Совершенствование системы мотивации персонала в ООО Профэксперт г. Вологда

Размещено на http://www.allbest.ru/



• СОДЕРЖАНИЕ
• персонал мотивация стимулирование
• ВВЕДЕНИЕ
• 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
• 1.1 Понятие, цели и принципы системы мотивации персонала
• 1.2 Эволюция теорий мотивации
• 1.3 Методы мотивирования персонала
• 1.4 Нормативно-правовые аспекты мотивации персонала на предприятии
• 2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ООО «ПРОФЭКСПЕРТ»
• 2.1 Характеристика предприятия
• 2.2 Анализ кадрового состава и движения кадров
• 2.3 Характеристика существующей системы мотивации и стимулирования
• 2.4 Анализ системы мотивации на основании анкетного и экспертного опросов
• 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ДЛЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ООО «ПРОФЭКСПЕРТ»
• 3.1 Формулировка проблем системы мотивации предприятия
• 3.2 Мероприятия для ориентации работников на развитие предприятия
• 3.3 Мероприятия для формирования благоприятного социально-психологического климата
• 3.4 Мероприятия по созданию системы обучения персонала
• 3.5 Оценка социальной и экономической эффективности предложенных мероприятий
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
• ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Опросный лист анкетирования работников предприятия ООО «Профэксперт»
• ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Штатное расписание ООО «Профэксперт»
• ПРИЛОЖЕНИЕ 3 Анкета увольняющегося сотрудника

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня мотивация персонала играет одну из важнейших ролей в управление и развитии организации. Для организации персонал является ценным ресурсом, так как именно персонал может постоянно совершенствоваться и увеличивать тем самым свою производительность.

Соответственно, умело мотивируя персонал, можно постоянно совершенствовать организацию производства и увеличивать прибыль. Поэтому предпринимателю необходимо хорошо разбираться в своих сотрудниках, знать их достоинства и недостатки, мотивы, которые побуждают их к труду. Для мотивации сотрудников предприятия сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что эффективность работы любого предприятия напрямую зависит от того, насколько его персонал замотивирован на выполнение своей работы и заинтересован в своей работе. Так, если персонал заинтересован в выполнении работы, если у него есть большое количество возможностей для достижения своих личных целей и удовлетворение потребностей, тем выше будет производительность труда и отдача.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Неразвитая система мотивации труда на предприятии может вызвать у работников неудовлетворенность работой, что, в свою очередь, снизит производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Практическая значимость решения проблемы мотивации работников предприятия состоит в том, чтобы, разработав мероприятия, улучшить систему мотивации, существующую на данный момент, при этом поспособствовать развитию у работника чувства удовлетворенности работой, поспособствовать повышению результатов их труда.

Объектом исследования является ООО «Профэксперт».

Предметом исследования является система мотивации персонала на предприятии ООО «Профэксперт».

Цель данной выпускной квалификационной работы - анализ и совершенствование системы мотивации персонала на предприятии ООО «Профэксперт».

Для достижения поставленной цели требуется решение определенных задач:

1) рассмотреть теоретические основы мотивации персонала и проанализировать основные авторские подходы к данной проблеме;

2) проанализировать систему мотивации персонала на предприятии;

3) выявить проблемы мотивации, существующие в организации;

4) разработать мероприятия для улучшения системы мотивации, отвечающие потребностям предприятия, нацеленные на улучшение результатов деятельности работников;

5) оценить экономическую и социальную эффективность мероприятий.

При проведении исследования в работе были использованы следующие методы:

1) метод научного анализа - анализ существующей теоретической базы по рассматриваемой теме;

2) метод анализа документов - систематический анализ документов, получение информации о мотивации на предприятии;

3) метод анкетирования и метод экспертного опроса - получение информации путем изучения мнения сотрудников по проблеме мотивации персонала на предприятии;

4) метод прогнозирования - прогнозирование эффективности мероприятий, возможности и последствий от их внедрения.

Дипломная работа состоит из введения, 3 разделов, заключения, списка использованных источников и 2 приложений.

