании, ее прибыльность и эффективность использования ресурсов.

Он включает в себя анализ динамики объемов и реализации продукции, себестоимости, показатели использования ресурсов, рентабельности. Обратимся к таблице 2.2.

Таблица 2.2 ? Финансово-экономические показатели деятельности ИП Манафова Л.А. в 2017-2018 гг.

Показатели	2017г.	2018г.	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение %
Выручка, тысяч рублей	793872	690663	-103209	87%
Себестоимость, тысяч рублей	598128	519924	78204	86,93%
Валовая прибыль, тысяч рублей	195744	170739	-25005	87,23%
Прибыль до налогообложения, тысяч рублей	23072	14143	-8929	61,30%
Чистая прибыль, тысяч рублей	18458	11314	-7144	61,30%

Исходя из данных, указанных в таблице 2.2 следует, что объем выручки в 2018 году снизился на 13 % или 103 209 рублей. Валовая прибыль так же снизилась на 13 %. Так же в 2018 году по сравнению в 2017 году снизилась прибыль до налогообложения на 163,1 % и чистая прибыль на 163,1 %.

ИП Манафова Л.А. находится на общей системе налогообложения и уплачивает такие налоги как:

? налог на добавленную стоимость;

? налог на доходы физических лиц;

? налог на прибыль;

? налог на имущество;

? транспортный налог;

? земельный налог.

Таким образом, оценка финансовой устойчивости ИП Манафова Л. А. по относительным показателям показала, что предприятие находится в нормальном финансовом состоянии.

Для определения эффективных методов управления любой организацией необходимо знать в каком состоянии находятся показатели производительности труда персонала, её психологический климат, мотивационная заинтересованность персонала данной организации, обеспеченность трудовыми ресурсами, которые будут рассмотрены в следующем пункте.

2.2 Анализ мотивационной заинтересованности персонала гостиницы

Численность работников по штатному расписанию гостиницы ИП Манафова Л.А. на 01.01.2019 года составляет 16 человек. Штат работников гостиницы на сегодняшний день не полный.

Анализ кадрового потенциала начнем с исследования и оценки обеспеченности гостиницы ИП Манафова Л.А. за 2016-2018 годы.

Таблица 2.3 ? Обеспеченность трудовыми ресурсами гостиницы ИП Манафова Л.А. в 2016-2018 гг.

Категория персонала	2016 год	2017 год	2018 год	Динамика, чел.
Руководители разного уровня	4	4	4	0
Административный персонал	10	11	12	2
Прочие (уборка, тех. обслуживание)	2	4	3	1

Из таблицы 2.3 видно, что в 2018 году произошел прирост общей численности персонала на 14 человек, в т. ч. за счет прироста административного персонала - на два и прочих работников - на три человека.

Анализ численности показал, что за последние три года произошел рост численности персонала с 99 до 113 сотрудников. Это объясняется необходимостью обработки большого количества документов по работе с подрядчиками, проверки проектно-сметной документации, оформления договорных отношений. Для наглядности изобразим динамику численности работников гостиницы ИП Манафова Л.А. на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 ? Динамика численности персонала, чел.

Данные рисунка 2.2 свидетельствуют о росте численности работников в связи с расширением деятельности.

Проанализируем качественный состав кадрового потенциала, т. е., распределение сотрудников по возрасту, по уровню образования и по стажу работы (см. таблицу 2.4)

Таблица 2.4 ? Распределение персонала по возрасту

Категория персонала	Численность, чел.	Динамика
	2016	2017	2018	чел
До 18	1	0	0	-1
18 - 25	7	6	5	-2
26 - 36	5	5	4	-1
37 - 50	3	3	5	2
Свыше 50	3	3	2	-1
Итого	19	17	16	-4

Как видно из таблицы и рисунка, наибольшую долю в структуре персонала Гостиницы ИП Манафова Л.А. занимают работники в возрасте от 37 до 50 лет,

Рисунок 2.3 ? Распределение персонала Гостиницы ИП Манафова Л.А. по возрасту, %

Следует отметить динамику снижения численности работников в возрасте до 18 лет на 1 человека, в возрасте - 18-25 лет - на 2 человека, в возрасте от 26 до 36 лет - на 1 человека, в возрасте свыше 50 лет - на 1 человека.

На следующем этапе проанализируем структуру персонала по образованию в таблице 2.5.

Таблица 2.5 ? Анализ структуры персонала Гостиницы ИП Манафова Л.А. по образованию

Категория персонала	Численность, чел.
	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Неполное среднее	5	3	2
Среднее специальное	3	3	3
Нез. высшее	5	5	5
Высшее	6	6	6
Итого	19	17	16

Данные таблицы 2.5 свидетельствуют о том, что наибольшую долю в структуре персонала занимают работники с высшим образованием, вторую большую группу составляют работники с незаконченным высшим. В целом за три года общий уровень образования в Гостинице ИП Манафова Л.А. повысился. В таблице 2.6. представлена структура персонала по гендерному критерию.

Таблица 2.6 - Гендерное распределение персонала Гостиницы ИП Манафова Л.А. в 2016-2018 гг.

Категория персонала	Численность, чел.
	2016год	2017 год	2018 год
Мужчины	6	5	7
Женщины	13	12	9
Итого	19	17	16

Данные таблицы 2.6 свидетельствуют о том, что наибольшую долю в структуре персонала занимают женщины. При этом доля мужчин за три года выросла, то есть прирост персонала произошел за счет работников-мужчин.

