Совершенствование системы мотивации персонала в ООО Профэксперт г. Вологда

В организации при высвобождении кадров проводится анкетный опрос. Его целью является выявление причин, по которым работник пожелал сменить место работы. Бланк анкеты представлен в приложении 3.

Исходя из ответов анкет можно сделать вывод, что большинство работников удовлетворены заработной платой и техническим оснащением организации, однако некоторые отмечают неблагоприятный социально-психологический климат. Также основными причинами увольнений стали отсутствие одобрения со стороны руководства и отсутствие возможностей развития. Все перечисленные факторы относятся к элементам системы мотивации персонала, а это значит, что система мотивации нуждается в совершенствовании.



2.3 Анализ существующей системы мотивации и стимулирования

В ходе изучения кадровой документации и устава ООО «Профэксперт», регламентирующих кадровую политику компании, было выявлено, что в управлении персоналом на исследуемом предприятии выделяются административно-организационные и экономические группы методов.

Административно-организационные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.

2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью организации.

В соответствии со штатным расписанием, каждый работник и специалист ознакомлен с должностными инструкциями и подчиняется трудовому распорядку. Обучение и повышение квалификации производится лишь при необходимости, например, в случае ввода в эксплуатацию нового оборудования или программного обеспечения.

На предприятии представлена иерархическая организационная структура (рисунок 2.1) внутри которой выдача заданий и распоряжений осуществляется путем издания соответствующего приказа или распоряжения.

Положениями о заработной плате регламентированы следующие методы материального стимулирования: заработная плата, премирование в зависимости от результатов труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда и получения доли прибыли.

Предприятие использует заработную плату как основное средство стимулирования трудовой деятельности. Индивидуальные заработки работников организации определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда для руководящих должностей, например, бухгалтер и технический директор; сдельная - для рядовых сотрудников: операторы ОГМ, фасовщики; и комиссионная система оплаты для отдела продаж.

Тарифная система оплаты труда, предусмотренная положением о заработной плате, включает в себя такие составляющие начисления заработной платы, как:

- должностной оклад;

- доплаты;

- премии.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом: должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам и специалистам устанавливаются директором организации на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

В структуру сдельной системы оплаты труда входят:

- ставка за выполненную работу и количество отработанных смен;

- премии;

- доплаты.

Доплаты предусмотрены в случае:

- совмещения профессий;

- выполнения руководящих обязанностей;

- сверхурочной работы;

- работы в праздничные и выходные дни.

Комиссионная система оплаты формируется из следующих составляющих:

- оклад;

- процент от выручки.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение качественного и своевременного выполнения трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами. Размер премии определяется непосредственным руководителем, критерии в документах не определены.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

- неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

- совершение дисциплинарного проступка;

- причинение материального ущерба организации или нанесение вреда его деловой репутации;

- нарушение технологической дисциплины;

- выпуск бракованной продукции.

Конкретный размер снижения премии определяется директором организации и зависит от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени и на основании распоряжений или служебных записок руководителей. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа директора организации, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания.

Организация ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 1 месяц.

Из приведенного анализа следует, что система оценки работы персонала на предприятии в основном является субъективной и ставится в прямую зависимость от личности непосредственного руководителя. Следует отметить, что должностные оклады и ставки в организации пересматриваются и повышаются ежегодно.

2.4 Анализ системы мотивации на основании анкетного и экспертного опросов

Для определения отношения работников к существующей системе мотивации ООО «Профэксперт» был проведен анкетный опрос. Целью анкетного опроса являлось выявление отношения работников к существующей системе мотивации и выявление основных проблем. Задачи опроса:

1) получение и обобщение данных о системе мотивации на предприятии;

2) анализ полученных данных;

3) выявление проблем;

4) анализ проблем;

5) вывод.

Респондентами являлись все работники предприятия. По причине сравнительно небольшой общей численности персонала был проведен сплошной опрос. Всего заполненных анкет - 37. Перечень вопросов представлен в приложении 3. Анализ половозрастного состава, стажа работы в компании и уровня образования персонала представлены в пункте 2.2.

На вопрос о преобладающем виде мотивации 29 работников (78,4%) отметили, что на предприятии преобладает материальная мотивация труда, 5 человек (13,5%) не смогли ответить на данный вопрос и лишь 3 человека (8,1%) отметили нематериальные стимулы как преобладающие. Это подтверждают факт отсутствия нематериальных стимулов труда.

Несмотря на отсутствие нематериальных стимулов, 22 респондента (59,4%) отметили, что моральное поощрение является для них важным. Это говорит о том, что внедрение нематериальных стимулов может значительно повлиять на мотивацию работников и повысить результаты их деятельности.

Отношение респондентов к уровню оплаты представлено на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Удовлетворенность уровнем оплаты труда

По оценкам респондентов уровень заработной устраивает 28 из 37 работников (70 %). 5 респондентов (14%) не удовлетворены своим уровнем заработка, но ни один сотрудник не дал ответ «абсолютно не устраивает». На основании этих данных можно предположить, что система оплаты труда является основным стимулом работы в ООО «Профэксперт»

Оценки социально-психологического климата в коллективе представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Оценка социально-психологического климата

Оценка	Ответы
	Абсолютные, человек	В %
Прекрасный	4	10,8
Хороший	10	27,0
Нормальный	10	27,0
Удовлетворительный	9	24,3
Неудовлетворительный	4	10,8

По данным таблицы 2.5 можно отметить, что лишь 65% респондентов устраивает социально-психологический климат в коллективе. Можно предположить, что одна треть персонала видит в данном вопросе некоторые проблемы.

При просьбе назвать цель организации 24% респондентов не ее смогли назвать, 57% указали в качестве цели получение прибыли. В 19% случаев были получены иные ответы. Исходя из того, что большая часть работников не знает цели, можно сделать следующий вывод: в данной организации цель как фактор нематериальной мотивации не функционирует.

Для 54,1% респондентов важным в работе является нематериальное стимулирование, для 35,1% - важность выполняемой работы. Лишь для 10,8% важно проявить свои способности. Таким образом, нематериальное стимулирование важно для большинства респондентов.

В целом можно отметить, что руководство предприятия недооценивает важность нематериальных стимулов. Также для половины работников понимание важности их деятельности может повлиять на их результаты труда.

На вопрос о существовании системы обучения и ее эффективности 22 респондента (59,4%) ответили, что системы обучения на предприятии не существует. 15 респондентов (40,6%) считают, что система обучения существует, но она не влияет на их профессиональное развитие и знания.

