Совершенствование системы управления персоналом в транспортной компании "Байкал-сервис" г. Вологда

Проанализировав таблицу 8 и 9, было выявлено, что чуть больше половины сотрудников, а именно 6 из 9 человек, являются постоянным персоналом компании. а коэффициент постоянства кадров составляет 67%. Но данная ситуация с сотрудниками, которые приходят в компанию, однако увольняются, не проработав и года, говорит о явных или скрытых проблемах, которые необходимо выявить и разрешить как можно скорее, чтобы это не отразилось на развитии и становлении компании в будущем.

Коэффициент оборота по приему в 2019 году составляет 22,2%, что почти на 3 % меньше предыдущих лет. Это говорит нам о статичности в развитии и устойчивости коллектива. Коэффициент оборота по приему в 2 раза превышает коэффициент оборота по выбытию, 22% против 11%. Это означает, что на каждые 100 человек в «Байкал - Сервис» приходилось бы в исследуемом году 22 вновь поступивших и 11 выбывших.

Но, несмотря на то, что в 2019 году коэффициент по приему выше, чем коэффициент по выбытию, который равен 11 %, численность уволенных в данном случае составляют лица, расторгшие трудовые отношения по собственному желанию (таблица 9). В связи с этим необходимо изучить причины таких увольнений.

Таким образом, проанализировав все данные, можно сказать, что, несмотря на некоторые положительные моменты, проблемы в области управления персоналом все же существуют в данной компании. Для этого следует провести более детальное исследование системы управления персоналом, выявить какие все же проблемы мешают полноценному функционированию системы управления персоналом, а также предложить мероприятия по их устранению.

2.3 Анализ проблем в системе управления персоналом в транспортной компании «Байкал - Сервис» г. Вологда

Для того, чтобы провести более детальный анализ системы управления в транспортной компании «Байкал - Сервис» были применены следующие методы исследования:

1) Наблюдение

Наблюдение как вид социологического исследования и метод сбора первичной информации можно определить как «целенаправленное систематизированное фиксирование исследователем свойств и особенностей какого - либо явления».

2) Опрос

Опрос как наиболее распространенный вид социологического исследования и одновременно один из самых активно применяемых методов сбора информации «предполагает обращение к непосредственному носителю изучаемой проблемы» и выявляет «содержательные характеристики общественного, группового и индивидуального сознания, общественных, групповых и межличностных отношений». Двумя основными видами социологического опроса являются анкетирование и интервьюирование. Анкетирование - это процедура проведения опроса в письменной форме с помощью заранее подготовленных бланков. Анкеты самостоятельно заполняются респондентами. Интервьюирование -- способ проведения социологических опросов как целенаправленной беседы интервьюера и опрашиваемого.

3) Анализ документов

Анализ документов исследует «текстовые сообщения, содержащиеся в различных документах», для «получения сведений о прошедших событиях, непосредственное наблюдение которых уже невозможно» [21].

Результаты данных методов исследования будут являться репрезентативными, так как объем выборочной совокупности составит 9 человек, т.е. 100%.

В данном исследовании были использованы следующие документы:

- Статистические данные транспортной компании «Байкал - Сервис».

- Инструкция по адаптации нового сотрудника.

- Опрос работников организации.

- Интервью с экспертом.

Для исследования системы управления персоналом в транспортной компании «Байкал - Сервис» г. Вологда было проведено интервью с директором (приложение 2). Интервью проводилось на территории компании. В ходе интервью мы выяснили следующее.

Проблемы в системе управления персоналом в компании связаны с:

- несовершенной системой адаптации персонала, главной причиной является отсутствие наставника;

- несовершенной системой нематериального стимулирования персонала, так ка в компании в основном преобладает материальное стимулирование - оплата труда, премирование, ежегодный оплачиваемый отпуск (28 календарных дней) и дополнительный оплачиваемый отпуск (8 календарных дней); к нематериальному стимулированию относится: похвала руководителя и памятные подарки-сувениры от компании;

- неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе - это связано с недопониманием между руководителем и сотрудниками, а также внутри коллектива.

Также в ходе интервью с директором компании было выяснено, что адаптация персонала компании осуществляется на основании документа - «Инструкция по адаптации нового сотрудника». Инструкция представлена в приложении 3. Инструкция состоит из следующих разделов:

1. Общие положения.

2. Алгоритм действий Директора транспортной компании «Байкал - Сервис» для успешной адаптации нового сотрудника:

2.1. Мероприятия по адаптации нового сотрудника;

2.2. Наблюдение за работой новичка

2.3. Анализ результатов адаптации нового сотрудника

После окончания процесса адаптации сотрудник проходит тест на знание выполняемой работы. В тесте проверяются знания, навыки и умения, полученные во время стажировки. Если сотрудник не прошел тест в первый раз, ему дается вторая попытка, спустя некоторое время он пересдает тест, если он снова провален, то директор решает вопрос о дальнейшем пребывании сотрудника в компании.

Также для исследования проблем было проведено индивидуальное интервью с сотрудниками (8человек) компании (приложение 4). Интервью проводилось на территории компании.

Далее в таблице 11 представлены результаты интервью.