Об этих же тенденциях свидетельствует данные на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 ? Динамика структуры персонала по Гостиницы ИП Манафова Л. А. в 2016-2018 гг, (человек)

Как видно из рисунка 2.4, доля мужчин растет, а доля женщин значительно уменьшилась. Анализ качественного состава персонала показывает, что большая часть работников не имеет профильного образования и при этом имеет небольшой стаж работы по должности.

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы гостиницы ИП Манафова Л. А., то этому вопросу при анализе уделим большое внимание (см. таблицу 2.7)

Таблица 2.7 - Данные о движении рабочей силы Гостиницы ИП Манафова Л.А. в 2016 -2018 гг

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Динамика, чел.
Количество сотрудников на начало года, чел.	19	17	16	-3
Принято, чел.	19	17	16	-3
Выбыло, чел.	2	1	0	2
Количество на конец года, чел.	19	17	16	-3
Количество сотрудников, проработавших год, чел.	17	17	16	-1

Как видно из таблицы 2.7, численность персонала на начало года составляла соответственно с 2016 по 2018 годы - уменьшилась на 3 человека. Динамика постоянства кадров отрицательная.

На основании данных, представленных руководством предприятия, рассмотрим причины увольнения тех, кто покинул предприятие в 2016 - 2018 году (таблица 2.8). На основании анализа причин увольнения работников из гостиницы ИП Манафова Л.А. в 2016 - 2018 году можно сделать следующие выводы: 53 % сотрудников уволились по собственному желанию, при этом наиболее распространенная причина (53 %) увольнения - низкая мотивация. 10 % уволились из данного предприятия, так как не увидели возможности профессионально -должностного роста. И 10 % сотрудников были уволены по инициативе администрации, в основном из-за недостатка морально-деловых качеств.

Таблица 2.8 ? Причины увольнения кадров из Гостиницы ИП Манафова Л.А. в 2016 - 2018 гг

Причина увольнения	Количество уволенных по причине
Низкая мотивация	6
Отсутствие возможности профессионально-должностного роста	2
Не сложились отношения в коллективе	4
Конфликт с руководством	1
Уволены по инициативе руководства	2
Всего	15

Поводя итог оценке кадрового потенциала, можно сделать следующие выводы: в настоящее время кадровый потенциал предприятии представлен большинство женщинами, средний возраст работников составляет 44 года, уровень образования средний.

Отрицательным фактором является активное движение персонала. Основной причиной увольнения работников из гостиницы ИП Манафова Л.А. в 2016-2018 годах стала низкая мотивация. Можно сделать вывод, что при помощи совершенствования профессиональной компетенций управленческого состава и стиля руководства можно улучшить показатели, которые связаны с мотивацией сотрудников, что поможет снизить текучесть кадров и улучшит качественные показатели работы.

2.3 Оценка профессиональной компетентности и стиля руководства в организации

Можно выделить наиболее важные факторы, которые характеризуют стиль руководства. Требования к руководителям относительно их компетентности, эффективности, ответственности, личных качеств, морали, характера, темперамента и т. д. Существует статистически значимая связь между переменными стиля управления и степенью благоприятности в социально-психологическом климате, а также стилем руководства и степенью удовлетворенности работой с вероятностью ошибки менее 5 %.

Функциональными возможностями системы являются ее цели и задачи, технология управления, методы управления, а также функции управления.

Самый благоприятный климат имеет место быть в демократическом стиле. На основании этого, можно оценить эффективность стиля руководства по основным источником прибыли гостиницы «УЮТ» ИП Манафова Л.А.

Таким образом, можно сделать вывод, у руководства гостиницы продуктивный стиль управления, который создает социально-психологический климат гостиницы.

Для более детального анализа качества работы персонала в компании мы провели анонимное анкетирование персонала, поставив его в известность о целях данного анкетирования.

Цель проведения анкетирования: определить удовлетворенность сотрудников и определить иерархию потребностей.

Так же был проведен тест по модели Д. Макклелланда и теория иерархии потребностей по А. Маслоу [11]. Итоги тестирования показали: на вопрос удовлетворены ли вы работой 15% опрошенных ответили нет, 21 % сотрудников гостиницы ? частично удовлетворены, 64% из числа персонала организации полностью удовлетворены (Рисунок 2.5).

Рисунок 2.5 ? Диаграмма результатов тестирования, вопрос удовлетворенность работой сотрудника в компании

Содержанием работы удовлетворены 62 %, 36 % ответили, что частично удовлетворены, 2 % сотрудников не удовлетворены. 55 % персонала ответили, что работа полностью соответствует личным способностям, для 35 % сотрудников - работа частично соответствует их личным способностям, 3 % сказали, что не соответствует и 7 % затруднились ответить. Режимом работы удовлетворены подавляющее большинство 94 % опрошенных сотрудников. Техническая оснащенность офиса удовлетворены 80 % опрошенных, 20 % частично удовлетворены. Возможностью должностного продвижения удовлетворены 38 %, 22 % частично удовлетворены, 25% не удовлетворены, 15% затруднились ответить.



Рисунок 2.6 ? Диаграмма результатов тестирования, вопрос: возможность должностного продвижения

Профессиональный рост удовлетворены 38 % опрошенных, 24% ? частично удовлетворены, 19 % не удовлетворены, 19 % затруднились ответить (Рисунок 2.7).

Рисунок 2.7 ? Диаграмма результатов тестирования, вопрос: удовлетворены ли вы профессиональным ростом

Отношением с непосредственным руководителем удовлетворены большинство сотрудников 81 % опрошенных. Отношениями с коллегами удовлетворены 20 %, а 80 % сотрудников частично удовлетворены. 84 % опрошенных считают, что их профессиональные навыки и полномочия, возложенные на них, соответствуют, но 16 % полагают, что опыт и навыки, которыми они обладают выше тех полномочий что им представлены.