Можно предположить, что о существовании системы обучения говорят работники производственного отдела - они в любом случае проходят обучения и инструктажи по технике безопасности. Исходя из ответов можно заключить, что системы обучения на предприятии не существует. Поскольку постоянное развитие компании невозможно без развития ее работников, необходимо уделить внимание этому аспекту.

Также респондентам было предложено выразить свою готовность работать сверхурочно при необходимости. Около половины респондентов не согласились бы на сверхурочные часы работы, треть опрошенных готова выйти сверхурочно. Около 20% не смогли дать конкретного ответа. Данный показатель может говорить о низкой лояльности работников к организации. Готовность работать сверхурочно - информативный показатель мотивации. Работник согласен перерабатывать при условии, что:

1) его устраивает содержание работы;

2) он получает вознаграждение за свои усилия;

3) понимает, зачем нужно выполнить определенную задачу, то есть видит цель.

Также респондентам был задан вопрос, считают ли они, что система вознаграждения должна быть связана с результатами деятельности. Более 80% работников считают, что система вознаграждения должна влиять на их результативность и лишь 1 сотрудник (2,7%) не согласен с данным утверждением.

Как было замечено в пункте 2.3, определение размера заработной платы в ООО «Профэксперт» основывается на мнении непосредственного руководителя. Из этого можно сделать вывод, что совершенствование системы материальной мотивации может благоприятно повлиять на результаты работников.

Мнение работников о причинах трудностей в работе представлено на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 - Причины возникновения трудностей в коллективе

Из данных рисунка 2.6 видно, что главной трудностью в работе отделов является недостаточная организация и планирование работы. Также четверть работников отмечают недобросовестное отношение к труду. На низкую материально - техническую базу, жесткий стиль руководства и жесткий график работы приходится по 13,5% ответов.

Целью заключительного вопроса анкеты являлось определение причин осуществления трудовой деятельности в ООО «Профэксперт». Результаты представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Основные причины работы в ООО «Профэксперт»

Вариант ответа	Результаты
	Абсолютные, человек	В %
1	2	3
Хорошие условия труда	4	10,8
Хорошая заработная плата	23	62,1
Возможность развивать свои способности	0	0
Удобный график работы	4	10,8
Стабильность предприятия	6	16,2

Более 60% работников в качестве основной причины для работы в ООО «Профэксперт» выделили высокую заработную плату. Стабильность предприятия привлекает 16,2% работников. На долю хороших условий труда и удобного графика работы приходиться по 10,8%. Возможность развивать свои способности не является причиной работы на предприятии ни для одного респондента.

Таким образом, основным стимулом работы в ООО «Профэксперт» является высокий уровень заработной платы, но при этом для работников важными являются и нематериальные стимулы. Несмотря на важность размера заработной платы для работников, ее размер определяется субъективно руководителем, что может послужить причиной для конфликтов. Также некоторые работники отмечают проблемы с социально-психологическим климатом, что в небольшой компании может значительно повлиять на результаты труда.

Для уточнения и правильной интерпретации результатов анкетирования был проведен экспертный опрос. В опросе приняли участие директор, менеджер по персоналу, руководитель коммерческого отдела и технический директор. Эксперты были выбраны таким образом, чтобы видеть всю картину предприятия - от производственной линии до продажи продукции клиенту. Опрос проводился лично с каждым респондентом.

Одним из важных вопросов, требующих разъяснения, являлся вопрос о социально-психологическом климате. Важность социально-психологического климата в системе мотивации труда первым подчеркнул Ф. Герцберг - он отнес ее к гигиеническим факторам мотивации двухфакторной теории мотивации. Далее приведены мнения экспертов по данному вопросу.

Директор: поскольку филиалы у нас рассредоточены и часть работников даже не знакома друг с другом, я связываю проблемы с социально-психологическим климатом, в первую очередь, с этим. Также возникают конфликты между производством и менеджерами по продажам, поскольку менеджеры передают заказы на производство напрямую и заказ каждого очень срочный. Но эта проблема возникла не так давно. Также в отделе продаж конфликты происходят между собой, не могут решить, кто именно работает с клиентом.

Менеджер по персоналу: чаще всего конфликты происходят между коммерческим отделом и производством. Поскольку я не в этой цепочке - не могу сказать, кто прав, а кто виноват. Факт в том, что договориться не могут. Ну и территориально филиалы далеко находятся, только рабочее взаимодействие с ними.

Руководитель коммерческого отдела: у меня в отделе такая проблема существует. Во-первых, сотрудники не ведут базу клиентов, отсюда и конфликты между собой, не могут разобраться, кто должен «вести» клиента. Документально закреплено, что работает с клиентом тот, кто осуществил «первый контакт», но сильно за это не наказываем, чаще ограничиваюсь выговором и напоминанием правил. Ну и во-вторых, с производством не всегда получается договариваться. Плана производства нет, поэтому клиентам и сообщаем короткие сроки. Уже позже выясняется, что уложиться в них нереально.

Технический директор: внутри производства и склада серьезных проблем не возникает. Только с коммерческим отделом, у них все заказы срочные. Поэтому план производства приходится менять каждый день, в связи с этим возникает некоторая напряженность. В-принципе успеваем, но хотелось бы как-то урегулировать этот вопрос.

Эксперты отмечают, что конфликты на предприятии существуют, преимущественно возникают между коммерческим и производственным отделом, в качестве причин выступают:

- нарушение регламента работы с клиентами и с производством менеджерами по продажам;

- удаленность филиалов;

- частая смена плана производства.

Также были получены спорные ответы на вопрос о системе обучения - значительная часть сотрудников считает, что система обучения на предприятии отсутствует, меньше же часть отвечает, что обучение производится, но эффективность его низкая. Данный аспект требует внимания, поскольку также является частью нематериальной системы мотивации, влияет на лояльность персонала и потенциал предприятия в целом.

Директор: обучение проводим для работников производства, поскольку есть риск травм и новое оборудование внедряется. Проводим регулярно, раз в полгода. Для остальных тоже хотели ввести, но пока не успели.

Менеджер по персоналу: на производстве проводятся инструктажи - раз в полгода плановые, при введении нового оборудования - обучение. Было в планах ввести возможность участия в сторонних курсах, форумах, семинарах, но пока не удалось.

Руководитель коммерческого отдела: системы обучения нет, хотя ввести собирались.

Технический директор: как таковой системы обучения нет. При вводе нового сотрудника проводим обучение, но это скорее про правила, инструкции. Инструктажи по технике безопасности проводятся, и с новым оборудованием знакомим работников.