Таблица 11

Результаты интервью с сотрудниками транспортной компании «Байкал - Сервис» г. Вологда

№	Вопрос	Ответ
1	Какие трудности возникали у Вас, как только Вы пришли в данную компанию?»	- Много информации для новичков для самостоятельного обучения. - Трудно влиться в коллектив
2	Расскажите, пожалуйста о Ваших взаимоотношениях с коллективом и руководством?	- Хорошие. - Удовлетворительные, так как руководитель иногда игнорирует интересы работников и не считается с их мнением, поэтому хотелось бы наладить доверительные взаимоотношения.
3	Удовлетворены ли Вы условиями труда в компании?	- Да. - Вполне удовлетворен.
4	Как Вы оцениваете уровень вашей загруженности по работе?	- Не обременительный. - Удовлетворительный.
5	Ваше мнение о системе стимулирования труда в компании?	- Считаю ее нормальной. - Считаю, что она нуждается в совершенствовании.
6	От чего зависит Ваша удовлетворенность работой?	- Хорошие отношения с коллективом и руководством. - Высокая оплата труда. - Хорошие условия труда. - Ответная реакция руководства на хорошие результаты работы сотрудников. - Внимание со стороны руководства.
7	Как Вы оцениваете систему управления персоналом?	- Удовлетворительно. - Хорошо.

Таким образом, можно сделать следующие выводы о существующих проблемах в системе управления персоналом в компании:

- Процесс адаптации длиться долго, так как новичкам предоставляется много информации для самостоятельного обучения и они вынуждены просить помощь у своих коллег по работе, а это значит, что производительность труда сотрудников снижается, так как они отвлекаются от основной работы.

- Неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе, так как руководитель иногда игнорирует интересы сотрудников и не считается с их мнением, а также новым сотрудникам было трудно влиться в коллектив. Сотрудники сказали, что хотели бы наладить более доверительные отношения в коллективе.

- Также сотрудники сказали, что система стимулирования труда нуждается в совершенствовании.

Для более детального исследования проблемы несовершенной системы управления персоналом было проведено анкетирование работников компании. Был проведен сплошной опрос, в котором участвовали 9 человек. Анкетирование проводилось анонимно. Анкета отображена в приложении 5.

Далее приведены результаты исследования.

Исходя из данных рисунка 5 мы видим, что 11 % сотрудников считают качество управления персоналом в компании отличным, 33 % оценивают качество управления персоналом на «хорошо» и 56 % ответили на данный вопрос «удовлетворительно».

Рисунок 5 Качество управления персоналом в компании

Исходя из данных рисунка 6 следует отметить, что 56 % опрошенных сотрудников довольны работой руководителя и 44 % - недовольны. Причина, почему часть персонала недовольна работой руководителя, была следующая - «руководитель не всегда прислушивается к мнению сотрудников».

Рисунок 6 Удовлетворенность сотрудников работой руководителя

Из рисунка 7 можно сделать вывод, что 33 % респондентов полностью удовлетворены работой, а 67 % ответили - частично удовлетворены. Причина, по которой сотрудники лишь частично удовлетворены своей работой, является маленькая заработная плата.

Рисунок 7 Удовлетворенность сотрудников своей работой

Из рисунка 8 мы видим, как сотрудники охарактеризовали атмосферу в коллективе. 56 % респондентов ответили, что атмосфера в коллективе дружеская, 11 % - взаимное уважение и 33 % ответили - недопонимание.



Рисунок 8 Атмосфера в коллективе

На рисунке 9 приведены данные ответов на вопрос «С каким из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны?». 33 % - «большинство из членов нашего коллектива - хорошие, добрые и отзывчивые люди», 11 % - «в нашем коллективе каждый сам за себя» и 56 % хотели бы наладить более близкие и доверительные отношения с коллегами.

Рисунок 9 Вопрос «С каким из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны?»

На рисунке 10 мы можем увидеть период освоения сотрудников в компании. Для 33 % - до 2 мес., 56 % - до 3 мес., 11 % - еще не закончился.



Рисунок 10 Период освоения сотрудников в компании

Далее на рисунке 11 мы можем видеть на сколько хорошо сотрудники поняли задачи, которые нужно было решать в процессе работы. 22 % респондентов ответили - хорошо, 78 % - удовлетворительно.

Рисунок 11 Вопрос «На сколько хорошо Вы поняли задачи, которые нужно было решать в процессе работы?»

На рисунке 12 отображены данные о том, как долго сотрудникам нужна была помощь коллег по работе. 56 % - до 2 мес., 33 % - до 3 мес., 11 % респондентов еще требуется помощь коллег по работе.



Рисунок 12 Вопрос «Как долго Вам нужна была помощь коллег в работе?»

Рисунок 13 показывает удовлетворены ли сотрудники системой нематериального стимулирования. 78 % ответили - нет и 22 % - затрудняются ответить. Причина неудовлетворенности - сотрудники не чувствуют свою значимость в компании.

Рисунок 13 Удовлетворенность сотрудников системой нематериального стимулирования

Также:

- 100 % респондентов ответили «НЕТ» на вопрос «Приходится ли Вам выполнять работу (функции), не связанные с вашими должностными обязанностями.

- 100 % респондентов ответили «ДА» на вопрос «Устраивает ли Вас система приема на работу?».

- 100 % респондентов ответили «ДА» на вопрос «Есть ли в вашей компании система адаптации персонал?».

- 100 % респондентов ответили «ДА» на вопрос «Существует ли в компании система обучения персонала?».

На рисунке 14 видно, что 67 % респондентов мужского пола и 33 % женского пола.

Рисунок 14 Пол работников

Возрастной состав респондентов, представленный на рисунке 15, можно назвать молодым: 11 % респондентов в возрасте до 25 лет, 67 % в возрасте от 26 до 35 лет и 22 % от 36 до 45 лет.

Рисунок 15 Возраст сотрудников

На рисунке 16 мы видим, что общий трудовой стаж сотрудников от 4 до 6 лет составляет 56 % и от 11 до 13 лет - 44 %.

Рисунок 16 Стаж сотрудников

На основании результатов анкетирования можно сделать следующие выводы:

- Неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе (33 % сотрудников отметили, что в коллективе присутствует недопонимание, а также 56 % хотели бы наладить более близкие и доверительные отношения друг с другом, также почти половина сотрудников, а именно 44 % неудовлетворены работой руководителя, так как руководитель не всегда прислушивается к мнению своих сотрудников. 67 % респондентов сказали, что они неудовлетворены своей работой из-за маленькой заработной платы,).