Рисунок 2.8 ? Диаграмма результатов тестирования, вопрос: удовлетворены ли вы заработной платой

Что касается заработной платы то здесь 79 % опрошенных частично удовлетворены размером заработка, 9 % не удовлетворены, 12 % затруднились ответить.

Находящихся в поиске работы в настоящее время - 25 %. сотрудников, не занимающиеся поиском работы и не удовлетворенные, составляют 10%. На вопрос что для вас является самым важным в работе сотрудники ответили так: заработная плата 40 %, благоприятный психологический климат 50 % условия труда 20 %, продвижение по службе 19 %. Видите ли Вы зависимость между объемом выполненной работы и уровнем заработной платы: 20 % ответили, что видят зависимость, 70 % ответили, что видят слабую зависимость, 10 % ответили, что не видят зависимость совсем (Рисунок 2.9).

Рисунок 2.9 - Диаграмма результатов тестирования, вопрос: Видите ли, вы зависимость между объемом выполненной работы и уровнем заработной платы?

Опрос среди сотрудников ИП Манафова Л. А. выявил, что одним из факторов, снижающих уровень удовлетворенности работой, является некорректное использование руководством мер административного воздействия.

Например, публичное негативное высказывание за невыполненную или некачественно выполненную работу без должного разбирательства, не предоставляя фактов вины сотрудника. Факторы, которые повышают уровень недовольства, отсутствие моральной и материальной мотивации.

Исследование указало на то, что мотивация коллектива в данной организации находится в отрицательной динамике. Об этом говорит, проведенные опросы сотрудников интервью, анкетирования и тестирования. Так же опрос клиентов показал, что уровень и качество работы сотрудников снизилось по сравнению с предыдущем временем сотрудничества.

Это говорит о том, что сотрудники снизили эффективность своей работы. Поэтому иногда клиенты при равных ставках выбирают более качественный на их взгляд сервис обслуживания.

Управление, как и любой другой вид деятельности, требует конкретной оценки, установления эффективности. Но этот вопрос довольно сложный, поскольку оценку руководителя не всегда можно сделать напрямую из-за отсутствия формализованных результатов и количественной оценки определенных видов выполняемой работы.

В таблице 2.9 представлено закрепление функций управления за сотрудниками, т. е. соответствие фактически выполняемых функций и функций, необходимых для эффективного управления ИП Манафова Л.А.

На основании таблицы 2.9 можно отметить, что данное распределение функций в анализируемой гостинице ИП Манафова Л.А. полностью обеспечивает эффективность работы.

В ИП Манафова Л.А. на практике применяются три основных группы методов управления - это организационно-административные, экономические и социально-психологические методы управления.

Для любого предприятия, в том числе и ИП Манафова Л.А., главная экономическая цель которого ? получение прибыли, понятно, что достичь эту цель можно, лишь балансируя свои возможности и действия с требованиями рынка.

Таблица 2.9 ? Характеристика функций управления ИП Манафова Л.А.

Функция управления	Характеристика и выполнение функции	Исполнитель
Планирование	Осуществляется оперативное планирование, текущее и перспективное планирование	Директор Коммерческий директор Гл. бухгалтер
Организация	Организация оказания услуг высокого качества.	Коммерческий директор
	Обеспечение ритмичной работы. Охрана труда и техника безопасности.	Коммерческий директор
Координация	Координирует взаимодействия подчиненных ему подразделений.	Коммерческий директор
Стимулирование	Организация мероприятий материального и нематериального характера, который направлен на формирование мотивов сотрудников на достижение целей	Гл. бухгалтер Администратор
Учет и контроль	Бухгалтерский учет, финансовая деятельность, взаимоотношения с бюджетом.	Гл. бухгалтер
Снабженческая деятельность	Обеспечение материалами и оборудованием	Коммерческий директор
	Учет и хранение материальных ценностей	Гл. бухгалтер

Зная прогнозы развития экономики, спроса и предложения, новых технологий, состояния конъюнктуры и др., коммерческому предприятию легче определиться со своей стратегией развития и разработать политику действий в области маркетинга, инвестиций, инноваций и кадров.

Управление происходит на основе отслеживания и анализа принятых ранее параметров работы с целью осуществления соответствующих корректировок. Следует отметить, что для осуществления поставленных целей деятельности ИП Манафова Л.А. происходит разветвление организационной структуры в отдельные сектора, в которых непосредственным образом происходит централизация выполняемых ими функций.

Диагностика организационной структуры ИП Манафова Л.А. была проведена на основе внутренней информации. Средняя оценка по ИП Манафова Л.А. составила 4,8 балла, что является предпосылкой к проведению оптимизации организационной структуры.

Из представленного выше анализа следует, что ИП Манафова Л. А. имеет свои сильные и слабые стороны организационной структуры управления.

Таким образом, предприятию необходимо повысить эффективность структуры управления, что позволило бы обеспечить бесперебойную работу всей организации.

В результате исследования было определено, что для оперативного управления организацией появилась необходимость изменения организационной структуры управления на ИП Манафова Л.А. с целью повышения эффективности.

Повышение результативности управления является необходимой частью успеха компании. На сегодняшний день существует много способов повышения эффективности администрации, каждый из которых направлен либо на самого руководителя, на его личные и профессиональные качества, либо в некотором роде на управленческую деятельность.