Из ответов экспертов следует, что система обучения на предприятии не организована, проводятся обязательные инструктажи по технике безопасности и обучение при внедрении нового оборудования или технологий.

Поскольку выяснилось, что системы обучения на предприятии на данный момент нет, необходимо было узнать мнение экспертов о потребности внедрения данной системы и готовности к работе в этом направлении.

Директор: однозначно, да. Организация готова вкладываться в обучение и развитие персонала. Мы уже давно обсуждаем варианты внедрения, но на данный момент продвинулись не сильно. Необходимо определить порядок обучения, разработать систему и запускать.

Менеджер по персоналу: вопрос не столько в том, готово предприятие или нет, сколько в том, что система обучения необходима. Иначе мы не сможем достичь желаемых результатов.

Руководитель коммерческого отдела: Я считаю, что готово. Этот вопрос актуален, особенно в сфере продаж. Сложно быть конкурентоспособным, когда сотрудники, представляющие компанию, стоят на месте.

Технический директор: в производственной сфере это актуально только при найме новых сотрудников. Возможно, важнее для менеджеров.

Таким образом, эксперты сошлись во мнении, что система обучения необходима, в первую очередь для офисных сотрудников. Для рабочих на производстве достаточно существующей системы адаптации при найме.

В результатах анкетного опроса явно видно, что сотрудники отмечают достойный уровень оплаты труда и практически полное отсутствие нематериальных стимулов труда. Стоит отметить, что многие сотрудники понимают важность нематериального стимулирование. В связи с этим необходимо было уточнить, какие инструменты нематериального стимулирования применяются, насколько они эффективны и планируются ли изменения в данном вопросе.

Директор: судя по тому, что работники отмечают отсутствие нематериальных стимулов - они неэффективны. Вообще мы проводим корпоративные мероприятия в честь Нового года, 23 февраля и 8 марта, отдельно проводятся в то же время мероприятия и в Москве, и в Санкт-Петербурге, и в Тарноге. Ну и в случае ошибок сотрудников применяются выговоры.

Также я считаю, что нематериальное стимулирование должно опираться на некую глобальную цель, возможно миссию. В таком случае работник будет понимать, зачем ему необходимо получить конкретный результат. Но на данный момент миссию пока не определили. Были попытки, но результата не добились.

Менеджер по персоналу: они точно неэффективны и ограничиваются праздничными «посиделками» в ресторане. Каких-либо грамот или благодарностей при мне не было.

Руководитель коммерческого отдела: если честно, совсем не помню, чтобы были какие-нибудь благодарности или подарки.

Технический директор: у нас все размером заработной платы перекрывается, работники тоже ради денег трудятся.

Эксперты подтвердили результаты анкетного опроса, нематериальная мотивация на предприятии ограничивается нечастыми корпоративными мероприятиями, в то время как сотрудникам важно поощрение не только в денежном эквиваленте. Также директор отметил, что нематериальное стимулирование должно опираться на миссию компании, которую на данный момент не удалось определить.

После анализа существующей системы мотивации возник вопрос касательно системы расчета заработной платы. Часть сотрудников также отметила, что система оплаты труда их не устраивает. В связи с этим необходимо было уточнить, каким критериями руководствуются руководители при начислении заработной платы.

Директор: у нас исторически сложилась следующая система: мы определяем уровень заработка на определенной должности, делим эту сумму на оклад и премию. В случае каких-либо ошибок работника принимается решение о депремировани, каждая ситуация рассматривается отдельно. Зачастую ограничиваемся выговорами. У менеджеров по продажам к окладу добавляется процент от проданных ими товаров. У рабочих на производстве проще - у них почасовая ставка. Размер премии определяет руководитель, конкретных критериев нет. Всех вроде устраивает, но боюсь, что могут начать лениться, планирую ввести систему оценки труда. К тому же планы не всегда выполняются, а руководитель считает, что человек ведь работал, ему ведь нельзя не заплатить.

Менеджер по персоналу: руководители каждый месяц сдают отчеты по сотрудникам, кому какие премии начислить. Размер премии определяют сами, четкой системы нет, все полностью зависит начальника.

Руководитель коммерческого отдела: у нашего отдела есть небольшая ставка и доля привлеченной прибыли. Составляю отчет, кто сколько прибыли привлек, какой процент от прибыли ему выплатить. В «несезон» иногда доплачивают, если работник заработал заметно меньше своего обычного уровня.

Технический директор: у всех работников производства почасовая оплата - ведем учет отработанного времени, для себя фиксирую, кто дал больший результат. Если кто-то план превысил или регулярно выходил на дополнительные смены - прошу выдать премию.

Эксперты подтвердили, что размер заработной платы определяется субъективно, также директор отметил, что хотел бы ввести систему оценки труда.

Экспертный опрос показал, что система нематериального стимулирования практически отсутствует, как и система обучения персонала. Социально-психологический климат в коллективе напряженный, связан с нарушениями регламентов и отсутствием грамотного планирования. Система материального стимулирования также требует доработки. 

3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ДЛЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ООО «ПРОФЭКСПЕРТ»

3.1 Формулировка проблем системы мотивации предприятия

Исходя из результатов анкетного и экспертного опросов можно выявить основные проблемы и предложить варианты их решения. Необходимо учитывать при планировании и внедрении мероприятий по совершенствованию системы мотивации не только характер и степень их воздействия на трудовой потенциал работника, но и вытекающие из этих воздействий возможные последствия.

Рисунок 3.1 - Дерево проблем

В ООО «Профэксперт» были выявлены проблемы, которые представлены в дереве проблем на рисунке 3.1.

Основной проблемой является низкая мотивация труда. Она вызвана следующими проблемами: отсутствием у работников ориентации на развитие предприятия, неблагоприятным социально-психологическим климатом и отсутствием системы обучения персонала. Отсутствие у работников ориентации на развитие предприятия вызвано системой материального стимулирования, которая не выполняет роль стимулирования, неразвитая система нематериального стимулирования также не вызывает в работниках стремления к труду. Неблагоприятный социально-психологический климат характеризуется конфликтами в отделе продаж и несогласованностью в работе отделов - в связи с этим атмосфера на предприятии напряженная, что негативно сказывается на мотивации персонала. Отсутствие системы обучения не позволяет сотрудникам развиваться в рамках компании, что является одной из важных потребностей любого человека.