При ее написании были использованы учебная и научная литература, посвященная вопросам мотивации персонала, документация предприятия ООО «Профэксперт».



1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие, цели и принципы системы мотивации персонала

Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Отсюда все определения мотивации можно отнести к двум направлениям. Первое рассматривает мотивацию со структурных позиций, как совокупность факторов или мотивов. Например, согласно схеме В. Д. Шадрикова (1982) [30], мотивация обусловлена потребностями и целями личности, уровнем притязаний и идеалами, условиями деятельности (как объективными, внешними, так и субъективными, внутренними - знаниями, умениями, способностями, характером) и мировоззрением, убеждениями и направленностью личности и т. д. С учетом этих факторов происходит принятие решения, формирование намерения. Второе направление рассматривает мотивацию не как статичное, а как динамичное образование, как процесс, механизм.

«Мотивация» (или motif, франц. от латинского слова moveo - двигаю, побудительная причина, повод к тому или иному действию), понимается как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенной деятельности, задают ее границы и формы, придающие этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей .

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается [10] как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие.

1. Нормативная мотивация человека - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения.

2. Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

3. Стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ - стимулирование - косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.

Можно выделить следующие [28] методы мотивации трудовой деятельности.

1. Организационно-производственные методы:

- улучшение условий труда;

- обогащение труда;

- производственная ротация;

- гибкие графики работы.

2. Материальное стимулирование:

- система премирования;

- участие в прибыли предприятия.

3. Социально-психологические методы:

- психологически-психологический климат;

- осуществление социальных программ.

4. Участие в управлении.

5. Различные формы самоуправления.

6. Организация кружков качества.

7. Совершенствование системы повышения квалификационного уровня.

8. Создание системы должностного роста.

Основные категории мотивации: потребности и вознаграждение.

Потребность - это то, что возникает и находится внутри человека и требует удовлетворения [17]. Потребности бывают первичные и вторичные. К первичным относятся физиологические потребности человека: еда, вода, одежда, жилище, отдых и т. п. Вторичные потребности являются по своему характеру психологическими: потребности в привязанности, уважении, успехе. Человек, по своей природе, стремиться освободиться от каких бы то ни было потребностей как можно скорее, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «настойчиво требует» своего устранения. Потребности могут быть осознанными и неосознанными, и люди по-разному могут пытаться реагировать на них: удовлетворять их, подавлять или не обращать на них внимания. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняют. Если потребность подавлена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации [11].

Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив - это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение тех или иных потребностей. Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную готовность человека к определенному поведению. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующий поведение. Мотивы определяются потребностями человека, ставшими на столько важными, чтобы побудить человека действовать [7]. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие, в частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность.

Мотивы могут быть внутренними и внешними. Внешние мотивы представляют собой стремление человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот, избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или с неудобствами, которые приносит ему обладание таким объектом, а следовательно, стремление от него избавиться. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение, и он зачастую готов трудиться почти даром; в противоположном случае он согласен на все, лишь бы от этой работы избавиться [8]. Мотивы поддаются осознанию, человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу вправления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования [26].

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования.

Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результаты.

С помощью мотивации менеджер побуждает других людей работать для достижения целей организации, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности [9]. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно они ведут себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы.

Второй тип мотивирования - это формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действии человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком.

Данный тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Но и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими работниками. Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования. Мотивы «включаются» с помощью стимулов, в качестве которых могут выступать материальные предметы, действия других людей, представляющих возможности иметь что-то, надежды на что-то и т. д. В качестве стимулов так же могут быть обещания, носители обязательств и возможностей, то есть что-то предложено человеку в компенсацию за его действия, что он желал бы получить в результате определенных действий. По содержанию стимулы могут быть материальные и моральные [14]. Стимулы в роли инструментов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов.