Работу по повышению результативности управления можно начинать с любого элемента, кроме того, улучшение которого наиболее актуально для организации. Важно только помнить взаимосвязь между элементами друг с другом. Рассмотрим наиболее распространенные способы повышения эффективности управления:

1. Совершенствование структуры управления, ее максимальное упрощение, децентрализация большинства функций, определение лидерских полномочий с точки зрения квалификации и личностных характеристик.

2. Разработка политики развития организации на сонове сильных и проблемных зон.

3. Развитие информационной системы организации, эффективное общение сотрудников и подразделений.

4. Система непрерывного профессионального развития работников на основе образования, переподготовки, инициативного развития, творчества.

5. Разработка системы подбора персонала.

6. Работа над созданием организационной культуры, развивать общие ценности, которые признаются и утверждаются работниками.

Чтобы улучшить управление компанией, следует внести некоторые изменения в существующую структуру управления или полностью изменить ее.

В результате исследований критериев и методов оценки эффективности управления было установлено, что до сих пор не существует единой системы для такой оценки. Эффективность управления может быть проанализирована с использованием экономических и социальных критериев, общих и конкретных показателей эффективности. Важно учитывать состав управленческих расходов, а также прибыль и рентабельность предприятия.

Более надежная оценка эффективности администрации может быть получена только через комбинацию различных показателей, которые учитывают различные факторы, и рассчитывается в течение нескольких лет работой организации для анализа их динамики. Компании самостоятельно решают вопрос о выборе методов оценки эффективности управления бизнесом.

Компания самостоятельно выбирает пути и методы повышения результативности управления, основываясь на конкретных функциях организации, организации существующая организационная структура, экономическое и социальное развитие, финансовые ресурсы и многое другое.

Рассмотрены способы повышения результативности управления с учетом всех аспектов деятельности предприятия. Они в основном направлены на повышение профессионализма, уровня компетентности, личных и деловых качеств управленческой ответственности или изменение стратегии компании, организационной структуры, производственных технологий, проблем труда и отдыха, коммуникационных процессов и т. д.

Таким образом, следует основываться на том, насколько эффективное управление влияет на все аспекты деятельности организации. Поэтому каждая компания должна регулярно оценивать результативность управления и разрабатывать различные меры по ее повышению. Это поможет повысить эффективность работы компании в целом.

На основе проведенного исследования системы нематериального стимулирования персонала ИП Манафова Л.А., можно сделать вывод, что действующая система, нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденции кадрового менеджмента. Самой проблемной зоной стал вопрос с мотивацией персонала.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию профессиональной компетентности и стиля руководства гостиницы «Уют» ИП Манафова Л. А.

3.1 Рекомендации по совершенствованию профессиональной компетентности и стиля руководства и методов управления

Каждый руководитель обязан работать так, чтобы его стиль и методы руководства соответствовали современным отношениям в обществе, подчеркивая важнейшие задачи, что не позволяет работать по формуле «цель оправдывает средства», ведущей к перерасходу команды. Главной целью управленца можно считать определение для себя оптимального ритма работы.

Главным инструментом, который подразумевает технику управления является целенаправленность руководителя. Все зависит от того, как он настроен на работу. Либо он решает все вопросы сам, либо совместно со своими сотрудниками.

Важно отметить, что управленец должен понимать и использовать методы мотивации персонала. Если сотрудники находятся в благоприятном психологическом климате, у них дружелюбный настрой, есть возможности для развития в той или иной сфере, то они выполняют свою работу с большим желанием, положительными эмоциями и стараются это делать очень качественно.

Что сказывается на качестве предоставляемых услуг только в положительном ключе, что в свою очередь влияет на привлечение потребителей и повышение доходности гостиницы. Основным мотивационным фактором для большинства сотрудников любой компании является уровень заработной платы. Поэтому предлагается использовать результаты аттестации для материального стимулирования.

Компетентный руководитель должен четко знать, что не все сотрудники мотивированы в той мере, в какой это помогает повысить эффективность работы и достичь целей организации. Исходя из этого важно понимать подлинные мотивы и в индивидуальном порядке с ними проработать все аспекты деятельности.

Выбранные руководителем стимулы должны быть достаточными для мотивационного профиля компании.

Мероприятием по внедрению нематериальной мотивации предлагается использование соревновательности среди сотрудников.

Предлагается разработать «Положение об определении Лучших работниках «УЮТ» ИП Манафова Л. А.» и выбирать их один раз в год с вручением денежных выплат.

1. Общие положения

Занесение на Доску почета «УЮТ» ИП Манафова Л. А. (далее - Доска почета) является формой поощрения работников предприятия за вклад в эффективную работу и развитие «УЮТ» ИП Манафова Л. А., образцовое выполнение трудовых обязанностей, продолжительный и безупречный труд, новаторство и другие достижения в работе.

Занесение на Доску почета осуществляется ежегодно 31 декабря, сроком на один год. Всего за год выбирается 3 лучших работника.

На Доску почета помещаются цветные фотографии размером 20х30 см с указанием под ними фамилии, имени, отчества, должности (или звания) и наименования организации.

Доски почета размещаются в каждом подразделении «УЮТ» ИП Манафова Л.А. Все Доски почета во всех подразделениях предприятия одинаковы, на всех размещаются Лучшие работники всех подразделений «УЮТ» ИП Манафова Л.А.

2. Порядок занесения на Доску почета

Документы для занесения на Доску почета по представлению руководителей отделов «УЮТ» ИП Манафова Л.А. рассматриваются директором с руководителями отделов.