Для решения приведенных проблем необходимо достичь целей, представленных на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 - Дерево целей

Для ориентации системы мотивации на реализацию планов предприятия необходимо изменить подход к оценке результатов деятельности сотрудников, создать систему, при которой результаты деятельности будут влиять на заработную плату. Нематериальные стимулы позволят сотруднику понять важность его деятельности. Благоприятный социально-психологический климат не будет вызывать негативных эмоций при мыслях о работе, а результаты деятельности станут выше. Личностное развитие окажет способствующее действие на развитие предприятия.



3.2 Мероприятия для ориентации работников на развитие предприятия

При проведении исследования было замечено, что работники предприятия выполняют достаточно большой объем задач, но при этом не всегда выполняют план. Вызвано это отсутствием взаимосвязи между результатами деятельности работников и их заработной платой. То есть, если работник показал высокий результат - то его дополнительно не поощряют, если показал неудовлетворительный результат - то ограничиваются выговором. При такой системе мотивации работнику наиболее выгодно работать слабо, не прилагая больших усилий, поскольку на его заработную плату это значительно не повлияет.

Наиболее эффективным решением данной проблемы является внедрение системы оценки ключевых показателей эффективности KPI (Key Performance Indicator). Метод KPI позволяет управлять эффективностью: устанавливать измеримые задачи, затем оценивать и мотивировать их достижение. Метод может и должен использоваться как инструмент трансляции стратегии каждому сотруднику операционного уровня, обеспечения достижения бизнес-целей компании.

Использование данной системы как инструмента трансляции целей позволяет выставлять работнику план, который будет напрямую соответствовать целям компании. Таким образом, сотрудник заинтересован в достижении целей компании и поощряется в соответствии с достигнутыми результатами.

Система KPI предполагает измерение результатов деятельности работника. Результат должен быть оцифрован, и, следовательно, есть легко измерим. Различают следующие виды показателей:

1) KPI результата - сколько и какой результат произвели;

2) KPI затрат - сколько ресурсов было затрачено;

3) KPI функционирования - показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения);

4) KPI производительности - производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;

5) KPI эффективности (показатели эффективности) - это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

Использование системы оценки ключевых показателей эффективности поможет избежать субъективности в оценках результата. Отличительной чертой данной системы является возможность контроля качества выполняемых действий. Также наглядными становятся результаты деятельности всех сотрудников, появляется возможность оценить эффективность каждого работника, сравнить их показатели. На основании полученных результатов можно составить рейтинг сотрудников, который будет поддерживать уровень здоровой конкуренции.

При использовании системы KPI выполнение плана повышает размер премии работника, а, следовательно, он заинтересован в его выполнении, что приводит к повышению результатов деятельности предприятия.

Образец формы для расчета размера бонуса представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Образец формы расчета KPI

	Критерии оценки	Удельный вес критерия	Требования к результатам работы
№			Не выполнено	Плохо	Нормально	Хорошо
1	Объем привлеченной выручки, млн. р.	0,4	до 1	от 1 до 1,2	от 1,2 до 1,5	От 1,5
2	Конверсия из входящего обращения в сделку, %	0,2	до 30	от 30 до 35	от 35 до 40	от 40
3	Конверсия из исходящего обращения в сделку, %	0,4	до 10	от 10 до 15	от 15 до 20	от 20
4	Размер бонуса от выручки , %	-	0	5	7	10

Для расчета размера премии или бонуса определяется несколько основных критериев, определяется значимость каждого из них и присваивается соответствующий удельный вес. Далее определяются 4 уровня показателей выполнения плана: не выполнено, плохо, нормально и хорошо. Каждому уровню выполнения соответствует размер премии или бонуса. При расчете в таблицу заносятся показатели работника, которые соответствуют критериям, определяется уровень выполнения плана и начисляется соответствующий размер премии или бонуса.

Отличительной чертой системы ключевых показателей эффективности является ее высокая экономическая эффективность с первого месяца использования. По оценкам экспертов, за год организация привлекает минимум на 10% больше выручки, чем без использования системы ключевых показателей эффективности.

Внедрение системы KPI - трудоемкий процесс, требующий большого внимания. В связи с этим, большое количество компаний предлагает услуги по разработке и внедрению системы KPI в действующий бизнес. Услуги по внедрению KPI включают в себя:

1) анализ структуры компании, описание организационной структуры;

2) выделение основных бизнес-процессов;

3) определение критериев для оценки труда;

4) подготовку форм расчета KPI.

Данный пакет услуг для организаций от 30 до 40 человек стоит 150 тысяч рублей. Также к перечисленным услугам может быть добавлена автоматизация системы, которая будет рассчитывать все показатели в автоматическом режиме, но для небольших компаний (до 100 человек) автоматизация не даст заметной эффективности при расчетах, поэтому на данном этапе автоматизация не является необходимой.

Несмотря на то, что услуги по разработке и внедрению будет осуществлять сторонняя организация, в процессе разработки будет задействован директор - на этапе анализа предприятия необходимо убедиться, что организационная структура и бизнес-процессы описано верно, а на этапе разработки необходимо совместно определить, кто из работников от каких результатов будет зависеть.

Ответственным лицом за осуществление разработки и внедрения необходимо назначить директора, так как необходимо выполнение следующих условий:

- необходимо четкое представление о структуре предприятия;

- знание бизнес-процессов;

- непредвзятое отношение к отдельным сотрудникам и отделам;

- наличие права принимать решения об изменении системы оплаты труда.

Учитывая фактор того, что уровень заработной платы устраивает большую часть сотрудников, внедрение KPI не потребует повышения уровня заработной платы - зарплата останется на том же уровне, но на размер премии будет оказывать не личное мнение непосредственного руководителя, а реальные результаты работника.

Также важным фактором при ориентации работников на развитие предприятия является система нематериального стимулирования. Система нематериального стимулирования позволяет воздействовать на работника не только с помощью оплаты труда, которая удовлетворяет потребности низших уровней, но и за счет удовлетворения потребностей высших уровней - социальные потребности, потребности в признании и развитии. Таким образом, для удовлетворения перечисленных потребностей необходимы следующие инструменты:

- система нематериального поощрения;

- система взаимодействия с руководством;

- участие сотрудников в выработке решений.

Эффективным средством для использования данных инструментов могут послужить общие собрания работников. Данные собрания должны проводиться два раза в месяц: в начале и в середине месяца.