- Несовершенная система адаптации персонала (чуть больше половины сотрудникам (56 %) сказали, что им потребовалось до 3 месяцев, чтобы адаптироваться и у 11 % адаптация еще не закончилась; также 22 % не до конца поняли свои задачи, которые надо было решать в процессе работы, поэтому помощь коллег в работе понадобилась 33 % сотрудникам до 3 месяцев и 11 % еще требуется помощь в работе)

- Несовершенная система мотивации (больше половины сотрудников, а именно 78 % неудовлетворены нынешней системой нематериального стимулирования, так как не чувствуют свою значимость в компании и хотели бы видеть сплоченный коллектив, а для этого руководитель должен больше внимания уделять своим сотрудникам).

- А также 56 % опрошенных оценили качество управления персоналом в компании как «удовлетворительно».

В связи с тем, что система мотивации персонала является несовершенной, было проведено второе анкетирование сотрудников с целью выявления их основных мотивирующих факторов. Все сотрудники (8 человек) отвечали на вопросы анкеты анонимно. Анкета состоит их 2-х частей: в первой части представлен список мотивирующих факторов, во второй части - вопросы для определения того, что хотели сотрудники видеть в своей компании. Анкета представлена в приложении 6.

Результаты 1-ой части анкеты представлены в таблице 12.

Таблица 12

Мотивирующие факторы

Мотивирующий фактор	Количество проголосовавших
Признание, ощущение значимости в компании	7
Уровень заработной платы	7
Отношения с коллегами	6
Отношения с руководителем	5
Нематериальное поощрение	5
Комфортные условия труда	2
Нормированный рабочий день	2
Продвижение по карьерной лестнице	2
Высокий уровень ответственности, большие полномочия	1

Таким образом, можно сделать вывод, что для большинства сотрудников самыми мотивирующими факторами в работе являются: признание и ощущение значимости; уровень з/п; отношения с коллегами; отношения с руководителем. Поэтому при совершенствовании системы управления, в первую очередь, стоит уделить данным факторам.

Результаты 2-ой части анкеты представлены в таблице 13.

Таблица 13

Что хотели бы сотрудники видеть в своей компании

№	Вопрос	Кол-во человек
1	Что Вас больше всего замотивирует выполнить сложное сверхурочное задание?
	дополнительная оплата	8
2	Если бы Вы были руководителем, то какой способ награды за хорошую работу вы бы использовали для своих сотрудников?
	премия	5
	награждение званием «Лучший…» и публичная похвала	3
3	На Ваш взгляд хороший руководитель - это тот, кто...
	будет признавать личный вклад каждого и поддерживать коллектив	4
	будет давать время на подготовку, не будет торопить	3
	будет всей душой болеть за общее дело	1
4	Что Вам не нравится в вашей работе больше всего?
	отсутствие (несраведливость) адекватной материальной компенсации	3
	отсутствие нематериального стимулирования	3
	невнимательный руководитель	2
5	С каким руководителем Вам не хотелось бы работать?
	с тем, кто уделяет мало внимания сотрудникам	5
	с тем, кто постоянно контролирует	1
	с непрофессиональным	2

Выводы из таблицы 13:

- все сотрудники за выполнение сверхурочной работы хотели бы дополнительную оплату труда;

- за хорошо выполненную работу хотели бы премию, а также награждение званием “Лучший…”;

- для сотрудников хороший руководитель - это тот, кто признает публично личный вклад работника и поддерживает коллектив, а также тот, кто дает время на подготовку и не торопит сотрудника;

- больше всего сотрудникам не нравится в работе отсутствие адекватной материальной компенсации и/или ее несправедливость, а также отсутствие нематериального стимулирования;

- сотрудники хотели бы, чтобы руководитель был более внимателен по отношению к ним.

Таким образом можно сделать следующий вывод по главе:

Система управления персоналом в транспортной компании «Байкал - Сервис» является несовершенной - это видно из результатов интервью и анкетирования, которые представлены выше.

Анализ системы управления персоналом показал, что в компании остро стоят следующие проблемы:

Проблема первого уровня:

- Низкая эффективность системы управления персоналом

Проблемы второго уровня:

- Неблагоприятный социально-сихологический климат в коллективе.

- Несовершенная система адаптации персонала.

- Несовершенная система нематериального стимулирования.

Далее представлены на рисунках 17 и 18 «Дерево проблем» и «Дерево целей». Данный метод позволяет просто и наглядно показать выявленные недостатки и пути их решения. Дерево целей позволяет предоставить полную картину взаимосвязей проблем и действий по их устранению.

Рисунок 17 Дерево проблем

Рисунок 18 дерево целей



3. Разработка программы по совершенствованию системы управления персоналом в транспортной компании «Байкал-сервис» г. Вологда

3.1 Концепция программы по совершенствованию системы управления персоналом в транспортной компании «Байкал - Сервис» г. Вологда

Успех развития любой организации, независимо от рода и масштабов ее деятельности, напрямую зависит от эффективности работы сотрудников. Высококвалифицированный и компетентный персонал, удовлетворенный условиями и оплатой своей работы, демонстрирует высокую производительность труда. Поэтому системы управления персоналом - это организованный процесс набора, оценки, распределения и мотивации сотрудников. Но чтобы достигать поставленных руководством организации целей систему управления персоналом необходимо совершенствовать.

Проведенный анализ ситуации в транспортной компании «Байкал - Сервис» г. Вологда показал, что существуют проблемы в функционировании системы управления персоналом. Следует отметить, что данную проблему нельзя оставить без внимания, если ее не решить, то за ней последуют более серьезные проблемы.