К занесению на Доску почета представляются работники «УЮТ» ИП Манафова Л.А., проработавшие не менее 3 лет в «УЮТ» ИП Манафова Л.А., имеющие устные и письменные поощрения по месту работы, не имеющие на момент представления дисциплинарных взысканий.

Для рассмотрения вопроса о занесении на Доску почета в срок до первого декабря каждого года руководителями подразделений представляются следующие документы:

- ходатайство руководителя подразделения с указанием фамилии, имени, отчества и должности кандидата;

- краткая характеристика с отражением всей трудовой деятельности, награждений и поощрений, с указанием конкретных заслуг и достижений кандидата.

Лицам, чьи фотографии занесены на Доску почета, выдается свидетельство установленного образца, денежная премия в соответствии с приказом директора и делается соответствующая запись в трудовой книжке по месту работы.

Всем занесенным на Доску почета работникам «УЮТ» ИП Манафова Л.А. вручаются сертификаты на покупку тура в период отпуска стоимостью десять мтысяч рублей каждый. Повторное занесение работников на Доску почета осуществляется не ранее, чем через 3 года после предыдущего занесения.

Хорошим инструментом для стимулирования станет памятка поведения менеджера. В ней указываются основные правила, которыми должен руководствоваться управленец. Данная памятка создается как подсказка для руководителя в различных ситуациях. Каждый руководитель должен сам для себя решать, как работать с данной Памяткой. Адаптировал все разделы под себя. Она дает ответы на многие ситуации, с которыми может столкнуться руководитель. Важной частью являются индивидуальные характеристики:

Остановимся на важнейших из них.

1) Чуткость. Руководителю важно разбираться и в психосоматике сотрудников. Чтобы всегда замечать, когда человек чем-то расстроен или возможно у него какие-то проблемы. Тогда необходимо найти к конкретному человеку индивидуальный подход.

2) Вежливость. Руководитель, который умеет спокойно и тактично реагировать на просьбы и предложения персонала всегда будет к себе располагать своих подчиненных. И задавать благоприятный психологический климат.

3) Выдержка. Руководитель не должен свое плохое настроение вымещать на работников. Должен понимать основы эмоционального интеллекта. Спокойно решать поставленные задачи, не оскорбляя окружающих и не принижая их личности.

4) Тактичность. Руководитель, который умеет решать проблемы, не создавая конфликтов и неудобных ситуаций для персонала и не прикасаясь к личным границам людей, очень ценится сотрудниками.

5) Скромность и непримиримость к лести. Важно, чтобы руководитель не просто требовал уважения к своей персоне, но и своими поступками предрасполагал людей к этому.

6) Самокритичность. Руководитель должен уметь анализировать свою работу. Находить плюсы и недостатки, чтобы в дальнейшем не повторять ошибок.

7) Самодисциплина. Руководитель всегда служит примером для подчиненных. И если он себе позволяет опоздания или некачественно выполняет свои функции, то именно так и будет работать вся его структура в организации.

8) Требовательность. Помимо этого, руководитель должен все же координировать и контролировать деятельность сотрудников.

9) Равное отношение ко всем. Руководителю не желательно отмечать для себя людей, с которыми он проводит больше времени, чем с остальными сотрудниками. В данном случае отношения внутри коллектива могут тоже испортиться.

На сегодняшний день очень важно замечать именно те процессы, которые происходят внутри коллектива. Новые тенденции в сфере управления увеличиваются и нужно суметь вовремя их применить в пользу, для своей организации. Несомненно, работа организации, достижение ее целей, морально-психологический климат в ней во многом являются результатом умелого или неумелого руководства.

Именно от руководителя зависят все важные факторы деятельности организации. То, как сотрудники будут выполнять свою работу, будут ли стремиться совершенствовать свои познания в этой сфере, все это тоже зависит от настроя руководителя. От того, как он проявит свой опыт и знания в данной сфере. В целом, руководителем должен быть человек, который умеет отделять личное от рабочих процессов, готовый помогать, объяснять и разрешать спокойно ситуации, которые мешают прийти к тем или иным целям. Он проводит время в коллективе исключительно в положительном ключе и с пользой для сотрудников и в целом организации.

Программа профессионального развития персонала «УЮТ» ИП Манафова Л.А. должна включать в себя следующие взаимосвязанные элементы:

? формирование целей и определение приоритетов;

? определение потребности в обучении;

? разработка плана развития персонала;

? формирование бюджета;

? реализация плана развития персонала;

? оценка эффективности.

Исходя из особенностей внутренних и внешних факторов определены следующие цели обучения:

- поддержание и обновление существующих навыков;

- приобретение новых знаний и навыков, отвечающих требованиям к работе в новых условиях;

- повышение внутрипроизводственной мобильности;

- увеличение занятости сотрудников;

- сокращение потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности;

- снижение уровня травматизма;

- подготовка перспективного резерва.

Специфика кампании «УЮТ» ИП Манафова Л.А. обусловили следующую расстановку приоритетности обучения:

- подготовка, предаттестационная подготовка и аттестация;

- обучение, обусловленное процессом реформирования отрасли ЖКХ;

- обучение перспективного резерва;

- повышение квалификации.

По итогу анализа работы персонала разрабатываются требования к обучению персонала. Уровень и структура персонала определяется исходя из поставленных перед организацией задач.

План мероприятия готовится исходя из плана мероприятий по мотивированию и развитию персонала. Осуществляется сбор заявок. Для этого не позднее, чем первого октября каждого года по всем структурным подразделениям «УЮТ» ИП Манафова Л.А. рассылаются бланки установленной формы.