1.2 Эволюция теорий мотивации

Начало исследованию мотивации деятельности положил знаменитый Хоторнский эксперимент - ряд исследований, в 1924-1932 гг. проведенный группой исследователей, в которую входили Дж. Хоманс, Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, В. Диксон и другие, на заводе, принадлежащем компании Western Electric, в городе Сисеро, штат Иллинойс [5]. Предметом исследования стало влияние различных факторов, таких как освещенность помещения, перерывы в работе, оплата, расстановка и общение сотрудников на производительность труда. Этот эксперимент явился логическим развитием теории «научного управления», доминировавшей в тот период.

Как это часто случается с великими открытиями, результаты получились не те, что ожидались. Изучая и экспериментируя с чисто экономическими и физиологическими аспектами труда, ученые случайно нащупали нечто более важное, что впоследствии привело к возникновению теория «человеческих отношений» в науке управления. Основными открытиями здесь стали: важность поведенческих факторов, взаимоотношений с руководителями и то, что теперь называют Хоторнским эффектом.

Хоторнский эффект - это условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к данному вопросу приводили к искаженному, зачастую слишком благоприятному, результату. Участники эксперимента действительно работали намного усерднее, чем обычно, благодаря одному только сознанию, что они причастны к эксперименту и чувствовали внимание к себе [5].

Чем же этот эксперимент был полезен для научного изучения мотивации? В первую очередь, он показал, что, помимо экономических, у работников предприятия есть и социальные потребности, которые также необходимо учитывать. Хоть в результате этого исследования и не было сформулировано никаких теорий и положений касательно мотивации труда, значимым результатом Хоторнского эксперимента стало осознание важности этой проблемы.

В системе управленческих знаний проблема мотивации и мотивированности работников организации является одой из самых важных и перспективных направлений исследования. Как самостоятельная отрасль менеджмента мотивация берет свое начало в период развития идей школы человеческих отношений, и за это время было выдвинуто и применено на практике большое количество теорий. Выделяется два подхода к изучению мотивации: содержательный и процессуальный. Первый заключается в описании и обосновании мотивированности работников через их потребности и представлен такими учеными как Маслоу, Альдерфер, Герцберг. Второй подход говорит о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. Представители: Врум, Лок, Адамс.

Содержательные теории мотивации.

Абрахам Харольд Маслоу - известный американский психолог и психиатр, один из основателей гуманистической психологии. Согласно А. Маслоу, все человеческие потребности можно классифицировать по иерархическим уровням (рисунок 1.1) [17].

Рисунок 1.1 - Пирамида потребностей А. Маслоу

ERG - теория мотивации Клейтона Альдерфера. В целом, данная теория во многом повторяет научные заключения А. Маслоу, но существуют два значительных отличия. Во-первых, пирамида потребностей уменьшилась до трех ступеней, но это не означает, что К. Альдерфер исключил некоторые потребности из нее вообще, он всего лишь сгруппировал их по-другому:

1) потребности существования (E - existence) - еда, воздух, вода, зарплата, условия работы - физиологические и потребности в безопасности;

2) потребности взаимосвязей (R - relatedness) - значимые общественные и межличностные отношения, включают в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей;

3) потребности роста (G - growth) - личный творческий или производственный вклад индивида, побуждают человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т.п. [2].

Второе отличие от теории А. Маслоу заключается в том, что К. Альдерфер допустил движение не только «снизу вверх» по пирамиде, но и в обе стороны и неудовлетворенная потребность более высокого уровня усиливает действие потребности более низкого уровня.

Теории X и Y Мак-Грегора. Теория X предполагает, что человек в труде изначально ленив и пассивен, старается увильнуть от работы и избежать ответственности, не проявляет инициативы. Без регламентированной и иерархической системы принуждения такого работника в менеджменте не обойтись, т.е. он нуждается в постоянном контроле, наказании за промахи и поощрении за успехи, в повседневной опеке со стороны руководителя [7].