Для решения проблем была разработана программа по совершенствованию системы управления персоналом в транспортной компании «Байкал - Сервис» г. Вологда.

Внимание к системе управления персоналом особенно актуализировалось в связи с быстроменяющимися условиями внешней и внутренней среды. В современных условиях именно трудовые ресурсы рассматривают как наиболее ценный капитал, которым располагает организация. Компаниям необходимо постоянно совершенствовать систему управления персоналом.

Генеральной целью программы является совершенствование системы управления персоналом транспортной компании «Байкал - Сервис» г. Вологда.

Для достижения данной цели необходимо решение общих целей:

1. Улучшение социально-психологического климата в коллективе за счет налаживания взаимоотношений по вертикали о горизонтали.

2. Сокращение срока вхождения новых сотрудников в организацию за счет построения эффективной системы адаптации персонала.

3.Совершенствование системы нематериального стимулирования персонала.

Структура предлагаемого проекта:

- разработка мероприятий по улучшению социально-психологического климата в коллективе;

- построение эффективной системы адаптации персонала (разработка Положения о наставничестве и Анкеты оценки периода адаптации нового сотрудника);

- разработка мероприятий по совершенствованию системы нематериального стимулирования.

Для реализации цели необходимы следующие виды ресурсов:

1.Финансовые ресурсы. Финансирование предусматривается за счет собственных средств транспортной компании «Байкал - Сервис» г. Вологда.

2.Управленческие ресурсы. Руководство разработкой и осуществлением программы может быть возложено на директора транспортной компании «Байкал - Сервис» г. Вологда.

3.Правовые ресурсы. Основными правовыми ресурсами будут являться нормативно-правовые документы, регламентирующие деятельность «Байкал - Сервис» г. Вологда, договоры на выполнение работ и т.д.

Реализация данного проекта будет способствовать:

- улучшению социально-психологического климата в коллективе (удовлетворенности взаимоотношениями с коллегами и руководителем, удовлетворенность сотрудников своим положением и статусом в коллективе);

- сокращению срока вхождения новых сотрудников в организацию;

- удовлетворенности трудом работников;

- росту производительности и качества труда;

- успешному вхождению новых сотрудников в коллектив компании;

- повышению уровня приверженности работников своей организации и ее целям;

- повышению конкурентоспособности персонала.

Предлагаемый проект позволит повысить эффективность системы управления персоналом транспортной компании «Байкал - Сервис» г. Вологда.

3.2 Разработка программы по совершенствованию системы управления персоналом в транспортной компании «Байкал - Сервис» г. Вологда

Служба управления персоналом, как подразделение, самостоятельно прибыли не приносит, поэтому относится к числу «затратных». Она участвует в прибыли путем минимизации издержек за счет оптимизации бизнес процессов на предприятии. Определить, насколько эффективна система управления персоналом, можно оценив ее вклад в достижении организационных целей. Если персонал предприятия успешно использует свой потенциал для реализации, то управление персоналом эффективно.

В предыдущей главе были выявлены следующие проблемы в системе управления персоналом «Байкал - Сервис»:

- Неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе.

- Несовершенная система адаптации персонала.

- Несовершенная система нематериального стимулирования.

Для решения этих проблем предлагается провести ряд мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом:

1. Улучшение социально-психологического климата в коллективе:

- Проведение спортивного тимбилдинга.

- Выездное неформальное мероприятие (совместный выезд на природу).

- Ряд рекомендаций для руководителя компании

2. Совершенствование системы адаптации персонала:

- Разработать Положение о наставничестве.

- Разработать Анкету оценки периода адаптации новых сотрудников «Байкал - Сервис» г. Вологда.

- Разработать Индивидуальный план адаптации сотрудника

- Усовершенствовать Инструкцию по адаптации нового сотрудника, включив в нее подсистему Наставничества.

- Обучение наставника с помощью тренинга-вебинара.

3. Совершенствование системы нематериального стимулирования персонала:

- Скидка 3 % своим сотрудникам на услуги компании.

- Вручение наград (благодарственное письмо сотруднику за хорошую работу, коллективная благодарность за выполнение плана).

Далее поясним каждое мероприятие.

1) Социально-психологический климат в коллективе. Один из наиболее важных факторов в современных условиях, который влияет на эффективность совместной работы трудового коллектива, важное место занимает социально-психологический климат. По мнению некоторых экспертов, благоприятный климат в коллективе занимает первое место по степени значимости, способствующий продуктивности процесса работы.

Актуальность проблем социально-психологического климата обуславливает необходимость формирования благоприятной атмосферы в коллективе с целью создания условий для полной реализации работниками своих способностей. Важно так же отметить, что различные предприятия предъявляют свои требования к системе управления персоналом, в зависимости от своей специфики. Важнейшее и основное условие эффективного функционирования любого предприятия - формирование комплексного подхода к системе управления персоналом, которая исходит из необходимости объединения функциональных составляющих этой системы по различным направлениям, в том числе и социально-психологическому [27].

Под социально-психологическим климатом принято понимать целостное состояние коллектива, относительно устойчивый для него эмоциональный настрой, отражающий реальную ситуацию трудовой деятельности (характер, условия, организация труда) и характер межличностных отношений [26]. Специфика его состоит в том, что он представляет собой интегральную и динамическую характеристику психических состояний всех членов коллектива. Сложившиеся в коллективе отношения, выступая в качестве объективных условий трудового взаимодействия и общения, требует от человека вполне определенного стиля поведения [6].

Таким образом, при создании благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе можно добиться максимально возможной эффективности совместной деятельности.

Для того, чтобы наладить взаимоотношения в коллективе, мы предлагаем помимо корпоративных мероприятий, проходящих в компании (день рождение компании, д/р сотрудников), организовать неформальные мероприятия, тем самым создав благоприятный социально-психологический климат:

- Проведение спортивного тимбилдинга.