Таким образом, определяется необходимость обучении или переподготовки сотрудников гостиницы.

Так же, в соответствии с целями организации, должна быть сформирована смета затрат, выделенных на развитие персонала. В результате этот процесс приобретает целенаправленный и упорядоченный характер.

Под «бюджетом» подразумевается документ, утвержденный руководством «УЮТ» ИП Манафова Л.А. и содержащий размер затрат на обучение с разбивкой по плановым периодам.

Исходя из проблем осуществляется программа вместе планом и целями данной группы обучающихся. Избираются методы и цели ее осуществления.

Система переподготовки и обучения персонала «УЮТ» ИП Манафова Л.А. будет эффективной, если поможет:

- создать условия для сохранения преемственности в работе подразделений, выдвигая на должности молодых перспективных работников, качественно подготовленных к решению производственных и управленческих задач.

- обеспечить качественное выполнение важнейших задач;

- сохранить высокий кадровый потенциал;

План формирования коллектива должен быть сделан на основании приоритезации переподготовки и квалификации персонала гостиницы. На сегодняшний день у организации больше возможностей укрепить свои позиции на рынке.Так как сейчас ведется конкурентная борьба, в которой могут соревноваться только те предприятия, у которых есть результативная система обучения сотрудников.

Важно, чтобы гостиница предоставляла все условия для развития сотрудников, но в то же время каждый сотрудник должен быть лично заинтересован в переобучении, постоянном росте и набору компетенций в сфере услуг.

План профессионального обучения и развития персонала утверждается директором «УЮТ» ИП Манафова Л.А. В гостинице устанавливается следующая приоритетность обучения:

1. предаттестационная подготовка, проверка уровня знаний;

2. непосредственно обучение;

3. обучение лиц в качестве поощрения за особые достижения в профессиональной деятельности по решению директора «УЮТ» ИП Манафова Л.А.;

4. очередное повышение квалификации 1 раз в 5 лет.

В гостинице определены следующие типы программ обучения:

- долгосрочное обучение (от 73 часов и более, к такому обучению относятся курсы повышения квалификации)

- краткосрочное обучение (от 8 до 72 часов, тренинги и семинары продолжительностью от 8 до 72 часов);

В «УЮТ» ИП Манафова Л.А. определяются следующие виды профессионального развития персонала (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Виды профессионального развития

Базовое профессиональное развитие	Стратегическое профессиональное развитие
подготовка новых рабочих;	повышение квалификации
предаттестационная подготовка	переподготовка
аттестация	обучение вторым (смежным) профессиям
проверка знаний	получение высшего образования

При выборе учебных мероприятий и организаций, оказывающих образовательные услуги, учитываются категории персонала (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Категории персонала и виды их обучения

Категория персонала	Состав категорий	Организации, оказывающие образовательные услуги
А	Высшее руководство	Высшие учебные заведения, институты повышения квалификации, целевые курсы и семинары, аспирантура.
В	Руководители среднего и низшего звена	Высшие учебные заведения, институты повышения квалификации, учебно-курсовые комбинаты, центры подготовки и переподготовки персонала.
С	Служащие	Учебно-курсовые комбинаты и пункты, центры подготовки и переподготовки персонала.

Бюджет обучения персонала формируется в соответствии с потребностью в обучении и финансовыми возможностями «УЮТ» ИП Манафова Л.А.

Рабочее время, затраченное сотрудником на участие в обучающем мероприятии, оплачивается в 100 % размере в том случае, если на это мероприятие работник был направлен «УЮТ» ИП Манафова Л.А., в связи с производственной необходимостью или в соответствии со стратегическими целями «УЮТ» ИП Манафова Л.А.

Инициировать обучение помимо плана имеет право каждый сотрудник «УЮТ» ИП ИП Манафова Л. А. Для этого необходимо направить в службу персонала служебную записку, в которой необходимо указать цель обучения.

Получение сотрудниками второго высшего образования и прохождение программы профессиональной переподготовки могут финансироваться в случае, если потребность в таком обучении вызвана необходимостью развития бизнеса и в рамках утвержденного бюджета. В общем случае направление на обучение осуществляется в соответствии с ежегодно утверждаемым «Планом профессионального обучения и развития персонала».

Служебная записка направляется в отдел кадров с резолюцией руководителя для внесения информации в базу данных и рассмотрения возможности последующего включения в план профессионального развития персонала «УЮТ» ИП Манафова Л. А.

При принятии решения о направлении сотрудника на обучение специалистами службы кадров отслеживается выполнение следующих условий:

- наличие средств в бюджете «УЮТ» ИП Манафова Л. А.;

- целесообразность обучения, с точки зрения профессиональных задач стоящих перед сотрудником;

- качество учебной программы.

Критерии отбора работника для направления на обучение представлены в Приложении 1.

С сотрудниками, проходящие долгосрочное обучение за счет средств Общества заключаются ученические договоры, который является дополнительным к трудовому.

Инициирование направления сотрудников на поощрительное обучение (бизнес-образование, зарубежные стажировки) за особые достижения в профессиональной деятельности является прерогативой генерального директора «УЮТ» ИП Манафова Л.А.

В «УЮТ» ИП Манафова Л.А. установлен следующий порядок направления на обучение сотрудников категории «производственные рабочие»:

Профессиональная подготовка рабочих будет осуществляться в центре развития, с которым у «УЮТ» ИП Манафова Л.А. заключен договор на обучение.

Присвоение рабочим квалификационных разрядов, классов, категорий по профессиям без предварительного их обучения недопустимо.