В начале месяца подводятся итоги прошлого месяца, выставляются планы на следующий месяц, выделяются сотрудники, показавшие лучшие результаты. В середине месяца подводятся промежуточные итоги и разрабатываются решения проблемных ситуаций. Один раз в квартал лучшим сотрудникам директором вручаются благодарности. Работники филиалов участвуют в собраниях с помощью сервиса видеосвязи.

Определение плана и отчет о его выполнении позволяет сотрудникам увидеть общий результат деятельности.

Публичное поощрение директором благоприятно сказывается на имидже сотрудника, а также здоровая конкуренция позитивно влияет на эффективность деятельности. Поощрение от руководителя является достаточно сильным инструментом нематериального стимулирования.

Взаимодействие с руководителем и совместная выработка решений позволяет работникам осознать потребность в них как в специалистах, а для компании - получить свежий взгляд на существующие проблемы. Участие работников в управлении организацией повышает их заинтересованность в осуществлении их трудовых обязанностей, поскольку они лучше понимают, как их личный результат повлияет на результат деятельности всего предприятия.

Многие люди негативно относятся к любым изменениям, особенно если не до конца понимают, к чему изменения могут привести. В связи с этим они могут препятствовать изменениям, в том числе, и в рабочем процессе. При участии в управлении работники будут понимать, что изменения в организации направлены на развитие и будут активнее участвовать в их внедрении.

В процессе участия в управлении сотрудники неизбежно будут взаимодействовать с директором предприятия, благодаря чему директор сможет понять, какие ценности важны для сотрудника, а следовательно, выстроить систему таким образом, что она будет наиболее эффективно влиять на работника.

Ответственным за внедрение ежемесячных собраний также должен быть директор предприятия.

Внедрение системы KPI и организация общих собраний позволят использовать трудовой потенциал работников наиболее эффективно.

3.3 Мероприятия для формирования благоприятного социально-психологического климата

Неблагоприятный социально-психологический климат в ООО «Профэксперт» выражается в регулярных конфликтах в отделе продаж и в несогласованности работы между отделами.

Неблагоприятный социально-психологический климат может негативно влиять на мотивацию сотрудников, препятствовать эффективной коммуникации и решению конфликтных ситуаций.

Конфликты в отделе продаж, в первую очередь, связаны с соперничеством между менеджерами за клиента. В соответствии с регламентом, с клиентом работает именно тот менеджер, который первый начал с ним работать. Поскольку процесс заключения договора с крупными торговыми сетями длительный, между коммуницирующими сторонами обсуждается большое количество аспектов. При переключении с одного менеджера на другого в процессе выработки условий соглашения может возникнуть недопонимание между менеджером и клиентом, которое негативно скажется на имидже компании, и существует риск не оформить сделку.

Если работа с клиентом только начинается, и с небольшими промежутками времени с ним свяжется несколько менеджеров одной компании, для клиента это будет показателем уровня коммуникации в компании, и также скажется на имидже.

На данный момент клиентская база не включает в себя пункт о том, кто работает с конкретным клиентом. Введение данного пункта в базу позволит избежать конфликтов между менеджерами: при наличии конкретного и явного показателя будет препятствовать возникновению конфликтных ситуаций.

Ответственным за изменение клиентской базы и корректировку регламента необходимо назначить непосредственного руководителя - руководителя коммерческого отдела.

Несогласованность между отделами заключается в нарушениях обмена информацией между отделами и их слабом взаимодействии. По оценкам работников, это вызвано отсутствием регламента работы с другими отделами, понимания функций других отделов, а также отсутствием ощущения командного духа.

Для урегулирования взаимодействий отделов необходим регламент взаимодействия отделов. Регламент должен включать алгоритм передачи информации. Поскольку основное количество конфликтов возникает между производственным отделом и отделом продаж, необходимо определить алгоритм, включающий следующие шаги:

1. Менеджер по продажам получает заказ от клиента.

2. Запрашивает у технического директора информацию о том, в какой срок возможно изготовить заказ.

3. Утверждает срок поставки с клиентом.

Данный алгоритм позволит избежать конфликтных ситуаций между отделами и позволит грамотно составить производственный план.

Ответственным за разработку регламента взаимодействия отделов необходимо назначить технического директора, поскольку именно производственная структура в данной ситуации менее гибкая - например, для нового срочного заказа может не оказаться сырья. Уровень компетентности технического директора позволит сформировать регламент таким образом, чтобы необходимая информация для формирования производственного плана сообщалась своевременно, а производственный план соблюдался. Также для участия в разработке регламента необходимо привлечь руководителя коммерческого отдела для учета специфики деятельности менеджеров по продажам.

Также существует проблема в отсутствии понимания характера работы других отделов и взаимодействии между сотрудниками. Для выстраивания взаимодействия между сотрудниками следует провести выездной тренинг на командообразование для всех сотрудников офиса - директора, работников бухгалтерии, отдела продаж, технического директора, управляющего, начальника производства и работников филиалов в г. Москва и Санкт-Петербург.

Выездная сессия будет включать:

- тренинг на командообразование;

- обсуждение функций отделов;

- сессию по определению миссии компании.

Тренинг на командообразование позволяет познакомить и укрепить связи между людьми, научиться сотрудничать, поспособствует выстраиванию доверительных отношений. Также позволит перейти от соперничества к сотрудничеству.

Тренинг на командообразование включает в себя упражнения, ориентированные на:

- выявление и разрешение конфликтов между участниками;

- создание социальных связей, необходимых для совместной деятельности;

- формирование командного духа;

- определение социальных ролей.

После тренинга на комнадообразование работникам будет необходимо отдохнуть и пообщаться в неформальной обстановке. Оптимально тренеру-модератору плавно вывести участников тренинга из выполнения упражнений на разговор о том, кто какие роли выполняет в организации, чтобы у участников возникло понимание полной картины предприятия, осознание ролей всех элементов системы.

Второй день выездной сессии необходимо посвятить определению миссии и ценностей компании. Совместно с модератором работники на равных смогут ответить на вопросы: что и для кого предприятие производит и продает, как продукт предприятия меняет жизнь клиентов, в чем состоит уникальность компании. Определение ценностей позволит совместно с работниками выделить основные нормы и принципы, поддержание и развитие которых позволит компании развиваться эффективнее.

Совместное определение целей и миссии позволит сотрудникам верно понимать устремления компании и совместно двигаться к результату. Использование подобных сессий позволяет сфокусировать весь потенциал на поиске решения, а также поспособствует укреплению рабочих связей. Выездная сессия необходима для концентрации работников на вопросах предприятия, смена обстановки позволит сосредоточиться на решении проблем.