- Выездное неформальное мероприятие (совместный выезд на природу).

- Ряд рекомендаций для руководства компании.

Тимбилдинг («team» - команда и «build» - строить) или командообразование - действия или мероприятия, направленные на создание команды в компании и повышения ее эффективности.

Тимбилдинги помогают сплотить коллектив, создать «командный дух», который способен превратить сотрудников компании в идеально работающую систему. Также тимбилдинги помогают улучшить взаимодействие, т.е. и сотрудники и руководитель научатся правильно общаться друг с другом, правильно ставить задачи, давать обратную связь и помогать в работе. Так как в компании сотрудники неудовлетворены взаимоотношениями с руководителем, то тимбилдинги помогут укрепить эти взаимоотношения.

Также руководитель не всегда прислушивается к мнению своих сотрудников, а из-за этого возникают проблемы не только связанные с социально-психологическим климатом в коллективе, но и с тем, что сотрудники в скором времени будут чувствовать себя ненужными в компании, а это повлечет за собой серьезные проблемы.

Выездное неформальное мероприятие (совместный выезд на природу) также поможет сплотить коллектив. Обстановка позволит отдохнуть и расслабиться после напряженного трудового дня. Эмоции от душевного совместного времяпрепровождения помогут превратить из формальных сотрудников в хороших друзей. Но следует уделить внимание самой организации данного мероприятия, эта функция будет возлагаться на руководителя компании.

Будем рассчитывать на одну поездку на природу 1 раз в год, проведение спортивного тимбилдинга 1 раз в год. Данные мероприятия можно провести в Вологде, дер. Стризнево на базе отдыха “YES”.

Также мы предлагаем ряд рекомендаций для улучшения взаимоотношения с сотрудниками для директора компании, который занимается функцией управления:

- Периодические встречи и собрания сотрудников с руководителем. Данные мероприятия следует начинать с похвалы сотрудников о проделанной работе. Это даст сотрудникам понять, что их присутствие важно, что руководитель ценит их вклад в работу компании.

- Руководитель всегда должен поддерживать сотрудников в каких-либо начинаниях, например, когда сотрудник вступает в новую должность, слова напутствия со стороны директора всегда дадут позитивные эмоции у сотрудника, что придаст ему еще большей уверенности в себе.

- Руководитель всегда должен проявлять эмпатию к своим сотрудникам. Например, директор может задавать такие вопросы своим сотрудникам, как «Как ты себя чувствуешь?», «Как твои дела?», «У тебя все получается?», «Может тебе помочь или что-то подсказать?». Сотрудник сразу почувствует заботу со стороны руководства, тем самым руководитель сможет построить доверительные отношения со своими подчиненными.

- Но не следует забывать, что критика также уместна, но не в жесткой форме и не переходя на личности. Если сотрудник сделал что-то не так, следует спросить почему он так сделал и объяснить как правильно надо делать и также сказать слова поддержки.

Все эти мероприятия и простые рекомендации помогу наладить близкие и доверительные отношения между сотрудниками и руководством, наладить «обратную связь», удовлетворив при этом потребность сотрудников в признании, уважении и повышая удовлетворенность работой. Формирование и совершенствование социально-психологического климата в коллективе -- постоянная практическая задача не только руководителя, но и каждого члена коллектива.

2) Система адаптации. Один из главных процессов, который призвана оптимизировать служба управления персоналом «Байкал - Сервис» г. Вологда - это процесс скорейшей адаптации нового сотрудника, от которого зависит, как быстро новый работник сможет приносить организации необходимую прибыль.

Адаптация персонала является одной из наиболее значимых функций системы управления персоналом в организации и представляет собой включение работника в новую предметно-вещественную и социальную среду.

Процесс адаптации персонала призваны обеспечить штатные менеджеры, линейные и функциональные руководители, наставники из числа опытных сотрудников.

Незавершенная адаптация является одной из основных причин низкой работоспособности. Новый сотрудник всегда обходится организации дороже, чем его предшественник, так как требуется достаточно длительное время для его адаптации, направленной на вхождение в трудовой коллектив, достижение количественных и качественных показателей деятельности, усвоение элементов корпоративной культуры.

Большинство сотрудников в первые дни работы больше всего опасаются не справиться с новой должностью, не найти общего языка с руководителем и коллегами. Часто им кажется, что они никому не нужны, что члены коллектива недружелюбны. Не получив реальной поддержки в первые дни работы, многие вновь нанятые сотрудники принимают решение об уходе, которое дорого обходится организации, так как она уже затратила средства на их поиск, отбор и обучение.

Процесс адаптации требует и от нового сотрудника и от коллектива взаимной активности и заинтересованности [29].

Эффективным методом адаптации персонала является механизм наставничества. Цель данного метода - оказание помощи сотрудникам (стажерам) в их профессиональном становлении. Это будет способствовать:

- ускорению процесса обучения основным навыкам профессии;

- сокращение сроков вхождения в организацию;

- адаптации к корпоративной культуре «Байкал - Сервис» г. Вологда;

- успешному вхождению нового сотрудника в коллектив компании.

Наставники подбираются из наиболее подготовленных сотрудников компании.

Утверждение сотрудника (специалиста) в качестве наставника осуществляется в приказе о назначении сотрудника стажером по должности либо назначения его на определенную должность. В своей наставнической деятельности сотрудник должен использовать Положение о наставничестве, которое представлено в приложении 7.

Положение о наставничестве будет содержать следующие основные пункты:

1. Цели и задачи наставника.

2. Организация наставничества.

3. Обязанности наставника.

4. Права наставника.

При внедрении наставничества необходимо также продумать систему оплаты труда наставников, регламентировав ее в «Положении о наставничестве».

Система мотивации наставника может быть представлена в нескольких вариантах:

1 вариант - новый сотрудник успешно проходит испытательный срок, следовательно, наставник получает дополнительное вознаграждение в размере ________ (_______) рублей.

2 вариант - новый сотрудник, проработавший не менее одного месяца, не прошел испытательный срок (не по причине неудовлетворительной работы наставника) - наставник получает компенсацию за проделанную работу в размере ________ (_______) рублей.

3 вариант - при выявлении неудовлетворительной работы наставника - объявляется замечание.

Система наставничества ранее в компании «Байкал - Сервис» г. Вологда не существовала, и для повышения эффективности работы наставника мы предлагаем обучение наставника с помощью тренинга-вебинара. Это является лучшим вариантом, так как сотрудник может обучаться дома в online-режиме, а значит вне рабочего времени. Сотрудник будет полностью заинтересован в обучении, так как от его работы зависит его оплата труда в роли наставника.

Все данные о тренинге-вебинаре представлены ниже.

Тренинг-вебинар: «Наставничество (менторство) как метод обучения и развития персонала».

Организатор: Центр разработки интеллектуальных технологий в области консалтинга и обучения «ТСК, Лаборатория развития».

Ведущий вебинара: Тренер-консультант, специалист по подбору и работе с персоналом Савастьянова Вера.

Цена - 6 500 руб. / человек.

Программа наставничества предполагает приобрести опыт:

- Разработки «Положения о наставничестве».

- Подготовку наставников.

- Разработки системы мотивации.

Программа:

- Что такое формальное и неформальное наставничество.

- Привлекательность и очевидная выгода метода наставничества для всех сторон участвующих в процессе обучения (Наставник, сотрудник, компания, служба персонала).

- Наставнические взаимоотношения способствуют карьерному росту, оказывает влияние на рабочие результаты, позволяет развивать сотрудника не только в профессиональном, но и в личностном плане.

- Пять наиболее востребованных элементов, присущих большинству техник наставничества, («Сопровождение», «Посев», «Катализация», «Показ», «Сбор урожая». Как эти, так и другие техники наставничества могут быть использованы менторами в необходимой комбинации, в соответствии с ситуациями и личностью обучаемых сотрудников. Личное доверие к наставнику так же важны в обучении, как и его профессиональные навыки.

- Наиболее распространена модель «Расскажи-Покажи-Сделай» (Tell-Show-Do).

- Преимущества и недостатки метода наставничества.

- Кто такой наставник, и каким он должен быть.

- Наставник может выполнять разные функции: задача наставника -- провести ученика через несколько этапов развития. (От неосознанной некомпетентности к неосознанной компетенции).

- Правила наставничества.

- За что наставников исключают из группы.

- Заинтересованность наставника.

- Значение правильной постановки целей. (Конкретная цель «Измеримая - цель» - что значит? Достижимость - так ли это важно? Значимость цели. Привязка к конкретному сроку - Почему?).

- Обратная связь как инструмент наставничества.

Включено: рабочая тетрадь и все материалы - 11 штук, на которые ссылается тренер в ходе вебинара:

- тест для наставника сотрудников (стажёров);

- лист оценки потенциала нового сотрудника за испытательный период;

- отзыв о работе наставника;

- анкета сотрудника по итогам первого месяца работы;

- положение о наставничестве;

- примерный план работы наставника;

- программа Тренинга Welcome;

- индивидуальный план работы нового сотрудника;

- бланк итоговой оценки по результатам работы;

- памятка наставника;

- программа первого дня нового сотрудника.

Контакты:

Сайт: https://vsetreningi.ru/links/1466/

Электронная почта: tsc@ts-consulting.ru

Телефон: +7 383 292-28-74

Таким образом, наставничество оказывает благоприятное влияние не только на стажера, но и на самого наставника, а также и всю организацию в целом. Наставник получает положительный управленческий опыт, подопечный легче адаптируется в новом коллективе, а компания в итоге получает квалифицированные лояльные кадры и снижение их текучести.

Подсистема наставничества должна найти свое отражение в Инструкции по адаптации нового сотрудника, так как ранее наставничество не было включено в систему адаптации «Байкал - Сервис» г. Вологда, то мы предлагаем изменить Инструкцию. Измененная Инструкция по адаптации нового сотрудника представлена в приложении 8.

Также мы предлагаем разработать Индивидуальный план адаптации сотрудника, который также отражен в Инструкции по адаптации нового сотрудника. Индивидуальный план адаптации (ИПАС) сотрудника будет начинаться с вступления, в котором выражается пожелание успехов и поддержки новому сотруднику.

План будет иметь следующую структуру:

? информация о транспортной компании «Байкал - Сервис»;

? цели и миссия транспортной компании «Байкал - Сервис»;

? план мероприятий.

Первый раздел - информация о транспортной компании «Байкал - Сервис» может содержать краткую историю компании, перечисление руководства компании и т.д., занимает 1 страницу. Во втором разделе - прописываются цели и миссия транспортной компании «Байкал - Сервис», занимает 1-2 страницы. Третий раздел - план мероприятий, здесь наставник будет оставлять свои отметки в вышеперечисленных разделах плана адаптации.

Пример:

Директор в первый день работы нового сотрудника должен:

- провести кадровое оформление работника (заявление о приеме на работу, трудовой договор, индивидуальный план адаптации сотрудника);

- рассказать информацию о компании;

- познакомить нового сотрудника с системой адаптации и наставничества;

- провести экскурсию по офису и складу компании;

- представить нового сотрудника коллегам и позволить новичку представить себя самостоятельно;

- поочередно представить сотрудников коллектива;

- представить наставника;

- выдать новому работнику спецодежду и бейдж.