Теория Y считает, что человек изначально талантлив и стремится реализовать свои способности и возможности, готов брать на себя персональную ответственность, считая вопрос материального вознаграждения подчас вторичным. Вместе с тем такой человек жаждет признания, понимания и моральной поддержки. У него сильно развитая потребность в обучении и развитии, проявляется склонность к участию в принятии управленческих решений [7]. Он хочет самостоятельно выбирать способы выполнения того или иного задания, проявляя инициативу и творчество, способен к самоконтролю и не нуждается в постоянной опеке со стороны руководителя.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Теория мотивации Фредерика Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Им была предложена концепция по стимулированию работников. Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. Он классифицировал побуждения к труду по характеру их действия, разбив все побуждения на две группы, которые основываются на потребностях: поддерживающие (или гигиенические) и мотивационные (мотиваторы) [8].

К гигиеническим он отнес потребности:

- в безопасности;

- в хорошей заработной плате и надбавках;

- в хорошем начальнике и благоприятном климате;

- в хороших условиях труда;

- в хороших человеческих отношениях.

Ф. Герцерберг считал, что удовлетворение этих потребностей гарантирует, что работники не будут недовольны своей работой, и назвал их циклическими, то есть будучи удовлетворенными, они возникают снова, постоянно растут и при отсутствии вызывают фрустрационное поведение [8].

Для того чтобы сделать эффективным взаимодействие, побудить людей к старанию и качественному выполнению своей деятельности, нужно удовлетворять и мотивационные потребности, т. е. в признании, в возможности учиться и развиваться, в уважении, в карьере, в дополнительной ответственности и сложной работе, в возможности осуществлять самореализацию.

Процессуальные теории и механизмы мотивации.

В отличие от содержательных теорий мотивации, которые рассматривают содержание человеческих потребностей и их влияние на поведение, процессуальные теории рассматривают потребности как один из элементов поведенческого процесса, связанного с конкретной ситуацией. Здесь говорится о распределении усилий личности и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К другим элементам относятся способности человека, ролевые ожидания, индивидуальные особенности.

Рассмотрим следующие процессуальные теории.

Теория постановки целей. Согласно теории постановки целей Е. Лока, мотивация человека определяется его целями и удовлетворенностью результатами труда по их достижении. Его точка зрения состоит в том, что индивидуальные сознательные цели и намерения - первые детерминанты поведения. Сознательные цели - это основные цели, ради которых человек прилагает усилия и в которых отдает себе отчет, когда определяет поведение [9].

Модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Работник определяет личные цели, задающие интенсивность и направленность его действий. При достижении планируемых результатов он получает удовлетворение.

С. Адамс, автор теории справедливости, рассматривает мотивацию не с точки зрения индивидуальных потребностей человека, а на основании процессов сравнения себя с другими. Работники пытаются установить справедливые отношения на основании сравнивания себя с другими и стараются изменять несправедливые отношения:

а) по вкладу (время, рабочие усилия, количество сделанного);

б) по результату (оплата, льготы, престиж) [2].

Здесь речь идет о субъективных оценках. Согласно теории справедливости, люди сравнивают отношение полученного результата к своему вкладу с отношением [9].

Теория ожиданий - модель мотивации по В. Вруму. Наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек, совершая поступки, ожидает, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидание - оценка личностью вероятности определенного события.

Формула мотивации в теории ожиданий выглядит следующим образом (рисунок 1.2):

Рисунок 1.2 - Представление модели ожиданий

Наиболее сильная мотивация достигается при высоких ожиданиях работника, отличных результатах его работы и большой степени удовлетворения полученным вознаграждением (валентность) [8].

К числу распространенных недостатков, в наибольшей степени создающих неблагоприятную мотивационную среду, относятся:

- недостаточно четкие представления работников об ожидаемых от них результатах и отсутствие уверенности в объективности оценки их работы;

- отсутствие четко сформулированных критериев оценки достижения высоких показателей;

- неудовлетворенность справедливостью поощрения;

- недостаточная информированность о том, какие поощрения за какие результаты даются [8].

Таким образом, можно утверждать, что мотивация как аспект управленческой деятельности исследован довольно полно, однако поскольку объектом изучения является человек, его личностные качества, потребности, психические процессы, в данной области остается большое количество вопросов и неразрешенных задач.

1.3 Методы мотивирования персонала

При создании системы мотивации следует исходить из разработанных в теории управления принципов.

Первый принцип - комплексность. Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических [19].

1. Организационные факторы - это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач.

2. С организационными факторами тесно взаимодействуют правовые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций.

3. Технические факторы предполагают обеспечение персонала современными средствами производства и оргтехникой.

4. Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер.

5. Социальные факторы предполагают повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом [28].

6. Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение положительного морально-нравственного климата в коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы моральных поощрений.

7. Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти мероприятия проводятся в соответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстетическими требованиями, которые содержат в себе нормы по оснащению рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха [33].

Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы.

Принцип комплексности уже в своем названии определяет проведение указанных мероприятий не по отношению к одному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему коллективу предприятия. Такой подход даст значительно больший эффект на уровне всего предприятия.

Второй принцип - системность. Если принцип комплексности предполагает создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то в принципе системности предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы мотивирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования элементов и способна эффективно работать на благо организации.

Примером системности может быть система материального и морального стимулирования наемных работников, основанная на результатах контроля качества и оценки вклада работника, то есть существует логическая взаимосвязь между качеством и эффективностью работы и последующим вознаграждением.

Третий принцип - регламентация. Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу. Регламентация содержания выполняемой работы сотрудников предприятия важна для решения целого ряда задач.

Четвертый принцип - специализация. Специализация - это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация является стимулом к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

Пятый принцип - стабильность. Стабильность предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника. Только тогда не будет снижения эффективности и качества выполняемой работы.

Шестой принцип - целенаправленное творчество. Здесь необходимо сказать о том, что система стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления.

При создании системы мотивации на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом [37].

Гибкие системы мотивирования на сегодняшний день получили широкое распространение в зарубежных странах с развитой экономикой. Причем гибкость в оплате труда проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Спектр гибких выплат достаточно широк. Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования и т.д., и системы коллективных премий, рассчитанные, в первую очередь, на рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанные на специалистов и управленцев, и гибкие системы социальных льгот.

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

- материальное поощрение;

- организационные методы;

- морально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишится своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%. Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника [12]. Удовлетворенность соотношения материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников. Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические [23].

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

- участие в делах организации (как правило, социальных);

- перспектива приобрести новые знания и навыки;

- обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

- создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

- присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

- признание (личное и публичное). Ценные подарки, почетные грамоты, доска почета и т.п. За особые результаты заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.;

- атмосфера взаимного уважения, доверия.

В современном менеджменте применяются следующие группировки методов мотивирования. Укрупнено, все методы мотивирования можно также сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическими методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия) [11].

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала. Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в несколько самостоятельных направлений:

1. Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия. Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона, она определяется в зависимости от его квалификации, личностных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии. К нему прибавляются доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале предприятия. Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда.

2. Цели являются вторым по «силе» средством повышения трудовой мотивации работника. Цели:

- концентрируют внимание и усилия личности на определенных направлениях;

- могут служить нормативом, с которым сравнивают результаты деятельности;

- механизм для обоснования затрат ресурсов;

- влияют на структуру организационных систем;

- отражают глубинные мотивы индивида и организации.

3. Системы внутрифирменных льгот работникам предприятия:

- субсидированное и льготное питание, установка на предприятии автоматов для продажи горячих напитков и закусок;

- продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (обычно 10% и более);

- полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

- предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

- предоставление права пользования транспортом фирмы;

- оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия.

4. Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу:

- предоставление права на скользящий график работы;

- предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

- более ранний выход на пенсию.

5. Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост.

6. Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива.

7. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышение квалификации.

1.4 Нормативно-правовые аспекты мотивации персонала на предприятии

Трудовые отношения, складывающиеся между сотрудниками и менеджером, выступают предметом правового регулирования, а грамотное применение юридических средств в создании систем мотивации сотрудников становится для управленцев ключевым моментом. Очень часто менеджеры мотивируют своих сотрудников по таким направлениям, как: заработная плата, дополнительные социальные гарантии и льготы, бытовое обслуживание и обучение. Указанный подход является наиболее актуальным, так как берет во внимание главные интересы сотрудника в трудовых отношениях.