Ответственным за организацию выездной сессии необходимо назначить менеджера по персоналу.

Данные мероприятия позволят решить сразу несколько проблем - решат конфликты в отделе продаж, создадут из отдельных сотрудников команду, совместная разработка повысит вовлеченность работников в деятельность компании.



3.4 Мероприятия по созданию системы обучения персонала

В ходе проведения исследования директор, менеджер по персоналу и коммерческий директор отметили необходимость внедрения системы обучения, а технический директор уделил внимание обучению новых сотрудников.

Внедрение системы обучения персонала имеет следующие позитивные эффекты:

- повышение потенциала работников;

- повышение эффективности деятельности;

- повышение лояльности.

Система обучения должна быть направлена на повышение уровня компетентности кадров и обучение новых работников. Для повышения уровня компетентности система обучения должна включать следующие элементы:

- инструмент определения потребности в обучении;

- конкретную цель обучения;

- план обучения работников на полгода;

- процесс обучения;

- оценку эффективности обучения.

Для определения потребности в обучении необходимо использовать статистические данные, а также учитывать мнение непосредственного руководителя и претендента на обучение. В качестве статистических показателей могут выступать данные отчетов для расчета KPI, поскольку они отражают эффективность каждого сотрудника и позволяют выделить тех, кому обучение необходимо.

При определении работника, которому необходимо обучение, важно выделить фактор, влияющий на эффективность, и убедиться, что он связан именно с уровнем профессионального образования. На основании выявленного фактора определяется цель обучения.

Далее необходимо определить, где сотрудники будут проходить обучение. В случае, если цели у сотрудников, направленных на обучение, различаются - выгоднее проходить обучение на внешних тренингах, курсах или семинарах. В случаях, когда необходимо внедрить новую технологию на производстве и обучение должны пройти все работники производственного отдела - выгоднее пригласить специалиста на предприятие и провести обучение на рабочем месте.

Для определения эффективности системы обучения необходимо контролировать результаты. Инструментом контроля результатов также выступят показатели системы KPI.

Для обучения новых сотрудников необходимо ввести систему наставничества для новых и малоквалифицированных работников.

Это позволит снизить затраты на приобретение навыков малоквалифицированными работниками, с одной стороны, и обеспечит мотивацию сотрудников-наставников с другой, они будут чувствовать собственную значимость для организации.

Важно позиционировать наставничество как способ саморазвития, как новую ступеньку в карьерной лестнице сотрудника, поэтому наставниками необходимо назначать только самых опытных и квалифицированных сотрудников.

Необходимость применения наставничества, как и выбор самого наставника для того или иного работника должен определять непосредственный руководитель.

Кроме мотивации наставника, заключающейся в собственной значимости для компании, необходим и стимул. Таковым может стать единовременная выплата в размере 12-60% от оклада, в случае если подопечный улучшает контрольные показатели. Совместно с менеджером по персоналу были разработаны следующие критерии зависимости премии наставника от показателей стажера:

– увеличение показателей работы стажера менее, чем на 5% - премия наставнику 12% от оклада;

– увеличение показателей работы стажера на 5-8% - премия наставнику 20% от оклада;

– увеличение показателей работы стажера на 9-12% - премия наставнику 30% от оклада;

– увеличение показателей работы стажера на 13-16% - премия наставнику 40% от оклада;

– увеличение показателей работы стажера более, чем на 16% - премия наставнику 60% от оклада.

Ответственным за введение системы обучения персонала необходимо назначить менеджера по персоналу.

Поскольку все предложенные мероприятия направлены на систему мотивации персонала, они неразрывно связаны и воздействуют друг на друга. В связи с этим, необходимо определить очередность их внедрения для снижения вероятности возникновения негативных эффектов и повышениях их совокупной эффективности.

Таким образом, приоритетным мероприятием является проведение совместного тренинга, который создаст благоприятные условия для дальнейших изменений, настроит работников на сотрудничество и поспособствует благоприятному социально-психологическому климату.

Однако существующие открытые конфликты могут негативно сказаться на результатах тренинга, а, значит, необходимо заранее решить конфликтные ситуации в отделе продаж.

Поскольку тренинг направлен на создание условий для сотрудничества работников, они получат опыт совместного решения задач, персонал будет готов к участию в общих собраниях.

Так как в рамках тренинг-сессии будет определена миссия компании, работники уже готовы к изменениям и морально ориентированы на развитие компании, участвуют в принятии решений, направленных на развитие, их стремления необходимо подкрепить материальным стимулированием и на данном этапе разработать и внедрить систему оценки ключевых показателей эффективности.

Заключительным мероприятием выступит внедрение системы обучения персонала, поскольку она опирается на систему KPI на этапе определения претендентов на обучение. План осуществления мероприятий по совершенствованию системы мотивации представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - План проведения мероприятий, направленных на совершенствование системы мотивации персонала

№	Поставленная задача	Мероприятие	Срок	Ответственные лица
1	Ориентация работников на развитие организации	1.Внедрение системы KPI	Август -Ноябрь 2019	Директор
		2.Проведение общих собрания	2 раза в месяц	Директор
2	Формирование благоприятного социально-психологического климата	1.Решение конфликтов в отделе продаж	Июль 2019	Руководитель коммерческого отдела
		2.Обеспечение взаимодействия между отделами	Июль - Август 2019	Технический директор, Менеджер по персоналу
3	Создание системы обучения персонала	Создание условий для обучения персонала	Декабрь 2019 - Июль 2020	Менеджер по персоналу

Для наглядного представления этапов и определения сроков их реализации построим график Ганта (рисунок 3.1).

Процесс внедрения будет включать следующие этапы:

1. Решение конфликтов в отделе продаж.

2. Организация и проведения тренинга.

3. Внедрение общих собраний.

4. Подготовка регламента взаимодействия отделов.

5. Внедрение регламента взаимодействия отделов.

6. Разработка системы KPI.

7. Внедрение системы KPI.

8. Создание плана обучения работников.

9. Проведение обучения.

10. Анализ эффективности внедренных мероприятий.

Рисунок 3.1 - График Ганта

Таким образом, процесс внедрения мероприятий будет окончен к июлю 2020 года и составит 1 год.

3.5 Оценка социальной и экономической эффективности предложенных мероприятий

Оценка социальной и психологической эффективности позволяет определить, как осуществление предложенных мероприятий повлияет на результаты предприятия.

Проведем оценку предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации в ООО «Профэксперт» с точки зрения экономической эффективности.

Для расчета экономического эффекта мероприятий необходимо определить затраты на предложенные мероприятия.