Наставник должен:

- познакомить нового работника с его обязанностями и требованиями, предъявляемыми в должности;

- познакомить с рабочим местом;

- сообщить информацию о рабочих перерывах на отдых, о времени и продолжительности обеда;

- огласить требования к внешнему виду;

- ознакомить с поведением в случае непредвиденных ситуаций.

Вопросы к наставнику Наблюдения

Такая форма ИПАС будет удобна для сотрудника, т.к. здесь он может отмечать те мероприятия, которые были проведены.

Итоговая оценка адаптации нового сотрудника осуществляется на основании «Анкеты оценки периода адаптации», которая представлена в приложении 9.

Таким образом, все вышеперечисленные мероприятия помогут наладить эффективную систему адаптации персонала. Уменьшить период вхождения нового сотрудника не только в организацию, но и в трудовой коллектив, тем самым увеличив производительность труда сотрудников и улучшив результаты деятельности компании.

3) Система нематериального стимулирования также является одной из важнейших функций управления персоналом.

Методы нематериального стимулирования составляют неотъемлемую часть эффективной системы мотивации персонала, поскольку любой мотив трудовой деятельности имеет моральную, идейную основу.

Система нематериального стимулирования органически дополняет систему материальных стимулов для сотрудников, способствует формированию сбалансированной мотивационной структуры: снижается вынужденная мотивация, экономическая мотивация дополняется внутренней, статусной и социальной [18].

Мы предполагаем следующие методы нематериального стимулирования персонала:

- Официальное призвание заслуг - награждение Благодарственным письмом сотрудника за хорошую работу и Коллективная благодарность за выполнение плана (также можно использовать грамоты, дипломы и др.).

- Скидка 3 % своим сотрудникам на услуги компании.

- Систематическое информирование персонала - совещания, собрания сотрудников.

Таким образом, активное использование методов нематериального стимулирования позволяет снизить вынужденную мотивацию, усилить инструментальную и, что особенно важно, внутреннюю мотивацию персонала. Следует обратить внимание на то, что только комплексное применение стимулов различного рода может привести к желаемым изменениям в структуре трудовой мотивации персонала.



3.3 Этапы реализации программы

Цель данной реализуемой программы - совершенствование системы управления персоналом, посредством разработки:

- мероприятий по улучшению социально-психологического климата в коллективе;

- мероприятий по совершенствованию системы нематериального стимулирования персонала;

- мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала.

Основой для эффективной реализации программы, а также для достижения поставленной цели должны стать следующие факторы:

- учет специфики организации;

- комплексность;

- инициативность сотрудников и руководства;

- постоянная информационная поддержка.

Финансирование данной программы будет осуществляться за счет средств транспортной компании «Байкал - Сервис» Г. Вологда.

Ответственный исполнитель - директор транспортной компании «Байкал - Сервис» г. Вологда.

Внедрение данной программы является многоэтапным процессом, которая требует не только определённых финансовых, но и трудовых затрат. В связи с этим был разработан график по внедрению мероприятий в компании, который представлен в таблице 14.

Данный проект рассчитан на 12 месяцев (сроки реализации - сентябрь 2019 - сентябрь 2020 года) и включает в себя 11 этапов.



Таблица 14

Календарный план по внедрению программы

№	Работы	Ответственный	Что необходимо подготовить	Сроки
1	Разработка «Положения о наставничестве»	Директор	Составить список работников, которые могут быть наставником. Создать приказ о доплате работнику-наставнику.	02.09.19
2	Обучение наставника с помощью тренинга-вебинара	Директор	Связаться с учебным центром и оплатить обучение.	01.10.19
3	Выездное неформальное мероприятие (выезд на природу)	Директор	Связаться с базой отдыха «YES» и оплатить мероприятие	08.11.19
4	Разработка «Инструкции по адаптации нового сотрудника»	Директор	Анализ методической литературы по адаптации персонала, создание и распечатка Инструкции	02.12.19
5	Разработка «Индивидуального плана адаптации сотрудника»	Директор	Создание и распечатка Плана	13.01.20
6	Вручение «Благодарственного письма сотрудникам за хорошую работу»	Директор	Заказ в полиграфическом центре	17.02.20
7	Прописать в рудовом договоре «Скидка 3 % своим сотрудникам на услуги компании»	Директор	Внесение изменений в трудовой договор	02.03.20
8	Разработка «Анкеты оценки периода адаптации нового сотрудника»	Директор	Создание и распечатка Анкеты	13.04.20
9	Проведение спортивного тимбилдинга	Директор	Связаться с базой отдыха «YES» и оплатить мероприятие	29.05.20
10	Вручение коллективной благодарности за выполнение плана	Директор	Заказ в полиграфическом центре	06.07.20
11	Подведение итогов программы	Директор	Анализ результатов	02.08.20- 02.09.20

Далее в таблице 15 наглядно на графике Ганта отражены этапы внедрения программы.

Таблица 15

График Ганта

Мероприятия	Срок реализации, месяцы
	Сен. 2019	Окт. 2019	Нояб. 2019	Дек. 2019	Янв. 2020	Фев. 2020	Март 2020	Апр. 2020	Май 2020	Июль 2020	Авг. 2020	Сен. 2020
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

3.4 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Проблема эффективности решается на всех уровнях экономики от общества в целом до его отдельных фирм и их хозяйственных подразделений. От того насколько эффективно строится деятельность фирмы сегодня зависят её возможности завтра [4].

Известные немецкие авторы И. Хентце, А. Каммел и К. Линдерт, трактуя эффективность как «достижение цели или решение задачи с наименьшими издержками», дают достаточно дифференцированную характеристику экономической и социальной эффективности.

Согласно их трактовке, экономическая эффективность означает реализацию персоналом организационных целей и прежде всего производительности труда и рентабельности по принципу экономического использования ограниченных ресурсов.

Социальная же эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников [16].

Одним из главных критериев социально-экономической эффективности является степень удовлетворения конечных потребностей общества, и прежде всего потребностей, связанных с развитием человеческой личности. Социально-экономической эффективностью обладает та экономическая система, которая в наибольшей степени обеспечивает удовлетворение многообразных потребностей людей [14].

Бархатов В.И., Ковалев В.В., Плетнев Д.А., Хачатуров Т.С. и другие дают определение экономической эффективности как отношение результата, эффекта к затратам или ресурсам. Базылев Н.И. и Гурко С.П., Гукасьян Г.М., Шеремет А.Д. и другие понятие экономической эффективности рассматривают в рамках производства [4].

Экономическая эффективность в области управления персоналом понимается как достижение с минимальными затратами на персонал организационных целей - экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и адаптивности к непрерывно меняющейся среде [16].

Эффективность определяется отношением полученных результатов к затратам и измеряется совокупностью количественных показателей [28].

Экономическая эффективность выражается в показателе рентабельности, как соотношение между полученной в течение года прибылью и использованным капиталом. Этот показатель является важным для оценки конкурентоспособности предприятия.

Экономическая эффективность обозначает такое положение дел, при котором невозможно улучшить положение одного экономического субъекта, при этом не ухудшив положение другого.

Далее в таблице 16 представлен расчет затрат на внедрение мероприятий.

Таблица 16

Расчет затрат на внедрение мероприятий

Статья расходов	Периодичность	Сумма, тыс. руб.
Мероприятия по улучшению социально - психологического климата в коллективе
Проведение спортивного тимбилдинга	1 раз в год	16 000
Выездное неформальное мероприятие (совместный выезд на природу)	1 раз в год	10 000
Итого:		26 000
Мероприятия по совершенствованию системы адаптации персонала
Печать Положения о наставничестве	Единовременно
Печать Инструкции по адаптации нового сотрудника	Единовременно	Бумага - 200 (пачка 500 листов)
Печать Анкеты оценки периода адаптации нового сотрудника	При завершении периода адаптации каждого нового сотрудника
Печать Индивидуального плана адаптации сотрудника	Для каждого нового сотрудника
Тренинг-вебинар для 1 наставника «Наставничество (менторство) как метод обучения и развития персонала»	Единовременно	6 500
Оплата труда за наставничество	3 месяца	6 000
Итого		12 700
Мероприятия по совершенствованию системы нематериального стимулирования
Скидка 3 % своим сотрудникам на услуги компании	1 раз в года	1 080
Благодарственное письмо	1 раз в 2 квартала	360
Итого		1 440
Всего расходов 40 140

Пояснения к таблице:

1. Мероприятия по улучшению социально-психологического климата в коллективе:

Будем рассчитывать на 1 поездку на природу 1 раз в год и проведение спортивного тимбилдинга 1 раз в год. Данные мероприятия можно провести в г. Вологда, дер. Стризнево база отдыха «YES». Примерные затраты рассчитаны с учетом цен базы отдыха. Также мы предложили такой метод нематериального стимулирования, как систематическое информирование персонала - совещания, собрания сотрудников. Данный метод не несет за собой затрат.

Таким образом, затраты составят 26 000 рублей.

2. Мероприятия по совершенствованию системы адаптации персонала:

Будем рассчитывать, что средняя цена бумаги формата А4 (пачка - 500 листов) составляет 200 рублей, а тренинг-вебинар для обучения наставника составит 6 500 рублей.

Также следует учесть, если сотрудника назначают наставником, то его надбавка составляет не менее 10 % от тарифной ставки (должностного оклада) сотрудника. Средняя заработная плата сотрудников компании составляет

20 000 рублей (приложение 10), то будем считать, что средняя надбавка за наставничество составит 2 000 рублей (это с учетом 10 % надбавки). За период адаптации в 3 месяца затраты на дополнительную оплату труда наставника составят 6 000 рублей.

Таким образом, затраты составят 12 700 рублей.

3. Мероприятия по совершенствованию системы нематериального стимулирования:

Предположим, что все сотрудники будут пользоваться услугами 1 раз в год на общую сумму 36 000, то скидка 3 % составит 1 080 рублей, значит 1 080 рублей - это затраты компании.

Один раз в два квартала сотрудникам будут вручены благодарственные письма за хорошую работу и за выполнение плана. Картонные бланки благодарственных писем формата А4 будут примерно 20 рублей. Значит на год понадобиться 18 бланков по 20 рублей, а это 360 рублей.

Таким образом, затраты составят 1 440 рублей.

Экономическая эффективность

Из таблицы 16 мы видим затраты в сумме 40 140 рублей, которые приходятся на предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы правления персоналом в транспортной компании «Байкал - Сервис» г. Вологда. Финансирование будет производиться из прибыли компании «Байкал - Сервис» г. Вологда. Ответственный - директор компании «Байкал - Сервис» г. Вологда.

Далее рассмотрим изменения экономических показателей деятельности компании, которые показаны в таблице 17.

Таблица 17

Изменения в показателях экономической деятельности транспортной компании «Байкал - Сервис»

Показатели	До реализации мероприятий	После реализации мероприятий	Изменения
			Абсолютные	Относительные, %
1. Выручка от реализации продукции (работ, услуг), тыс. руб.	517,1	568,8	51,7	110
2.Затраты продукции (работ, услуг), тыс. руб.	434,5	478,7	44,1	109
3.Прибыль от реализации продукции (работ, услуг), тыс. руб.	82,5	94,1	11,5	114
4.Рентабельность, %	19	20	0	X

Себестоимость после реализации мероприятий рассчитаем по формуле:

, руб., (9)

где - себестоимость до реализации мероприятий, руб.;

- ...