Периодичность и последовательность прохождения рабочими различных видов обучения устанавливается руководителем структурного подразделения с учетом производственной необходимости и действующих законодательных нормативно-правовых актов.

Работники направляются на обучение в профессионально-технические училища или другие организации, оказывающие образовательные услуги в том случае, если в лицензии на образовательную деятельность центра развития персонала нет необходимой специальности или не была сформирована учебная группа.

В целях обеспечения надежной профессиональной деятельности персонала, необходимой для эффективного и безопасного функционирования Общества с учетом действующих нормативных документов, устанавливается периодичность обучения не реже одного раза в пять лет. Периодичность прохождения обучения может быть уменьшена при возникновении производственной необходимости.

Сотрудник, направленный на обучение в сторонние образовательные учреждения обязан:

1) ответственно относиться к обучению и стремиться получить от него максимальную пользу;

2) в полной мере способствовать применению полученных знаний в работе;

3) в течение двух дней после прохождения обучения в сторонних образовательных учреждениях (организациях) предоставить договор об оказании возмездных услуг, акт об оказании услуг (выполнении работ), счет-фактуру, копию лицензии на образовательную деятельность и приложения к ней, копию полученного удостоверения;

4) в течение двух дней после прохождения обучения предоставить в службу персонала заполненную анкету обратной связи;

5) спустя один месяц после обучения предоставить в службу персонала анкету обратной связи, заполненную непосредственным руководителем;

6) отработать по окончании обучения (за исключением случаев, когда трудовой договор прекращается по инициативе компании, либо обучение является обязательным в соответствии с действующими нормативными документами) следующий период.

Таблица 3.3 - Периоды обязательной отработки после обучения

	Краткосрочное обучение	Долгосрочное обучение, до 500 ч.	Долгосрочное обучение, более 500 ч.
Период отработки	6 месяцев	1 год	2 года

В случае, если сотрудник прерывает обучение или не получает в конце обучения диплом, свидетельство или сертификат, предусмотренные программой, за исключением случаев заболевания или травмы, или прекращает работу в «УЮТ» ИП Манафова Л.А. ранее истечения периода отработки, он возмещает гостинице. сумму, затраченную на его обучение пропорционально отработанному периоду.

Моментом начала периода отработки будет считаться дата получения диплома, свидетельства, сертификата или уведомления. Результаты проведенного будут контролироваться и учитываться отделом кадров. Данная система должна включить в себя все направления персонала, чтобы построить для нее перспективы.

В целях упорядочения и координации деятельности по подготовке и переподготовке персонала, а также при ее ликвидации, дублировании, параллелизме, неоправданных финансовых, транспортных и временных затратах вся работа возлагается только на отдел кадров.

На основе создаваемой базы данных «Подготовка кадров» службой персонала составляется «Паспорт подготовки специалиста», включающий в себя следующие данные о прохождении обучения, участие в программах подготовки, переподготовки кадров, а также результаты аттестаций.

Вся соответствующая информация по обучению сотрудников предприятия сконцентрируется в единой базе данных службы персонала, которая рассмотрит присланные заявки на обучение и в централизованном порядке сформирует группы слушателей и организует их подготовку с максимально возможной практической отдачей и насыщенностью.

Исследование данных дает возможность увидеть определенные аспекты, в которых необходимы специальные мероприятия. Определенные методы и способы переподготовки сотрудников в определенных направлениях

Таким образом, от выбора руководителя «УЮТ» ИП Манафова Л.А. зависит не только результативность производства организации и ее авторитет, но и морально-психологическая атмосфера коллектива. Чем лучше руководитель знает способности каждого из своих сотрудников, тем правильнее и эффективнее использует данные возможности с значительной пользой для предприятия. Сотруднику важно, когда его успехи выделяют, вера в человека его мотивирует делать что-то еще более значимое в данной сфере.

3.2 Оценка эффективности разработанных рекомендаций

Проведем расчет социально-экономической эффективности предложенных мероприятий.

Эффективность мероприятий по совершенствованию системы мотивации на ИП Манафова Л.А. предполагается оценивать в соответствии с показателями эффективности, отраженными в таблице 3.4.

Экономический эффект реализации данного проекта будет получен за счет увеличения производительности труда сотрудников. В соответствии с экспертными оценками, отраженными в таблице, увеличение производительности труда составит 20-25 %.

Далее для оценки эффективности данного проекта и целесообразности его реализации необходимо рассчитать затраты, основными составляющими которых станут:

1. Дополнительное финансирование системы мотивации сотрудников ИП Манафова Л. А.

2. Механизм рабочей оценки коллектива;

3. Затраты на поиск персонала;

4. Затраты на внедрение деловой оценки персонала;

5. Оплата мероприятий для улучшения корпоративной культуры.

Таблица 3.4 - Показатели эффективности проекта и ожидаемые результаты

Показатель	Ожидаемое значение
Текучесть кадров в процентом соотношении за текущей период от начала работы программы мотивации до окончания финансового года	Снижение на 5-10%
Оценка удовлетворенности сотрудников предприятия	Увеличение
Повышение производительности труда	Увеличение на 10-15 %

Рассчитаем затраты на поиск, подбор и отбор сотрудников отдела кадров (таблица 3.5).

Таблица 3.5 - Затраты на поиск, подбор и отбор сотрудников

Статья затрат	Размер затрат/рублей
Реклама в СМИ	2400
Затраты на найм и адаптацию сотрудников: оформление пакета документов, информирование о деятельности компании	2300
ИТОГО	4700

Как уже было сказано, необходимо создание специализированного программного обеспечения, а также обучение персонала использовать данное обеспечение. Кроме того, необходимо оплатить труд. Затраты на реализацию данного мероприятия отражены в таблице 3.6.

Таблица 3.6 - Затраты на дополнительно финансирование системы мотивации, стимулирования труда и формирования корпоративной культуры

Статья затрат	Размер затрат/рублей
Поощрения	5000
Награждения	5000
Ценные подарки	5000
Обучение	15000
Дополнительные льготы	5000
Организация корпоративного досуга	10000
Организация рабочего места	15000
Организация совместных праздников	20000
Внедрение правил корпоративного поведения	10000
ИТОГО	90000

Исходя из данной таблицы можно сделать вывод, что всего на реализацию дополнительной системы мотивации, стимулирования труда и формирования корпоративной культуры для гостиницы «УЮТ» ИП Манафова Л.А. нужно 90 000 рублей. На внедрение деловой оценки персонала гостиницы «УЮТ» ИП Манафова Л.А. понадобится 10 000 рублей. Из них 5 000 на непосредственную разработку программного обеспечения и 5 000 на обучение сотрудников (таблица 3.7).

Анализ эффективности реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации на ИП Манафова Л.А., проведенный в рамках данного раздела показал, что предложенные нами рекомендации способствуют повышению производительности сотрудников компании, эффективности деятельности предприятия в целом.

Таблица 3.7 - Затраты на внедрение деловой оценки персонала

Статья затрат	Размер затрат/рублей
Разработка программного обеспечение	5000
Обучение сотрудников	5000
ИТОГО	10000

В настоящее время на размер зарплаты конечный результат влияет сильнее, чем собственный трудовой вклад работника, поэтому размер заработков должен определяться, прежде всего, личным трудовым вкладом. Необходимо усиление дифференциации в оплате труда в зависимости от сложности, качества и потребительских свойств выпускаемой продукции, то есть необходима актуализация мотивов общественной полезности труда.

Назрела необходимость расширения стимулирующей зоны оплаты за счет установления оптимальных соотношений гарантированного обществом минимума заработной платы, обеспечивающей воспроизводство квалифицированной рабочей силы, и максимально возможного заработка, обеспечивающего качественные различия в уровне благосостояния у работников с разным трудовым вкладом.

На современном рынке важно, чтобы персонал был лично заинтересован в развитии предприятия и себя в том числе. Для эффективности труда нужны постоянные новые идеи, предприимчивость самого персонала. Сотрудники должны проявлять инициативу, чувствовать ответственность за итоги общего дела. Нарабатывать собственный опыт, знания и компетенции в сфере услуг гостеприимства.

Следует отметить, что ряд недостатков присущ системе стимулирования, в том числе: установление недостижимых бонусов; премирование за чужую работу; отсутствие системы нематериального стимулирования.

Одним из возможных решений проблемы недостижимых бонусов является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели. Также, решить проблему недостижимых целей можно, если планирование осуществляется «снизу - вверх».

При этом необходимо совместное использование прогрессивной и регрессивной бонусных шкал. К примеру, за каждые 2 % сверх установленного плана бонусы сотрудника растут по прогрессивной шкале, а когда перевыполнение плана достигает 10 %, то за каждые 2 % перевыполнения бонус становится все меньше и меньше, то есть работает регрессивная шкала.

Таким образом, следует вывод, что не надо занижать планы и потом их формально перевыполнять. При этом, разумеется, постановка планов контролируется сверху. Такая система позволяет добиться хороших результатов.

Назрела необходимость оптимизации системы премирования в части ликвидации (или сведения к минимуму) проблем демотивации персонала. Для этого необходима разработка комплексного подхода к премированию сотрудников и учет персонального вклада каждого сотрудника в получение финансового результата по результатам той или иной работы.

Можно сделать вывод, что от выбора руководителя «УЮТ» ИП Манафова Л.А. зависит не только результативность производства организации и ее авторитет, но и морально-психологическая атмосфера коллектива.

Руководителю необходимо расположить свой стиль ближе к демократическому. Также необходимо корректировать данный стиль под себя. Учитывая пожелания и замечания своих сотрудников. Таким образом руководитель может организовать продуктивный трудовой процесс

Экономический эффект реализации данного проекта будет получен за счет увеличения производительности труда сотрудников. В соответствии с экспертными оценками, отраженными в таблице, увеличение производительности труда составит 20-25 %.

Анализ эффективности реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации на ИП Манафова Л.А., проведенный в рамках данного раздела показал, что предложенные нами рекомендации способствуют повышению производительности сотрудников компании, эффективности деятельности предприятия в целом.

Заключение

организационный личностный персонал

Таким образом, обобщая результаты исследования, можно сделать вывод, что цель работы достигнута - разработаны рекомендации по улучшению формирования управленческой компетентности руководителя гостинцы «УЮТ» ИП Манафова Л.А.

Тема данной работы актуальна, потому что в наше время лидеры организаций находятся в активном поиске универсального стиля управления для своей организации. В нынешней конкурентоспособной среде очень важно подобрать наиболее эффективный стиль управления для своей организации. Чтобы подобрать под себя стиль, необходимо провести ряд исследований опросов по своей организации и проанализировать слабые и сильные стороны предприятия. Были осуществлены следующие задачи исследования:

- изучено понятие и сущность стилей руководства и методов управления в организации;

- охарактеризовано руководство стилей и методов управления руководителя;

- выявлено влияние стилей руководства на эффективность деятельности организации;

- проанализирована общеорганизационная характеристика предприятия;

- оценены факторы, определяющих эффективность стиля руководства и методов управления в...