Затраты на мероприятия для ориентации работников на развитие предприятия будут складываться из следующих затрат:

1. Затраты на разработку и внедрение системы KPI.

Внедрение системы ключевых показателей эффективности - трудоемкий процесс, требующий опыта внедрения этой системы, следовательно, эффективнее обратиться к специалистам в этой сфере. Проект внедрения системы KPI для предприятия такого размера стоит 150 тыс. руб.

2. Затраты на проведение общих собраний.

Поскольку для проведений собраний подойдет имеющееся офисное помещение, интернет и бесплатные средства видеосвязи - данное мероприятие не требует отдельных затрат.

Итого затраты на мероприятия по ориентации работников на развитие предприятия составят 150 тыс. руб.

Затраты на мероприятия формирования благоприятного социально-психологического климата будут складываться из следующих затрат:

1. Затраты на доработку клиентской базы.

Поскольку на данный момент клиентская база ведется в Excel, это мероприятие также не потребует финансовых затрат.

2. Затраты на разработку регламента взаимодействия отделов.

Данное мероприятие также выполняется работниками предприятия и дополнительных затрат не требует.

3. Затраты на выездную тренинг-сессию.

Затраты на выездную тренинг-сессию представлены в таблице 3.3.



Таблица 3.3 - Затраты на выездную тренинг-сессию

№	Затраты	Величина, тыс. руб.
1	Стоимость аренды базы отдыха СОК «Изумруд», включая питание	28,4
2	Затраты на трансфер сотрудников	15,8
3	Услуги тренера-модератора	51,2
	Итого	95,4

Общие затраты на формирование благоприятного социально-психологического климата составят 95,4 тыс. руб.

3. Затраты на мероприятия по созданию системы обучения персонала предполагает выделение бюджета в соответствии с планом обучения. По оценкам директора, предприятие будет обучать трех сотрудников в течение полугода, приоритет будет отдаваться тренингам и курсам стоимостью до 30 тыс. руб. Таким образом, годовые затраты на обучение персонала составят:

30000 * 6 = 180 тыс. руб.

Затраты на наставничество определяются следующими условиями:

- рост показателей стажера;

- количество стажеров;

- размер оклада.

Рассчитаем затраты при уровне текучести кадров в 10,8% и размере оклада наставника равного 70% от среднемесячной зарплаты на 1 человека:

30400 * 0,7 * 0,6 * 4 = 51 тыс. руб.

Таким образом, общие затраты на систему обучения персонала составят 231 тыс. руб.

Итоговые затраты на предложенные мероприятия представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Затраты на реализацию предложенных мероприятий

Наименование мероприятия	Затраты на реализацию мероприятия, тыс. руб.
Мероприятия для ориентации работников на развитие предприятия	150,0
Мероприятия для формирования благоприятного социально-психологического климата	95,4
Мероприятия по созданию системы обучения персонала	231,0
Итого	476,4

Для определения экономической эффективности мероприятий необходимо определить их влияние на показатели предприятия.

По оценкам специалистов по внедрению системы KPI, внедрение системы оценки ключевых показателей эффективности дает увеличение годовой выручки минимум на 10% за счет концентрации сотрудников на результате, необходимом для развития предприятия.

Мероприятия, направленные на формирование корпоративной культуры, благоприятного социально-психологического климата и системы обучения, по оценкам экспертов мероприятия по формированию благоприятного социально-психологического климата и созданию системы обучения, приведут к приросту прибыли в размере 4,8%.

Для определения экономической эффективности предложенных мероприятий необходимо рассчитать изменение основных показателей эффективности при прочих равных.

Рост прибыли после реализации мероприятий составит:

43,2 * 1,148 = 49,6 млн. руб.

Для определения полной себестоимости необходимо рассчитать объем прямых и накладных расходов. Прямые расходы составляют 47% процентов от объема выручки. Накладные расходы составляют 17,9 млн. руб. Также необходимо учесть затраты на предложенные мероприятия - 0,5 млн. руб.

49,6 * 0,47 + 17,9 + 0,5 = 41,7 млн. руб.

Изменение основных показателей деятельности представлено в таблице 3.5.



Таблица 3.5 - Основные показатели деятельности по итогам проведения мероприятий

№	Показатели	2018 г. (до мероприятий)	2020 г. (после мероприятий)	Изменение (2019 г. к 2018 г.)
				абсолютные	в %
1	Выручка от продажи товаров, млн. руб.	43,2	49,6	6,4	114,8
2	Себестоимость продажи товаров полная, млн. р.	38,2	41,7	3,5	109,1
3	Прибыль от продажи, млн. р.	5,0	7,9	2,9	158,0
4	Рентабельность, %	13,1	18,9	5,8	Х
5	Выручка в расчете на 1 человека, млн. руб.	1,2	1,3	0,1	108,3

Из таблицы 3.5 видно, что при успешной реализации мероприятий по совершенствованию мотивации персонала при прочих равных финансовые результаты компании значительно вырастут: объем выручки вырастет на 14,8%, а объем привлеченной прибыли превысит затраты на совершенствование системы мотивации в 6 раз. Рентабельность предприятия вырастет почти на 6 процентных пунктов.

Совершенствование системы мотивации благоприятно отражается не только на экономических показателях предприятия, но имеет и социальный эффект. Для оценки социальной эффективности предложенных мероприятий составим таблицу 3.6.

Таблица 3.6 - Социальная эффективность проекта

Мероприятия ...

Подобные документы

• Совершенствование системы мотивации в ОАО "Новосибхлеб"

  Современные концепции мотивации и стимулирования персонала. Анализ деятельности предприятия, структуры персонала, существующей системы мотивации в ОАО "Новосибхлеб" и удовлетворенности трудом работников. Проект совершенствования системы мотивации.
  
  дипломная работа [446,7 K], добавлен 03.11.2013
  

• Современные подходы к мотивации персонала

  Характеристика мотивации как объекта исследования. История развития теорий мотивации. Системный подход к мотивации персонала. Анализ системы мотивации труда ООО "Магистраль". Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации.
  
  дипломная работа [177,9 K], добавлен 30.04.2011
  

• Совершенствование системы мотивации персонала предприятия

  Понятие мотивации и стимулирования персонала. Характеристика и взаимосвязь основных теорий мотивации. Анализ трудовых ресурсов предприятия и оценка эффективности их использования. Пути и методы совершенствования стимулирования персонала организации.
  