В ст. 9 Трудового кодекса РФ говорится о том, что «регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений может осуществляться путем заключения, изменения, дополнения работниками и работодателями коллективных договоров, соглашений, трудовых договоров».

В соответствии с ч. 2 ст. 135 ТК РФ, используемые работодателем системы оплаты труда, в том числе размеры тарифных ставок, окладов, доплат и надбавок, включая за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования регламентируются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством. Заработная плата каждого сотрудника определяется его трудовым договором и согласуется с действующими системами оплаты труда на предприятии (согласно ч. 1 ст. 135 и ст. 57 ТК РФ) [31].

Статья 135 ТК РФ дает менеджерам право корректировать систему оплаты труда. Согласно ст. 72 ТК РФ, в оговоренные сторонами условия трудового договора могут быть внесены изменения в случае соглашения его сторон, за исключением предусмотренных ТК РФ случаев.

Важным является вопрос корпоративного обучения. Ст. 196 ТК РФ говорит о необходимости профессиональной подготовки и переподготовки персонала.

Согласно ст. 197 ТК РФ, работники в праве претендовать на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации. Данное право создается путем заключения дополнительного договора между работником и работодателем (ученический договор). Таким образом, для сотрудника данное обучение является дополнительной льготой. Так как и сам работодатель часто заинтересован в качественной подготовке кадров.

В правовом регулировании обучения на локальном уровне определяющее значение имеет ученический договор. В соответствии со ст. 198 ТК РФ, он является дополнением к трудовому договору. Согласно ст. 199 ТК РФ, ученический договор должен содержать следующую информацию: наименование сторон; указание на конкретное занимаемое место, профиль, квалификацию, приобретаемую работником; обязанность менеджера создать работнику возможность обучения в соответствии с ученическим договором; обязанность сотрудника пройти обучение в соответствии с полученной профессией, профилем, квалификацией и отработать в соответствии с трудовым договором в течение оговоренного срока; размер заработной платы в данный период и т.д.

В соответствии со ст. 207 ТК РФ, если по завершению обучения сотрудник не выполняет свои функции, то он должен будет возместить работодателю расходы на подготовку.

Корректная реализация норм трудового законодательства при формировании корпоративных систем мотивации персонала часто способствует сокращению правовых и материальных рисков работодателя в данной сфере.

Таким образом, в первой главе раскрывается понятие мотивация персонала, обосновывается необходимость данного явления, а также его роль и сущность. Выделяются три основные теории мотивации: содержательные, процессуальные и современные. В главе рассматриваются основные принципы мотивации, раскрывается их сущность. Так же анализируется опыт в системе мотивации как на зарубежных предприятиях, так и на отечественных. В конце главы затрагивается вопрос о нормативно-правовом регулировании системы мотивации.



2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ПРОФЭКСПЕРТ»

2.1 Характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Профэксперт» - это производственно-коммерческое предприятие, входящее в группу компаний Gold Group. ООО «Профэксперт» был основан в 2009 году. Компания производит и реализует наполнители для кошачьих лотков разных видов. Продукция производится и реализуется под торговой маркой «Мяудодыр», а также производится сырье еще для 10 торговых марок.

Продукция включает в себя следующие наименования:

- древесный наполнитель;

- комкующийся наполнитель;

- силикагель;

- опилки;

- сено.

ООО «Профэксперт» обеспечивает своей продукцией:

1) крупные розничные и оптовые торговые сети;

2) оптовые заказчики, реализующие продукцию под своей торговой маркой;

3) небольшие профильные магазины.

Главный офис компании находится по адресу: г. Вологда, ул. Яшина, 3. Также компания имеет два производственных филиала, один расположен в с. Тарногский городок, второй - в г. Вологда. Офисы продаж располагаются в г. Вологда, Санкт-Петербург и Москва.

Важнейшей структурой для предприятия ООО «Профэксперт» является его производственная структура. Она оказывает существенное влияние на важнейшие экономические показатели предприятия: качество продукции, рост производительности труда, величину издержек производства, эффективность использования ресурсов.

Под производственной структурой предприятия понимается состав и взаимосвязь образующих его цехов, участков и служб в процессе производства.

Основной структурной единицей предприятия являются цеха. Цех в с. Тарногский городок осуществляет производство древесного наполнителя и стружку. Остальная продукция компанией закупается у поставщиков и не требует специальной обработки. Цех в г. Вологда осуществляет фасовку продукции в пакеты.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Профэксперт»

Высшим звеном организационной структуры является директор. Ему подчиняются руководитель коммерческого отдела, директор по производству и главный бухгалтер. Предприятие включает в себя следующие отделы:

- отдел продаж;

- производственный отдел;

- бухгалтерия;

- отдел кадров.

Сотрудники отдела продаж осуществляют поиск клиентов, согласуют детали сделки, заключают договора, организуют доставку продукции клиенту. Производственный отдел осуществляет выпуск продукции, отвечает за отсутствие задержек в производственном процессе и за качество готовой продукции, организацию хранения сырья и готовой продукции. Бухгалтерия осуществляет бухгалтерский учет на предприятии.

Для экономической характеристики предприятия необходимо рассмотреть основные показатели деятельности.

Таблица 2.1. Основные показатели деятельности ООО «Профэксперт» за 2016-2018 гг.

№	Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение (2018 г. к 2016 г.)
					абсолютные	в %
1	Численность персонала, чел.	35	38	37	2	105,7
2	Фонд оплаты труда, млн. р.	11,9	13,3	13,5	1,6	113,4
3	Среднемесячная заработная плата на 1 человека, тыс. р.	28,3	29,2	30,4	2,1	107,4
4	Выручка в расчете на 1 человека, млн. руб.	1,0	1,1	1,2	0,2	120,0
5	Объем реализованных товаров, тыс. тонн	3,9	4,2	4,4	0,5	112,8
6	Выручка от продажи товаров, млн. р.	36,7	41,4	43,2	6,5	117,7
6	Себестоимость продажи товаров полная, млн. р.	33,5	36,9	38,2	4,7	114,0
7	Прибыль от продажи, млн. р.	3,2	4,5	5,0	1,8	156,2
8	Рентабельность, %	9,5	12,2	13,1	3,6	Х

На сегодняшний день предприятие стабильно развивается и имеет высокие финансовые показатели. За исследуемый период количество персонала незначительно выросло. Показатель среднего уровня зарплаты на 1 работника вырос на 7,4%, что говорит о регулярном повышении заработной платы. Рост численности персонала и повышение заработной платы привело к росту фонда оплаты труда на 1,6 млн. руб. (13,4%). Рост производительности в расчете на 1 человека составил 120%. По итогам 2018 года предприятием получена выручка от реализации товаров в объеме 43,2 млн. руб., что на 17,7% выше показателя 2016 года, что связано с укреплением позиций на рынке. Объем реализованных товаров за 2018 год составил 112,8% от объема реализованных товаров за 2016 год.

Был проведен анализ системы мотивации персонала на предприятии ООО «Профэксперт»: проанализирована кадровая документация, проведен сплошной опрос (анкетирование) работников, экспертный опрос (директор, менеджер по персоналу организации, руководитель отдела продаж и технический директор).

2.2 Анализ кадрового состава и движения кадров

Рассмотрим качественный и количественный состав работников предприятия ООО «Профэксперт». При подготовке данного раздела был проведен анализ следующих документов ООО «Профэксперт» за 2017-2018 гг., а именно:

- штатное расписание предприятия;

- отчет о составе кадров на предприятии;

- сведения об образовании;

- сведения о половозрастном составе на предприятии.

Общая численность персонала в соответствии со штатным расписанием, представленным в приложении 2, составляет 37 человек.

Весь персонал предприятия ООО «Профэксперт» можно разделить на две категории: производственный персонал (рабочие) и управленческий персонал (служащие).

Категорию служащих разделяют на руководителей, специалистов и других работников. К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей и заместителей руководителей предприятий и их структурных подразделений. К специалистам относятся главные, ведущие специалисты и специалисты, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами.

Далее рассмотрим распределение работников предприятия по категориям за 2017-2018 гг. в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Распределение работников ООО «Профэксперт» по категориям в 2017-2018 гг.

Категории работников	2018
	чел.	в % к итогу
Управленческий персонал (служащие)
Руководители	7	18,9
Специалисты	11	29,7
Итого служащих	18	48,6
Производственный персонал (рабочие)
Итого рабочих	19	51,3
Итого работников по организации	37	100,0

Таким образом, из таблицы 2.2 видно, что в данной организации процент служащих и рабочих практически равны, что обусловлено спецификой деятельности компании. Среди служащих первое место по численности занимают специалисты, затем идут руководители.

Рассмотрим качественный состав персонала ООО «Профэксперт».

Таблица 2.3 - Распределение состава работников ООО «Профэксперт» по возрасту

Возрастная категория, лет	2018
	чел.	в % к итогу
18 - 26	11	29,7
27 - 35	12	32,4
36 - 45	9	24,3
Старше 46	5	13,6
Итого:	37	100,0

Таким образом, таблица 2.3 показывает, что персонал ООО «Профэксперт» молодой - 62,1% моложе 35 лет, а работников старше 45 лет - всего 5 человек. Это может объясняться тем, что предприятие сравнительно молодое, находится на стадии развития, а следовательно - подвержено изменениям.

Рисунок 2.2 - Соотношение числа работников со средним профессиональным и высшим образованием

Соотношение числа работников со средним профессиональным и высшим образованием показан на рисунке 2.2. Процент работников со средним специальным образованием соотносится с процентом производственного персонала из таблицы 2.2 и представлен преимущественно работниками производства.

Рисунок 2.3 - Распределение состава работников ООО «Профэксперт» по полу

На рисунке 2.3 представлено распределение персонала по полу. По половому признаку нет четко выраженного преобладания. Объясняется это тем, что рабочие представлены преимущественно мужчинами, а среди служащих - большое количество женщин.

На рисунке 2.4 представлено распределение персонала по стажу работы за 2018 год. Персонал преимущественно работает на предприятии не менее 3 лет. Группа сотрудников, которая работает на предприятии более 7 лет немногочисленна и составляет лишь 7 человек. Это сотрудники, которые работают на предприятии практически с самого открытия.



Рисунок 2.4 - Распределение персонала ООО «Профэксперт» по стажу работы

Также был проведен анализ кадрового движения в организации. Движение кадров, то есть количество выбывших сотрудников и принятых на их места новых отражено в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Движение кадров на предприятии ООО «Профэксперт» за 2016-2018 гг.

Год	Сотрудников принято	Сотрудников уволено	Общая численность персонала, чел
	Чел.	В %	Чел.	В %
2016	4	11,4	4	11,4	35
2017	8	21,0	5	13,1	38
2018	3	8,1	4	10,8	37

Из таблицы 2.2 следует, что на предприятии каждый год сменяются около 4 работников. Таким образом, проявляется текучесть кадров.

Уровень текучести кадров определяется соответствующим коэффициентом (1). Далее представлены расчеты коэффициента текучести кадров К_тек за 2018 год

где К_тек - коэффициент текучести, чел;

Х_сж - общее число уволенных по собственному желанию за отчетный период, чел;

Х_дпс - общее число уволенных за нарушение трудовой дисциплины, прогулы, по судимости за отчетный период, чел;

S - среднесписочная численность персонала за отчетный период, чел.

На исследуемом предприятии коэффициент текучести кадров значительно превышает норму и составляет К_тек = 10,8% Нормальным считается К_тек = 3-5%.

По данным таблицы 2.3 и расчетам можно сделать вывод, что в организации имеет место текучесть кадров более чем в 2 раза превышающая норму. Такой уровень показателя несет в себе большие риски и издержки для предприятия, следовательно, необходимо применить меры по повышению лояльности работников к организации.

...