  дипломная работа [156,0 K], добавлен 30.09.2011
  

• Составляющие системы мотивации персонала

  Базовые понятия, виды мотивации и мотивов. Системы мотивации персонала и их методы. Анализ системы материальной и нематериальной мотивации на примере предприятия ОАО "Российские железные дороги". Специфика стимулирования персонала в условиях кризиса.
  
  курсовая работа [47,6 K], добавлен 20.01.2014
  

• Совершенствование системы мотивации персонала в организации (на примере ООО "Виват-Дизайн")

  Рассмотрение сущности и основных задач мотивации персонала. Принципы стимулирования работников в условиях кризиса. Анализ деятельности и оценка существующей системы мотивации персонала организации ООО "Виват-Дизайн"; рекомендации по ее совершенствованию.
  
  дипломная работа [2,9 M], добавлен 06.03.2012
  

• Совершенствование системы мотивации персонала в ООО "Инвестхимпром"

  Виды, принципы и формы стимулирования труда. Содержание основных теорий мотивации персонала, способы ее осуществления. Анализ кадрового состава предприятия. Оптимизация системы мотивации посредством организации наставничества и оздоровления сотрудников.
  
  дипломная работа [787,6 K], добавлен 29.04.2012
  

• Современные методы мотивации работников фирмы к эффективной трудовой деятельности

  Теоретические аспекты мотивации деятельности персонала на предприятии. Краткая организационно-экономическая характеристика и оценка действующей системы мотивации труда в ООО "Фирма ДИКО". Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии.
  
  дипломная работа [153,8 K], добавлен 28.10.2010
  

• Построение системы мотивации на предприятии

  Понятие, сущность и виды мотивации. Оптимизация системы мотивации путем морального стимулирования персонала. Краткая характеристика предприятия. Совершенствование системы мотивации в процессе ее построения на торговом предприятии ЗАО "ТД "ЦентрОбувь".
  
  курсовая работа [89,4 K], добавлен 11.11.2013
  

• Построение системы мотивации персонала предприятия (на примере Гродненского РУПЭ «"Гродноэнерго" филиал "Лидские электрические сети")

  Социально-экономическая сущность мотивации и правила построения системы мотивации персонала. Анализ технико-экономических показателей и системы мотивации персонала предприятия РУПЭ "Гродноэнерго", пути совершенствования системы мотивации работников.
  
  дипломная работа [2,1 M], добавлен 06.11.2009
  

• Мотивация в системе менеджмента

  Понятие мотивации как специфической функции менеджмента. Классификация методов и стратегии повышения трудовой мотивации персонала. Сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации. Анализ существующей системы мотивации персонала на предприятии.
  
  курсовая работа [609,3 K], добавлен 02.06.2011
  

• Способы совершенствования мотивации и стимулирования работников в ООО "Ротокс"

  Теоретические основы мотивации персонала: роль, значение, определение понятий; теории мотивации и потребности человека; зарубежный опыт. Анализ системы мотивации и стимулирования на предприятии ООО "Ротокс": типичные ошибки, совершенствование системы.
  
  дипломная работа [2,6 M], добавлен 13.08.2011
  

• Формирование системы мотивации персонала

  Теоретические аспекты, понятие и сущность основных теорий мотивации. Анализ потребностей различных категорий работников. Особенности мотивационной функции менеджмента. Совершенствование системы материального и нематериального стимулирования персонала.
  
  курсовая работа [254,0 K], добавлен 02.03.2010
  

• Система мотивации и стимулирования потребностей персонала на предприятии

  Понятие мотивации, ее значение в эффективности предприятия. Двухфакторная теория мотивации Герцберга. Мотивы поведения людей на рабочем месте. Оценка системы мотивации и стимулирования потребностей персонала на ООО "ЛУКойл-Волгограднефтепродукт".
  
  курсовая работа [53,6 K], добавлен 17.02.2010
  

• Экономическая эффективность системы стимулирования персонала (на примере ООО "СК "Центурион")

  Сущность мотивации и стимулирования персонала предприятия. Нормативно-правовые аспекты стимулирования персонала на предприятии. Методы повышения трудовой мотивации. Внедрение более прогрессивных методов управления на примере ООО "СК "Центурион".
  
  дипломная работа [171,2 K], добавлен 20.05.2012
  

• Совершенствование системы мотивации персонала на примере ООО Аптека "Классика" ЕК, отдел запасов

  Понятие и сущность мотивации персонала. Виды и методы стимулирования трудовой деятельности, отечественный и зарубежный опыт. Исследование системы мотивации в ООО Аптека "Классика" ЕК. Анализ существующей системы мотивации кадрового состава отдела запасов.
  
  дипломная работа [641,6 K], добавлен 06.08.2015
  

• Разработка системы мотивации персонала предприятия

  Анализ процесса формирования системы мотивации персонала на современных зарубежных и Российских предприятиях. Совершенствование системы мотивации труда в организации "Мечел-Энерго". Улучшение материального и нематериального стимулирования в компании.
  
  дипломная работа [1,4 M], добавлен 16.06.2014
  

• Анализ и совершенствование системы мотивации персонала на предприятии ООО "ЭСМ центр" города Санкт-Петербурга

  Место мотивации персонала в достижении целей организации. Методы и способы мотивации. Мероприятия по стимулированию труда, используемые на предприятии ООО "ЭСМ Центр". Совершенствование системы мотивации: оплата труда, планирование деловой карьеры.
  
  дипломная работа [1,0 M], добавлен 18.05.2011
  

• Разработка эффективной системы мотивации научно-технических работников ОАО "НИИ ТМ"

  Эволюция теорий мотивации персонала. Методы стимулирования трудовых ресурсов. Анализ существующей в институте экономической мотивации научно-технических работников. Разработка системы оплаты труда, дополнительных льгот и нематериального вознаграждения.
  
  дипломная работа [190,5 K], добавлен 27.11.2012
  

• Анализ системы мотивации персонала предприятия

  Сущность и содержание мотивации персонала. Общая характеристика теорий мотивации, используемых стратегий и методов. Анализ деятельности предприятия и эффективности мотивации персонала на ЗАО "Пеплос". Направления совершенствования работы с кадрами.
  
  курсовая работа [974,8 K], добавлен 07.06.2011
  

• Влияние системы мотивации персонала в компании на результативность работы персонала

  Сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации. Роль мотивации в системе управления персоналом. Методы стимулирования работников, применяемые на предприятии. Анализ проблем, вызывающих снижение производительности труда и пути их устранения.
  
  курсовая работа [23,0 K], добавлен 24.03.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам